Description
Dans la supply chain, le taux de service est une mesure de la qualité de service. Toutefois, la définition du taux de service n’a pas encore fait l’objet d’un accord complet. Certains l’utilisent comme le pourcentage de la demande totale couvert en unités de produit, tandis que d’autres le définissent comme le pourcentage de commandes exécutées. Chez Lokad, nous soutiendrions que le taux de service correspond à la probabilité attendue de ne pas connaître de rupture de stock – c’est-à-dire la probabilité de pouvoir satisfaire toute la demande des clients sans manquer de ventes.
Mais est-ce une représentation fidèle de la manière dont les stocks sont gérés ? Devrait-on viser 100 % ? Et qu’est-ce qui est considéré comme un bon taux de service ? Explorons cela plus en détail.
Rappelez-vous que le taux de service ne vous renseigne que sur la probabilité de rencontrer une rupture de stock – et non sur l’ampleur réelle de la perte. En fait, les ruptures de stock peuvent même passer inaperçues. Imaginez que vous possédiez une librairie spécialisée dans les livres sur la supply chain. Vous disposez d’un stock de 5 livres. Le plus souvent, un client achète une unité d’un livre. Mais ensuite, un professeur d’école cherche à se procurer 6 livres pour ses élèves sur la supply chain. Il se rend rapidement compte que la boutique ne dispose pas de suffisamment de livres en stock – et s’en va. Cela n’est pas enregistré car il reste encore des livres en stock – donc aucune rupture de stock. Pourtant, la perte effective en termes de ventes fut de 6 unités.
Vous avez peut-être également entendu le terme fill rate, souvent utilisé de manière interchangeable avec le taux de service, ce qui est une confusion – le fill rate représente la fraction de la demande qui est satisfaite. Ainsi, s’il y avait 5 clients, dont 4 souhaitaient acheter 1 livre, et 1 qui voulait en acheter 6, la demande totale serait de 10. Comme vous n’aviez que 5 livres en stock, votre fill rate est de 50 %. Votre taux de service, en revanche, était de 80 % – puisque 1 client sur 5 n’a pas été satisfait.
En théorie, atteindre un taux de service à 100 % signifierait posséder des stocks infinis, ce qui, bien sûr, n’est pas envisageable. En réalité, tout se résume aux trade-offs entre le coût des ruptures de stock et le coût des stocks, qui constitue le principal défi de la gestion de stocks.
Dans la plupart des secteurs du commerce de détail, les taux de service sont ciblés à plus de 95 % afin d’assurer la fidélité. Toutefois, plus nous nous rapprochons d’un taux de service de 100 %, plus il devient coûteux de combler l’écart, les rendements décroissants. Observons ce graphique. Nous avons le taux de service sur l’axe des x et les stocks sur l’axe des y. Remarquez qu’une augmentation de 2 % du taux de service, par exemple de 85 % à 87 %, nécessite une expansion des stocks bien moindre que la même amélioration de 2 % de 95 % à 97 %.
Alors, comment trouver ce taux de service optimal ? Eh bien, comme l’impact d’une rupture de stock varie d’un produit à l’autre, le taux de service varie également. Par exemple, dans l’industrie des pièces de rechange, l’absence d’une pièce entraînera la mise au sol d’un avion – un scénario extrêmement coûteux. Alors que pour les biens périssables, un excès de stocks conduirait à de nombreuses pertes dues à la détérioration, et un taux de service plus faible serait raisonnable.
En résumé, pensez toujours au coût des stocks pour un produit particulier par rapport au coût de sa rupture de stock. Il n’est donc pas judicieux de viser un taux de service donné. Concentrez-vous plutôt sur la minimisation des coûts et sur la recherche des décisions les plus rentables pour votre supply chain. Le taux de service optimal sera ainsi déterminé automatiquement.
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