Description
En supply chain, le taux de service est une mesure de la qualité de service. Cependant, la définition du taux de service n’a pas été pleinement acceptée. Certains l’utilisent comme pourcentage de la demande totale couverte en unités de produit, d’autres le définissent comme pourcentage de commandes exécutées. Chez Lokad, nous soutenons que le taux de service est la probabilité attendue de ne pas subir une rupture de stock - en tant que probabilité de pouvoir satisfaire toute la demande des clients et de ne pas perdre de ventes.
Mais est-ce une représentation précise de la gestion des stocks ? Devrions-nous viser 100% ? Et qu’est-ce qui est considéré comme un bon taux de service ? Explorons cela plus en détail.
Rappelez-vous que le taux de service ne vous renseigne que sur la probabilité de subir une rupture de stock - pas sur l’ampleur réelle de la perte. En fait, les ruptures de stock peuvent même passer inaperçues. Imaginez que vous possédez une librairie vendant des livres sur la supply chain. Vous avez un stock de 5 livres. Le plus souvent, un client achète une unité d’un livre. Mais ensuite, un enseignant cherche à acheter 6 livres pour ses étudiants en supply chain. Il découvre rapidement que la librairie n’a pas suffisamment de livres en stock - et part. Cela n’est pas enregistré car il reste encore des livres - donc pas de rupture de stock. Pourtant, la perte réelle des ventes était de 6 unités.
Vous avez peut-être aussi entendu le terme taux de couverture, qui est souvent utilisé de manière interchangeable avec le taux de service, à tort - le taux de couverture représente la fraction de la demande qui est satisfaite. Ainsi, s’il y avait 5 clients, dont 4 voulaient 1 livre et 1 qui voulait en acheter 6, la demande totale est de 10. Comme vous n’en aviez que 5 en stock, votre taux de couverture est de 50%. Votre taux de service, en revanche, était de 80% - car 1 sur 5 n’a pas été satisfait.
En théorie, avoir un taux de service de 100% signifierait un inventaire infini, ce qui n’est bien sûr pas réalisable. En réalité, il s’agit de trouver le bon équilibre entre le coût des ruptures de stock et le coût des stocks, qui est le principal défi de la gestion des stocks.
Dans la plupart des secteurs de la vente au détail, les taux de service sont ciblés à plus de 95% pour garantir la fidélité des clients. Cependant, plus le taux de service se rapproche de 100%, plus il devient coûteux de combler l’écart car les retours sont limités. Jetons un coup d’œil à ce graphique. Nous avons notre taux de service sur l’axe des x et les stocks sur l’axe des y. Remarquez comment une augmentation de 2% du taux de service, par exemple de 85 à 87%, nécessite une expansion des stocks beaucoup plus faible que la même amélioration de 2% de 95 à 97%.
Alors, comment trouvons-nous ce taux de service optimal ? Eh bien, comme l’impact d’une rupture de stock varie d’un produit à l’autre, le taux de service varie également. Par exemple, dans l’industrie des pièces de rechange, l’absence d’une pièce entraînera l’immobilisation d’un avion - un scénario extrêmement coûteux. Alors que pour les produits périssables, avoir trop de stock entraînerait beaucoup de gaspillage, et un taux de service plus bas serait raisonnable.
En fin de compte, pensez toujours au coût des stocks pour un produit donné par rapport au coût de sa rupture de stock. Il n’a donc pas vraiment de sens de viser un taux de service donné. Au lieu de cela, concentrez-vous sur la minimisation des coûts et la recherche des décisions les plus rentables pour votre supply chain. Le taux de service optimal sera automatiquement trouvé de cette manière.
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