00:00 Introduction
02:44 La longévité des voitures et les réparations automobiles
05:08 L’histoire jusqu’à présent
09:40 Élaboration d’une persona de supply chain (récapitulatif)
11:43 Stuttgart, après-vente automobile
14:27 Voitures et pièces
21:48 Centres de réparation
34:01 Le e-commerce de pièces automobiles
46:52 Le e-commerce de voitures d’occasion
55:53 Revisiter les voitures et les pièces
01:01:38 Conclusion
01:03:20 Prochaine conférence et questions du public
Description
Stuttgart est une entreprise fictive de l’après-vente automobile. Elle exploite un réseau de magasins proposant des réparations automobiles, des pièces automobiles et des accessoires automobiles. Au début des années 2010, Stuttgart a également lancé deux canaux de le e-commerce, l’un pour acheter et vendre des pièces automobiles et l’autre pour acheter et vendre des voitures d’occasion. Stuttgart tente de fournir un service de haute qualité sur le marché automobile européen, complexe et concurrentiel, qui compte des dizaines de milliers de véhicules distincts et des centaines de milliers de pièces automobiles distinctes.
Transcription complète
Bienvenue dans cette série de conférences sur la supply chain. Je suis Joannes Vermorel, et aujourd’hui je présenterai Stuttgart, une persona de supply chain dédiée à l’après-vente automobile. L’automobile est l’industrie des industries ; l’après-vente automobile à lui seul est une industrie très vaste, de taille comparable à la mode ou à l’aviation en Europe. En 2022, il y avait en moyenne 560 voitures particulières pour 1 000 habitants. Les voitures en Europe ont en moyenne 11 ans, tandis qu’aux États-Unis, elles en ont 12. Une voiture particulière comptera en moyenne trois à quatre propriétaires au cours de sa vie.
Il n’est pas très surprenant que les défis supply chain rencontrés par l’après-vente automobile aient leur propre saveur très spécifique de supply chain qui diffère considérablement de la plupart des autres secteurs. L’objectif de cette conférence est de présenter les défis spécifiques à la supply chain auxquels est confrontée l’après-vente automobile. Pour ce faire, cette conférence introduit Stuttgart, une entreprise fictive conçue comme une persona de supply chain dédiée à l’après-vente automobile. Pour cette persona, je passerai en revue une série de défis auxquels cette industrie est confrontée et, à la fin de cette conférence, vous devriez être en mesure d’évaluer si une solution de supply chain destinée à ce secteur passe à côté de l’essentiel ou non.
Entre les manuels de supply chain et les vendeurs de logiciels de supply chain, il n’y a pas de pénurie de méthodes et de technologies censées répondre à la plupart, sinon à la totalité, des défis de la supply chain. Pourtant, ma propre expérience personnelle indique que ces solutions générales tendent à être plutôt faibles lorsqu’il s’agit des détails pointus d’un secteur spécifique. À y regarder de plus près, la plupart des solutions semblent poursuivre des méta-problèmes ou des problèmes mal compris et mal caractérisés.
Le marché automobile de premier plan se concentre sur la fabrication et la vente au détail de voitures. L’importance relative de l’après-vente automobile par rapport à son marché principal est déterminée par deux aspects qui s’exercent en sens inverse : la longévité de la voiture et la fiabilité de la voiture. Des voitures plus durables augmentent le marché des voitures d’occasion et accroissent le nombre de révisions effectuées, en moyenne, au cours de la vie d’une voiture. En revanche, des voitures plus fiables réduisent la fréquence et l’ampleur des révisions, ainsi que les incitations pour les propriétaires à changer de véhicule. Si votre voiture de trois ans est comme neuve, il y a très peu d’incitation à en acquérir une nouvelle.
Au cours du siècle dernier, la longévité des voitures a été multipliée par dix, tandis que leur fiabilité a augmenté de plus de 100 fois. En 1920, parcourir 100 kilomètres était déjà considéré comme une distance importante pour faire fonctionner une voiture sans aucun entretien. De nos jours, la plupart des voitures peuvent parcourir 10 000 kilomètres sans révision. C’est une prouesse technologique époustouflante, bien que l’amélioration des routes ait également contribué à ce progrès. Les voitures modernes n’auraient pas la même fiabilité si elles devaient circuler sur les routes de terre courantes il y a un siècle.
Cette tendance se poursuit encore aujourd’hui. Les composants mécaniques des véhicules électriques tendent à être encore plus fiables et à durer plus longtemps que leurs homologues à essence. À première vue, ces chiffres pourraient être interprétés comme un effondrement complet, sur un siècle, de l’après-vente automobile par rapport à son marché principal. Cependant, l’après-vente automobile représente toujours environ la moitié des bénéfices de l’industrie automobile. En effet, mis à part certains segments de luxe, le marché automobile principal se fait concurrence férocement sur les prix des véhicules, renforçant ainsi l’importance relative de son après-vente.
Cette série de conférences est dédiée à l’étude et à la pratique de la supply chain. Plus de 2 000 conférences sont disponibles en ligne sur le site de Lokad. Cela peut sembler un peu accablant pour l’audience ; cependant, la réalité est que les supply chains sont complexes. Ces conférences ne font que refléter la complexité préexistante. De plus, une pratique moderne de la supply chain doit tirer pleinement parti des capacités logicielles qui nous sont accessibles de nos jours. C’est l’une des idées derrière la multitude de points de vue sur la supply chain initiée par Lokad il y a une dizaine d’années et présentée à travers cette série de conférences.
Cette série a progressé jusqu’au Chapitre 7, mais aujourd’hui nous revenons sur le Chapitre 3, qui est dédié aux personas de supply chain. Le premier chapitre offre une vue d’ensemble de la supply chain, tant comme domaine d’étude que comme pratique. Ce chapitre jette les bases des discussions qui vont suivre. Dans ce chapitre, la supply chain est définie comme la maîtrise de l’optionnalité lorsqu’on considère le flux de biens physiques. Nous examinons ce que cette définition implique au regard des capacités des logiciels modernes.
Le deuxième chapitre est dédié aux méthodologies. La supply chain défie la plupart des méthodologies naïves. En particulier, la supply chain exige une pensée systémique ; nous ne pouvons pas simplement isoler les parties, nous devons tenir compte de l’ensemble. Les comportements adverses sont omniprésents, et il n’est pas raisonnable de s’attendre à ce que les personnes à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise n’aient pas leurs propres agendas.
Le troisième et présent chapitre est dédié aux personas de supply chain. Un persona de supply chain représente une méthode pour étudier les supply chains en commençant par se concentrer exclusivement sur les problèmes, en reportant volontairement toutes les discussions relatives à la partie solution. Aujourd’hui, notre focus est sur Stuttgart, une persona de l’après-vente automobile. Je reviendrai sur ce concept de persona de supply chain dans une minute.
Le quatrième chapitre est dédié aux sciences auxiliaires de la supply chain. Ces sciences auxiliaires ne sont pas la supply chain en soi, mais elles sont essentielles à une pratique moderne de la supply chain. Il n’est plus considéré comme raisonnable qu’un médecin puisse être à la fois compétent et totalement ignorant en chimie. Dans le cas de la supply chain, ma proposition est qu’il ne devrait plus être considéré comme raisonnable qu’un praticien de la supply chain soit à la fois compétent et pourtant totalement ignorant en matière de logiciels.
Le cinquième chapitre est dédié à la modélisation prédictive. Un service de haute qualité reflète presque invariablement une forme d’anticipation de l’avenir. Les séries temporelles et les prévisions basées sur les séries temporelles sont la méthode traditionnelle pour aborder le problème. La modélisation prédictive représente une approche plus générale au-delà des séries temporelles et des prévisions ponctuelles. En particulier, ce cinquième chapitre couvre la prévision probabiliste, une approche qui intègre l’incertitude plutôt que de la rejeter.
Le sixième chapitre est dédié à la prise de décision, car beaucoup, sinon la majorité, des décisions en supply chain doivent être quantitatives par nature. La plupart des problèmes de prise de décision se présentent sous forme de problèmes d’optimisation mathématique. Ce sixième chapitre présente des techniques adaptées pour effectuer ces optimisations, en s’appuyant généralement sur les modèles prédictifs introduits dans le cinquième chapitre.
Enfin, le septième chapitre est dédié à l’exécution de l’initiative la Supply Chain Quantitative au sein de l’entreprise. Jusqu’à présent, la perspective tactique a été abordée, incluant l’objectif, le rôle et le calendrier. Je reviendrai sur ce chapitre plus tard pour discuter des questions stratégiques.
Un persona de supply chain est une entreprise fictive. Ce persona est introduit pour éclairer une série de problèmes spécifiques de supply chain tels qu’ils se présentent dans un secteur donné. Le persona reporte entièrement toute discussion relative à la solution afin de se concentrer exclusivement sur l’aspect problème de la situation. En effet, dans la supply chain, il n’existe pas de solution sans agenda. Les vendeurs poussent des solutions qui correspondent à leurs produits logiciels, les consultants proposent des solutions en adéquation avec leurs compétences, et les universitaires défendent des solutions qui correspondent à leurs publications.
En tant que méthodologie, le persona est une alternative aux études de cas qui se révèlent peu pertinentes dans la supply chain. Dans la supply chain, les études de cas sont fortement compromises par les incitations adversariales omniprésentes. Les nuances de cet argument sont présentées dans le deuxième chapitre de cette série de conférences. Un persona est censé être difficile à élaborer mais facile à contredire. Il est à l’opposé d’une étude de cas. Le persona doit résonner avec les praticiens de la supply chain du secteur, quelle que soit la solution en place.
Le persona doit également examiner aussi largement que possible les problèmes de supply chain auxquels l’entreprise est confrontée, et pas seulement les problèmes faciles bénéficiant d’une solution supposément connue. Le persona doit quantifier les aspects saillants de la situation et, enfin, qualifier ce qui rend le problème présenté réellement difficile. Il doit exposer le type de forces conflictuelles en jeu.
Ainsi, passons au persona qui nous intéresse aujourd’hui. Stuttgart est une entreprise fictive qui opère dans l’après-vente automobile. La société a été fondée en 1970 en tant que marque indépendante de centres de réparation. Contrairement aux représentants des constructeurs automobiles, qui se concentraient alors sur leurs propres marques, Stuttgart a été créée dès le départ comme un réseau de réparation multi-marques. Pendant 40 ans, Stuttgart a fonctionné exclusivement via ses représentants physiques, se développant en tant qu’alternative à moindre coût aux réseaux de réparation des constructeurs automobiles.
Stuttgart, comme la plupart de ses homologues, a raté la première vague d’internet des années 2000 et a finalement décidé de se mettre en ligne une décennie plus tard, en 2010, avec deux initiatives en ligne. La première est dédiée à la vente de pièces automobiles, et la seconde est une place de marché pour acheter et vendre des voitures d’occasion.
Le e-commerce dédié aux pièces automobiles semble simple : les gens se rendent sur la boutique en ligne et achètent les pièces dont leur véhicule a besoin. Cependant, comme nous le verrons, les choses ne sont pas aussi simples qu’il y paraît. Vendre des pièces automobiles présente des défis spécifiques de supply chain. Pour la place de marché des voitures d’occasion, Stuttgart achète les voitures et les reconditionne avant de les remettre en vente. L’entreprise s’est positionnée comme plus qu’un simple intermédiaire gérant une place de marché. Stuttgart achète les voitures, ce qui permet aux vendeurs de contrôler la date exacte à laquelle ils se séparent de leur véhicule. De plus, en reconditionnant les voitures, Stuttgart peut vendre des garanties allant d’un à trois ans pour les voitures revendues. Cela garantit une expérience d’achat plus uniforme et atténue en grande partie le risque que certains clients vivent des expériences d’achat extrêmement négatives avec un véhicule nouvellement acquis, ce qui nuirait à la marque Stuttgart.
En termes de main-d’œuvre, les centres de réparation dominent toujours avec plus de 90 % des employés du groupe. Cependant, en termes de chiffre d’affaires, les deux divisions en ligne représentent désormais un tiers de l’activité, certains segments continuant de croître.
L’ensemble de l’activité de Stuttgart tourne autour des voitures et des pièces automobiles. Il est évident qu’il existe de nombreuses voitures différentes et qu’il y a un nombre encore plus grand de pièces automobiles.
Pour organiser et potentiellement optimiser la supply chain de Stuttgart, nous devons identifier et caractériser à la fois les voitures et leurs pièces. Commençons par les voitures elles-mêmes : combien y a-t-il exactement de voitures différentes en Europe ? Cette question est importante car deux voitures différentes peuvent nécessiter des pièces différentes pour être réparées, et de plus, deux voitures différentes sont susceptibles d’être évaluées différemment par le marché indépendamment de leur kilométrage respectif. Malheureusement, cette question n’a pas de réponse immédiate.
En effet, de nos jours, les constructeurs automobiles offrent une large gamme d’options pour chaque modèle de voiture. Ainsi, si nous devions dire que deux voitures sont identiques si et seulement si elles possèdent exactement la même composition physique (en ignorant la très légère divergence causée par les différences dans le processus de fabrication), alors nous aurions presque autant de voitures existantes qu’il y a de voitures en Europe, c’est-à-dire environ 300 millions de voitures particulières. Cependant, ce nombre colossal n’a pas vraiment de sens, car de nombreuses voitures sont très similaires, même si chaque unité présente quelques variations mineures, comme la couleur de la peinture.
Inversement, si nous devions dire que deux voitures sont identiques simplement parce qu’elles sont vendues sous le même nom, alors nous regrouperions grossièrement des unités qui sont clairement très différentes. Par exemple, Volkswagen vend son modèle Golf depuis 1974 ; cependant, ce modèle couvre huit générations de voitures, les récentes partageant très peu de points communs avec les premières.
La manière la plus courante de définir ce qui constitue un type de voiture distinct consiste à examiner les voitures à travers le prisme de la compatibilité mécanique. Deux voitures appartiennent au même type si et seulement si toutes les pièces qui s’adaptent à l’une s’adaptent également à l’autre. Cette définition est alignée avec les besoins opérationnels de l’automotive aftermarket. Il s’avère qu’il existe une courte série d’entreprises spécialisées qui servent précisément l’automotive aftermarket et établissent leur propre liste de types de voitures distincts fondée sur cette définition même. Ces entreprises spécialisées vendent leurs bases de données à des entreprises de l’automotive aftermarket comme Stuttgart, généralement sous forme d’abonnement, car les bases de données doivent être mises à jour de façon routinière. De nouvelles voitures et de nouvelles pièces entrent en permanence sur le marché.
Selon ces entreprises spécialisées, il existe plus de 100 000 types de voitures distincts en Europe. Ce chiffre est bien inférieur aux 300 millions de voitures d’origine, mais reste tout de même très élevé, notamment du point de vue de la supply chain. Stuttgart achète l’un de ces abonnements pour soutenir ses propres opérations. Nous reviendrons sur les détails plus tard dans cette conférence.
Parallèlement à la liste des types de voitures, Stuttgart a également besoin d’une liste de pièces automobiles distinctes. Cela soulève aussi la question suivante : combien existe-t-il exactement de pièces automobiles distinctes en Europe ? Là encore, la réponse n’est pas évidente. Une approche simple mais erronée consisterait à recenser tous les numéros de pièce tels qu’annoncés par les constructeurs automobiles. Malheureusement, comme l’automotive aftermarket représente environ la moitié des bénéfices des constructeurs, ces derniers ont mis au point quelques techniques pour tirer davantage de ce marché. L’une de ces techniques consiste à segmenter le marché en fonction de la willingness to pay des clients, les propriétaires de voitures. Un client qui a acheté un SUV est prêt à payer davantage, toutes choses étant égales par ailleurs, qu’un client qui a acheté une voiture compacte. Si le SUV et la voiture compacte partagent la même pièce mécanique, il est dans l’intérêt du constructeur de renuméroter la pièce installée sur le SUV sous un numéro de pièce différent afin de vendre cette pièce en tant que pièce de rechange à un prix plus élevé aux propriétaires de SUV.
Malheureusement, cette pratique perturbe les opérations de Stuttgart. Stuttgart se positionne comme l’alternative compétitive aux réseaux de réparation des constructeurs automobiles. Stuttgart ne bénéficie pas de l’acquisition de la même pièce à un prix majoré. Si les deux pièces sont physiquement identiques, il est dans l’intérêt de Stuttgart d’acheter la moins chère. Les mêmes entreprises spécialisées qui recensent les types de voitures se chargent également de recenser les pièces automobiles. Ces bases de données de pièces tentent, entre autres, de fournir toutes les informations nécessaires pour dédupliquer les numéros de pièce et obtenir une liste de pièces automobiles véritablement distinctes.
Selon ces entreprises spécialisées, il existe encore plus d’un million de pièces automobiles distinctes en Europe. Cependant, de nombreuses pièces sont rares et plusieurs d’entre elles ne sont même pas destinées à être remplacées. Néanmoins, ces pièces font partie intégrante du paysage automobile et ajoutent ainsi de la complexité aux opérations de Stuttgart. Enfin, il faut considérer la liste des compatibilités mécaniques entre ces 100 000 types de voitures et ces 1 million de pièces automobiles. En effet, pour un type de voiture donné, Stuttgart doit identifier quelles pièces sont compatibles avec ce véhicule.
Il s’avère que les entreprises spécialisées qui vendent à la fois la liste des types de voitures et celle des pièces automobiles proposent également la matrice de compatibilité pièce-véhicule. Sur le plan des données, cette matrice se présente sous la forme d’une liste de paires constituées d’un type de voiture et d’une pièce, indiquant qu’il existe une compatibilité mécanique entre les deux. En Europe, cette liste comprend plus de 100 millions de paires. Mathématiquement, cette liste peut être considérée comme un graphe bipartite. Malheureusement, cette liste est trop vaste pour être vérifiée empiriquement dans son intégralité. En pratique, d’après des études menées par Lokad lui-même, ces ensembles de données semblent présenter un taux d’erreur d’environ trois pour cent, réparti à peu près également entre les faux positifs (prétendant qu’une compatibilité mécanique existe alors qu’elle n’existe pas) et les faux négatifs (omisant une compatibilité mécanique qui existe réellement).
Avec ces éléments en place, passons à la première division de Stuttgart : les réparations représentent le segment traditionnel de l’activité de Stuttgart. L’entreprise se positionne comme l’expert de confiance qui prend soin de votre voiture à un prix abordable. Lorsque les opérations sont exécutées de manière adéquate, Stuttgart gagne la confiance durable de ses clients. L’automotive aftermarket est un marché de besoins plutôt qu’un marché de désirs. Les gens ont besoin que leur voiture soit en état de marche. La mission de Stuttgart est de permettre que la maintenance s’effectue avec le minimum de friction. Le réseau comprend plus d’un millier de centres de réparation. Les centres de réparation sont des unités commerciales relativement petites, comptant en moyenne moins d’une douzaine d’employés.
Les clients sollicitent des interventions programmées et non programmées auprès des centres de réparation. Idéalement, du point de vue du client, les centres de réparation devraient être capables de répondre à toute demande à tout moment. Cependant, chaque centre de réparation dispose d’une capacité limitée. Pour chaque type d’intervention, le centre de réparation ne peut traiter qu’un nombre limité de voitures à un moment donné. Des limites sont imposées par l’espace disponible, l’équipement et la main-d’œuvre. Ainsi, l’un des premiers problèmes d’offre et de demande à traiter est l’allocation de la main-d’œuvre. En effet, bien que l’espace et l’équipement puissent également être modifiés, ils représentent des investissements au niveau de l’infrastructure qui ne peuvent généralement pas être ajustés d’un jour à l’autre. Cependant, la main-d’œuvre peut être ajustée quotidiennement, voire même à l’heure, en planifiant correctement les équipes. Disposer de plus de mécaniciens permet de mieux satisfaire les clients, notamment pour leurs demandes non programmées.
Cependant, cela signifie également pour l’entreprise un risque accru de devoir payer des employés inactifs s’il n’y a pas suffisamment de travail pour occuper ces mécaniciens. De plus, chaque mécanicien n’est pas qualifié pour toutes les opérations. Il ne s’agit pas seulement de déterminer l’effectif quotidien par centre de réparation, mais de constituer une équipe chaque jour qui permette au centre de réparation de réaliser l’ensemble des opérations souhaitées, qu’elles soient programmées ou non.
Cependant, Stuttgart n’est pas entièrement passif en ce qui concerne les demandes de planning. En effet, par défaut, il pourrait y avoir un excès systématique de demandes le samedi, par exemple, et les centres de réparation ne peuvent pas tout traiter. Stuttgart peut ajuster sa tarification publique en facturant un peu plus durant le week-end ou un peu moins en semaine. Choisir l’une ou l’autre option relève de la communication. Toutefois, un ajustement précis de ces prix peut être utilisé par Stuttgart pour lisser la demande au cours de la semaine, de façon à ce que la demande client suive un peu plus étroitement les contraintes de capacité des centres de réparation. Choisir la bonne politique de tarification pour y parvenir constitue un défi supply chain.
De plus, lorsque les centres de réparation ne sont pas trop éloignés les uns des autres, comme c’est le cas dans de nombreuses villes qui en disposent de plusieurs, il est possible de réaffecter le personnel d’un centre à un autre au cours de la journée si l’un se retrouve avec un excès de demandes tandis qu’un autre fait face à la situation inverse. Décider si une réaffectation de dernière minute est souhaitable ou non constitue un autre défi supply chain. À titre d’information, la gestion du rendement et l’allocation dynamique de la main-d’œuvre ne relèvent pas traditionnellement du domaine de la supply chain tel que pratiqué par de nombreuses organisations. Cependant, du point de vue de la Supply Chain Quantitative présenté dans cette série de conférences, toutes les variables disponibles pour créer un meilleur alignement, plus rentable, entre l’offre et la demande doivent faire partie de la supply chain.
Pour revenir à des sujets plus traditionnels supply chain, de nombreuses interventions sur les voitures nécessitent que les pièces soient disponibles. Ainsi, Stuttgart doit décider quelles pièces doivent être conservées en stocks dans chaque centre de réparation. Comme évoqué précédemment, il existe plus d’un million de pièces distinctes dans l’automotive aftermarket. Garder toutes ces pièces en stocks dans chaque lieu n’est pas une solution réaliste. Par conséquent, l’assortiment se présente, par nécessité, comme une sélection largement incomplète de pièces. Si une pièce n’est pas disponible immédiatement dans le centre de réparation, elle doit être commandée depuis un warehouse. Ce processus sera abordé plus en détail dans quelques minutes.
Cependant, les pièces dans les centres de réparation remplissent deux objectifs. Le premier est évident : permettre d’effectuer les réparations sur les véhicules. Les pièces sont conservées en stocks dans les centres de réparation afin de réduire les délais d’immobilisation pour les clients. Le second objectif est moins évident mais non moins important : faire en sorte que le centre de réparation paraisse comme un centre automobile attrayant, coloré et plaisant. Ces pièces sont destinées à être exposées en permanence et contribuent à la stratégie de merchandising des centres de réparation. Il s’agit souvent d’accessoires. Ils ne constituent pas la raison première pour laquelle les clients se rendent au centre de réparation, mais ces derniers peuvent être tentés d’acquérir un accessoire pour améliorer leur expérience de conduite. L’optimisation des stocks dans le centre de réparation doit répondre à ces deux objectifs : service et merchandising, qui ne sont que partiellement alignés.
Le retour des pièces du centre de réparation vers le warehouse est également préoccupant. En effet, lors de la vérification d’un véhicule pour choisir les pièces adéquates, le personnel consulte systématiquement la matrice de compatibilité pièce-véhicule évoquée précédemment. Autrefois, les logiciels étaient fournis sous forme de CD et de DVD ; de nos jours, il s’agit habituellement d’un abonnement offrant un accès en ligne. Compte tenu de la complexité du marché automobile, même les mécaniciens les plus expérimentés n’ont pas l’habitude de nombreuses situations. Cependant, la matrice de compatibilité comporte des erreurs et des ambiguïtés. Par conséquent, il arrive parfois que le mécanicien commande la mauvaise pièce. Expédier des pièces dans les deux sens coûte de l’argent, et il n’est donc pas certain que retourner immédiatement une pièce qui s’avère incompatible soit l’option la plus économique. Pourtant, si une pièce n’est pas retournée immédiatement, elle risque de se transformer en stock dormant dans le centre de réparation. En effet, la demande pour cette pièce spécifique pourrait être très faible dans ce centre. Ainsi, la gestion de la supply chain doit décider, pour chaque pièce en stocks dans chaque centre de réparation, si et quand celle-ci doit être renvoyée au warehouse.
Le réseau des centres de réparation comprend quatre warehouses. Le principal objectif de ces warehouses est de fournir les pièces automobiles demandées par les centres de réparation. Des expéditions quotidiennes sont effectuées des warehouses vers les centres de réparation. Étant donné qu’il n’y a que quatre warehouses contre un millier de centres de réparation, chaque warehouse peut se permettre de disposer d’un assortiment de pièces en stocks bien plus important que n’importe quel centre de réparation. Le warehouse est censé offrir un service de haute qualité pour la plupart des pièces, à l’exception de celles qui présentent une demande très faible. Tout retard dans le service signifie un client mécontent qui ne pourra pas utiliser son véhicule le jour où cela avait été initialement promis par le centre de réparation. Le stock détenu dans le warehouse est également utilisé pour amortir certains fournisseurs éloignés, dont certains se trouvent en Asie, et qui ont des lead times de plusieurs mois.
Les opérations des warehouses sont compliquées par la grande diversité des pièces, qui se présentent sous de nombreuses formes et tailles. Des pièces fragiles et surdimensionnées, comme les treuils, ainsi que des pièces excessivement volumineuses, comme les pneus, bénéficient généralement d’un traitement particulier du point de vue logistique. Cependant, les préoccupations logistiques dépassent le cadre de la présente discussion. Au-delà de la qualité du service, les warehouses sont également essentiels à la stratégie d’achat central de Stuttgart. En achetant des pièces en gros, généralement en respectant les MOQs (quantités minimales de commande) ou avec des remises sur volume, Stuttgart peut obtenir de meilleurs prix unitaires auprès des OEM (constructeurs d’équipements d’origine). Obtenir de bas prix d’achat unitaires pour les pièces est crucial pour que Stuttgart reste compétitif et rentable.
L’optimisation des niveaux de stocks dans le warehouse pour Stuttgart implique le mélange habituel d’une demande future incertaine, de lead times futurs incertains et des économies d’échelle liées à des expéditions de plus grande envergure. Cependant, cette optimisation comporte également une particularité spécifique à l’automotive aftermarket : la compatibilité mécanique des pièces. En effet, être en rupture de stock pour un numéro de pièce donné n’a pas d’importance s’il existe une alternative bien approvisionnée dans le warehouse. La qualité de service au niveau du warehouse ne doit pas être évaluée uniquement par la disponibilité directe des numéros de pièce eux-mêmes. Au contraire, elle doit être appréciée à travers la disponibilité de pièces adaptées aux réparations envisagées. En effet, dans une certaine mesure, Stuttgart peut orienter son propre flux de demandes d’un numéro de pièce à un autre, pourvu que les deux numéros soient compatibles avec le véhicule de destination. La matrice de compatibilité pièce-véhicule est, encore une fois, un ingrédient essentiel pour réaliser une telle substitution.
Dans de nombreux autres secteurs, la cannibalisation et les substitutions sont évasives et difficiles à évaluer. Dans l’automotive aftermarket, cependant, c’est en grande partie acquis, bien que cela débute avec un ensemble de données de 100 millions de lignes – la matrice de compatibilité pièce-véhicule. Même en considérant une représentation compacte en mémoire, l’empreinte de cet ensemble de données est d’environ un gigaoctet. Cet ensemble de données est suffisamment petit pour tenir dans la mémoire d’un ordinateur moderne, mais il reste assez grand pour engendrer une surcharge informatique massive si chaque décision supply chain nécessite un balayage linéaire de celui-ci. Quelle que soit la recette numérique finalement adoptée pour optimiser la supply chain de Stuttgart, cette recette devrait considérer la matrice de compatibilité comme un élément algorithmique de premier plan.
La deuxième division de Stuttgart est le e-commerce de pièces. Le e-commerce de pièces automobiles permet aux clients d’acheter des pièces et d’effectuer eux-mêmes des opérations de maintenance. Dans une moindre mesure, ce canal concurrence les services fournis par le réseau de réparation. Cela explique pourquoi Stuttgart est entrée sur ce marché relativement tard dans son histoire, en 2012, car elle ne bénéficiait pas d’un grand soutien de sa propre organisation pour le faire. Néanmoins, Stuttgart a pénétré ce marché alors que les concurrents en ligne commençaient à capturer une part de marché conséquente dans plusieurs segments clés, recherchant agressivement de meilleurs prix, comme par exemple les conducteurs professionnels.
La première difficulté à surmonter pour le front-end du e-commerce est de rassurer les clients sur le fait que la pièce qu’ils s’apprêtent à commander est compatible mécaniquement avec leur véhicule. Pour cette raison, le site de le e-commerce de Stuttgart commence par demander aux visiteurs d’identifier leur véhicule. Cette méthode varie selon le pays en Europe. En France, cela se fait typiquement en saisissant le numéro de plaque. En Allemagne, cela se fait généralement en fournissant le HSN et le TSN, deux numéros spéciaux. Dans d’autres pays, cela peut se faire de manières plus laborieuses, par exemple en spécifiant la marque, la famille, le modèle, puis le type de modèle.
Une fois que le type de voiture a été saisi, le catalogue en ligne est réduit à la liste des pièces qui se révèlent compatibles mécaniquement. Encore une fois, la matrice de compatibilité pièce-véhicule joue un rôle crucial ici. Une fois le véhicule sélectionné, le client commence à naviguer sur le site du e-commerce en se dirigeant vers le type de pièce d’intérêt, par exemple, les plaquettes de frein. Le type de pièce est parfois désigné sous le terme de fonction. Cependant, pour la plupart des véhicules, pour une fonction donnée, il existe des dizaines, voire plus, de fournisseurs distincts qui proposent une pièce remplissant cette fonction.
À titre accessoire, lorsqu’on vend des pièces automobiles en ligne, les erreurs persistantes présentes dans la matrice de compatibilité pièce-véhicule s’avèrent être assez préjudiciables pour le vendeur. En effet, avec un réseau de réparation traditionnel, se procurer la mauvaise pièce signifie recommander une nouvelle pièce et un ou deux jours de retard supplémentaire. Le retard est un inconvénient pour le client, mais la résolution de l’erreur initiale – obtenir une nouvelle pièce qui s’adapte réellement au véhicule – reste largement transparente. Dans le cas du e-commerce, le client, qui n’est pas un professionnel de l’automobile, aura du mal avec la pièce incompatible et risque fort de perdre beaucoup de temps à essayer de comprendre ce qui a mal tourné. Une grande partie de la fidélité client et de la bonne volonté peut être perdue à cause d’une simple pièce incompatible.
Ainsi, la division de pièces automobiles de Stuttgart, comme celle de ses concurrents, tente d’ajouter ses propres couches de corrections par-dessus la matrice de compatibilité pièce-véhicule telle qu’elle a été initialement fournie par la société spécialisée tierce. Cependant, étant donné qu’il s’agit d’un jeu de données de 100 millions de lignes et que, de plus, il évolue de quelques pourcentages chaque année, la tâche est redoutable.
À ce stade, d’un point de vue supply chain, nous observons toute une série de décisions supply chain qui doivent être prises pour chaque pièce vendue en ligne. Tout d’abord, chaque pièce a besoin d’un prix. Cependant, le prix peut être conditionné par le délai de livraison promis. En effet, Stuttgart peut offrir un délai de livraison court en échange d’un prix plus élevé, ou inversement, proposer un prix plus bas si le client accepte d’attendre quelques semaines. La variation de prix ne reflète pas seulement des modes d’expédition alternatifs mais aussi des options de sourcing alternatives disponibles pour Stuttgart. Si le client est prêt à attendre, alors Stuttgart peut contourner la majeure partie du risque de stocks et répercuter une partie des économies sur le client, réduisant ainsi le prix. Par ailleurs, il existe également une préoccupation concernant les prix pratiqués par les concurrents. Je reviendrai sur ce point dans une minute.
Deuxièmement, en plus d’un prix, chaque pièce doit avoir un rang. En effet, sur le site, pour un type de véhicule, pour chaque fonction, il existe une liste de pièces compatibles. Il y en a fréquemment une douzaine. Ainsi, le classement affiché sur la page web a un impact significatif sur le comportement d’achat des clients, surtout si les pièces sont proposées à des prix similaires. En effet, les pièces en haut de la liste tendent à obtenir la majeure partie des ventes. À l’inverse, les pièces en bas de la liste, surtout si elles se trouvent sur la deuxième page et nécessitent un clic supplémentaire, réalisent beaucoup moins de ventes.
En plus du classement, de nombreux magasins en ligne utilisent des indicateurs supplémentaires, comme le marquage de certaines pièces en « star », « premier choix » ou « top seller ». Encore une fois, la perspective classique de la supply chain ne considérerait pas l’attribution de ces marques visuelles comme un problème de supply chain mais probablement comme un problème marketing. Cependant, ces indicateurs ont un impact considérable sur le niveau de demande généré pour une pièce spécifique dans la sélection. Ces indicateurs peuvent autant atténuer qu’amplifier un problème supply chain. Les classements et les indicateurs peuvent accélérer les ventes d’une pièce en surstock, atténuant le problème, ou accélérer les ventes d’une pièce déjà en rupture de stock, amplifiant ainsi le problème.
La supply chain consiste à équilibrer de manière rentable la demande générée par l’entreprise et l’offre qu’elle peut fournir en termes de stocks. Les problèmes de la division du e-commerce de Stuttgart sont quelque peu similaires à ceux rencontrés par ses entrepôts. La boutique en ligne peut tirer parti de l’unité centrale d’achat du réseau de réparation pour accéder à de meilleurs prix. Cependant, la boutique en ligne dispose de son propre centre de fulfillment, qui est optimisé pour de nombreuses commandes, chacune impliquant en moyenne seulement quelques pièces – trois ou quatre.
La capacité de stockage du centre de fulfillment est limitée, car il s’appuie sur un système de stockage chaotique. Il a été conçu pour le débit, et non pour la densité de stockage. Stuttgart doit décider de la liste exacte des pièces prêtes à être expédiées via ce système de stockage chaotique. Conceptuellement, chaque fois qu’une pièce a été expédiée, une nouvelle place se libère dans le système de stockage chaotique. Cependant, des stocks à faible rotation s’accumulent inévitablement. Lorsque cela se produit, Stuttgart dispose de plusieurs options. Stuttgart peut retirer les pièces du centre de fulfillment pour les remettre dans un entrepôt, lieu plus adapté aux articles à faible rotation. Alternativement, Stuttgart peut promouvoir les pièces, soit par le prix, le rang ou certains indicateurs, comme évoqué précédemment.
Lorsque Stuttgart vend une pièce, elle promet un article spécifique et une date de livraison. Au final, en raison d’événements imprévus, Stuttgart se retrouve parfois dans l’incapacité de tenir ses engagements initiaux. Cependant, si une pièce compatible se trouve disponible, ou mieux encore, si une pièce compatible légèrement plus chère est disponible, Stuttgart peut proposer au client un remplacement sans frais pour la pièce. Déterminer si la fidélité client à gagner vaut le geste commercial relève en partie d’une préoccupation de vente et de marketing. Toutefois, cette substitution est aussi une question de supply chain, car elle réduit le niveau de stocks d’une autre pièce et peut, à son tour, engendrer une nouvelle situation de rupture de stock. Ainsi, aborder la question de la substitution relève autant de la supply chain que du marketing et des ventes.
Maintenant, comme promis, revenons aux prix des pièces. Stuttgart fait appel à un spécialiste de l’intelligence économique pour obtenir quotidiennement tous les prix des pièces de ses concurrents clés, généralement en scrappant leurs sites web. Ceci est fait automatiquement, et ces concurrents réagissent de la même manière en extrayant quotidiennement les prix du site de Stuttgart.
Faisons une expérience de pensée pour voir ce qui se passe lorsque Stuttgart positionne ses prix par rapport à ceux de ses concurrents pour une pièce donnée. Si Stuttgart pratique un prix supérieur à celui proposé par les concurrents, il finira par perdre lentement mais sûrement sa part de marché. En effet, la plupart des clients ne comparent peut-être pas les prix à chaque fois, mais ils le font de temps en temps, et ils se tourneront vers la concurrence si Stuttgart s’avère être une option non compétitive. À l’inverse, si Stuttgart pratique un prix inférieur à celui d’un concurrent, ce dernier cherchera très probablement à aligner ses prix. En effet, ce concurrent dispose de son propre spécialiste de l’intelligence économique, qui détectera le prix inférieur de Stuttgart et tentera de combler l’écart. Si Stuttgart, à son tour, tente de maintenir cet écart de prix, le concurrent continuera de baisser encore davantage ses tarifs. Le résultat net sera une guerre des prix, menant à la disparition des marges tant pour Stuttgart que pour son concurrent.
Ainsi, si tant le sur-prix que le sous-prix conduisent à des situations préjudiciables pour Stuttgart, une stratégie tarifaire par défaut devrait consister à rechercher un alignement des prix. Et cette constatation n’est pas une simple question de théorie des jeux ; rechercher un alignement des prix est, dans le monde réel, la stratégie dominante pour la plupart des entreprises opérant dans l’après-vente automobile.
Cependant, une fois de plus, la métrique de compatibilité pièce-véhicule vient compliquer la stratégie d’alignement des prix. Stuttgart ne vend qu’une fraction des plus d’un million de pièces disponibles dans l’après-vente automobile. En effet, grâce aux compatibilités mécaniques, il ne faut qu’une fraction de la liste de pièces (environ 100 000 pièces) pour desservir presque l’ensemble du marché automobile. Les concurrents de Stuttgart font de même ; eux aussi ne vendent qu’une fraction de la liste mondiale de pièces. En conséquence, de nombreuses pièces, voire la plupart, vendues par les concurrents ne le sont pas par Stuttgart et, inversement, de nombreuses pièces vendues par Stuttgart ne le sont par aucun concurrent donné.
Cependant, au final, Stuttgart et ses concurrents exposent des offres qui répondent au même besoin – la même fonction dans un véhicule donné nécessitant un remplacement. Ainsi, la perspective d’alignement des prix reste valable, bien qu’elle ne puisse être mise en œuvre par une stratégie naïve de comparaison un à un des pièces.
Le e-commerce de voitures d’occasion est la troisième division de Stuttgart. Le e-commerce de voitures d’occasion permet aux personnes d’acheter et de vendre des voitures. Historiquement, Stuttgart aurait pu pénétrer le marché des voitures d’occasion avant 2010 via une approche en boutique, mais ne l’a pas fait car son réseau de centres de réparation n’était pas adapté à l’achat et à la vente de voitures. Les centres de réparation ne sont pas suffisamment grands pour accueillir de nombreux véhicules stationnés ; les places de parking sont utilisées pour héberger des véhicules en attente d’interventions ou en attente du retour des clients pour récupérer leur véhicule. Ainsi, Stuttgart est entré sur ce marché relativement tard, en 2010, en tant qu’acteur en ligne, en tirant parti de sa marque pour gagner en notoriété.
Contrairement à la première génération de places de marché en ligne qui permettaient aux personnes de transiger directement entre elles, Stuttgart achète des voitures d’occasion d’un côté puis les revend de l’autre. Cette approche permet à Stuttgart d’ajouter de la valeur de plusieurs manières. Du côté de l’achat, pour les personnes souhaitant vendre un véhicule à Stuttgart, l’entreprise propose un service d’achat instantané. Cela élimine l’incertitude tant en termes de délais que de prix lors de la vente du véhicule. Du côté de la vente, pour les personnes souhaitant acheter un véhicule, Stuttgart remet à neuf le véhicule et offre une garantie d’un, deux ou trois ans sur les véhicules. Une fois de plus, cela élimine une partie de l’incertitude liée au risque de panne, risque qui augmente avec le kilométrage du véhicule.
D’un point de vue supply chain, il s’agit d’une situation assez inhabituelle. Stuttgart gère des stocks de voitures où chaque article, un véhicule, possède son propre ensemble unique d’attributs, non seulement le type de voiture et ses options, mais aussi son kilométrage et son état général d’usure. Afin de reconstituer ses stocks de voitures, Stuttgart ne peut pas émettre d’ordres d’achat. Au lieu de cela, Stuttgart fait la promotion de sa marketplace et attend que les personnes proposent leurs véhicules à acquérir. Stuttgart fournit une cotation instantanée en ligne, non contractuelle, à cet effet. Si un client confirme son intérêt pour ce devis non engageant, il peut faire inspecter le véhicule par un expert de Stuttgart et finaliser l’offre pour ce véhicule.
Plus le prix d’achat proposé par Stuttgart est élevé, meilleures sont les chances que le client accepte l’offre. Cependant, un prix d’achat plus élevé signifie également des marges plus faibles et possiblement des délais plus longs pour revendre le véhicule par la suite. Ainsi, la pratique supply chain de cette division chez Stuttgart se résume à deux recettes numériques fondamentales : une recette de cotation côté achat et une recette de cotation côté vente. La recette côté achat indique à Stuttgart quel niveau de prix proposer à un client présentant son véhicule. La recette côté vente indique à Stuttgart quel niveau de prix afficher pour chaque véhicule présent dans les stocks.
Les deux recettes numériques sont fondamentalement liées. Il n’existe pas de bon prix d’achat si Stuttgart ne peut pas revendre le véhicule de manière rentable par la suite. De même, il n’existe pas de bon prix de vente si les clients ne sont pas disposés à acquérir un véhicule neuf à ce prix. En Europe, chaque pays dispose de ses propres entreprises spécialisées qui établissent ce qui est censé être la juste valeur marchande de chaque véhicule, en tenant compte du kilométrage et des options. En France, il s’agit de l’Argus, et en Allemagne, de la DAT.
Stuttgart se procure le jeu de données tarifaires vendu par ces entreprises. Cependant, dans une large mesure, Stuttgart se spécialise dans le fait de surperformer ce qui est censé être la juste valeur marchande des voitures. En effet, Stuttgart peut utiliser ses propres données historiques pour affiner ces prix au-delà de ce que les entreprises traditionnelles peuvent faire. Cette situation illustre une fois de plus pourquoi la tarification doit être considérée comme un aspect de la pratique supply chain. Les stocks reflètent les prix établis par Stuttgart. De plus, les rotations de stocks sont également largement régies par ces prix. La plupart des véhicules vendus par Stuttgart auraient pu être vendus à un prix légèrement supérieur si Stuttgart avait été prêt à garder le véhicule en stocks pendant une durée plus longue.
La tarification est un défi pour cette division car aucun prix ne fonctionne de manière isolée. Les prix d’achat ne peuvent être dissociés des prix de vente, et le prix d’un véhicule ne peut être dissocié des prix des autres véhicules. Un prix d’achat pour Stuttgart doit être évalué en fonction des autres opportunités futures. Si Stuttgart fait face à un afflux d’opportunités d’achat, l’entreprise pourrait ne pas disposer de la liquidité ou des fonds nécessaires pour acheter tous les véhicules proposés, même si les prix semblent suffisamment bas pour permettre des transactions rentables. Dans ce cas, Stuttgart doit prioriser ses investissements de manière dynamique, en baissant ses prix d’achat dans la mesure où elle peut se permettre de perdre une fraction plus élevée de ces opportunités. Inversement, chaque véhicule présenté par Stuttgart est en concurrence avec d’autres véhicules. Abaisser le prix de vente d’un véhicule peut considérablement augmenter les chances de trouver un client pour ce véhicule sur la marketplace soutenue par Stuttgart. Cependant, cette opération pourrait n’être qu’un pur effet de cannibalisation si le client avait de toute façon acheté un autre véhicule sur la marketplace de Stuttgart.
La pratique supply chain chez Stuttgart doit intégrer cannibalisations et substitutions en façonnant ses stratégies de tarification, quelle que soit la tournure que prennent ces stratégies. En plus du véhicule lui-même, Stuttgart offre une garantie minimale d’un an sur le véhicule. Cette garantie permet à Stuttgart de revendre le véhicule à un prix supérieur par rapport aux transactions purement de client à client. Puisque Stuttgart reconditionne les voitures avant de les revendre et qu’il n’y a pas de diagnostic technique complet avant l’acquisition, seulement une simple inspection, il existe une part d’incertitude quant au nombre de pièces nécessaires pour finaliser l’opération de reconditionnement pour chaque véhicule nouvellement acquis.
Une anticipation précise des pièces qui seront nécessaires pour reconditionner la voiture est importante afin d’ajuster en conséquence le prix d’achat. De plus, lors de la revente de la voiture, les prolongations de garantie de deux ou trois ans doivent également être correctement tarifées, en tenant compte du risque de panne et des coûts associés, pouvant aller jusqu’à la fourniture d’un véhicule de remplacement complet. La pratique supply chain chez Stuttgart est la candidate évidente au sein de l’entreprise pour évaluer ce qui se résume à d’éventuels coûts futurs de supply chain. Ainsi, même si la pratique supply chain n’a pas le dernier mot sur la tarification de ces garanties, elle doit nécessairement être impliquée pour s’assurer que la garantie ne soit pas vendue à perte.
Enfin, en tant que défi supply chain mineur mais plus conventionnel, la troisième division de Stuttgart doit également maintenir des stocks adéquats de pièces pour soutenir les opérations de reconditionnement elles-mêmes. Bien qu’il soit en grande partie sans conséquence que le reconditionnement d’une voiture prenne un ou deux jours supplémentaires pour être complété, Stuttgart doit s’assurer que les mécaniciens effectuant les opérations ne se retrouvent pas bloqués et inactifs, attendant des pièces pour reprendre leur travail.
Maintenant que nous avons passé en revue les trois divisions de Stuttgart, prenons du recul une minute. Nous avons abordé le marché de l’après-vente automobile à travers une série d’hypothèses. Nous avons supposé qu’il existait une liste de types de voitures, une liste de pièces de voiture, et une matrice reliant ces deux listes, incluant les compatibilités mécaniques. Étant donné qu’il existe en Europe des entreprises spécialisées qui vendent ces ensembles de données, ces hypothèses ne sont pas dénuées de mérite. Cependant, ces listes ne sont pas la seule manière d’envisager le problème ; il pourrait exister d’autres méthodes, meilleures.
En effet, reconsidérons la liste des 100 000 types de voitures. A-t-il vraiment l’air qu’il existe une diversité aussi stupéfiante de voitures en Europe ? Des observations occasionnelles dans les rues de Paris, Londres et Berlin suggèrent plutôt que quelques dizaines de voitures représentent l’essentiel du marché. De plus, en examinant de plus près la composition technique de ces voitures, nous pouvons constater que la situation n’est peut-être pas aussi complexe qu’elle n’y paraît. Par exemple, si nous regardons les systèmes de freinage des voitures particulières, il s’avère qu’en Europe, presque toutes les voitures partagent la même demi-douzaine de systèmes de freinage – un nombre relativement réduit de variations. Le moteur, la boîte de vitesses, le système de freinage et le système de direction donnent lieu à un nombre explosif de combinaisons, d’où les 100 000 types de voitures, si l’on considère toutes les combinaisons mécaniques jamais mises en production.
Anecdotiquement, une telle explosion combinatoire expliquerait bien pourquoi les mécaniciens dans les centres de réparation peuvent fonctionner sans passer leurs journées entières à lire des manuels techniques. Chaque voiture qu’un mécanicien rencontre pourrait constituer une combinaison unique de pièces qu’il ne reverra peut-être jamais au cours de sa carrière. Toutefois, il est fort probable que le mécanicien ait déjà une expérience préalable avec chacun des sous-systèmes de la voiture. Par exemple, s’il existait 100 000 systèmes de freinage distincts, il faudrait plusieurs vies à un mécanicien pour tous les connaître. Mais s’ils sont moins de 10, cela peut se faire en quelques semaines.
Une liste plate de voitures ignore entièrement la structure mécanique interne des véhicules. En conséquence, la moindre variation mécanique au sein d’une voiture exige l’ajout d’un nouveau type de véhicule à la liste. Pire encore, pour chaque type de voiture nouvellement introduit, une liste complète des pièces compatibles doit également être ajoutée à la matrice de compatibilité entre pièces et véhicules. Cela représente généralement plus d’un millier de lignes supplémentaires, presque identiques à celles associées au type de voiture précédent.
D’un point de vue informationnel, la matrice de compatibilité entre pièces et véhicules est une méthode extrêmement verbeuse de représentation des compatibilités mécaniques. Ni la liste ni la matrice ne transmettent d’informations techniques clés, telles que “la plaquette de frein n’est pas compatible avec ce véhicule parce qu’elle appartient à un système de freinage complètement différent.” Il s’avère qu’il existe des méthodes meilleures, plus concises et plus maniables pour représenter les compatibilités mécaniques : les ontologies. Les ontologies, qui constituent une manière d’organiser et de structurer les connaissances que nous détenons sur les entités – et pas seulement dans le marché de l’après-vente automobile – peuvent être utilisées en remplacement supérieur d’une simple liste exhaustive.
Les ontologies peuvent être utilisées pour revisiter chacune des situations abordées aujourd’hui impliquant des compatibilités mécaniques. Les ontologies dépassent le cadre de cette conférence, puisque cette présentation est exclusivement dédiée à cadrer les problèmes, et non à discuter de leurs solutions potentielles. Toutefois, je fais ici une petite exception intentionnelle avec les ontologies pour illustrer à quel point il est difficile de réfléchir à un problème lorsqu’on n’a pas de solution correspondante en tête.
En effet, fonctionner à partir d’une liste de types de voitures et d’une liste de pièces de voiture peut sembler acquis, un fait, jusqu’à ce que l’on se rende compte que ce n’est pas le cas. Il s’agit d’une abstraction, d’une approche simpliste qui comporte au moins un inconvénient majeur : tout doit passer par le prisme d’une matrice gigantesque impliquant 100 millions de lignes. Ce vaste ensemble de données complique tout en ce qui concerne les logiciels supply chain. Pire encore, cette complexité est en grande partie accidentelle. La véritable complexité intrinsèque des compatibilités entre pièces et véhicules est de plusieurs ordres de grandeur inférieure. La définition même des objets d’intérêt fait également, dans une certaine mesure, partie du problème.
Les manuels de supply chain et les logiciels supply chain se lancent généralement directement dans des solutions supposément applicables de manière générale comme safety stocks, les buffers, les prévisions des séries temporelles ou service levels. L’adéquation de la solution est rarement remise en question, et lorsqu’elle l’est, c’est généralement pour des technicalités insignifiantes, comme opter pour des prévisions hebdomadaires plutôt que mensuelles, ou choisir l’erreur absolue moyenne en pourcentage (MAPE) plutôt que l’erreur quadratique moyenne (MSE). Cela revient à passer à côté de l’essentiel pour se concentrer sur des détails. Lorsqu’il s’agit de pièces de rechange, ce sont les véhicules eux-mêmes qui sont les véritables consommateurs des pièces, et non les propriétaires des véhicules. La compatibilité mécanique n’est pas un simple raffinement analytique à appliquer à une méthode préexistante ; elle devrait constituer le point de départ et être au cœur même de la méthode. À travers la persona de Stuttgart, cela devrait être devenu relativement évident.
De plus, dans cette série de conférences, j’ai abordé la tarification en tant qu’aspect de la pratique supply chain. La tarification influence toujours la demande, mais l’importance relative de la tarification par rapport à d’autres préoccupations varie d’un secteur à l’autre. La persona de Stuttgart présente, pour sa division de voitures d’occasion, un cas assez extrême où l’optimisation de stocks relève presque exclusivement de la tarification. En ce qui concerne les voitures d’occasion, Stuttgart ne choisit aucune quantité ; il ne choisit que les prix.
Dans cette conférence d’aujourd’hui, nous avons passé en revue les défis supply chain chez Stuttgart, une entreprise fictive opérant sur le marché de l’après-vente automobile. Dans la prochaine conférence, qui aura lieu le mercredi 11 janvier, nous reviendrons sur le chapitre de la modélisation prédictive, c’est-à-dire le cinquième chapitre. Je traiterai des délais. En effet, les délais méritent une prévision probabiliste autant que la demande. Nous verrons comment les prévisions de délais peuvent être combinées avec des prévisions globales de la demande. Nous examinerons également comment intégrer les événements futurs, comme les ruptures de stocks à venir, dans l’approche de modélisation prédictive. En effet, dans cette série de conférences, nous recherchons des schémas programmatiques pour aborder d’autres classes de situations supply chain, et non une liste de modèles.
Maintenant, je vais passer aux questions.
Question: Les véhicules électriques ont moins de pièces et moins de compatibilités entre producteurs. Le contrôle du stock deviendrait-il un jour plus simple qu’il ne l’est actuellement ?
C’est une très bonne question. Il existe depuis un siècle une tendance des véhicules à devenir plus fiables et à nécessiter moins de réparations par kilomètre parcouru. Cela signifie que lorsque vous avez des véhicules plus fiables, surtout s’ils comportent moins de pièces, l’importance du marché de l’après-vente automobile diminue par rapport au marché primaire. Cependant, comme vous l’avez souligné, d’autres forces entrent en jeu. D’abord, les véhicules électriques risquent de constituer un nouveau domaine avec de nombreuses normes concurrentes, et ainsi, une multitude de pièces sera introduite. Donc, même si chaque voiture comporte moins de pièces, si des dizaines de constructeurs automobiles tentent d’imposer leurs propres normes, cela pourrait créer un nombre considérable de pièces supplémentaires. De plus, compte tenu de la longue durée de vie des pièces, il y aura probablement au moins deux ou trois décennies de chevauchement entre les véhicules électriques et les véhicules à essence.
En fin de compte, si l’on pense à un siècle dans l’avenir, oui, cela pourrait devenir plus simple. Toutefois, il est intéressant de noter que lorsqu’il devient plus simple et moins cher, les constructeurs automobiles pourraient envisager une diversité de voitures encore plus grande. Après tout, si vous avez moins de pièces distinctes, vous pouvez offrir à vos clients une plus grande diversité de types de voitures. Une diversité accrue peut représenter une valeur ajoutée. Cela étant dit, je ne suis pas un oracle prédisant à quoi ressemblera le marché automobile dans quelques décennies. Cela peut aller dans les deux sens, et bien que je serais extrêmement surpris s’il devenait un marché simple dans deux ou trois décennies, il est tout simplement trop gigantesque et il restera toujours beaucoup de choses. Les véhicules à essence sont encore fabriqués aujourd’hui et ils continueront de circuler pendant des décennies. Finalement, cela pourrait devenir plus simple, mais il se peut que cela n’arrive pas de mon vivant.
Question: Vous avez dit que les données de compatibilité comportent environ trois pour cent d’erreurs. Existe-t-il un moyen de détecter ces erreurs automatiquement ?
La réponse courte est oui, il en existe une, mais c’est une proposition très délicate. Fondamentalement, il s’agit d’un problème d’apprentissage automatique non supervisé. Vous disposez d’un ensemble de données de compatibilités, cette matrice d’adjacence, et c’est tout ce que vous avez. Ce n’est pas comme un problème d’apprentissage supervisé où vous avez des exemples corrects. Cependant, il s’avère qu’il est tout à fait possible de concevoir un algorithme d’apprentissage automatique non supervisé pour détecter automatiquement les faux positifs et les faux négatifs, et c’est précisément ce que fait Lokad. Nous avons même évalué cela avec un client, en testant si l’algorithme non supervisé fonctionnait ou non, et oui, il fonctionne. C’est ainsi que nous l’avons évalué, mais ce sujet est trop complexe pour être abordé dans cette session de questions-réponses, il sera donc laissé pour une autre conférence.
Question: Pouvez-vous expliquer comment vous avez élaboré l’exemple de persona et tous les détails que vous présentez ?
Oui, ces personas sont une amalgamation de nombreux clients que Lokad sert depuis plus d’une décennie, en particulier des entreprises du marché de l’après-vente automobile. Bien que les données et points de données que j’ai présentés aujourd’hui ne soient pas des secrets, j’ai veillé à sélectionner des informations provenant d’entreprises publiques qui rendent une multitude d’informations disponibles en ligne. J’ai fusionné ces informations avec l’expérience que j’ai acquise chez Lokad pour forger une persona crédible. Cela est vrai pour cette persona ainsi que pour toutes les autres personas que j’ai présentées.
La recette est la même : Lokad sert une série d’entreprises d’un secteur donné, nous avons de l’expérience, nous avons affronté des défis intenses et nous avons testé de nombreuses solutions. Certaines se sont avérées meilleures que d’autres, mais chaque solution s’accompagne d’un agenda. À travers ces personas, j’essaie de présenter les défis fondamentaux auxquels nous avons été confrontés, et il nous a souvent fallu des années pour bien comprendre quel était réellement le problème. Et puis, en ce qui concerne les chiffres, comme je l’ai mentionné, je n’ai utilisé aucune des données extrêmement confidentielles confiées à Lokad par nos clients. Au lieu de cela, j’ai toujours vérifié qu’il existait des sources en ligne fournissant les chiffres que je présente. Il s’agit d’une construction, et j’ajuste généralement les chiffres afin qu’ils aient du sens par rapport à l’échelle de la persona que je conçois.
La prochaine conférence aura lieu le 11 janvier, un mercredi, à la même heure de la journée, 15h, heure de Paris. À bientôt.
