00:00:07 Introduction au Beer Game et à sa pertinence pour les supply chains.
00:00:35 Parcours de Jes Bengtsson dans l’industrie brassicole et la planification de la supply chain.
00:02:21 Explication de la supply chain de la bière et du concept de double whip.
00:04:20 Défis dans les supply chains de la bière dus à la faible densité de valeur et à l’impact de la distribution.
00:06:51 Le rôle des promotions dans l’industrie brassicole et leur effet sur les fluctuations de la supply chain.
00:09:55 Façonner la demande sur le marché de la bière et confronter la publicité traditionnelle à la réalité moderne de la supply chain.
00:10:36 Évolutions dans l’industrie brassicole au fil du temps, y compris les avancées technologiques et les nouvelles catégories de produits.
00:12:38 L’impact de l’augmentation de la variété des produits et des offres de conditionnement sur l’industrie brassicole.
00:14:54 Stratégies pour gérer la complexité dans l’assortiment et la tarification, y compris l’analyse et la compréhension des préférences des consommateurs.
00:17:45 Transition de l’industrie brassicole vers le consulting et la valeur d’une expérience approfondie dans le secteur.
00:19:31 Similarités et différences de la supply chain entre les industries.
00:21:02 Le rôle de McKinsey dans l’aide aux entreprises en matière de gestion de la supply chain.
00:23:00 Importance de la supply chain dans diverses industries.
00:24:42 Relation entre la stratégie d’entreprise et la supply chain.
00:27:10 Conclusion et perspectives d’avenir.
Résumé
Dans une interview avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, le leader de la supply chain Jes Bengtsson aborde le “beer game” et sa pertinence dans la gestion de la supply chain d’aujourd’hui supply chain management. Bengtsson met en lumière les défis uniques de la supply chain de la bière, tels que la faible densité de valeur, les promotions et l’augmentation de la variété des produits. La conversation aborde également l’importance d’indicateurs de succès clairs, de structures tarifaires, et le rôle des cabinets de conseil comme McKinsey dans l’amélioration des opérations de la supply chain. Bengtsson insiste sur la nécessité pour les entreprises de s’adapter aux disruptions et aux incertitudes en développant de nouvelles stratégies et en renforçant leurs compétences en supply chain.
Résumé détaillé
Dans cette interview, Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une entreprise de logiciels spécialisée dans l’optimisation de la supply chain, s’entretient avec Jes Bengtsson, un leader chevronné de la supply chain diplômé de l’INSEAD. Bengtsson cumule plus d’une décennie d’expérience dans l’industrie brassicole à grande échelle en Europe avec des entreprises de premier plan telles que SABMiller, AB InBev et Asahi Breweries. Actuellement, il est expert chez McKinsey and Company.
Ils discutent du “beer game”, un exercice de simulation introduit il y a cinquante ans pour familiariser les étudiants aux défis et complexités inhérents aux supply chains. Le jeu met en évidence comment plusieurs intervenants dans une supply chain, ne disposant pas d’informations parfaites, peuvent voir leur perception de la demande des clients se distordre.
Vermorel entame la discussion en interrogeant Bengtsson sur son expérience avec le beer game et sa pertinence dans la gestion de la supply chain actuelle. Bengtsson explique que le jeu reste un outil d’apprentissage utile, car il démontre les conséquences d’une communication défaillante et d’une prise de décision au sein d’une supply chain. Il estime que les principes du jeu restent applicables, surtout à l’ère de la mondialisation et de la complexification des supply chains. Cependant, Bengtsson reconnaît également que, bien que le jeu fournisse des informations précieuses, il ne couvre peut-être pas tous les aspects de la gestion moderne de la supply chain.
Bengtsson présente quelques éléments de son parcours professionnel, mettant en lumière son expérience dans diverses fonctions au sein des supply chains, avec un accent particulier sur la planification. Il évoque également l’origine du beer game et explique pourquoi il est appelé le “beer game” au lieu, par exemple, du “tomato game”. Il précise que ce choix de nom est dû à la législation américaine, qui interdit aux brasseurs de commercer directement avec les magasins et exige la présence d’un distributeur intermédiaire. Cette configuration crée une supply chain à plusieurs niveaux, bien adaptée au beer game.
La conversation se tourne vers les défis rencontrés dans la supply chain de l’industrie brassicole. Le signal principal que reçoit chaque niveau de la supply chain est constitué par les commandes de ses clients. Dans l’industrie brassicole, le processus commence par l’achat de la bière par le consommateur dans un magasin. Le magasin contacte ensuite un distributeur, qui à son tour prend contact avec la brasserie. Cette chaîne d’événements se produit avec des délais et des règles de commande différentes, pouvant conduire à des effets sur les stocks et à une incapacité à réagir rapidement aux variations de la demande. Au moment où la brasserie reçoit le signal qu’une bière
Il a discuté des complexités et des défis de la supply chain de la bière avec Jes Bengtsson, un leader chevronné de la supply chain diplômé de l’INSEAD.
Bengtsson explique que la supply chain de la bière est unique en raison de sa faible densité de valeur et de la nécessité d’être proche de la demande pour préserver les marges. La faible densité de valeur signifie qu’ajouter des stocks peut nécessiter plus d’espace warehouse. La distribution doit être soigneusement pensée pour éviter de gaspiller les marges sur les coûts de transport. Les supply chains de la bière doivent intégrer la planification de la production et de la distribution pour optimiser le coût global.
Les promotions ont un impact important sur la supply chain de la bière, car elles peuvent entraîner des fluctuations des ventes. Cela peut engendrer des défis pour maintenir des niveaux de stocks adéquats et des capacités d’entrepôt appropriées. Les promotions sont utilisées pour attirer la clientèle dans les magasins, mais leur mécanisme et la réaction de la demande qui en découle ne sont pas toujours évidents. Les entreprises doivent analyser les promotions passées pour prévoir les effets des campagnes futures et ajuster leurs supply chains en conséquence.
Bengtsson note que, bien que les principes de base du brassage de la bière soient restés en grande partie inchangés au cours du dernier siècle, il y a eu des changements significatifs dans l’offre de produits et les conditionnements. La variété de saveurs et d’emballages désormais disponibles permet aux entreprises de cibler des niches spécifiques et des occasions de consommation particulières. Cette complexification accrue se traduit toutefois par une gestion plus importante des SKU et par une cannibalisation potentielle des ventes au sein de la propre gamme de produits d’une entreprise.
Les interviewés discutent de la nécessité de disposer d’analyses puissantes et de stratégies pour faire face à cette complexité accrue. Bengtsson suggère que les entreprises doivent ajuster en continu leur assortiment et surveiller les effets de la tarification et de la cannibalisation. La complexification de la supply chain de la bière oblige les entreprises à utiliser des techniques de planification et de distribution sophistiquées pour maintenir l’efficacité et la rentabilité.
Ils abordent divers aspects de la gestion de la supply chain, le rôle de McKinsey dans l’aide aux entreprises, et l’évolution du paysage des défis de la supply chain.
Bengtsson commence par expliquer l’importance de disposer d’indicateurs de succès clairs dans la gestion de la supply chain. Il évoque la nécessité de comprendre la substituabilité des produits et comment cela peut contribuer à maintenir la disponibilité des marchandises dans les magasins. La discussion se poursuit ensuite sur les structures tarifaires, Bengtsson mentionnant que la tarification est généralement dictée par des grilles tarifaires annuelles et des promotions à court terme.
Interrogé sur son expérience de transition de l’industrie brassicole vers McKinsey, Bengtsson souligne le grand nombre d’experts présents au sein du cabinet de conseil. Il explique que son expertise spécifique en supply chain et distribution pour les brasseries peut également être appliquée à d’autres industries, car les supply chains partagent de nombreuses similitudes entre les secteurs.
Bengtsson aborde ensuite la valeur ajoutée que McKinsey offre à ses clients, en soulignant la combinaison de la confiance de la haute direction, des approches stratégiques et d’un vivier de jeunes diplômés dynamiques. Il note également que la gestion de la supply chain est devenue une préoccupation majeure pour les PDG, ce qui a entraîné une demande accrue pour l’aide de McKinsey dans l’amélioration des opérations.
L’interview aborde ensuite le sujet des entreprises pilotées par leur supply chain, telles que les brasseries et le e-commerce, qui doivent prendre en compte leurs canaux de distribution dès le départ. Vermorel souligne que de nombreuses entreprises ont historiquement traité la gestion de la supply chain comme une réflexion secondaire, en particulier celles proposant des produits à forte densité de prix qui peuvent être expédiés facilement. Cependant, cette approche s’est avérée problématique lorsque les fournisseurs étrangers rencontrent des difficultés ou ont des priorités différentes.
Bengtsson convient que certaines industries, comme la mode, reconnaissent désormais la nécessité d’une approche plus holistique de la gestion de la supply chain. Il observe également que de nombreuses entreprises pensaient bien maîtriser leurs opérations de supply chain, mais les récentes perturbations ont montré que leurs systèmes n’étaient optimisés que pour des environnements stables. Cette prise de conscience a entraîné un intérêt croissant pour l’amélioration des compétences en supply chain et l’adaptation aux nouveaux défis.
En conclusion, l’interview offre des perspectives précieuses sur la gestion de la supply chain, le rôle des cabinets de conseil tels que McKinsey, et l’évolution du paysage des défis de la supply chain. Alors que les entreprises font face à davantage de perturbations et d’incertitudes, les professionnels de la supply chain doivent s’adapter et développer de nouvelles stratégies pour assurer le bon déroulement des opérations.
Transcription complète
Joannes Vermorel: Le beer game a été introduit il y a un demi-siècle pour familiariser les étudiants avec les bizarreries que l’on trouve dans la supply chain, et plus précisément, avec le beer game. On peut véritablement expérimenter ce que signifie gérer une supply chain lorsque plusieurs parties impliquées n’ont pas accès à une information parfaite et à ce type de distorsion, notamment dans la perception de la demande réelle des clients. Je suis donc ravi d’être rejoint par Jes Bengtsson, qui joue depuis plus d’une décennie le vrai beer game dans le monde réel à grande échelle en Europe avec certaines des principales entreprises brassicoles. Jes, merci beaucoup d’être ici. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur votre parcours et ce que vous faites actuellement ?
Jes Bengtsson: Merci, Joannes. Oui, je peux certainement. Concernant l’aspect bière, j’ai travaillé pour Brewers SABMiller, qui était alors le deuxième plus grand brasseur au monde, puis j’ai intégré AB InBev lors d’une fusion-acquisition, avant d’être finalement cédé dans la division européenne et d’être rejoint par Asahi Breweries, qui a acheté la fonction européenne. Dans ce cadre, j’ai occupé presque toutes les fonctions au sein de la supply chain, mais j’ai passé la majeure partie de mon temps dans la planification. Actuellement, je suis expert chez McKinsey and Company.
Joannes Vermorel: Pour le public, je pense que le problème illustré par le beer game, la chose fictive, et non l’entreprise réelle, est le double whip. Je crois que ce genre d’effet est en réalité assez tangible, et en particulier, il existe une sorte d’asymétrie de l’information entre ce qui se passe du côté des consommateurs de bière et ceux qui doivent effectivement répondre aux exigences de la production de la bière, se trouvant un ou plusieurs échelons éloignés des consommateurs finaux. Pouvez-vous peut-être nous éclairer sur ce secteur spécifique ?
Jes Bengtsson: Un fait curieux concernant l’origine du beer game et pourquoi il s’appelle le beer game et non le tomato game, c’est que, selon la législation américaine, les brasseurs ne sont pas autorisés à commercer directement avec les magasins ; il doit y avoir un distributeur intermédiaire. Ainsi, c’était exactement la configuration recherchée, celle qui montre que vous passez par plusieurs niveaux de la supply chain pour aller de votre client jusqu’au bout. Ce n’est donc pas parce qu’il y a quelque chose d’intrinsèquement spécifique à la bière ; c’est un phénomène très générique que l’on retrouve dans toutes les supply chains. Cela s’adapte bien à une supply chain américaine, car vous obtenez alors ses différents échelons. Mais il est absolument vrai que l’effet existe dans la supply chain. Vous avez des consommateurs, puis plusieurs niveaux où le signal principal présent à chaque palier est : quelles commandes reçois-je de la part de mon client ou de mes clients. La personne qui boit la bière ira l’acheter en magasin ; le magasin contactera ensuite son distributeur ; le distributeur contactera la brasserie, et tout cela se fait avec des délais et selon ses propres règles de commande. Ainsi, vous avez à la fois des effets sur les stocks et des règles et rôles de commande, menant à une incapacité de répondre rapidement. Tout cela explique que, lorsqu’un message parvient à la brasserie indiquant qu’une bière vient d’être consommée, il puisse finir par être fortement déformé en cours de route.
Joannes Vermorel: Ce type de supply chain est en réalité assez difficile à gérer car la bière est relativement abordable, ce qui implique des marges réduites. De plus, elle est assez lourde, étant un liquide. L’ensemble des étapes, le transport, etc., pèse beaucoup dans ce type de supply chain. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur les spécificités principales de la supply chain de la bière et ce qui a le plus d’impact économique pour établir une bonne supply chain de la bière par rapport à une
Joannes Vermorel: Est-ce que cela permet d’obtenir le coût total le plus bas tout en répondant à toute la demande, typiquement à partir d’un réseau de plusieurs brasseries ou d’usines capables de faire la même chose ? Et, en tant que consommateur final, j’ai remarqué que ceux-ci, comme beaucoup d’autres produits similaires dans les supermarchés, sont en promotion, ce qui crée un défi de gestion de la supply chain où j’observe des fluctuations provoquées par ces promotions. Alors que, comme vous le décriviez, il est déjà difficile de maintenir les marges et d’avoir des entrepôts et des capacités correctement dimensionnés, comment cela se traduit-il avec les promotions et les fluctuations artificielles introduites par les distributeurs eux-mêmes, ou du moins au niveau des distributeurs ? Jes Bengtsson: Les promotions peuvent avoir un impact important sur le taux de vente car la demande est relativement constante, et ce que l’on observe principalement, c’est un déplacement entre les produits vendus. Selon le pays, il existe quelques catégories dans un supermarché qui peuvent attirer du passage. Dans les pays nordiques et autres pays amateurs de produits laitiers, le lait frais est l’une de ces catégories. Les couches se retrouvent toujours dans cette catégorie, puis la bière, notamment dans les pays traditionnels de la bière. C’est une façon claire pour les supermarchés de dire, “Je veux la fréquentation dans mon magasin,” et ils n’hésiteront pas à être compétitifs sur la catégorie qui génère ce trafic. Cela déplace clairement la demande d’un magasin à l’autre et d’une marque à l’autre. Bien sûr, si vous n’êtes pas au fait de ce qui est sur le point de se passer, vous vous retrouverez rapidement en rupture de stock si une grande chaîne de supermarchés fait quelque chose. Ils tendent à être en entente avec les brasseries lorsque cela se produit, et cela est généralement planifié en fonction des dynamiques du marché. Certaines approches sont plus matures que d’autres ; il existe des campagnes de type cowboy Wildcat ou de remises, et cela peut poser problème car, dans ce cas, vous ne tirez pas pleinement parti de la valeur de la promotion. Lorsque vous lancez une campagne et qu’à mi-parcours il n’y a plus de bière parce que personne ne s’attendait à cette rupture, c’est problématique.
Mais revenons au défi de la planification, l’un des défis étant de comprendre quelle mécanique d’une campagne engendrera quel type de réponse de la demande, et cela n’est pas évident. Il existe de nombreux paramètres qui déterminent si vous lancez un “trois pour deux” qui stimulera une consommation de bière très élevée, ou si vous optez pour une réduction sur chaque bouteille, ce qui produira une réponse différente. Parfois, un seuil indique que, si vous le franchissez, vous générerez énormément de ventes. Si vous baissez seulement légèrement, l’augmentation sera marginale, ce qui signifie que la courbe n’est pas linéaire. L’un des défis consiste à constituer votre historique d’entreprise en recensant toutes les campagnes menées par le passé. Maintenant que j’en lance une autre, à quel résultat devrais-je m’attendre ? Car telle est la nature du jeu : vous ne contrôlez pas la demande ; vous tentez de l’inciter. Vous opérez un changement et espérez obtenir un effet d’une ampleur telle qu’il compense le fait de ne pas avoir réalisé de profit.
Joannes Vermorel: Façonner la demande est une approche relativement sophistiquée du marché. Pour un consommateur final, on perçoit l’image contradictoire de la bière en tant que produit traditionnel dont de nombreuses marques vantent “depuis le Moyen Âge” ou “c’est comme cela que nous le faisons”, et la réalité, à savoir que la bière est désormais produite avec une supply chain très moderne, ce qui permet de la rendre réellement abordable. Vous avez passé plus d’une décennie dans cette industrie. Quels changements avez-vous observé depuis vos débuts jusqu’à aujourd’hui, et, en allant plus loin, quels changements continus voyez-vous se produire dans cette industrie ?
Joannes Vermorel: Je pense que l’une des observations fondamentales est de constater à quel point peu de choses ont changé, non pas depuis le Moyen Âge, mais certainement durant les 100 dernières années. Si vous achetez aujourd’hui une bière de style lager pilsner, les brasseurs d’il y a une décennie, voire un siècle, comprendraient parfaitement chaque étape, car ils réalisaient certaines des mêmes opérations. Certaines pratiques de l’époque existaient simplement à cause de limitations technologiques qui ont depuis été surmontées. Par exemple, autrefois, on ne pouvait pas contrôler la température au cœur d’un liquide chaud, et il fallait donc procéder à une approximation en disant : d’accord, s’il bout, je sais que c’est à 100 %, alors je prends environ un tiers, je le fais bouillir, puis je le remets, et je calcule la moyenne pour estimer la température probable. Vous répétez cela jusqu’à atteindre la température souhaitée. Ainsi, des avancées technologiques ont été réalisées, mais les principes fondamentaux du processus de brassage et la durée de chaque étape n’ont guère évolué. Les ingrédients demeurent les mêmes. Ce qui a changé, c’est l’apparition de nouvelles catégories : bières aromatisées, boissons alcoolisées “pop”, et toutes sortes de produits que l’on peut élaborer à partir de la même base technologique pour répondre à une palette de goûts plus étendue. La bière est un goût acquis ; tout le monde n’aime pas son amertume. Avec cette même base, il est possible de fabriquer une base alcoolique et d’y ajouter des arômes provenant d’une maison d’arômes ciblant précisément le profil gustatif recherché, afin de viser un créneau particulier.
Jes Bengtsson: Je pense que l’un des points clés est que vous pouvez disposer d’une gamme beaucoup plus étendue de liquides et, bien entendu, les offres d’emballage ont considérablement évolué. Les brasseurs deviennent bien plus habiles à identifier des situations spécifiques de consommation et à adapter leur produit, que ce soit au niveau de la marque ou du conditionnement, par exemple en canette ou en bouteille. Ainsi, la combinaison d’une plus grande variété de liquides, de contextes de consommation et de types d’emballage constitue le principal changement. Par ailleurs, la sophistication au sein même de la supply chain augmente, ce que l’on observe généralement dans les environnements où la stabilité permet de maintenir un noyau opérationnel qui n’a pas beaucoup évolué. Par conséquent, des personnes astucieuses ont eu quelques décennies pour réfléchir à la meilleure utilisation de l’ensemble des technologies disponibles, tant pour la fabrication du produit que pour sa planification et sa distribution. C’est une combinaison intéressante de méthodes plutôt traditionnelles et d’approches résolument modernes.
Joannes Vermorel: Et comment percevez-vous l’augmentation de la complexité, non pas en back-end, mais plutôt en front-end, notamment en ce qui concerne l’emballage et l’aromatisation ? Plus vous ajoutez de SKUs, plus la complexité augmente. Mais, comme vous le mentionniez, la consommation de bière reste globalement relativement stable, ce qui conduit à un accroissement du nombre de SKUs, tout en impliquant finalement beaucoup de substitutions et de cannibalisation. Selon moi, en augmentant cet assortiment, vous pouvez capter des parts de marché, mais vous compliquez aussi votre propre organisation en devant affiner chaque cannibalisation et substitution se produisant en permanence au sein de votre propre offre. Comment analyseriez-vous cet aspect du défi qui consiste à ajuster dynamiquement l’assortiment ? Est-ce quelque chose qui se fait en juste à temps ou bien faut-il recourir à des analyses plus poussées ? Quelles sont les principales stratégies pour faire face à cette complexité supplémentaire ?
Joannes Vermorel: Peut-on prendre en compte des facteurs dans la demande ? Vous avez tout à fait raison, la dynamique existe, et dans une large mesure, vous ne faites pas simplement concurrence à la compétition, mais vous vous mesurez également à vous-même. Plus vous segmentez votre offre, plus vous multipliez les interfaces où l’un peut rivaliser avec l’autre.
Jes Bengtsson: Il y a plusieurs aspects à cela. On peut presque comparer cela à un combat en profondeur dans l’armée, où ceci représente votre première ligne de défense, et cela, votre deuxième ligne de défense. Dans une certaine mesure, vous devez également être clair sur l’indicateur de succès qui déterminera : “Dois-je être présent en magasin avec l’ensemble de mon assortiment, maintenant que celui-ci est très finement calibré ?” Ainsi, si j’ai la bonne marque en canette, cela compte-t-il vraiment si je ne dispose pas de la bonne marque dans la bonne canette, de la bonne taille, ou dans le bon pack de six par opposition à un pack de 12 ?
Nous qualifierions cela en nous demandant à quel point vous performez sur un SKU très spécifique, tout en évaluant quels éléments sont, de l’avis des consommateurs, majoritairement substituables. Bien entendu, le consommateur a ses préférences, mais au sein de celles-ci, la différence entre une ligne de défense et une autre n’est pas énorme. Ainsi, si vous êtes en stock pour le groupe relativement interchangeable, vous serez tout de même en mesure de répondre à la demande sous-jacente.
En ce qui concerne la structure de tarification, les phénomènes les plus dynamiques se situent généralement sur les prix. Vous avez deux niveaux : d’une part, l’émission annuelle de la liste de prix, accompagnée de nombreuses analyses tenant compte de toutes les dynamiques dont vous parlez, telles que la cannibalisation. D’autre part, le court terme, qui est presque exclusivement axé sur les promotions. Et puis, bien sûr, il y a les enseignements tirés de l’établissement d’un catalogue montrant comment toutes ces promotions se sont déroulées. L’un des paramètres clés consiste à mesurer combien de plus j’ai vendu de ce que j’avais l’intention de vendre et quel a été l’impact sur le reste.
Joannes Vermorel: En examinant votre parcours, vous avez débuté dans cette industrie, y avez passé plus d’une décennie, puis avez évolué vers McKinsey ou d’autres cabinets de conseil. De mon point de vue, le consultant de McKinsey est souvent un brillant jeune diplômé, ce qui est quelque peu paradoxal puisque vous vous retrouvez avec quelqu’un débordant d’énergie et globalement très intelligent, mais totalement inexpérimenté dans l’accompagnement des entreprises. Dans votre cas, vous apportez une solide expérience industrielle et une expertise approfondie dans une industrie. Comment percevez-vous votre contribution au sein d’une entreprise comme McKinsey ? Selon vous, quel est le défi actuel de la supply chain, où, peut-être au-delà de l’industrie brassicole, votre expérience peut s’avérer pertinente, et par extension, en quoi la contribution de McKinsey est-elle la plus pertinente ?
Joannes Vermorel: Combien y a-t-il une vaste gamme d’experts au sein de cette entreprise sur les sujets les plus obscurs disponibles ?
Jes Bengtsson: J’occupe désormais une place sur cette très grande étagère d’experts que l’on peut décrocher au mur et dire : “D’accord, nous avons besoin de quelqu’un qui maîtrise un domaine très spécifique de la supply chain et de la distribution pour les brasseries.” Mais bien sûr, cela s’étend en cercles autour de l’idée que si vous pouvez parler de bière, vous pouvez probablement également aborder d’autres liquides et d’autres CPG. L’une des choses intéressantes pour les professionnels de la supply chain est que celles-ci sont, dans un sens, très spécifiques et, dans un autre, très similaires. Il s’agit des mêmes enjeux : vous avez un client qui ne veut pas attendre le temps nécessaire pour fabriquer le produit, donc vous devez anticiper grâce à une prévision ; vous disposez d’une installation de production qui est, pour ainsi dire, une boîte noire, dans laquelle vous introduisez des matières premières et d’une manière presque magique, un produit en ressort, que ce soit des tomates en conserve, de la bière ou des pneus en caoutchouc. Vous pouvez en faire abstraction pour constater qu’il y a des matières premières à planifier et une distribution, le tout assuré par des personnes, des processus, des données et des systèmes d’information. Dans cet aspect, il s’agit de la même boîte à outils que vous appliquez de manières différentes selon les industries.
Bien sûr, connaître les particularités de chaque industrie est essentiel. Il se peut que je ne les connaisse pas si je me rends dans une brasserie où je n’ai jamais travaillé, mais d’après mon expérience, je peux dire qu’il serait intéressant de savoir comment vous gérez X, Y et Z, car cela m’aidera à me familiariser avec cette spécialisation pointue dans un domaine d’expertise, tout en ayant une pertinence pour bien d’autres secteurs.
Joannes Vermorel: Comment McKinsey intervient-il à cet égard ?
Jes Bengtsson: L’une des principales raisons pour lesquelles les entreprises font appel à McKinsey est que la direction générale, le C-suite, se tourne vers McKinsey lorsqu’elle estime avoir besoin d’aide pour quelque chose. Traditionnellement, cela concernait la stratégie, la finance ou les fusions-acquisitions. Actuellement, l’un des soucis majeurs des PDG est que leur supply chain ne fonctionne pas comme ils le souhaiteraient, ce qui se traduit par de nombreuses demandes adressées à McKinsey concernant l’amélioration des opérations.
Avoir à la fois la confiance de la haute direction, la capacité d’adopter une approche stratégique du problème et de la soutenir par une véritable expertise, tout en disposant d’une “engine room” composée de jeunes diplômés pleins de ressources et d’énergie, encadrés par la haute direction et des experts, produit souvent d’excellents résultats.
Joannes Vermorel: Il est intéressant de constater que certaines catégories d’entreprises sont, par nécessité, fortement axées sur la supply chain, comme les brasseries. Vous ne pouvez pas considérer votre distribution comme une réflexion après coup. Il faut vraiment adopter une approche holistique, voire de bout en bout, pour avoir une vision complète, car sinon même votre dispositif de production risque d’être inadapté et vous ne pourrez pas redresser vos canaux de distribution si vous ne considérez pas l’ensemble dès le premier jour. Qu’en pensez-vous pour de nombreuses entreprises ?
Joannes Vermorel: Pourriez-vous expliquer comment certaines entreprises traitent la supply chain comme une réflexion secondaire, surtout lorsqu’elles ont une forte densité de prix et peuvent déplacer des produits à travers le monde, comme dans l’industrie électronique ? Il semble que se reposer sur des fournisseurs étrangers puisse représenter un défi pour la continuité des opérations lorsqu’ils ont des priorités différentes. Voyez-vous la supply chain s’adresser davantage aux niveaux supérieurs des entreprises, et quelle est la relation entre la stratégie d’entreprise et la supply chain ?
Jes Bengtsson: Je pense que nous observons plusieurs phénomènes. Certaines entreprises croyaient maîtriser parfaitement leur gestion de la supply chain, avec de bons taux de service et des niveaux de stocks corrects. Cependant, elles réalisent maintenant que leur supply chain était parfaitement ajustée à un système d’exploitation très spécifique, reposant sur l’hypothèse que demain ne serait pas trop différent d’hier. Désormais, elles se rendent compte qu’elles ne sont pas équipées pour prendre de bonnes décisions supply chain lorsque tout n’est pas normal.
Ce défi s’impose aux entreprises qui pensaient que la supply chain était importante et qui avaient progressivement construit un système suffisamment performant pour une stabilité, dans un environnement stable. Maintenant que ce n’est plus le cas, elles se rendent compte que de nombreuses hypothèses, presque inscrites en dur dans leur manière de faire, ne fonctionnent plus puisque ces hypothèses sont désormais dépassées. Il ne s’agit pas simplement d’actionner un interrupteur ; c’est un changement complet de mentalité et un ensemble d’outils qui n’existent tout simplement pas.
Puis il y a d’autres entreprises qui n’ont jamais considéré la supply chain comme une priorité. Elles se concentraient sur la conception des produits et laissaient la supply chain en second plan parce que leurs marges étaient suffisamment élevées. Cependant, elles réalisent maintenant l’étendue des dégâts qu’une supply chain défaillante peut causer à une entreprise. Même si leurs marges sont importantes, l’absence de produit à vendre impacte significativement le résultat net.
Il est fascinant d’être un professionnel de la supply chain en ce moment, car de nombreuses entreprises prennent conscience de l’importance de renforcer leurs compétences dans ce domaine.
Joannes Vermorel: Merci beaucoup pour ces éclairages. À la prochaine.
