00:00:00 Introduction de Dan Scharneck, Directeur de la supply chain chez Trek Bicycle
00:00:29 La mission de Trek Bicycle et sa différenciation
00:01:50 L’activité de vélos personnalisés de Trek et la configurabilité
00:03:33 Complexité logistique et composants des vélos Trek
00:04:51 La collaboration de Trek avec Lokad et la complexité combinatoire
00:06:56 Passage à la production de masse pour une efficacité en termes de coûts
00:08:10 Le e-commerce, la supply chain et la personnalisation dans les industries
00:10:41 Délais de livraison fiables et défis des niveaux de stocks
00:12:29 Les limitations des ERP et la prévision avec des produits configurables
00:15:20 Problèmes d’engorgement et obsolescence technologique dans la production de vélos
00:18:34 Introduction aux prévisions probabilistes et aux risques d’engorgement
00:20:26 Transition des ERP traditionnels vers Lokad
00:21:59 Transactions quotidiennes avec les prévisions probabilistes et la prise de décision
00:23:44 Application des prévisions probabilistes à différentes tâches
00:26:03 Facteur coût, gestion des fournisseurs et rééquilibrage des stocks
00:29:10 Approche incrémentale des prévisions probabilistes et recomputation
00:30:52 Rôle de l’IA et performance à long terme des prévisions probabilistes
00:32:40 Inexactitude future et impact des changements de configurateur
00:34:25 Gestion de l’incertitude, évolution et complexité préexistante
00:35:34 Suivi des événements sportifs de Trek et création de valeur
00:38:06 Simplification du rôle de Lokad et conseils pour la configurabilité
00:39:07 Gestion de la complexité et importance d’une supply chain réactive
Résumé
Dans un dialogue animé par Conor Doherty, Joannes Vermorel de Lokad et Dan Scharneck, le Directeur de la supply chain chez Trek Bicycle ont exploré les subtilités de gestion de la supply chain pour des produits personnalisables. Vermorel a souligné la complexité combinatoire des supply chains, notant que les entreprises les utilisent comme facteur différenciateur pour l’expérience client. Scharneck a acquiescé, mettant en avant l’importance de livrer des produits personnalisés rapidement et de manière fiable. Il a reconnu les défis de la gestion des stocks avec les systèmes ERP traditionnels, ce qui a conduit Trek à adopter la solution plus adaptable de Lokad. Vermorel a expliqué que Lokad utilise des prévisions probabilistes pour évaluer le risque d’engorgement, offrant une perspective plus puissante sur les retards de la supply chain. Tous deux ont convenu de l’importance de maîtriser la complexité de la supply chain et de la valeur que la configurabilité offre aux clients.
Résumé Étendu
Lors d’une récente discussion animée par Conor Doherty, Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, et Dan Scharneck, le Directeur de la supply chain chez Trek Bicycle, ont approfondi les complexités de la gestion de la supply chain, en particulier dans le contexte de produits personnalisables. Trek, une entreprise fière d’offrir une expérience client exceptionnelle, propose une activité de vélos personnalisés, Project One, où les clients peuvent choisir parmi un large éventail d’options pour personnaliser leurs vélos haut de gamme. Cela présente cependant un défi unique dans la gestion de la supply chain, compte tenu de la multitude de composants et de configurations impliqués.
Vermorel, spécialiste de l’optimisation de la supply chain, a souligné la complexité combinatoire de la gestion de la supply chain. Il a noté que, bien que le nombre de combinaisons puisse être élevé, cela ne reflète pas nécessairement la complexité réelle de la supply chain. Il a en outre observé que les entreprises utilisent de plus en plus la supply chain comme facteur différenciateur pour l’expérience client, offrant plus de flexibilité et de configurabilité aux clients, une tendance observée dans divers secteurs.
Scharneck a approuvé les propos de Vermorel, insistant sur l’importance de livrer des produits personnalisés rapidement et de manière fiable. Il a mentionné que Trek vise à livrer un vélo n’importe où dans le monde en l’espace de 30 jours. Cependant, il a reconnu les défis auxquels ils étaient confrontés dans la gestion des niveaux de stocks en utilisant des systèmes ERP traditionnels et des logiciels de prévision, qui n’étaient pas conçus pour les complexités d’une entreprise personnalisée. Cela a conduit Trek à chercher une solution plus personnalisable, qu’ils ont trouvée avec Lokad.
Vermorel a expliqué que les outils traditionnels peuvent fournir une prévision classique, mais que cela devient complexe lorsqu’il s’agit de produits configurables avec des options quasi infinies. Il a souligné que la prévision au niveau des composants ne prend pas en compte les engorgements et que l’augmentation du taux de service à 99,9 % entraîne une augmentation massive des stocks, ce qui n’est pas envisageable dans l’industrie du vélo en raison de l’obsolescence technologique. Lokad, en revanche, utilise des prévisions probabilistes pour évaluer le risque qu’un composant devienne un goulot d’étranglement et pour combien de temps, offrant ainsi une perspective plus puissante sur les retards de la supply chain.
Scharneck a admis que la transition d’un ERP traditionnel vers les prévisions probabilistes a été un défi, et qu’il est encore nécessaire de sensibiliser les acteurs de l’entreprise à cette nouvelle approche. Toutefois, il a noté que les prévisions probabilistes avec Lokad ont conduit à une meilleure prise de décision et contribuent à remettre de l’ordre après la pandémie.
Vermorel a en outre précisé le fonctionnement de la prévision holistique de Lokad, qui permet de considérer plusieurs dimensions de la prise de décision, y compris la modulation des commandes en cours et le rééquilibrage des stocks entre les sites. Il a également souligné que Lokad peut recomputer de nouvelles prévisions probabilistes quotidiennement, ce qui se traduit par des changements incrémentaux plutôt que par des modifications drastiques dans la planification.
En conclusion, Vermorel et Scharneck ont convenu de l’importance de comprendre et de gérer la complexité inhérente à la gestion de la supply chain, en particulier dans le contexte de produits personnalisables. Ils ont souligné la nécessité de disposer de bons systèmes pour gérer cette complexité et d’une supply chain réactive capable de répondre aux exigences d’une entreprise personnalisée. Ils ont également souligné la valeur que la configurabilité offre aux clients, et l’importance de démontrer des résultats performants à long terme pour favoriser l’adoption de l’IA et du machine learning dans les prévisions de la supply chain.
Transcription Complète
Conor Doherty: Bienvenue à Lokad TV. Je suis votre hôte, Conor, et comme toujours, je suis rejoint dans le studio par le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel. Aujourd’hui, nous recevons à distance Dan Scharneck, le Directeur de la supply chain chez Trek. Il va nous parler de la prévision de la demande avec la configurabilité. Dan, bienvenue chez Lokad.
Dan Scharneck: Salut Conor, salut Joannes, ravi de m’entretenir avec vous.
Conor Doherty: Très bien, Dan, avant d’entrer dans le vif du sujet, parlons un peu de Trek. Beaucoup de gens ont entendu parler de Trek, j’ai entendu parler de Trek, certains de mes amis en ont parlé, mais qu’est-ce exactement que fait Trek ?
Dan Scharneck: Eh bien, nous sommes une entreprise de vélos, nous vendons des vélos. En réalité, nous nous considérons comme une entreprise d’hospitalité. Pour nous, tout est question d’offrir cette expérience au client. Que vous alliez dans un magasin Trek, que vous assistiez à un événement Trek, ou que vous achetiez l’un de nos produits, il s’agit d’offrir une hospitalité exceptionnelle. Nous pensons qu’en prolongation, cela incitera plus de personnes à faire du vélo, et c’est bénéfique pour Trek, ainsi que pour la planète.
Conor Doherty: Et qu’est-ce qui différencie l’achat, disons, d’un vélo Trek haut de gamme de l’achat de n’importe quel autre vélo haut de gamme ? Je veux dire, ce n’est pas seulement l’hospitalité, j’imagine.
Dan Scharneck: Oui, eh bien, je pense que c’est là qu’intervient l’activité dont mon équipe est responsable, l’aspect Project One de Trek. C’est notre activité de vélos personnalisés, et ce sont des vélos haut de gamme coûtant entre six et quinze mille dollars, donc très chers. Nous offrons un large choix, que ce soit pour les couleurs de peinture ou pour la sélection des composants du vélo, de sorte que le vélo vous appartienne réellement. Et il n’existe vraiment aucune autre entreprise de vélos au monde qui le propose à l’échelle et à ce niveau de prix haut de gamme.
Conor Doherty: Et c’est bien cette configurabilité dont vous parlez, l’optionalité dont dispose un client lorsqu’il décide d’acheter un vélo haut de gamme ?
Dan Scharneck: Exactement. En réalité, nous proposons deux grandes catégories de configurabilité. Le choix de la peinture et des couleurs constitue la première, et beaucoup de gens veulent, lorsqu’ils dépensent une telle somme pour un vélo, qu’il soit véritablement le leur. Nous offrons donc, par défaut, six couleurs vraiment attrayantes, avec des designs sélectionnés par nos designers dont vous pouvez choisir, ou bien vous opter pour une palette de couleurs et décider quelles couleurs vont sur quelles parties du vélo. Beaucoup de choix et de temps peuvent être consacrés à la configurabilité en termes de couleurs. La sélection des composants, c’est là que mon équipe consacre son temps, et c’est sur ce volet que nous travaillons avec Lokad pour gérer des complexités bien plus importantes.
Pour ceux d’entre vous qui ne font pas de vélo et qui nous regardent, il est très courant que les cyclistes passent deux, trois heures sur une balade, lors d’événements d’une journée voire de plusieurs jours. Vous souhaitez vraiment que votre vélo soit confortable et adapté à vous. Un exemple que je donne est l’un de nos vélos routiers phares, qui offre environ 36 options de guidon. Et il ne s’agit pas seulement de variations considérables, mais des différences de dimension selon la largeur de vos épaules, la longueur de la potence en fonction de la flexibilité de vos hanches ou de la longueur de votre torse. Tout cela est primordial pour obtenir un vélo qui vous convienne. Nous pensons simplement que si vous dépensez une telle somme, vous devriez obtenir, directement de l’usine, un vélo configuré pour vous.
Conor Doherty: Il me semble, en termes de modèle économique, que cela doit augmenter considérablement la complexité logistique. Je veux dire, cela semble assez évident, mais comparé, disons, à l’achat d’un vélo haut de gamme fixe standard et à un vélo configurable qui pourrait comporter, je ne sais pas, combien de composants sur un vélo Trek standard ?
Dan Scharneck: Environ 150 à 200, selon qu’il s’agisse d’un vélo électrique ou non. Mais vous avez raison, la complexité d’acheter tous les composants, d’attendre que le client vous communique sa configuration, puis de livrer le tout dans un délai d’approvisionnement relativement court, représente un défi. C’est pour cela que nous avons fait appel à Lokad ces dernières années, afin de nous aider à prendre de meilleures décisions face à tous ces choix, en utilisant nos budgets de manière plus efficace et en nous assurant que nous pouvons réellement offrir cette hospitalité à nos clients. Mais vous avez raison, c’est nettement plus complexe que de commander 50 vélos noirs avec un certain délai d’approvisionnement, de les charger sur un bateau et de les livrer dans l’entrepôt. Il existe un marché pour ce type de vélos, mais dans le haut de gamme, nous pensons vraiment que la configurabilité est la voie à suivre.
Conor Doherty: Eh bien, en fait, Joannes, vouliez-vous ajouter quelque chose ? Je vous passe la parole maintenant. En ce qui concerne la complexité combinatoire que Dan vient de décrire, j’imagine qu’elle est significative. Je veux dire, 200, 250 composants, ou 36 guidons distincts ? Je présume qu’en termes combinatoires, cela représente plus de 50 ou 60 combinaisons différentes. Alors, quelle est l’ordre de grandeur dont nous parlons ?
Joannes Vermorel: Eh bien, les chiffres deviennent très rapidement gigantesques, mais ils sont aussi quelque peu dénués de sens car, même si vous avez, par exemple, 10 options avec chacune 10 possibilités, vous obtenez 10 à la puissance 10 en nombre de combinaisons. Mais ces chiffres deviennent si grands qu’ils perdent de leur signification, car ils ne reflètent pas véritablement la complexité réelle de la supply chain. Ils croissent de façon purement combinatoire, de manière totalement débridée, bien qu’il soit encore possible pour des entreprises, sans disposer de milliards et de milliards de stocks, d’y faire face. Je dirais donc que nous ne devrions pas confondre ces explosions combinatoires brutes, qui fournissent des chiffres absolument gigantesques, avec la croissance réelle des coûts de la supply chain, lesquels augmentent de façon assez régulière, mais pas aussi rapidement que le suggérerait l’explosion combinatoire brute.
Si l’on remonte d’un siècle, l’idée d’offrir une grande configurabilité était bien plus commune. Si l’on va encore un siècle plus loin, il y avait beaucoup plus d’options pour les voitures, pour d’innombrables pièces d’équipement, des choses auxquelles on ne s’attendrait pas. Vous alliez voir un commerçant qui notait exactement ce que vous désiriez et qui vous livrait l’article, ce qui pouvait prendre six mois voire un an, pour finalement obtenir un produit assez personnalisé.
Pour rendre les choses massivement moins chères, pratiquement toutes les industries se sont restreintes à une courte liste de produits, et c’est tout. Vous choisissez un niveau de qualité qui peut être assez élevé, comme Apple avec l’iPhone, offrant une qualité supérieure mais avec très peu d’options, ou alors vous optez pour du très économique, toujours avec très peu d’options. Il ne s’agissait donc pas uniquement d’une question de qualité ou d’absence de qualité, mais plutôt, à un niveau de qualité donné, le fait d’avoir très peu d’options permettait de faciliter énormément le passage à l’échelle, et c’était la stratégie dominante.
Maintenant, au début du 21e siècle, les entreprises se retrouvent à nouveau avec l’idée que si vous pouvez offrir plus de flexibilité à vos clients, vous pouvez apporter beaucoup plus de valeur. Et c’est intéressant car je pense que cela fait également partie des tendances générales du 21e siècle, qui consistent à utiliser la supply chain comme un élément différenciateur en termes d’expérience consommateur. Une façon d’y parvenir est de le faire en le e-commerce, donc le e-commerce, c’est simplement, eh bien, vous pouvez venir dans notre magasin, ou nous pouvons vous envoyer le produit. Ainsi, en prenant essentiellement en charge la last mile delivery, c’est une manière de transformer un problème client en un problème de supply chain, vous ne traitez que le dernier kilomètre, la livraison. Mais la configurabilité est aussi un peu la même chose, vous ajoutez essentiellement une complexité de supply chain en échange d’une meilleure expérience client.
J’ai constaté que pour Dell, qui a littéralement conquis le monde en proposant des configurations d’ordinateurs très, très personnalisables, ils le font depuis plus de deux décennies. Les entreprises vendant des meubles coûteux, comme des canapés, vous savez, choisissent les éléments, pièce par pièce si vous le souhaitez, et un angle, une forme, des matériaux, etc., et vous vous retrouvez avec 20 configurations différentes pour votre canapé à cinq mille dollars. Ainsi, même les constructeurs automobiles d’aujourd’hui tendent à réintroduire progressivement la configurabilité, bien qu’ils évoluent dans un marché tellement obsédé par les prix qu’il est très difficile d’emprunter cette voie. Mais pour de nombreuses voitures allemandes de luxe, par exemple, vous choisissez de nombreuses options et ensuite ils vous disent simplement, eh bien, si vous voulez votre Mercedes, il vous faudra attendre un an pour qu’elle soit livrée. Vous pouvez donc choisir toutes les options, et ensuite il faut une éternité pour la livraison. Mais sur certains marchés, les gens sont prêts à attendre aussi longtemps. Sur d’autres marchés, disons pour les vélos, les clients s’attendent à pouvoir profiter de leur nouveau vélo, par exemple pour l’été, donc il ne devrait pas falloir attendre une année entière pour que les produits soient livrés.
Conor Doherty : Merci, Joannes. Je te laisse la parole, Dan. Est-ce plus ou moins le point douloureux ou quel était exactement le défi auquel Trek était confronté en ce qui concerne la livraison des vélos configurables ?
Dan Scharneck : Oui, je pense que Joannes a mis le doigt sur le problème. Offrir le choix est vraiment bien, mais il y a ensuite deux éléments vraiment importants. L’un est de livrer dans un délai raisonnable. Nous visons 30 jours ou moins partout dans le monde pour un vélo. Dans de nombreux marchés, la saison estivale pour faire du vélo est assez courte, donc 30 jours peuvent déjà sembler longs. Et puis il faut pouvoir indiquer de manière fiable quand le client recevra son vélo. Ces deux aspects, je pense que nous les améliorons grâce à une grande partie du travail que nous réalisons avec Lokad. Il y a beaucoup de choses hors de notre contrôle qui se passent dans la supply chain, mais oui, je suis entièrement d’accord. Une livraison rapide, ou du moins relativement rapide, pour un produit personnalisé et la fiabilité sont essentielles.
Conor Doherty : En ce qui concerne la détermination, disons, des niveaux de stocks pour toutes ces pièces, historiquement, comment Trek s’en est-il occupé ?
Dan Scharneck : Cela nous amène un peu à la manière dont nous avons commencé à envisager qu’il pourrait y avoir une meilleure façon de faire les choses, que nous avons finalement découverte avec vous. Chez Trek, nous disposons d’un système ERP qui gère l’ensemble de l’entreprise, puis nous avions un logiciel de prévision pour la planification des produits finis. Aucune de ces solutions n’est vraiment conçue pour les complexités inhérentes à une entreprise sur mesure. Nous utilisions les outils dont nous disposions, n’est-ce pas ? Nous utilisions le système ERP et l’associions à la prévision des produits finis. Chaque fois que nous tentions de faire quelque chose pour l’activité sur mesure, il s’agissait de travaux personnalisés intégrés dans un système ERP. D’après les expériences que vous avez eues, la plupart des entreprises ne veulent pas faire cela. Elles ne veulent pas personnaliser une entreprise standard. Ainsi, chercher quelque chose de personnalisable pour notre entreprise nous a finalement conduits à Lokad. Je pense que cela se poursuit depuis quelques années maintenant, pendant que nous développions les outils dans ce processus.
Conor Doherty : Merci. Et en fait, Joannes, sur ce point, quand Dan parle de la fragilité ou peut-être des limites d’un ERP pour ce type de complexité, je suis sûr que tu peux en dire beaucoup plus.
Joannes Vermorel : En effet, les ERP en général, avec une base de données transactionnelle en leur cœur, ne sont tout simplement pas le genre d’outils adaptés à la plupart des traitements analytiques. C’est une considération générale indépendante du problème spécifique que Trek rencontrait en matière de configurabilité. Ils n’apporteront pas grand-chose du point de vue analytique.
Le véritable problème, c’est que ce que l’on trouve typiquement dans ces outils, c’est une prévision classique. Vous commencez par vos produits finis, puis vous développez en fonction de votre bill of materials. Mais que se passe-t-il ici ? La notion de produits finis à prévoir, lorsque l’on a de la configurabilité, devient relativement évasive. Si l’on adopte une approche naïve, alors vous disposez d’un nombre presque infini d’options. La grande majorité de toutes les configurations possibles ne sera jamais vendue.
L’alternative consiste à examiner les séries temporelles du point de vue des pièces, ce qui fonctionne un peu mieux. Mais le problème avec une prévision au niveau des pièces, c’est qu’elle ne renseigne pas sur les goulots d’étranglement. Vous faites votre prévision, mais ensuite, parce qu’un vélo comporte environ 200 pièces, il est fort probable que, même si vous atteignez des taux de service très élevés sur toutes les pièces, disons un taux de service de 98 %, cela signifie qu’en moyenne, quatre pièces manquent à chaque fois.
Si l’on aborde le problème en disant qu’au lieu d’un taux de service de 98 % nous voulons atteindre un taux de service de 99,9 %, la réalité est que, pour obtenir ces derniers pourcentages, la quantité de stock explose littéralement. Et ce n’est pas une bonne stratégie. Vous vous retrouvez donc avec une montagne de stock. Et dans l’industrie du vélo, il y a de l’obsolescence technologique. De nouvelles technologies font leur apparition. Ainsi, lorsqu’une pièce est concernée, ce n’est pas quelque chose qui va durer des décennies. Elle ne durera peut-être qu’une saison, deux saisons, puis la prochaine génération, un peu meilleure, arrivera.
Donc, en résumé, si l’on revient à ce système ERP, vous ne pouvez pas prévoir les produits finis. Vous pouvez prévoir, en termes de séries temporelles, les pièces, mais vous vous retrouvez alors dans une situation où, même en appliquant des taux de service très élevés – disons un taux de service de 99 % –, il arrive qu’en moyenne, pour tous vos vélos, quelques pièces manquent. Et puis, 99 % n’est pas acceptable lorsqu’on a un peu d’obsolescence technologique. Cela signifierait que chaque année, vous généreriez d’importantes quantités de stock mort.
Dans le cas spécifique de Trek, il faut considérer que Trek vend des vélos haut de gamme, de très haute qualité. Les personnes qui se rendent chez Trek ne courent pas après les promotions. L’idée de pouvoir simplement liquider vos pièces invendues en faisant des promotions est donc en contradiction avec l’image de prestige et de haut de gamme.
Ce que fait Lokad ici, c’est d’utiliser des prévisions probabilistes. La prévision probabiliste nous permet d’évaluer, pour chaque pièce, quel est le risque que celle-ci devienne un goulot d’étranglement, et pour combien de temps. La question est donc de savoir si cette pièce sera juste en déficit d’une unité, ou en déficit d’une unité pendant un certain nombre de jours. L’aspect intéressant réside dans le fait que nous pouvons soudainement appréhender le risque non pas d’un point de vue unidimensionnel, c’est-à-dire en termes de nombre d’unités manquantes, mais en considérant le nombre d’unités/jours de retard que cela engendre dans notre supply chain, ce qui est une approche différente mais bien plus puissante.
Conor Doherty : C’est beaucoup d’informations.
Dan Scharneck : Oui, c’est vrai. Mais cela mène merveilleusement bien à la façon exacte dont Trek est passé d’un ERP traditionnel à tout ce que Joannes vient de dire.
Nous échangeons beaucoup avec d’autres secteurs de l’entreprise au sujet de ce que nous faisons avec Lokad, et je reçois beaucoup d’acquiescements, des regards un peu vides et peu de questions. Cela signifie qu’ils ont soit bien compris tout ce que nous faisons, soit ils n’ont aucune idée du chemin que nous empruntons avec la prévision probabiliste. Je pense qu’il s’agit de cette dernière hypothèse. Nous devons encore éduquer, même au sein de notre propre entreprise, sur le fait qu’il s’agit d’une nouvelle méthode, d’une manière différente de faire les choses.
Dans le monde des affaires, Joannes a raison. Nous réalisions des prévisions des séries temporelles au niveau des pièces et nous atteignions souvent un taux de service de 98 % sur toutes les pièces. C’est l’endroit le plus problématique, car tout cet argent est immobilisé dans les stocks, votre client ne reçoit pas le vélo commandé, et dans cette situation, personne n’est content.
Je pense que nous constatons que l’équipe prend de meilleures décisions. Nous voyons les résultats commencer à remettre de l’ordre dans les choses. Se remettre de la pandémie a évidemment rendu les choses un peu plus difficiles et prendra un peu plus de temps, mais le fait de prendre des décisions différentes fondées sur des prévisions probabilistes avec Lokad a été considérable pour nous.
Conor Doherty : Pour en revenir à cela, vous avez vaguement fait allusion aux opérations quotidiennes avec la prévision probabiliste. Sans entrer dans des détails incroyablement, et peut-être même confidentiels, à quoi cela ressemble-t-il au quotidien lorsque vous gérez les niveaux de stocks des vélos configurables haut de gamme ?
Dan Scharneck : Nous essayons de décomposer le processus car, même avec Lokad, vous recevez de nombreuses recommandations décisionnelles au quotidien et nous avons une équipe de personnes chargées de la prévision et des achats. Ils ne peuvent pas tout traiter chaque jour, nous répartissons donc le travail en un processus hebdomadaire et mensuel.
Le véritable avantage de Lokad, c’est qu’il remonte à la surface des alertes telles que, “Hé, voici les plus grandes opportunités ou risques, des éléments que vous devriez examiner.” Ensuite, vous continuez à travailler sur la liste qui change chaque jour. Nous recevons de nouvelles données quotidiennement, ce qui est très important. Nous prenons de nouvelles commandes du monde entier chaque jour, il est donc essentiel de rafraîchir ce data pipeline.
Je pense que le fait de permettre à l’équipe de se concentrer beaucoup plus sur l’évaluation des recommandations décisionnelles a été un changement énorme pour nous. Auparavant, nous passions la majorité de notre temps à essayer de déterminer une décision que nous pensions devoir prendre, et une grande partie de ce travail reposait sur Excel. Ainsi, il y a eu un changement radical dans l’équipe, qui n’avait plus à générer les chiffres elle-même dans un premier temps. Désormais, ils sont générés dans Lokad et nous pouvons ensuite les évaluer, les revoir, collaborer avec les fournisseurs et consacrer beaucoup plus de temps à des activités à forte valeur ajoutée.
Conor Doherty : Merci. Et voulez-vous préciser, je veux dire, chez Lokad, nous appliquons la prévision probabiliste à un large éventail de tâches différentes : le stock allocation dans le retail, le réapprovisionnement de stocks priorisé replenishment, la configurabilité. En prenant ces trois sujets séparément, quelle est la complexité de ce que nous faisons avec Trek par rapport à l’allocation de stocks dans le retail ou au réapprovisionnement de stocks priorisé ?
Joannes Vermorel : Ce qui est réalisé avec Trek est, je dirais, de complexité intermédiaire par rapport à notre propre échelle de difficulté. Ce n’est pas aussi complexe que, disons, l’Aviation, où, par exemple, un moteur d’avion comporte environ 15 000 pièces, et un avion lui-même en comporte environ 300 000. Et ensuite, il faut gérer la flotte, sans oublier que votre client dispose de pièces d’avion dans 200 aéroports à travers le monde. Et de plus, les pièces circulent constamment à bord des avions ; elles sont donc très mobiles parce qu’ils peuvent utiliser la capacité excédentaire de leur propre flotte pour déplacer des éléments à moindre coût, ce qu’ils font.
Cependant, c’est beaucoup plus difficile que, disons, la mode, où vous n’avez pas ce genre de dépendances. Il y a certes une cannibalisation, mais cela demeure une relation souple entre les produits, contrairement aux dépendances strictes entre les pièces, où si l’une d’entre elles manque, vous êtes bloqué. C’est donc une complexité de niveau intermédiaire qui représente à nouveau un défi considérable, puisque nous parlons d’une entreprise qui, même si elle propose des vélos haut de gamme, affiche des prix tout de même très compétitifs.
Pour donner une idée de l’échelle, prenons un moteur d’avion : chaque pale d’ange que vous voyez tourner coûterait environ quinze mille dollars pièce. Une seule pale. Ainsi, lorsque chaque pièce, jusqu’au clavier d’une cabine d’avion, peut coûter environ vingt mille dollars, et que chaque composant compte pour plus de dix mille dollars, vous pouvez encourir des frais généraux de supply chain exorbitants et cela reste acceptable. Dans le cas de Trek, ils restent assez compétitifs. Je veux dire, ils sont haut de gamme, mais néanmoins, ce n’est pas le même ordre de grandeur, c’est pourquoi je dis que, oui, c’est une complexité intermédiaire, mais le facteur coût est bien plus prépondérant que dans l’aérospatiale.
Un autre facteur est qu’avec une prévision holistique, vous pouvez aborder le problème sous plusieurs dimensions. Par exemple, la commande n’est qu’un type de décision que vous pouvez prendre. Vous pouvez également – sans dévoiler de secrets – tirer parti du fait que Trek entretient une relation étroite avec bon nombre de ses fournisseurs, et ainsi, les commandes peuvent être ralenties ou accélérées. C’est donc un autre type de décision. Il ne s’agit pas uniquement d’une quantité ; c’est que, lorsque vous avez une bonne relation avec un fournisseur, vous pouvez également moduler les commandes déjà en cours pour les accélérer un peu ou les ralentir légèrement. C’est donc une autre dimension où il ne s’agit pas uniquement d’une opération “fire and forget”, il y a une gestion continue de la relation avec le fournisseur.
Et ensuite, lorsque vous disposez également de plusieurs sites, comme chez Trek, il y a un élément de rééquilibrage des stocks entre les différents emplacements. Là encore, c’est intéressant car, vu sous l’angle de la prévision classique, ce ne sont que des séries temporelles ; vous êtes censé connaître l’avenir. Toutes ces notions perdent alors leur sens. Si vous connaissiez l’avenir, pourquoi auriez-vous besoin de rééquilibrer ? Vous connaîtriez l’avenir, donc il vous suffirait d’orchestrer l’exécution, sans avoir besoin de discuter avec votre fournisseur de ce qui est en cours, sans avoir à rééquilibrer vos stocks, vous auriez simplement votre plan parfait et vous l’exécuteriez.
Mais lorsque vous explorez ces probabilités où les choses peuvent évoluer graduellement, où une situation évolue à chaque commande supplémentaire, il peut se produire quelque chose qui remonte petit à petit pour atteindre le sommet et devenir les nouvelles choses hyperative. Ce n’est pas comme si un changement réinitialisait tout complètement avec des priorités totalement différentes. Mais cela signifie que tout ce qui s’est passé dans votre supply chain va influencer le niveau de classement, le rang de chaque élément de votre plan. Certains éléments vont monter vers le haut ou descendre vers le bas et, avec la prévision probabiliste complète, vous obtenez une variation bien plus incrémentale comparée à une situation où vous rafraîchissez la prévision, obtenez des prévisions différentes puis devez refaire toute votre planification à partir de zéro avec la nouvelle prévision.
Chez Lokad, nous pouvons recalculer de nouvelles prévisions probabilistes et, très souvent, quand nous disons que nous recalculons des prévisions chaque jour, les gens nous répondent : “Oh, cela devrait rendre tous les praticiens complètement fous parce que soudainement toute la planification se fait de manière complètement différente.” Mais la réalité, c’est que lorsque vous adoptez ce type de vue de priorisation, recalculer la prévision signifie simplement que, chaque jour, les rangs de tous les éléments se décalent un petit peu vers le haut ou vers le bas et que les changements ne sont en rien aussi drastiques que dans la perspective classique lorsque vous recalculer votre prévision des séries temporelles classiques.
Conor Doherty: Quand vous avez traité pendant si longtemps avec une perspective classique, comme Joannes vient de le décrire, et que vous introduisez ensuite la prévision probabiliste, une approche purement axée sur le financier qui prend en compte l’incertitude de la demande future, comment vendez-vous exactement ces concepts à des personnes qui les entendent pour la première fois ? Ils ne sont pas comme vous, ils ne comprennent pas ces choses immédiatement. Comment se déroule cette conversation ?
Dan Scharneck: J’essayais d’y faire allusion un peu plus tôt. Nous en parlons en interne avec d’autres départements de Trek et je pense toujours qu’il existe une barrière assez importante à la compréhension. La prévision des séries temporelles classiques, c’est ce que vous apprenez à l’école, c’est ce qu’on vous a enseigné lors de votre premier emploi. C’est en réalité ce qui est à la base de la prévision en supply chain et des achats.
Je pense qu’avec l’IA présente partout ces dernières années, qu’elle soit bonne ou mauvaise, les gens ont tendance à être plus réceptifs en se disant « Oh, vous faites un truc basé sur le machine learning. J’en ai en fait entendu parler. Je crois que ce dont j’ai entendu parler correspond à ce que vous faites. » Je pense donc que cela a aidé. Mais il faudra montrer les résultats, cela nécessitera une performance à long terme de l’entreprise et je pense qu’alors nous commencerons à voir davantage de personnes adopter cela en interne chez Trek ou dans d’autres industries avec lesquelles nous échangeons et qui s’intéressent également à ce que nous faisons.
Conor Doherty: Joannes, est-ce comme ça que vous l’expliquez lorsque vous n’êtes pas au travail, vous savez, juste lors d’un dîner ? Est-ce ainsi que vous vendez cela aux gens ?
Joannes Vermorel: Oui, je veux dire, l’essentiel est qu’aussitôt que vous abandonnez l’idée de connaître l’avenir, cela devient bien plus compliqué. Ce serait tellement plus simple si le futur n’était que le symétrique du passé. Si vous pouviez simplement disposer de séries temporelles du passé, qui est la manière correcte d’examiner ce qui est déjà arrivé, vous pourriez les consulter. Elles représentent ce qui s’est passé, il n’y a aucune incertitude. Il peut y avoir quelques erreurs de saisie ici et là, lorsqu’une personne a mal compté un élément dans les archives historiques, mais les probabilités que cela se produise sont très faibles. Les entreprises qui disposent de processus rigoureux avec des codes-barres et autres, le taux d’erreur de saisie dont nous parlons est inférieur à une sur mille. En somme, les erreurs de saisie sont quasiment inexistantes, donc vos séries temporelles sont historiquement parlées presque à 100 % précises. Et ensuite, vous vous projetez dans le futur, et cela devient massivement inexact, environ 50 % inexact. De plus, elles dépendent même de décisions qui n’ont pas encore été prises.
Par exemple, ceci – et je ne divulgue pas d’éléments confidentiels car vous pouvez le constater via le configurateur Project One en ligne – mais j’ai vérifié ce configurateur au cours du mois et il change. Il y a de la nouveauté, les éléments ne sont pas présentés exactement de la même manière. Ce n’est donc pas comme s’il existait un configurateur offrant une proposition immuable de Trek. C’est quelque chose qui, en soi, voit chaque mois l’ajout de nouveaux éléments ou le retrait de certains.
Évidemment, si Trek décide de modifier son offre, c’est-à-dire ce qui est proposé dans ce configurateur, il est assez évident que cela aura un impact sur la demande future. Mais si vous regardez le futur à travers le prisme des séries temporelles, où se situent ces évolutions ? La réponse est nulle part, elles ne peuvent même pas exister dans ces séries temporelles transitoires.
Ainsi, nous avons de l’incertitude, mais nous avons également un autre problème, qui est la contingence de décisions qui n’ont pas encore été prises, telles que l’évolution du configurateur.
C’est regrettable, mais dès que vous dites que vous allez gérer cette incertitude, que vous allez gérer ces évolutions du configurateur, oui, cela devient plus compliqué. Mais je dirais que c’est le prix à payer pour faire face à la complexité réelle qui préexiste à Lokad plutôt que de prétendre qu’elle n’existe pas.
Je fais vraiment la distinction quand je dis que c’est plus complexe ou compliqué. S’agit-il d’un fournisseur qui n’a pas mis suffisamment d’effort dans sa technologie, de sorte que sa technologie devient extraordinairement complexe mais qu’il ne s’agit là que d’une complexité accidentelle, sans réelle valeur, ou bien est-ce que Lokad a peut-être tout sur-ingénieré, rendant ainsi tout inutilement compliqué ?
Ou est-ce une complexité essentielle ? La complexité est inhérente à l’entreprise, elle préexiste à Lokad. L’incertitude existe, que nous le voulions ou non. Par exemple, l’industrie du vélo a connu un boom pendant les confinements, puis ce boom s’est essoufflé. Lokad n’en est pas à l’origine, c’est simplement ce que c’est.
L’évolution du configurateur ou autre – je sais que Trek suit de très près de nombreux événements sportifs comme le Tour de France en France – entraîne ce type d’évolution de l’offre qui correspond à ces événements sportifs. Encore une fois, cette complexité préexiste à Lokad.
La manière dont je présente cela, c’est la réponse longue à votre question : ce n’est pas nous qui avons tiré le premier, c’est vous. Je veux dire, cette complexité vous incombe en partie, mais c’est aussi une bonne complexité parce que c’est une complexité qui crée de la valeur pour les clients.
Avoir une offre qui évolue au fil des événements sportifs, je crois que les passionnés de vélo, les coureurs, adorent ce genre de choses. C’est pertinent sur ce marché. De même, disposer de délais et autres, les clients apprécient cela. Mais cela crée beaucoup de complexité et il faut y faire face.
Et ainsi, la prévision n’est sans doute qu’un reflet de cette complexité préexistante et, plutôt que de prétendre qu’elle n’existe pas, nous l’affrontons. Et oui, c’est un peu compliqué, mais je pense que ce n’est pas si compliqué que cela.
Pour être honnête, c’est un peu le cas, mais au final, je crois que la liste des priorités n’est pas quelque chose qui nécessite un doctorat en mathématiques pour comprendre ce que nous recommandons. Au final, c’est une liste priorisée de ce que vous devriez commander, des points de contact à avoir avec vos fournisseurs, ainsi que le rééquilibrage des stocks qui doit être effectué en urgence.
En dessous, les calculs sont très complexes, mais la réalité est que les gens en ont même oublié. Lorsque vous effectuez simplement une multiplication de nombres à virgule flottante sur votre ordinateur, des mécanismes assez sophistiqués se produisent en arrière-plan. Par exemple, très peu de personnes ont une vision claire du rôle de la mantisse lors de la multiplication de nombres à virgule flottante. La plupart diraient simplement : « C’est quoi la mantisse ? ». Eh bien, il s’avère que c’est l’un des ingrédients clés si vous voulez multiplier des nombres à virgule flottante. Mais en réalité, ce sont les détails techniques qui, en tant qu’utilisateur final, ne vous concernent pas vraiment : vous obtenez simplement le résultat final, et c’est tout.
Dan Scharneck: Je dis simplement aux gens que nous leur faisons économiser de l’argent.
Conor Doherty: C’est ce que je dis. Bien, Dan, je suis conscient de votre temps, alors, en tant que client ici, nous aimons donner la dernière parole à nos invités. Y a-t-il un conseil que vous donneriez aux personnes qui rencontrent des difficultés avec la configurabilité ou quelque chose que vous voudriez vraiment dire à propos de la supply chain ?
Dan Scharneck: Oui, je veux dire, je vais glisser une petite mention pour Trek. Si vous êtes un revendeur de vélos et que vous cherchez à vendre des vélos configurés, vous devriez devenir un revendeur Trek et vendre des vélos Project One.
Si je m’aventure hors de l’industrie du vélo, je veux dire, nous faisons ce type de personnalisation depuis un moment, donc je dirais que la première chose est de vraiment comprendre quelle valeur cela apporte à vos clients selon le produit que vous proposez. Nous avons ici chez Trek une très bonne équipe produit. Nous avons aussi, à certains moments, proposé des choses qui n’ont pas été aussi bien accueillies par nos clients, donc il est vraiment important, avant de s’engager sur cette voie, de comprendre ce que la configurabilité offre.
Le deuxième point, c’est que je pense vraiment qu’il est important de disposer de bons systèmes pour vous aider à gérer la complexité, et pour nous, c’est devenu Lokad maintenant. Nous ne l’avions pas au début et, au fur et à mesure que l’entreprise grandissait, c’est vraiment devenu une nécessité. Et qu’il s’agisse de Lokad – que nous considérons comme indispensable – ou de quelqu’un d’autre, il vous faut simplement une base solide pour vos systèmes.
Et enfin, vous avez vraiment besoin d’une supply chain qui puisse être réactive et configurée pour répondre à une entreprise sur mesure, car vous allez vous tromper. C’est en quelque sorte dans la nature des choses : rien n’est jamais 100 % parfait. Et je pense que si vous faites ces trois choses, vous aurez de très bonnes chances d’obtenir un produit de qualité dans le secteur configuré.
Joannes Vermorel: Je suis d’accord.
Conor Doherty: Très bien, je pense que je vais conclure. Joannes, merci beaucoup pour votre temps. Dan, merci beaucoup pour le vôtre et merci à tous de nous avoir regardés. On se voit la prochaine fois.
