Le rôle de la rareté dans la supply chain

00:00:00 Introduction et définition de la rareté
00:01:33 Rareté et usages alternatifs des ressources
00:04:22 Critique de la théorie mainstream supply chain
00:07:37 Contraintes et dimension temporelle dans la supply chain
00:10:32 Évaluation des stocks et des usages alternatifs
00:13:21 Les limites de la vision mainstream et prévision des séries temporelles
00:16:37 Allocation de la main-d’œuvre et problèmes de capacité des camions
00:19:33 Le temps en tant qu’actif jetable dans l’allocation
00:22:53 Stratégies de tarification et rareté dans la supply chain
00:26:41 Rareté dans les marques de luxe et capacité de catalogue limitée
00:29:27 Les difficultés des chaînes de distribution face aux points de commande
00:32:39 Défauts des KPIs et métriques dans la supply chain
00:35:41 La mauvaise planification de l’URSS et les similarités avec la supply chain mainstream
00:38:42 Absence de moteurs économiques dans la théorie de la supply chain
00:42:37 Comparer la supply chain à la gestion du risque financier
00:46:04 L’accent post-Seconde Guerre mondiale sur la production dans la supply chain
00:49:30 Un changement de paradigme dans la production et l’approche de Lokad
00:52:36 Les modes de livraison et leur impact sur la rareté
00:55:40 Les limites de la théorie mainstream supply chain
00:58:11 Importance de l’évaluation financière dans la supply chain

Résumé

Dans un dialogue avec Conor Doherty, Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, critique la théorie mainstream supply chain pour avoir omis la rareté des ressources et les usages alternatifs. Joannes Vermorel soutient que la théorie traditionnelle suppose un futur connu, éliminant ainsi la nécessité de prendre des décisions d’allocation des ressources. Il insiste sur l’importance du temps dans la gestion de la supply chain, affirmant qu’aucune ressource n’est véritablement rare si l’on dispose de suffisamment de temps. Joannes Vermorel critique également la vision mainstream pour avoir ignoré la complexité des décisions d’allocation et l’importance des évaluations financières. Il suggère que l’optimisation de la supply chain devrait impliquer des prévisions probabilistes et une optimisation stochastique, en évaluant toutes les éventualités futures et en prenant des décisions sur la base des retours attendus.

Résumé étendu

Dans une conversation stimulante entre Conor Doherty, l’animateur, et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une entreprise de logiciels spécialisée dans l’optimization de la supply chain, le duo s’intéresse au concept de ressources rares dans le contexte de la gestion de la supply chain. Joannes Vermorel, un entrepreneur français, critique la perspective mainstream supply chain pour avoir éludé la question de la rareté des ressources et des usages alternatifs. Il soutient que la théorie conventionnelle suppose un futur connu, éliminant ainsi la nécessité de faire des choix en matière d’allocation des ressources. Selon lui, cette perspective ignore la réalité de la rareté et les usages alternatifs des ressources.

Vermorel critique en outre la théorie mainstream supply chain pour supposer implicitement que les entreprises disposent de la trésorerie nécessaire pour acheter le stock de sécurité et que cet argent est mieux investi dans le stock de sécurité que dans toute autre chose. Il soutient que cette perspective ignore le concept de rareté et les usages alternatifs. Il explique que la dimension temporelle est ce qui différencie la supply chain de l’économie en général. Il affirme qu’aucune ressource n’est véritablement rare si l’on dispose de suffisamment de temps, mais plus vous souhaitez augmenter rapidement, plus le coût sera élevé. Il insiste sur le fait que la rareté reflète l’idée que si vous voulez exercer une pression sur l’une des dimensions, cela va coûter très cher en raison des contraintes liées au temps.

Dans le contexte de la disponibilité des stocks, la ressource rare est le stock que vous possédez déjà. Il soutient que chaque unité de stock a plusieurs usages alternatifs, par exemple être envoyée vers différents magasins qui se concurrencent entre eux. Joannes Vermorel est d’accord et donne l’exemple d’une pièce qui contribue à deux nomenclatures. Il explique que chaque fois que vous décidez d’allouer l’une de ces pièces à un produit plutôt qu’à un autre, un coût d’opportunité se fait sentir.

Joannes Vermorel critique la vision mainstream pour avoir ignoré ces problématiques. Il soutient que cette vision part du principe que vous connaissez l’avenir et que vous pouvez simplement demander à votre banque un chèque correspondant, en termes de fonds de roulement, à ce qui doit être alloué. L’approche de Lokad pour l’optimisation de la supply chain implique des prévisions probabilistes et une optimisation stochastique. Cela consiste à évaluer toutes les éventualités futures concernant la demande, le délai d’approvisionnement, les retours et d’autres incertitudes, puis à évaluer chaque décision, comme l’allocation d’une unité à un magasin, sur la base des retours attendus moyens.

Pour les produits périssables comme les fraises, les décisions d’allocation se fondent sur l’endroit où le produit se vendra le plus rapidement. Le premier paquet de fraises pourrait être envoyé dans un magasin, tandis que le second paquet irait dans un autre magasin qui en bénéficierait davantage. Il mentionne également que la valeur d’un produit pour demain prend en compte les pertes potentielles d’ici là, telles que les coûts de détention ou la détérioration des produits périssables.

Joannes Vermorel expose comment les stratégies de tarification peuvent engendrer la rareté dans les supply chains, et comment la rareté peut exister même sans tarification. Il insiste sur l’importance des évaluations financières dans les décisions supply chain, ce qui, selon lui, est souvent négligé dans la théorie mainstream supply chain. Même les produits de luxe, comme les voitures coûteuses, se disputent les mêmes pièces, et il faut prendre des décisions quant aux clients à servir en premier. Il critique la théorie mainstream supply chain pour avoir ignoré ces complexités et souligne l’importance des évaluations financières dans la prise de ces décisions.

Joannes Vermorel critique la théorie mainstream supply chain pour ne pas reconnaître la complexité des décisions d’allocation, ce qui mène à des problèmes tels que des flux de livraison irréguliers. Il soutient que cette théorie n’offre pas de moyen de décider quelle doit être la prochaine unité produite, en particulier pour les produits de luxe pouvant être fortement personnalisés. Il reconnaît que ces KPIs sont défaillants et argue que les entreprises parviennent à fonctionner malgré tout parce que les gens corrigent manuellement ces lacunes. Il critique la situation actuelle où les logiciels et les processus ignorent la rareté et les usages alternatifs, conduisant à une gestion en micro.

Joannes Vermorel soutient que la théorie et les pratiques mainstream supply chain ne s’alignent pas sur l’idée de maximiser le retour sur investissement, car les moteurs économiques et la finance sont souvent absents de ces théories. Il explique que l’usage alternatif consiste à comprendre les options disponibles, et non à les quantifier. Il s’agit d’évaluer le résultat financier attendu associé à chaque option. Joannes Vermorel ajoute que le coût d’opportunité est calculé en regardant les usages alternatifs et leur retour sur investissement attendu.

Joannes Vermorel n’est pas d’accord, affirmant que, bien que la finance utilise des méthodes sophistiquées depuis des décennies, ces pratiques n’ont pas été adoptées dans la gestion de la supply chain. Il critique l’approche simpliste souvent utilisée dans la supply chain, arguant qu’elle ignore complètement le problème. Joannes Vermorel explique que la mentalité de la théorie mainstream supply chain s’est formée à une époque où le principal problème était de produire davantage. Cependant, la plupart des entreprises disposent désormais de la capacité de produire plus que ce que le marché exige, rendant cette mentalité obsolète.

Joannes Vermorel convient que les gammes de produits se sont élargies, ce qui crée une complexité supplémentaire. Il critique les livres classiques sur la supply chain pour ne pas aborder le coût de cette complexité. Il mentionne également que les entreprises sous-estiment souvent la cannibalisation qui survient lorsqu’elles introduisent de nouveaux produits. Joannes Vermorel est d’accord et critique la théorie mainstream supply chain pour avoir ignoré cet aspect de l’économie moderne.

Joannes Vermorel suggère de commencer par apprécier les moteurs économiques, y compris le coût d’opportunité et les usages alternatifs. Il conseille de réaliser une évaluation financière, même sommaire, car c’est mieux que d’ignorer le problème. Doherty conclut l’interview en étant d’accord avec le point de vue de Joannes Vermorel sur le fait qu’il vaut mieux être approximativement correct que parfaitement faux.

Transcription Intégrale

Conor Doherty: Bienvenue sur Lokad TV. La supply chain, tout comme l’économie, consiste à allouer des ressources rares qui ont des usages alternatifs. C’est précisément parce qu’elles sont si rares que nous devons apprendre à les allouer de la meilleure manière possible. Pour expliquer pourquoi, nous accueillons le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel.

Alors Joannes, je pense que la plupart des gens ont une compréhension intuitive de ce qu’est une ressource, et en particulier une ressource rare. Mais ils auraient du mal à l’expliquer. Pour commencer, pourriez-vous expliquer ce que signifient ces deux termes dans le contexte de la supply chain ?

Joannes Vermorel: Ce que l’économie vous apprend, c’est que tout est prohibitif en termes de prix. Le simple fait qu’un produit ait un prix signifie littéralement qu’il vous empêche d’en obtenir davantage, et cela vaut pour à peu près tout. L’idée même, par exemple, de posséder une quantité illimitée de quoi que ce soit est en quelque sorte fallacieuse, ou du moins contredit la compréhension moderne de l’économie.

Ce qui est étonnant, c’est que toutes les ressources sont limitées. Les économistes vont plus loin en affirmant que non seulement vous êtes limité, mais que ces ressources ont des usages alternatifs. C’est cela qui impose une véritable limite à ce que vous pouvez faire avec une ressource quelconque. Ainsi, oui, en un sens, vous pouvez toujours en obtenir davantage. Aucune entreprise n’est confrontée à une limite stricte quant à la quantité de fonte brute qu’elle peut acquérir, mais à un certain point, si elle en acquiert encore plus, l’argent serait mieux utilisé pour faire autre chose, comme investir dans des logiciels, des machines, ou autre. Fondamentalement, ce sont les usages alternatifs qui comptent.

Ce qui est intéressant, c’est que la perspective mainstream supply chain contourne presque entièrement cela. Elle contourne le problème dans son ensemble et, par conséquent, la vision mainstream de la supply chain ne traite pas de l’économie, ou seulement de manière très superficielle. L’idée qu’il existe une quelconque rareté dans la ressource ou que des usages alternatifs entrent en compétition les uns avec les autres est absolument absente.

La manière d’aborder l’ensemble pour contourner ces idées, c’est de supposer que vous connaissez l’avenir. Et c’est en quelque sorte la pierre angulaire de la théorie mainstream supply chain moderne, car si vous connaissez l’avenir, alors vous n’avez plus vraiment de choix à faire concernant ces ressources. Toutes les décisions, toutes les allocations que vous effectuerez seront une réflexion directe de cet avenir supposément connu, éventuellement avec un petit tampon, par exemple les stocks de sécurité partout, et c’est tout.

Ce qui est intéressant, c’est que si vous supposez que l’avenir est connu avec une certaine marge de tolérance, alors les problèmes de rareté ou d’usages alternatifs ne se manifestent pas. Par exemple, la théorie mainstream supply chain ne vous indique pas vraiment ce qu’il se passe si je prévois une forte demande mais que je n’ai pas la trésorerie pour y répondre. Non, la théorie mainstream supply chain ne pose même pas cette question.

Lorsque vous calculez votre stock de sécurité, il est implicite que l’entreprise dispose de la trésorerie nécessaire pour acheter ce stock et il est également implicite que si vous calculez le stock de sécurité, l’argent investi ici est mieux utilisé que s’il était alloué ailleurs. Vous voyez, cela implique de nombreuses suppositions tacites. C’est pourquoi, d’un point de vue classique, c’est-à-dire la théorie mainstream supply chain, l’étrangeté réside dans le fait que la rareté n’existe pas vraiment, car vous ne supposez en aucun cas qu’il y ait quelque chose qui vous empêche d’augmenter encore plus votre stock de sécurité.

Ces usages alternatifs sont également tout simplement absents. Ainsi, la théorie moderne de la supply chain fonctionne pratiquement en décalage par rapport à l’économie moderne.

Conor Doherty: Si nous parlons de ressources rares dans un contexte naturel, nous pouvons mentionner des choses comme le pétrole ou l’eau selon votre localisation géographique, et les gens comprennent cela. Mais quand il s’agit de la supply chain, je ne veux pas être trop vague. Plus précisément, lorsque nous parlons de ressources dans le contexte de la supply chain qui ont des usages alternatifs, parlons-nous uniquement d’argent ?

Joannes Vermorel: La plupart des économistes appréhendent l’économie comme un système avec une perspective plutôt stationnaire, où la dimension temporelle est pratiquement absente. Je pense que ce qui distingue la supply chain de l’économie en général – on peut voir la supply chain comme une sous-catégorie de la microéconomie – c’est la dimension temporelle de vos ressources. Aucune ressource n’est véritablement rare si l’on dispose de suffisamment de temps. C’est cela : si vous avez un temps illimité, votre surface de stockage, vous pouvez toujours construire un deuxième entrepôt, louer un entrepôt supplémentaire, etc. Ainsi, si l’argent n’est pas un problème, vous pouvez toujours obtenir davantage de n’importe quoi, que ce soit en termes de personnel, d’espace de stockage, ou de capacité de transport avec plus de camions, plus de chauffeurs, et tout le reste. Mais tout prend du temps, et plus vous souhaitez accélérer la montée en puissance, plus le coût sera élevé.

Donc, si vous voulez vous faire livrer quelque chose dans une semaine, cela peut coûter beaucoup plus cher que de faire livrer la même chose disons 15 semaines plus tard, car les gens devront expédier par fret aérien au lieu de recourir au fret maritime, ce dernier étant bien moins cher. Ainsi, la rareté reflète l’idée que, si vous voulez vraiment presser n’importe quelle dimension, cela va coûter très cher parce que vous touchez à des limites qui dépendent vraiment du temps. Toutes ces contraintes auxquelles vous faites face en supply chain, avec le temps et l’argent, peuvent disparaître. Il y a très peu d’éléments en termes d’offre qui représentent de véritables contraintes rigides dans le domaine de la supply chain.

Les ressources sont rares et, si vous examinez cette contrainte temporelle, par exemple, si vous considérez ce que vous pourriez faire en termes de disponibilité de stocks pour demain, eh bien pour demain, vous avez des clients que vous voulez servir. La réalité est qu’il s’agit d’un délai très court pour produire ou réapprovisionner les stocks dans un laps de temps aussi réduit. Il est donc fort probable que, si vous souhaitez pouvoir servir votre client dès demain, vous opérerez en utilisant les stocks que vous possédez déjà. Ainsi, votre ressource rare est le stock dont vous disposez actuellement.

Et maintenant, quelles sont les utilisations alternatives ? Eh bien, si vous possédez plusieurs magasins et plusieurs points de distribution, vous pouvez décider, pour chaque unité, où vous souhaitez l’envoyer et peut-être décider de ne l’envoyer nulle part. Vous voyez, vous avez une unité en stock, cette unité est rare dans le sens où, dans le délai pertinent, vous ne pouvez pas en allouer davantage sans qu’un coût exorbitant ne s’en suive. Certes, vous pourriez éventuellement demander une livraison en express de la part de votre fournisseur directement au magasin, etc., mais le coût serait probablement stratosphérique. Vous ne disposez néanmoins que d’une unique unité à allouer pour le moment, un peu comme lorsqu’on dépense un dollar.

Ainsi, vous vous retrouvez avec cette ressource rare qui possède de multiples utilisations, par exemple pour chaque magasin où vous pourriez la placer. C’est une option, et donc vous avez ces utilisations alternatives qui se font concurrence. Et cela est intéressant, car c’est l’économie 101. J’ai ma ressource rare, ce sont les éléments que j’ai en stocks actuellement. Cela dépend du laps de temps. En économie, les gens ne négligent généralement pas cet aspect. En supply chain, du fait que tout doit être planifié à l’avance, la dimension temporelle revêt une importance capitale.

Au-delà de cela, nous avons ces utilisations alternatives et, une fois encore, du point de vue de la supply chain mainstream, ces utilisations alternatives ne sont généralement même pas mentionnées. La perspective des stocks de sécurité ne discute que de l’apport de plus ou moins d’unités à un seul SKU. Elle n’aborde pas le fait que chaque unité déjà en stock pour ce SKU devrait être évaluée séparément et qu’elle peut avoir une valeur différente selon son positionnement.

Conor Doherty : Je souhaite approfondir ce point car c’est une observation assez profonde. Une fois que vous avez acquis quelque chose — et ici, nous parlons uniquement du stock que vous détenez —, vous pouvez continuer à le conserver (ce qui engendre des coûts de détention), vous pouvez l’allouer à un magasin ou le répartir entre vos magasins, et là encore, c’est une autre utilisation alternative. Si vous pensez que vous ne le vendrez pas, vous pouvez le liquider, le vendre à prix réduit et essayer de le retourner. Autant d’utilisations alternatives qui ont toutes des conséquences financières.

Joannes Vermorel : Exactement, et il y a même d’autres aspects très élémentaires. Chaque fois que vous disposez de nomenclatures, imaginez que vous avez une pièce qui intervient dans deux nomenclatures. Vous avez alors deux produits finis qui dépendent de la même pièce servant les deux produits. À chaque fois que vous décidez de consommer ou d’allouer l’une de ces pièces à un produit plutôt qu’à l’autre, cela signifie que l’autre produit se retrouvera à court d’une unité s’il fallait en produire davantage. Il y a donc un coût d’opportunité.

Vous pourriez décider que, malgré une demande apparente pour un produit, vous ne produisez pas autant que vous le souhaiteriez. Cela pourrait s’expliquer par le fait que vous estimez que cela mettrait en péril votre capacité à servir un autre produit, jugé supérieur en termes de criticité pour la rentabilité du client. L’idée est que, dès lors qu’une pièce contribue aux deux produits, il arrive un moment où il faut décider si vous ne la vendrez plus séparément. Il se peut qu’il vous reste quelques unités et vous vous disiez : “Non, désormais, cette pièce est réservée aux meilleurs clients qui souhaitent acheter le bundle car je ne veux pas me retrouver dans l’incapacité de vendre le bundle simplement parce qu’il me manque cette pièce qui peut être vendue séparément.”

Conor Doherty : Il me semble qu’il existe un plan horizontal en ce qui concerne les options dont vous disposez. Vous pouvez allouer, liquider, vendre à prix réduit, conserver. Mais ensuite, ces options s’empilent verticalement pour chaque unité. Si je regroupe ces unités, si je les vends par trois, il y a toutes ces implications et il faut une énorme puissance de calcul pour traiter cela. Comment est-ce généralement géré, par exemple, dans la vision mainstream ?

Joannes Vermorel : Ça n’est pas du tout géré. La perspective mainstream dit : “D’accord, vous connaissez l’avenir, donc voici toutes les allocations qui doivent avoir lieu. Ensuite, allez voir votre banque et demandez simplement un chèque qui corresponde, en termes de fonds de roulement, à ce qui doit être alloué.” C’est tout. La vision mainstream de la supply chain, avec la prévision des séries temporelles et les taux de service, ainsi que les stocks de sécurité, c’est ce que je considère comme la vision mainstream. Elle ignore totalement ces aspects.

Nous avons discuté du fait que les unités de stocks sont rares, mais cette rareté réapparaît. Elle dépend du temps partout. Si vous ne pouvez envoyer qu’un seul camion dans un magasin pour le reapprovisionnement, c’est votre capacité. Ainsi, aujourd’hui, il ne s’agira que d’une seule livraison, et c’est la capacité du camion qui est déterminante. Mais que se passe-t-il si cette capacité est dépassée ? Dans ce cas, il faut décider quelles unités doivent être chargées dans le camion aujourd’hui.

Même si votre camion dispose d’une grande capacité, le personnel du magasin n’a qu’une quantité limitée de main-d’œuvre disponible chaque jour pour mettre les marchandises en rayon. Ainsi, il existe une ressource rare qui est la main-d’œuvre disponible au magasin. Toutes les unités que vous envoyez se font concurrence pour cette même main-d’œuvre qui, aujourd’hui, permettra de mettre ces articles en rayon de manière opportune et ordonnée.

Conor Doherty : D’accord, alors, comme c’est souvent le cas, vous avez mentionné au moins trois points auxquels je dois revenir, et j’en prends bonne note. Mais, d’abord, ce que vous venez de dire au sujet de la décision de ce qui doit être chargé dans le camion est un point vraiment intéressant. Pourriez-vous en dire un peu plus à ce propos ?

Joannes Vermorel : La manière générale dont nous procédons pour ce type de problème consiste à examiner, de manière littérale, cette prévision probabiliste suivie d’une optimisation stochastique. La prévision probabiliste englobe tous les scénarios possibles concernant la demande, les délais, les retours, toutes les incertitudes. Ensuite, nous évaluons chaque décision, par exemple, “j’ajoute une unité supplémentaire dans ce magasin, juste une.” Ainsi, je prends la première unité et j’analyse quel serait son retour sur investissement, en moyennant tous les scénarios possibles en dollars. Quels seraient les rendements ? J’ai donc cette unité que je peux allouer dans ce magasin, et elle me rapporte un certain score. J’aurais pu allouer la même unité dans un autre magasin, ou bien la laisser au dépôt où elle conserverait de la valeur, car je pourrais peut-être envoyer une unité supplémentaire dans un autre magasin demain.

Conor Doherty : Vous avez mentionné que cela valait la peine d’être approfondi, et cela suggère l’idée du temps et de la rareté. Vous avez dit que nous pouvons prendre une unité, l’allouer ici, l’allouer là, ou la conserver au dépôt pour peut-être la revendre à l’avenir. Cela présuppose qu’un actif se déprécie avec le temps. Cela peut être vrai pour certains secteurs, par exemple, si vous vendez des vêtements et que vous proposez des chemises blanches classiques, elles ne se démodent jamais. Si je les vends aujourd’hui ou dans un mois, j’obtiendrai le même montant d’argent. Par contre, si vous traitez avec des produits frais, ce n’est pas le cas. Vous ne pouvez pas garder le lait au dépôt — ou, s’il n’est pas traité en UHT, vous ne pouvez pas le conserver — tout comme pour les fruits frais, etc. Comment cela se répercute-t-il alors sur la rareté, les utilisations alternatives et l’allocation prioritaire ?

Joannes Vermorel : Lorsque vous réalisez votre calcul économique, disons que vous avez des fraises, l’archétype du produit ultra-périssable. Vos utilisations alternatives sont d’abord d’envoyer ces fraises dans un magasin aujourd’hui. Ainsi, tous ces magasins se font concurrence pour obtenir les mêmes fraises. Si vous disposez du premier paquet de fraises, vous pourriez vous demander : “Dans quel magasin vais-je vendre ces fraises le plus rapidement ?” Vous allouez donc ce premier paquet de fraises à ce magasin. Qu’en est-il du deuxième paquet ? Eh bien, peut-être voudrez-vous l’allouer à un autre magasin. Pourquoi ? Parce que le premier magasin dispose déjà d’un paquet de fraises, et il est fort probable qu’un autre magasin puisse bénéficier davantage de ce deuxième paquet. Vous voyez, l’intérêt est que, lorsque vous pensez à la valeur pour demain, vous devez également prendre en compte les désavantages qui surviennent entre aujourd’hui et demain. Il peut s’agir simplement du coût de détention, mais dans le cas des produits périssables, la pénalité économique serait bien plus sévère. Les stratégies de tarification peuvent constituer un moteur de rareté dans la supply chain. Si vous n’avez pas de prix, vous n’avez pas de rareté. Cependant, ce n’est pas entièrement vrai. Vous pouvez avoir de la rareté même en évoluant dans un environnement fédéral où les prix ne sont pas fixés. D’un point de vue économique plus large, la rareté peut exister même sans tarification. Mais c’est plus un exercice intellectuel, car ce n’est pas dans ce type d’économie que nous opérons. En conclusion, il existe des prix, des affectations de coûts et des évaluations d’opportunités partout. C’est un aspect qui fait cruellement défaut dans la théorie mainstream de la supply chain. Si votre futur n’est pas incertain, alors vous n’avez pas besoin de faire ces évaluations. Vous disposez déjà de cette vision grandiose, semi-parfaite de l’avenir et il suffit de l’orchestrer. Toutefois, dès que vous commencez à envisager ces utilisations concurrentes, il vous faut procéder à toutes ces évaluations financières, ce qui implique de mettre beaucoup d’estimations financières sur un tas de variables.

Conor Doherty : Il me semble que la rareté peut être plus ou moins aiguë selon la nature du bien vendu. Par exemple, vous disposez actuellement de nombreuses utilisations alternatives pour des barquettes de fraises, du lait frais et des chemises. Vous avez évoqué auparavant l’exemple du bundling. Ainsi, il existe certaines catégories de produits que vous pouvez regrouper. C’est une option en termes d’utilisations alternatives. Dans le contexte des produits de luxe ou de marque, vous ne pouvez sûrement pas regrouper des Mercedes, n’est-ce pas ?

Joannes Vermorel : Non, mais si vous vendez des voitures coûteuses, il existe différents types de voitures qui se font concurrence pour les mêmes pièces. Pas pour tout, mais la plupart des voitures partagent de nombreuses pièces, et elles se disputent leur allocation. Vos réseaux de distribution se font également concurrence. Par exemple, Mercedes pourrait constituer un cas où les voitures sont fabriquées sur commande. Néanmoins, vous devez décider comment servir vos clients. Qui sera servi en premier ? L’idée du premier arrivé, premier servi peut paraître séduisante, mais pourquoi cela serait-il entièrement aligné avec vos intérêts stratégiques ? Peut-être avez-vous certains clients VIP que vous souhaitez servir très rapidement. Si quelqu’un achète une voiture outrageusement chère de cette marque, pourquoi ne le servirait-on pas plus rapidement que quelqu’un qui opte pour le modèle d’entrée de gamme de la même marque de luxe ? Je ne dis pas que c’est ce que cette marque devrait faire. Je dis simplement qu’il y a des décisions à prendre. Vous ne pouvez pas supposer qu’il existe une solution canonique au problème. Il n’y en a pas. Ainsi, lorsque vous décidez de servir un client plutôt qu’un autre, c’est encore une décision qui se pose. La théorie mainstream de la supply chain tend à ignorer tout cela et prétend que cela n’existe pas. Mais c’est bel et bien le cas. La seule façon de rationaliser cela est d’attribuer une sorte de prix afin de pouvoir comparer. Vous tentez de réaliser une évaluation financière qui vous donne une valeur en euros ou en dollars, et vous pouvez alors procéder à une comparaison.

Conor Doherty : C’est en fait un exemple potentiellement parlant, car lorsque j’ai évoqué l’exemple des voitures et des produits de luxe, je parlais de ces produits au niveau de leur forme finale. Puis, vous avez déconstruit le problème du point de vue de la supply chain en indiquant qu’il se compose de pièces individuelles, toutes en concurrence pour leur allocation.

Joannes Vermorel : Oui, et il y a également d’autres éléments à considérer. Par exemple, en tant que marque de luxe, vous avez une capacité limitée. Votre catalogue est restreint. Si vous aviez un catalogue contenant un demi-million de produits, ce serait complètement illisible pour les clients. Ainsi, même si la ressource rare est l’attention de votre client, elle reste présente. À un moment donné, vous pourriez décider de constituer davantage de stocks pour un produit ou alors d’allouer cet argent à un autre produit afin d’élargir votre gamme. Vous pourriez alors être confronté à une autre ressource rare, qui est l’attention de vos clients ou simplement la compréhension générale du marché de ce que vous faites.

Conor Doherty : Si la théorie de la supply chain traditionnellement dite mainstream ne reconnaît pas explicitement — comme vous l’avez dit — qu’elle “cache la poussière sous le tapis”, mais que, par ailleurs, vous affirmez qu’il existe des mécanismes financiers pour mesurer la valeur de ces allocations, comment procède-t-on ? Comment mesurer l’efficacité avec laquelle vous allouez des ressources rares ayant des utilisations alternatives si vous ne prenez même pas en compte l’existence de ces utilisations alternatives ?

Joannes Vermorel: C’est difficile. La vision dominante ne reconnaît pas ces choses, donc on ne peut pas vraiment le faire. Ce n’est même pas une partie du paradigme. C’est littéralement absent, et par conséquent on se retrouve avec des problèmes très étranges qui n’ont pas de solution. Par exemple, les réseaux de distribution ont du mal avec les points de reapprovisionnement, qui entraînent de nombreux effets indésirables, comme la génération de flux erratiques en termes de livraisons. Après un bon weekend, la demande d’expédition du dépôt vers les magasins est très forte, et le paradigme n’offre aucun moyen de lisser ce flux. La même chose s’applique aux produits de luxe. La théorie dominante ne vous offre aucun moyen de réfléchir à quelle devrait être votre prochaine unité produite. Si vous faites du luxe haut de gamme, vous avez des séries très petites, donc vous pouvez vous permettre de penser unité par unité. Mais encore une fois, ce genre de chose est littéralement absent. Vous pourriez même réfléchir à savoir si vous avez besoin de plus de quelque chose qui existe ou de quelque chose de nouveau. Si vous faites du luxe haut de gamme, votre potentiel de nouveauté est énorme, car vous pourriez presque rendre chaque unité que vous créez unique. Même si vous prenez quelque chose qui se situe un peu entre les deux, comme une entreprise telle que Louis Vuitton, elle peut réaliser des séries très courtes. Elle peut décider, à peu près, quand elle veut produire quelque chose qui serait une couleur nouvelle, un motif nouveau, une nouvelle texture, une variante légèrement différente. La plupart de ces entreprises ne font pas cela parce qu’elles fonctionnent selon le paradigme classique, qui est très descendant. Vous prédisez le futur et ensuite vous réalisez votre grand exercice de planification une ou deux fois par an.

Conor Doherty: Alors, quand tu dis “eh bien, ça fonctionne quand même”, cela implique que tu peux le mesurer et démontrer que ça fonctionne. Ma question est la suivante : si tu soutiens que la théorie dominante de la supply chain ignore complètement les usages alternatifs des ressources, cela signifie-t-il que les KPI et les indicateurs utilisés pour évaluer le retour sur investissement sont essentiellement défectueux ?

Joannes Vermorel: Oui, ils sont défectueux. Le corollaire en est que les entreprises parviennent à fonctionner parce que les gens, lorsqu’ils ont leurs tableaux Excel et qu’ils effectuent toutes leurs corrections manuelles par-dessus les systèmes, prennent en compte ces usages alternatifs, ces risques et ces moteurs économiques. Ils disposent d’un système qui ignore tout cela, mais ensuite ils font une pause, réfléchissent une minute, se disent “non, cela ne peut pas être correct”, puis procèdent à une sorte d’ajustement manuel. Du fait que cela ne correspond pas au paradigme, il y a beaucoup de microgestion du système. Nous nous retrouvons dans une situation où le logiciel fait semblant que nous connaissons l’avenir, les processus sont conçus autour de l’idée que la rareté n’existe pas, que ces usages alternatifs n’existent pas. Le logiciel et les KPI reflètent cela, puis, sur le plan opérationnel, les gens font simplement autre chose. Nous évaluons la métrique et cela n’a pas de sens, mais comme l’entreprise parvient quand même à avancer, la supercherie continue. On peut fonctionner pendant des décennies avec un système assez dysfonctionnel si l’entreprise dispose de bons produits et d’une bonne image de marque.

Conor Doherty: C’est quelque chose dont nous avons déjà parlé dans le contexte de l’analyse ABC XYZ. Quelqu’un pourrait dire “eh bien, ça marche pour moi”, et la réponse serait “comparé à quoi exactement ? Quelque chose pourrait mieux fonctionner.”

Joannes Vermorel: Le paradigme dans lequel l’URSS opérait est très aligné avec le paradigme dominant de la supply chain, qui repose sur l’idée du grand plan. On peut établir un grand plan cinq ans à l’avance, où l’on est censé connaître l’avenir, puis on orchestre simplement le déploiement de l’allocation des ressources. La plupart des entreprises, avec leurs plans S&OP et leurs processus de prévision traditionnels, font simplement cela à une échelle réduite. Ça marche plus ou moins, surtout puisque vous établissez le grand plan et ensuite les gens font toutes sortes d’ajustements en permanence avec cette pensée académique. Nous avons cette situation paradoxale où le paradigme régit le logiciel, les processus, la conception de l’entreprise, et ensuite les gens font quelque chose qui est largement en dehors de ce paradigme. Mais c’est grâce à cela que l’entreprise fonctionne réellement correctement.

Conor Doherty: En ce qui concerne l’évaluation de l’impact financier des décisions, que l’on adopte la perspective de la théorie dominante ou celle des usages alternatifs, si des KPI tels que le ROI, le retour sur actifs, etc., ne constituent pas de bons indicateurs, alors qu’est-ce qui en constituerait ?

Joannes Vermorel: Le problème, c’est que lorsque l’on parle de retour sur investissement, on pense à l’utilisation compétitive. Nous allons évaluer chaque usage alternatif sur la base du retour sur investissement. Mais la question est : la théorie dominante de la supply chain et la plupart des pratiques sont-elles réellement alignées avec cette idée de maximiser le retour sur investissement ? Pas vraiment. Les moteurs économiques et la finance en général sont absents de la théorie classique de la supply chain. On pourrait lire des livres entiers sur la théorie de la supply chain qui ne comportent aucun KPI en euros ou en dollars.

Conor Doherty: Dans la discussion des usages alternatifs, je veux dire, comment quantifiez-vous cela si c’est un KPI ?

Joannes Vermorel: Non, l’usage alternatif consiste simplement à comprendre ce qui est en jeu. Cela ne quantifie rien. C’est davantage une catégorisation des options possibles sur la table. Cette unité dans son stock peut rester là où elle est, être déplacée vers une liste d’emplacements, être mise au rebut, être groupée ou consommée d’autres manières, etc. Donc, quand on parle d’usages alternatifs, il s’agit simplement de recenser les options. Cela ne dit rien sur la manière d’évaluer le résultat financier attendu associé à cette option. C’est une tout autre question.

Conor Doherty: Donc, pour les personnes qui n’ont jamais étudié l’économie ou qui n’ont jamais entendu parler des ressources rares ayant des usages alternatifs, une façon plus simple de dire cela serait-elle le coût d’opportunité ? Une fois que vous avez quelque chose, il y a plusieurs choses que vous pouvez en faire, et une fois que vous vous engagez sur une voie, cela exclut l’alternative.

Joannes Vermorel: Oui, le coût d’opportunité est littéralement ce que vous calculez en examinant les usages alternatifs. Une fois que j’ai une unité en stock et que je l’alloue à un magasin, je ne peux plus l’allouer à un autre magasin, et ainsi je renonce à toutes les autres options. Renoncer à toutes ces options a un coût, et c’est ce coût d’opportunité. Mais ce coût d’opportunité dépend entièrement du retour sur investissement attendu pour les usages alternatifs. Si j’ai un magasin qui présente un retour sur investissement gigantesque parce que l’unité est en rupture de stock, alors si je la place là, ce sera l’unique option. Ainsi, le retour sur investissement attendu est très élevé et, comme il s’agit d’un grand magasin, je m’attends à ce que cette unité soit vendue très rapidement. Et tous mes autres magasins débordent de produits. Par conséquent, les usages alternatifs, en termes de retours attendus, sont très faibles, tandis que pour ce magasin, le retour sur investissement attendu est très important. Ainsi, mon coût d’opportunité est très faible parce que la différence entre l’option que je choisis et celle à laquelle je renonce est très grande. Inversement, si tous mes magasins étaient en rupture de stock, alors le coût d’opportunité serait assez élevé, car il y a de nombreux autres endroits où ces magasins ont un besoin urgent de la même unité en stock. Donc, quand vous dites vouloir réfléchir aux coûts d’opportunité, le coût d’opportunité est littéralement ce que vous calculez une fois que vous avez évalué le retour sur investissement que vous pourriez obtenir pour ces usages alternatifs.

Conor Doherty: Certaines entreprises disposent de divisions entières dédiées à l’évaluation du risque financier, et cela ressemble un peu aux dollars perdus ou aux dollars supplémentaires d’erreur, ou aux dollars réduits d’erreur, aux usages alternatifs, au coût d’opportunité ; c’est en fin de compte une forme de gestion du risque financier. Et il existe des spécialistes de la gestion du risque au sein des entreprises. Donc, peut-être que cela ne relève pas de la théorie dominante de la supply chain traditionnelle, mais que cela y entre.

Joannes Vermorel: Pas vraiment. C’est un peu étrange. Dans le monde de la finance, les gens font ce genre de choses depuis littéralement plus de quatre décennies et ils utilisent des méthodes extrêmement sophistiquées. Mais ces pratiques restent dans le domaine de la finance. L’avenir est déjà là, il est simplement mal réparti. Ainsi, nous pouvons avoir des pratiques en finance qui ont quatre décennies d’avance en intégrant une économie de base, comparé à ce qui se fait dans la supply chain. C’est très étrange. On peut avoir, dans les mêmes entreprises, des personnes qui réalisent une ingénierie financière incroyablement sophistiquée pour les aspects purement financiers, et puis, quand on revient à la supply chain, on se retrouve avec quelque chose qui serait du niveau d’un collège. Et ensuite, les gens disent qu’il faut rester simple. Mais la simplicité ne doit pas être synonyme de simplisme. Si vous êtes tellement simple que vous ignorez complètement le problème, vous n’obtiendrez pas une bonne solution pour votre entreprise.

Conor Doherty: Comment se fait-il qu’aujourd’hui des entreprises de plusieurs millions ou milliards de dollars, avec de multiples divisions composées de spécialistes dans chacun de ces domaines, en soient réduites à considérer, seulement à présent, l’aspect le plus fondamental de l’économie, le plus basique ?

Joannes Vermorel: Ce qui est intéressant, c’est que si nous remontons de quelques décennies, essentiellement à l’époque de la Seconde Guerre mondiale, le problème se résumait simplement à produire davantage. Toute la supply chain consistait alors uniquement à produire plus. Pour de nombreuses entreprises, c’était littéralement le seul problème : produire plus. Ce qui était véritablement rare, c’était la capacité de produire davantage, et par conséquent, le reste n’était pas un problème. Tel était l’état d’esprit qui a façonné la théorie dominante de la supply chain telle que nous la connaissons aujourd’hui. Mais aujourd’hui, la plupart des entreprises pourraient inonder le marché avec deux ou trois fois ce dont le marché a réellement besoin. Ainsi, nous avons ces quatre décennies où, après la Seconde Guerre mondiale, le manque de tout a défini l’état d’esprit qui a guidé les logiciels produits dans les années 80. Puis, pendant les quatre décennies suivantes, les gens ont simplement continué sur le même paradigme. Et dans la plupart des pratiques observées dans les entreprises, ce n’est qu’une continuation de ces méthodes. Ces pratiques étaient très efficaces quand il s’agissait de produire plus, et, quelle que soit la quantité produite, on la vendait. Mais maintenant, nous sommes dans une ère industrielle légèrement différente où la limite de la capacité de production n’est plus la contrainte qui prévaut sur tout.

Conor Doherty: Il m’est venu à l’esprit, parce que je t’ai déjà entendu raconter cette anecdote auparavant, et surtout, compte tenu du contexte dans lequel je l’entends maintenant pour la première fois, que, dans le cadre de la rareté et des usages alternatifs, nous l’avons abordé du point de vue des vendeurs ou des producteurs, mais nous n’avons pas réellement envisagé l’idée qu’il existe des usages alternatifs du point de vue du consommateur. Par exemple, l’anecdote que tu as donnée était celle de tes parents qui ont acheté une poussette d’occasion, et non une neuve. Ils se sont rendus sur un marché secondaire et en ont pris une. Comment les entreprises prennent-elles en compte cette nouvelle contrainte ? Je veux dire, c’est tout un autre univers auquel de nombreuses entreprises n’ont pas encore fait face.

Joannes Vermorel: En effet, les gammes de produits se sont considérablement gonflées et continuent de s’augmenter. Avoir plus de diversité dans votre offre est un atout pour être plus compétitif, mais soudainement, vous devez prendre en compte tous les coûts associés à cela. Si vous consultez un livre classique de supply chain, l’idée d’intégrer le coût de la complexité de votre offre – c’est-à-dire, jusqu’où vous êtes prêt à aller en termes de diversité des produits et de diversité des modes de livraison – n’est pas bien abordée. De nos jours, de nombreuses entreprises disent : “Eh bien, vous pouvez acheter chez nous de plusieurs manières. Vous pouvez bénéficier d’une livraison en une nuit, de livraisons plus lentes, ou nous pouvons déposer le produit quelque part et vous venez le récupérer.” Les frontières sont plus floues que jamais. Même, par exemple, les Original Equipment Manufacturers (OEM) vendent de plus en plus par de nombreux canaux, et pas seulement par un chemin super classique dans lequel l’OEM ne vend qu’à quelques grands clients qui s’occupent de la distribution, etc. Il y a une diversité croissante des canaux de vente, ce qui crée une complexité supplémentaire. Ces usages alternatifs signifient que les clients peuvent choisir autre chose. Très souvent, par exemple, les entreprises n’ont pas une appréciation correcte de la cannibalisation réelle qui se produit. L’usage alternatif – si vous avez de la chance – de l’argent du client reste le même, les mêmes clients achètent simplement un autre produit chez vous, la même offre de la même entreprise. Dans ce cas, pour l’entreprise, c’est toujours positif puisqu’elle réalise la vente, mais cela signifie qu’elle encoure néanmoins le coût de la complexité. Si la seule chose que vous faites en ayant une offre plus large est de générer une cannibalisation interne, c’est-à-dire que vous introduisez des produits qui finissent par cannibaliser ceux que vous vendez déjà, ce n’est pas une bonne proposition. Cela nous ramène complètement à l’idée du temps, car il peut y avoir une cannibalisation immédiate ou à plus long terme. Je peux introduire le produit A dès maintenant et les ventes de A concurrenceront immédiatement celles de B, ou je peux produire des Rolex aujourd’hui, que les gens achètent aujourd’hui, conservent pendant 20 à 30 ans, puis revendent sur le marché secondaire, ce qui cannibalise beaucoup plus loin dans le temps. Mais encore une fois, le temps, en tant que moteur de rareté, signifie que votre allocation alternative des ressources est impactée non seulement par les conditions actuelles, mais aussi par des conditions à long terme. Oui, si vous considérez des conditions à plus long terme, les données statistiques perdent rapidement leur pertinence. Mais en fin de compte, il faut également examiner les usages alternatifs que vous pouvez créer au sein de votre base de clients. Cela peut passer par rendre vos produits réparables. Mais ici, ce qui est intéressant – et ce sera mon message – c’est que la théorie dominante de la supply chain ignore complètement cet angle de l’économie moderne. Et quand je dis économie moderne, j’entends par là l’étude des ressources rares ayant des usages alternatifs, qui est la définition moderne.

Conor Doherty: Oui, eh bien, il semble que nous touchions à la fin, mais nous avons abordé beaucoup de nouvelles idées aujourd’hui. Et encore, il serait déraisonnable de s’attendre à ce que quelqu’un qui arrive dans cette conversation avec une perspective basée sur les stocks de sécurité dominants, et qu’on lui dise ensuite de penser à 30 ans dans le futur, à une cannibalisation de second ordre potentielle, ce qui est bien trop, mais en ce qui concerne aujourd’hui, quelles sont les considérations que les praticiens de la supply chain pourraient prendre en compte dès maintenant pour commencer à appréhender les effets de la rareté dans la supply chain ?

Joannes Vermorel: Vous devez commencer à apprécier les moteurs économiques, et ces moteurs économiques incluent le coût d’opportunité et le coût d’opportunité inclut ces usages alternatifs. Tous les usages alternatifs ne sont pas également importants. Il est juste de prendre une décision éclairée et de dire que ce point est probablement trop éloigné pour être important, et c’est très bien. Ce serait une illusion d’adopter ce genre d’approche pseudo-scientifique où vous dites “je vais tout prendre”. Il est parfaitement acceptable de dire, dans un premier temps, que je ne vais mentionner que les usages alternatifs pour une unité en stock, c’est-à-dire d’autres zones, d’autres emplacements où je pourrais avoir la même unité en stock. Il existe d’autres usages alternatifs, mais nous pouvons commencer par ceux-ci et dire qu’ils sont les plus importants.

C’est une approximation, puis commencez à réaliser une évaluation financière. Peut-être que ce sera rudimentaire, et ce qui est intéressant, c’est que les gens disent : “Oh là là, je ne sais pas.” Je dis : “Eh bien, devinez.” Parce qu’en réalité, il vaut mieux avoir une estimation financière très approximative que de ne disposer d’aucune estimation financière et prétendre que le problème n’existe pas du tout.

Conor Doherty: Donc, approximativement juste contre complètement faux. Eh bien, Joannes, comme toujours, j’ai énormément apprécié cela et j’ai beaucoup appris. Merci beaucoup pour votre temps. Et merci à tous de nous avoir regardés. On se retrouve la prochaine fois.