00:00:00 Introduction
00:01:49 S&OP : Alignement quantitatif et prise de décision
00:04:08 S&OP pour la synchronisation à l’échelle de l’entreprise, et non l’alignement des valeurs
00:06:56 S&OP : Collaboration d’équipe, prévision unifiée et livrables
00:09:36 Accords d’engagement et défis bureaucratiques dans le S&OP
00:13:12 S&OP : Processus lent, aperçus qualitatifs et flux d’information
00:18:59 Évolution des entreprises, complexité des produits et supply chains
00:23:19 S&OP : Coûteux, lent, obsolète et piloté par logiciel
00:26:37 S&OP : Origines, formalisation et impact de la technologie
00:30:33 S&OP : Besoin d’alignement, critique des réunions
00:33:30 S&OP : Comparaison au cancer, génération de prévisions et audit
00:36:35 S&OP : Problème informationnel, flux de données et nécessité du logiciel
00:40:52 Concentration sur les fondamentaux immuables, critique de la prévision unifiée
00:45:11 Conséquences de rupture de stocks, répétition et questions sur le le e-commerce
00:48:42 Difficulté de prise de décision, critique de la formalisation du S&OP
00:52:47 Valeur de l’analyse qualitative, critique des livrables du S&OP
00:56:43 Suppression de la division S&OP, élimination des divisions inutiles
01:00:00 Montée en compétences, importance d’une information accessible et accès aux données
01:03:40 Transformation de l’équipe S&OP en équipe de data lake
01:05:33 Conclusion de l’entretien
Résumé
Le PDG de Lokad, Joannes Vermorel, critique le processus Sales and Operation Planning (S&OP) comme étant obsolète et inefficace pour les entreprises modernes. Il soutient que S&OP, conçu pour des temps plus simples, peine à suivre le rythme de l’environnement commercial complexe et en constante évolution d’aujourd’hui. Vermorel critique la lenteur de rafraîchissement du processus, sa dépendance aux réunions et aux feuilles de calcul, ainsi que son accent mis sur des prévisions unifiées. Il suggère que les grandes entreprises devraient supprimer leurs divisions S&OP, les comparant à des télécopieurs obsolètes. À la place, il propose de se concentrer sur l’amélioration de l’accès à l’information, en transformant les équipes S&OP en équipes de data lake.
Résumé Étendu
Conor Doherty, responsable de la Communication chez Lokad, a mené une conversation stimulante avec Joannes Vermorel, PDG et fondateur de Lokad, au sujet de la pertinence et de l’efficacité du Sales and Operation Planning (S&OP) dans le paysage commercial moderne. Vermorel a proposé une analyse critique du S&OP, soutenant qu’il s’agit d’un processus obsolète et inefficace qui ne répond pas aux besoins des entreprises complexes et en évolution rapide d’aujourd’hui.
Vermorel a commencé en expliquant que le S&OP est un processus d’entreprise conçu pour créer un alignement au sein des entreprises qui possèdent des supply chains étendues. Il consiste à prendre des décisions concernant la production, le stockage et les capacités de transport à l’avance afin d’assurer une cohérence au sein de l’entreprise. Toutefois, Vermorel a critiqué le S&OP en tant que solution simpliste au problème d’alignement de l’entreprise, arguant que le processus est lent et peine à se rafraîchir même sur une base mensuelle. Il s’est interrogé sur le fait que le processus d’alignement ne pourrait pas être en temps réel, suggérant que le besoin de synchronisation, d’alignement et de coopération serait mieux servi par un processus horaire.
Vermorel a également souligné que le paradigme S&OP a été développé il y a 50 ans, à une époque où les entreprises avaient moins de produits et moins de complexité. Il a utilisé Procter & Gamble comme exemple, notant que l’entreprise comptait environ 100 produits il y a 40 ans, contre plus de 20 000 aujourd’hui. Il a soutenu que le paradigme S&OP est obsolète et inadapté à la complexité des entreprises modernes, critiquant la dépendance aux réunions et aux feuilles de calcul pour la prise de décision, qu’il a qualifiée de lente et inefficace.
Vermorel a en outre critiqué le processus S&OP comme une lutte bureaucratique, où différents départements ont des intérêts divergents. Il a suggéré que ces chiffres sont souvent ignorés en pratique, chaque division opérant de manière indépendante. Il a également rejeté l’idée que les réunions S&OP portent sur la stratégie, affirmant qu’elles consistent plutôt à se mettre d’accord sur des chiffres.
En réponse à la question de Doherty sur les exigences logicielles nécessaires pour mettre en œuvre une version efficace de l’approche collaborative, Vermorel a insisté sur le fait que la solution devait fondamentalement être une solution logicielle, car l’information ne peut pas circuler par le biais des personnes. Il a donné l’exemple de la manière dont, autrefois, les entreprises pouvaient compter sur un responsable des stocks par SKU, ce qui n’est pas envisageable aujourd’hui.
Vermorel a également remis en question l’idée d’une prévision unifiée comme solution dans le S&OP, la qualifiant de perte de temps. Il a soutenu que les chiffres changent constamment et qu’il est inutile de tenter de faire en sorte que tout le monde soit d’accord sur ces derniers. Il a critiqué l’accent mis sur les prévisions unifiées lors des réunions S&OP, affirmant que cela conduit à des discussions sur les mauvaises choses.
En conclusion, Vermorel a suggéré que les grandes entreprises devraient supprimer la division S&OP, arguant qu’il s’agit d’une bureaucratie inutile. Il a encouragé les PDG à ne pas avoir peur de retirer la division S&OP, la comparant à un télécopieur, une impasse technologique. Il a proposé que ceux qui se sont spécialisés dans le S&OP se concentrent sur l’amélioration de l’accès à l’information, en transformant leur équipe en une équipe de data lake.
Cet entretien offre une perspective critique sur le processus traditionnel S&OP, remettant en question sa pertinence et son efficacité dans le paysage commercial moderne. Les observations de Vermorel soulignent la nécessité pour les entreprises de s’adapter et d’évoluer afin de répondre aux exigences de l’environnement commercial complexe et en évolution rapide d’aujourd’hui.
Transcription Complète
Conor Doherty: Le Sales and Operation Planning, ou S&OP, a constitué le socle même de la planification d’entreprise depuis au moins deux décennies. Mais malgré sa popularité, il n’est pas exempt de critiques. Aujourd’hui, pour en discuter avec moi, nous avons le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel. Joannes, bienvenue. Alors, le S&OP existe depuis très longtemps, mais quand nous en parlons en 2023, qu’englobe-t-il exactement ?
Joannes Vermorel: Le S&OP est essentiellement un processus d’entreprise visant à créer un alignement à l’échelle de l’entreprise dans celles qui possèdent des supply chains étendues. La motivation fondamentale, la raison sous-jacente pour laquelle les gens s’engagent dans ce type de processus, est que si vous avez une grande entreprise avec une supply chain tout aussi grande qui traite de produits physiques, alors, pour simplifier, vous devez vendre ce que vous produisez et produire ce que vous êtes sur le point de vendre.
Ce type d’alignements doit avoir lieu et, du fait que vous avez de nombreux intervenants, potentiellement plusieurs divisions, ce n’est pas anodin. Ainsi, il existe une méthode populaire, surnommée S&OP, Sales and Operation Planning, pour y parvenir. Il s’agit fondamentalement d’un ensemble de pratiques d’entreprise visant à résoudre ce problème central d’alignement, de synchronisation et de coopération adéquate au sein de l’entreprise pour atteindre les objectifs commerciaux de base.
Conor Doherty: Lorsque vous parlez du “processus d’alignement”, voulez-vous dire des perspectives ou des chiffres de vente ? Que signifiez-vous exactement par alignement entre les différentes fonctions ?
Joannes Vermorel: L’alignement, dans le cadre du S&OP, concerne principalement un alignement quantitatif. Il existe de nombreux types d’alignement. Les gens peuvent essayer de s’aligner sur une certaine vision de l’entreprise, sur une certaine culture, sur une manière spécifique de faire des affaires. Ce n’est pas l’objet du S&OP.
Le S&OP concerne vraiment l’alignement quantitatif. Quand je dis quantitatif, je veux dire “combien”. Ainsi, si vous pensez que vous vendez des widgets, la question est : l’usine doit-elle produire mille widgets, un million de widgets, un million par semaine, un million par mois, un million par trimestre ? Devez-vous agrandir l’usine pour pouvoir en produire davantage ? Devez-vous réduire l’usine et fermer peut-être une ligne de production parce que vous en avez besoin de moins ? Avez-vous besoin d’un entrepôt plus grand, ou d’un entrepôt plus petit ? Avez-vous besoin de plus de capacité de transport, ou de moins de capacité, et où ?
Il y a donc de nombreuses questions sur lesquelles les différentes parties mobiles de votre entreprise doivent évaluer la nature des efforts et des engagements. Et du fait que les supply chains ont des délais, de nombreuses décisions doivent être prises à l’avance et l’entreprise doit donc rester cohérente avec elle-même.
Si vous aviez décidé il y a 6 mois que vous alliez produire un million de widgets, eh bien, 6 mois plus tard, les widgets ont été produits et vous devez vous assurer de pouvoir les vendre. Vous devez les stocker d’une manière ou d’une autre, vous devez les transporter d’une manière ou d’une autre, etc. C’est ce qui se cache derrière le terme S&OP. Le genre de problèmes que ces processus tentent d’aborder concerne l’alignement, la synchronisation et la coordination à l’échelle de l’entreprise. Et il s’agit vraiment de l’aspect quantitatif.
Des choses comme aligner l’ensemble de l’entreprise ou les divisions sur les mêmes valeurs, par exemple, une certaine manière de prêter attention à votre travail, certaines entreprises ayant des cultures très fortes concernant ce que signifie travailler pour cette entreprise. Ce n’est pas de cela qu’il s’agit avec le S&OP. Le S&OP concerne vraiment l’alignement quantitatif banal, et non l’adhésion de tout le monde aux mêmes valeurs, par exemple.
Conor Doherty: Donc, quand nous parlons ici, nous sommes clairement dans le domaine des chiffres quantitatifs. Nous parlons des chiffres concrets : ce que nous allons vendre, ce que nous allons construire. Comment alignez-vous précisément des départements très disparates sur cela ? Je veux dire, cela relève sûrement d’une démarche qualitative. Est-ce par des réunions, par des emails, y a-t-il un logiciel pour cela ? Comment cela se gère-t-il ?
Joannes Vermorel: La vision classique du S&OP, c’est que possiblement une demi-douzaine de divisions, voire plus, doivent prendre des décisions à l’avance par rapport à un futur qui n’est pas parfaitement connu. Le S&OP est ce processus qui est censé fournir une réponse à ces divisions afin qu’elles puissent prendre ces décisions anticipées. Maintenant, la manière dont le S&OP aborde ce problème est très spécifique.
Essentiellement, le S&OP propose que les équipes collaborent pour établir une prévision unifiée à l’échelle de l’entreprise. Il existe différentes manières de procéder, mais c’est réellement de cela qu’il s’agit. Il s’agit d’une prévision unifiée pour l’entreprise, et non d’une quelconque prévision, mais d’une prévision incroyablement spécifique. Ce sera une séries temporelles, une prévision de séries temporelles ponctuelle. Ainsi, l’entreprise va littéralement décider d’une certaine granularité.
Cela peut être le produit, cela peut être le SKU. Il y aura une granularité en termes de ce que nous mesurons, mais il y aura également une granularité temporelle qui peut être quotidienne, hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle, éventuellement. L’entreprise choisit une granularité selon le S&OP, puis les prévisions sont établies et potentiellement révisées via le S&OP. L’idée du S&OP est que, puisque de nombreuses personnes sont impliquées, elles doivent toutes se réunir, discuter et réviser.
Le résultat du S&OP est cette prévision unifiée pour l’entreprise. C’est littéralement le livrable du processus S&OP. Il s’agit d’une prévision à l’échelle de l’entreprise qui est ensuite considérée comme la vérité, le point de référence, et tout le monde doit faire ce qu’il faut pour atteindre ces objectifs, ce qui n’est pas seulement une prévision statistique dans le sens où c’est un chiffre précis concernant l’avenir, c’est également une cible pour chacun.
Conor Doherty: Sur ce point, et je ne veux pas vous mettre de mots dans la bouche, mais vous venez de dire que les gens collaboreront sous l’égide du S&OP sur la prévision de la demande. Or, il s’agit manifestement d’un processus quantitatif. Suggérez-vous que les personnes impliquées dans cette articulation du S&OP apporteront leur contribution ? Par exemple, si je suis dans les ventes, nous allons vendre plus que cela, ou moins que cela. Comment se fait-il qu’il y ait collaboration dans un processus aussi quantitatif que la prévision de la demande ?
Joannes Vermorel: Du point de vue du S&OP, oui, les chiffres sont techniquement une prévision, mais en pratique, pour les différentes équipes impliquées, il s’agit d’un engagement. Oui, il s’agit de séries temporelles, mais du point de vue du S&OP, c’est un engagement. Cela signifie que chaque division s’engage à atteindre cet objectif. Ces engagements revêtent une signification différente pour chaque division. Ainsi, si nous avons un produit et que nous disons que le mois prochain il y aura 1 000 unités, si vous appartenez à la division des ventes, cela signifie que vous vous engagez à faire en sorte que cela se réalise. Il y aura des commandes de clients qui seront approximativement égales à 1 000 unités.
Si vous appartenez à la division d’entreposage, cela signifie que nous avons la capacité de stocker ces 1 000 unités. Cela signifie donc que nous faisons ce qu’il faut pour que, lorsque ces 1 000 unités circuleront, nous disposions de la capacité de stockage nécessaire pour y parvenir. Ensuite, la production dira qu’elle a acquis les matières premières afin de pouvoir produire ces 1 000 unités. Encore une fois, ces chiffres sont autant une prévision qu’un engagement. Et dans le cadre de ces discussions et collaborations, ce n’est pas l’aspect statistique qui domine, mais plutôt les accords sur les engagements qui priment.
Conor Doherty: Et ces accords, ou la vision unifiée que vous avez décrite, sont-ils atteints une fois par trimestre, une fois par an ? Quel est le délai typique ou le cycle de ce type de processus ?
Joannes Vermorel: Lorsqu’il faut prendre en compte la chronologie, nous avons cette problématique, le besoin d’alignement, ce qui signifie que si l’on regarde la solution la plus simple possible, ce serait d’élaborer des chiffres qui sont des engagements ou des prévisions, mais ils penchent davantage du côté de l’engagement. Et les gens doivent se réunir, puis il faut garder cette information à jour, ce qui a du sens. Ainsi, la plupart des entreprises souhaiteraient idéalement pouvoir réexaminer cela, disons, de façon hebdomadaire. La réalité est que le S&OP dégénère invariablement en un effort bureaucratique et que cela soit très lent.
Ainsi, la grande majorité des entreprises a réalisé une mise à jour trimestrielle de leur plan S&OP. Elles rêvent presque toutes de passer à des mises à jour mensuelles, mais la réalité est que c’est si lent qu’il est extrêmement difficile d’obtenir une mise à jour mensuelle. Et la mise à jour hebdomadaire, voire quotidienne, est tout simplement hors de portée de ce qui semble possible.
Conor Doherty: En théorie, les gens aspirent à se réunir mensuellement pour revoir cette vision unifiée. Atteignons-nous ces chiffres ? Ajustons continuellement la formule.
Joannes Vermorel: Il faut se demander à nouveau, pourquoi avons-nous un quelconque délai ? Les gens évoquent souvent le S&OP, mais le problème est que le S&OP, par implication, est une solution simpliste. Nous avons un problème et nous nous précipitons vers la solution la plus évidente, qui consiste à avoir une prévision/objectif/engagement unifié qui rassemble l’ensemble de l’entreprise. C’est l’idée la plus simple que l’on puisse avoir, mais ce n’est pas nécessairement la meilleure ni la plus efficace. C’est simplement la manière la plus expéditive et naïve de procéder.
Maintenant, vous vous retrouvez avec un problème. Si vous décidez de l’exécuter de cette manière, vous obtenez quelque chose qui doit être mis à jour. En pratique, il est très difficile de faire itérer ce processus, d’avoir une mise à jour complète de ce processus sur une base mensuelle. La plupart des entreprises n’y parviennent qu’une fois par trimestre.
Mais si nous prenons du recul et examinons l’énoncé du problème, qui était d’avoir de l’alignement au sein de l’entreprise, pourquoi cette chose ne serait-elle pas en temps réel ? Il n’y a aucune raison. Ces choses pourraient se produire chaque jour, chaque heure. Pourquoi avons-nous ce retard ?
Il y a beaucoup de choses incroyablement difficiles qui peuvent être effectuées en quelques millisecondes. Par exemple, calculer la valeur de la fonction cosinus, c’est quelque chose de très compliqué. Il y a un siècle, il fallait être professeur d’université pour effectuer ce genre de calcul. De nos jours, une calculatrice de poche ou un smartphone peut réaliser des millions, voire des milliards de ces calculs par seconde. Alors, la question est : pourquoi cela devrait-il prendre du temps ?
Quand nous pensons au S&OP, nous sommes partis de la solution la plus simple, qui peut ne pas être idéale en réalité, mais supposons un instant que ce le soit. Ensuite, vous vous retrouvez avec un processus très lent, où il est difficile d’atteindre même un taux de rafraîchissement d’une mise à jour par mois.
Mais si nous examinons l’énoncé initial du problème, qui est le besoin de synchronisation, d’alignement et de coopération, ce genre de choses serait mieux réalisé à l’heure. Il n’y a aucune raison de ne pas le faire, sauf si votre processus est tout simplement incapable de le faire.
Conor Doherty: Pour apporter une nuance, un défenseur du S&OP pourrait dire que, bien qu’il serait excellent de le faire à l’heure, il existe certaines informations qualitatives ou insights de marché provenant de départements spécifiques qui sont difficiles à traduire en forme numérique. Ainsi, il est plus facile de le faire lors d’une réunion. C’est pourquoi ils organiseraient des réunions pour relayer des informations sur la finance ou les ventes, comme : “voici ce que nous allons faire. L’entrepôt sera fermé, nous le réduisons.” Certaines choses doivent tout simplement être communiquées oralement plutôt qu’exprimées numériquement.
Joannes Vermorel: C’est là qu’il y a une profonde incompréhension de ce que l’on peut communiquer à travers les humains. Les humains sont des créatures à faible bande passante. La quantité d’informations qui peut entrer et sortir d’un corps humain est limitée. Si l’on se réfère à la théorie de l’information, exprimée en bits de Shannon, combien de bits d’information peut-on faire entrer et sortir d’une personne ? Peu importe que cette personne soit super intelligente, très instruite et qu’elle dispose de nombreux insights. La réalité est qu’en une seconde, nous parlons d’une infime quantité de bits.
Alors, quel est le rapport avec le problème ? Eh bien, il s’avère que les grandes entreprises sont extrêmement complexes. Quand nous parlons d’entreprises qui vendent des dizaines de milliers de produits ou des centaines de milliers de produits qui possèdent des millions de SKU, la quantité d’informations qui doit circuler dans l’entreprise est très grande. Nous parlons de mégaoctets d’informations, et potentiellement, dans les grandes entreprises, de gigaoctets d’informations. C’est une information irréductible, l’information brute qui doit d’une manière ou d’une autre transiter à travers l’entreprise.
Ce que les gens ne réalisent pas naturellement, c’est que vous ne pouvez pas transmettre ces informations verbalement. Le service commercial ne peut pas communiquer toutes les informations qu’il y a à connaître sur les ventes à la division production. Dans une grande entreprise, nous parlons d’au moins des mégaoctets d’informations. Même si vous organisez une réunion de trois heures, nous parlons de kilo-octets d’informations qui circuleront. Ainsi, il y a trois ordres de grandeur de différence entre la quantité d’informations pouvant circuler lors d’une réunion et celle qui doit circuler.
Que se passe-t-il en réalité ? L’information circule, mais via des feuilles de calcul Excel. Les feuilles Excel contiennent en effet les mégaoctets d’informations qui doivent circuler. Cela soulève vraiment la question de savoir ce que vous communiquez réellement.
En fin de compte, le problème est que les gens discutent de ces chiffres, mais ces chiffres sont incroyablement fragmentés et il y a des tonnes d’informations qui, par conception, ne peuvent être évoquées. Le S&OP était un paradigme qui a émergé il y a au moins 50 ans dans un monde plus simple, dans un monde où les entreprises avaient au moins 10 fois moins de produits et très souvent 100 fois moins de produits.
Par exemple, il y a 40 ans, mes parents travaillaient chez Procter & Gamble. À l’époque, dans le monde, ils avaient environ 100 produits. De nos jours, il y a au moins environ 20 000 références. C’étaient des temps plus simples, avec moins de références et bien moins de complexité.
Si l’on considère la manière dont une très grande entreprise comme Procter & Gamble était organisée il y a quatre décennies, c’était un seul pays, une seule usine, puis vous distribuiez, disons, à 10 entrepôts qui constituent votre réseau de distribution, comme Carrefour et toutes les grandes chaînes de distribution, et vous expédiez un ou deux camions complets par jour à chacun de ces entrepôts, et c’est tout. Chaque pays était à peu près le même, et vous aviez une supply chain super simple. Ce ne sont pas les supply chains que nous avons aujourd’hui. De nos jours, les supply chains ont énormément gagné en complexité. Nous parlons maintenant, en routine, même pour des entreprises qui ne sont pas aussi grandes que Procter & Gamble, de dizaines de milliers de produits, de centaines de fournisseurs, de divers modes de transport et de multiples canaux.
Il existe peut-être encore quelques entreprises qui déclarent réaliser un chiffre d’affaires de 10 milliards d’euros avec seulement 20 produits et qu’elles n’ont qu’environ 10 clients, et c’est super simple, et elles se fournissent uniquement localement. Oui, il peut y avoir quelques entreprises qui fonctionnent ainsi. Je ne pense pas que ce soit majoritaire. Je pense que s’il existe encore des entreprises qui fonctionnent ainsi, je ne suis même pas sûr que nous puissions encore trouver des entreprises qui diraient : « Nous réalisons 10 milliards, nous sommes uniquement locaux, et nous avons 10 clients qui sont aussi locaux et nous nous approvisionnons uniquement localement. »
Je pense qu’une fois que les entreprises atteignent ce niveau de taille, elles deviennent extrêmement complexes de nos jours. Ainsi, le problème est que ce paradigme du S&OP avait du sens dans ce monde à faible complexité où, avec quelques kilo-octets d’informations, vous disposiez de tout ce qui était nécessaire. Mais de nos jours, nous parlons de mégaoctets et l’information ne peut pas circuler. Ainsi, les gens se contentent de la solution suivante, qui est de passer par des feuilles de calcul.
L’information est médiatisée par le biais de logiciels. Aujourd’hui, il n’existe aucune entreprise en Europe ou en Amérique du Nord qui réalise un chiffre d’affaires supérieur, disons, à un million de dollars et qui ne dispose pas d’un ERP ou d’une sorte d’infrastructure numérique pour leur supply chain et leurs opérations. Ainsi, toutes les informations sont médiatisées par le biais de logiciels. Elles peuvent être médiatisées avec des ERP ou via des feuilles de calcul, mais elles passent par ces feuilles de calcul.
Alors, qu’est-ce qui va réellement être discuté lors de ces réunions ? D’après mon expérience, et j’ai vu probablement plus de 200 entreprises dans ces processus S&OP, peu importe la qualité des intentions initiales, ceux-ci dégénèrent en affaires extrêmement bureaucratiques où c’est fondamentalement un tir à la corde. Le service commercial veut que les objectifs soient aussi bas que possible pour pouvoir dépasser leur engagement et obtenir leurs bonus. La production, quant à elle, souhaite que les objectifs soient très élevés afin de pouvoir investir dans sa capacité et qu’il lui soit facile de produire ce qu’on lui demande.
Cela s’est développé dans un tir à la corde où chacun défend son territoire. Cela devient très politique et, afin de prévenir la tricherie ou les abus, les entreprises mettent en place encore plus de processus. Cela rend ce qui était déjà trop bureaucratique au départ encore plus bureaucratique. Au final, ces processus S&OP sont extrêmement lents. La plupart des entreprises ne se mettent à jour qu’une fois par trimestre, de sorte que vous vous retrouvez avec des chiffres toujours disponibles trop tard. C’est une grande mascarade.
Tout le monde fait semblant que cela produit des chiffres utiles, alors qu’en pratique, chaque division fonctionne indépendamment de ces chiffres. Elles ont besoin que ces chiffres futurs soient mis à jour quotidiennement pour de nombreuses raisons. Ainsi, ces chiffres S&OP sont produits à grand coût, et au final, chaque division s’occupe de ses propres affaires et agit à sa manière. En pratique, l’information circule via des logiciels, donc elle est médiatisée et ne circule pas réellement lors de ces réunions.
Conor Doherty: Je veux résumer un peu ici, car vous avez abordé de nombreux points. Corrigez-moi si je me trompe, mais d’après votre description, le S&OP remonte, disons, aux années 80. Donc, environ 40 ans à une époque où les entreprises fonctionnaient avec une complexité d’environ 100 produits. Avance rapide de 40 ans, il y a quelques ordres de grandeur de complexité en termes de produits proposés, et pourtant les entreprises sont aujourd’hui moins agiles malgré ces 40 ans d’avancées technologiques entre la naissance et aujourd’hui. Est-ce un résumé fidèle ?
Joannes Vermorel: Oui, je dirais que le S&OP remonte probablement à un siècle. J’associerais le S&OP à l’émergence des entreprises modernes du 20e siècle, un peu plus d’un siècle disons, avec l’avènement de la grande entreprise moderne. Des entreprises comme General Electric et Ford étaient assez uniques à l’époque, car c’était la première fois que l’on voyait de très grandes entreprises privées. Avant cela, si vous cherchiez quelque chose rassemblant 100 000 personnes, les seuls endroits où vous en trouviez, travaillant ensemble, étaient les armées.
Le début du 20e siècle marque la naissance de la grande entreprise moderne, où des dizaines de milliers de personnes travaillent ensemble pour quelque chose qui n’est pas l’Armée. On retrouve même des échos de cela dans des termes comme « chief executive officer » ; tous ces termes ont été empruntés à l’Armée car c’était le seul endroit où l’on trouvait ce type de grande hiérarchie, l’Armée et peut-être l’Église.
Conor Doherty: Spécifiquement dans le contexte des affaires cependant.
Joannes Vermorel: Donc, je dirais qu’aussitôt que cela est apparu, je suis assez sûr que même si vous regardez General Electric en 1920, ils avaient en interne quelque chose qui ressemblait beaucoup au S&OP. Des gens produisaient des ampoules, d’autres les stockaient, et d’autres encore les vendaient. Je suis presque sûr que toutes ces personnes se réunissaient de temps en temps pour décider. Mais la question était : combien de références différentes avaient-ils ? Et je suis presque sûr qu’à l’époque, nous parlions de centaines, peut-être d’un millier, bien moins qu’aujourd’hui.
Je ne sais pas combien de références produits une entreprise comme General Electric possède de nos jours, mais je parierais qu’elle en a plus de 100 000 et qu’elle opère probablement dans plus de 100 pays. C’est donc très différent de l’entreprise qu’était General Electric il y a 100 ans. Donc, revenons au S&OP : tel que je le vois, ce n’était qu’une formalisation, et je dirais qu’il a été formalisé il y a environ quatre décennies. Et pourquoi a-t-il été formalisé ? Parce qu’il a été standardisé afin de pouvoir être vendu par des consultants.
Ce genre de choses se faisait naturellement. Encore une fois, c’est à peu près cela le S&OP. À mon sens, c’est le processus émergent que l’on obtient dans une grande entreprise lorsque l’on laisse les gens trouver la solution qu’ils peuvent mettre en place lorsqu’ils sont pressés et qu’ils ne passent pas beaucoup de temps à réfléchir de manière élaborée à la manière d’aborder ce genre de problèmes. Et la réalité est que, à moins d’avoir des ordinateurs modernes, vous n’avez vraiment pas d’alternative.
Donc, probablement, ce type de pré-S&OP, qui n’était pas présenté comme une solution pouvant être vendue par des consultants, disons ce pré-S&OP de 1920 à 1980, eh bien, pendant ces 60 ans, c’était pratiquement la seule option disponible. Les ordinateurs de l’époque n’étaient pas vraiment capables de fournir une alternative, donc vous aviez cela, et c’était tout à fait raisonnable. Et puis, la donne a commencé à changer progressivement dans les années 80 parce que les ordinateurs sont devenus super puissants.
Et tout devient radicalement différent à partir des années 2000, car avec la connectivité internet, cela a vraiment changé de manière spectaculaire non seulement la façon de traiter l’information, mais aussi le flux d’informations, simplement parce que vous aviez cet internet banalisé. Oui, l’internet date des années 70, mais il a fallu un certain temps avant qu’il ne soit vraiment banalisé au point de rendre le flux des données commerciales extrêmement bon marché à travers ce réseau. Et je situerais l’époque où il est devenu très, très bon marché de faire circuler les données commerciales via internet aux années 2000.
Conor Doherty: Si l’approche collaborative en personne, de type bureaucratique, n’est pas votre préférée, alors quelles seraient exactement les exigences logicielles pour mettre en œuvre une version efficace de cela?
Joannes Vermorel: Le truc, encore une fois, c’est que vous avez un énoncé du problème. Les gens ont tendance à confondre problème et solution. S&OP est une solution, ce n’est pas le problème. Quel est le problème ? Le problème, c’est l’alignement, la synchronisation, la coordination. Ainsi, vous avez l’énoncé du problème. Si je me réfère à l’énoncé brut, celui-ci consiste en une demi-douzaine (voire plus) de divisions qui doivent prendre chaque jour des milliers de décisions. Voilà l’énoncé brut du problème.
Donc, pour la division commerciale, il s’agira de : quel prospect dois-je poursuivre ? Quel client dois-je recontacter pour faire une offre ? Quant à la division tarification, pour chaque produit que nous vendons, dois-je augmenter ou baisser le prix chaque jour ? Si vous gérez le réapprovisionnement quotidiennement, que dois-je commander, etc. Ce sont donc les énoncés du problème, toutes ces décisions. Et, je le répète, si nous parlons d’une grande entreprise, il s’agit de millions de décisions par jour.
Et voici le flux de la supply chain. Ces décisions sont très répétitives et elles doivent être alignées car elles font partie d’une séquence complète. Vous achetez la matière première, vous produisez, vous transportez, vous stockez, puis vous transportez à nouveau pour effectuer la livraison finale. Il y a donc toute une séquence, mais c’est très répétitif, et c’est pour cela que nous avons un flux et une supply chain.
Bon, l’énoncé brut est le suivant : comment parvenir à cette collaboration, à cet alignement pour toutes ces décisions ? Voilà l’énoncé brut du problème. La solution qui propose d’organiser des réunions pour cela est une solution possible, mais je dirais que c’est une solution très, très médiocre. Elle va échouer sur tant de fronts. Je veux dire, encore une fois, dans les réunions, la bande passante est faible, donc très peu d’informations peuvent y circuler.
Donc, si vous pensez pouvoir créer de l’alignement à travers ces réunions en ce qui concerne ces décisions quantitatives, non, cela ne fonctionne pas. Et des gens, des consultants, diraient : « oh, mais il faut s’aligner sur la stratégie. » Et je répondrais que si vous pensez que le S&OP sert à discuter de stratégie, vous n’avez jamais assisté à des réunions de S&OP. Le S&OP est en réalité un tir à la corde sur les chiffres. Si, vous savez, s’il faut que les gens s’accordent sur une stratégie commune, ce n’est pas la division S&OP qui va le faire.
Et d’ailleurs, j’ai rarement vu des processus aussi peu concernés par la stratégie de haut niveau que le S&OP. Ainsi, le S&OP n’a absolument rien à voir avec ces questions stratégiques. Ce n’est pas lors d’une réunion de S&OP que vous décidez de repositionner votre marque vers le premium, de facturer davantage et d’améliorer la qualité. Ce n’est pas lors d’une réunion de S&OP que vous discutez de ce genre de choses. Parce que, voyez-vous, cela reviendrait à se demander : si nous passons au premium, serez-vous capable de le vendre à un prix supérieur ? Ce serait une question pour la division commerciale. Et ensuite, si nous passons au premium, vous pourriez demander à la production : serez-vous capable d’atteindre une qualité supérieure, etc.
Mais ce n’est pas le genre de question qui se pose réellement. Vous voyez, ces questions stratégiques ne font absolument pas partie des sujets traités lors des réunions de S&OP. Ces réunions sont quantitatives, donc les gens veulent se mettre d’accord sur les chiffres. C’est tout le contraire des questions de stratégie. Et l’aboutissement consiste en une prévision unifiée qui, encore une fois, n’a rien à voir avec la stratégie.
Maintenant, la difficulté est que, une fois que vous identifiez le problème, il est très difficile de le penser sans imaginer la solution. Ainsi, les gens se retrouvent un peu bloqués en se demandant : d’accord, mais si nous retirons cela, que mettons-nous en place ? Et ici, j’aurais plusieurs réponses, mais la première serait quelque chose de pas particulièrement agréable. Ce serait comme se demander, une fois que l’on a enlevé un cancer, que met en place un chirurgien chez le patient ?
Vous savez, je dirais que la plupart des entreprises pourraient se passer de leur division S&OP et tout fonctionnerait exactement de la même manière. Parce qu’en réalité, l’information circule, mais pas à travers ce processus S&OP, elle circule via les couches logicielles qui existent dans l’entreprise. Et voilà. Pour vous donner une idée, comment l’équipe commerciale génère-t-elle la prévision ?
L’équipe commerciale prend les ventes de l’année dernière, en soustrait 20 %, et fixe cela comme nouvel objectif. Ensuite, elle finira par dépasser les attentes parce qu’en fait, l’entreprise reproduira plus ou moins ce qu’elle a fait l’année précédente. Mais puisqu’ils ont abaissé les exigences en sandbagging de 20 %, ils vont dépasser leur objectif. Quant à la production, elle fait la même chose. Elle examine l’historique des ventes, voit ce qu’il fallait l’année dernière, effectue son propre calcul de prévision, et c’est ainsi qu’elle procède.
Et oui, il existe une réunion dans le cadre d’un processus S&OP où tout le monde tire sur les chiffres, mais au final, tous ces chiffres sont écartés. Et d’après ce que je sais, chez Lokad, nous avons souvent réalisé des audits — enfin, fréquemment, au moins une dizaine de fois — des chiffres produits par les processus S&OP. Il y avait des erreurs absolument stupéfiantes dans les prévisions.
Je veux dire, pas des erreurs statistiques, mais des erreurs où les chiffres étaient complètement faux en raison de problèmes d’intégration des données, de sorte que les chiffres étaient totalement décalés, parfois de plusieurs ordres de grandeur. Et cela n’embêtait personne, car en réalité, personne n’utilisait ces chiffres. Vous pouvez donc avoir des chiffres décalés d’un facteur de 1 000, et personne ne s’en rend compte, car personne ne cherche même à les utiliser.
Et c’est là que je dis que c’est une mascarade, parce que si vous pouvez produire des chiffres décalés d’un facteur de 1 000 sans que cela n’entraîne de conséquences négatives pour l’entreprise, cela signifie que personne n’utilise réellement ces chiffres. Ainsi, la précision importe peu, c’est tout simplement hors de propos.
Conor Doherty: Il m’a été signalé une remarque à propos du sandbagging. Nous ne pouvons pas dire, pour un processus, que tous ceux qui vont y participer – voire la majorité – auront de mauvaises intentions. Mais il semble juste de dire que dans un processus bureaucratique comme celui-ci, cela ouvre la porte aux inefficacités. Vous pouvez y inclure l’idée du sandbagging, de mauvaises intentions, quoi que ce soit. Mais en tant que système, plus vous impliquez de personnes, plus vous le rendez collaboratif et plus vous augmentez la surface sur laquelle ces inefficacités peuvent apparaître.
Joannes Vermorel: Nous devons revenir à la réalité physique, et quand je dis physique, je veux dire la réalité informationnelle. Nous avons un problème qui concerne le traitement de l’information. Ce n’est pas un problème physique, comme déplacer une boîte d’un endroit à un autre. Il s’agit purement d’information entrante et sortante. C’est un problème informationnel.
La question est : de quelle bande passante avons-nous besoin pour résoudre ce problème ? C’est un problème nécessitant de faire circuler des mégaoctets d’information dans une entreprise de taille moyenne et probablement des gigaoctets d’information dans de très grandes entreprises. Voilà l’énoncé du problème. Vous ne pouvez pas contourner cela. Peu importe ce que vous souhaiteriez que la situation soit, c’est ce qui doit se produire.
Si vous pensez qu’un processus conduit par des personnes pour faire circuler cette information va résoudre le problème, ce n’est pas le cas. Même si vous disposez d’un processus apparemment piloté par des personnes, ce n’est pas par leur intermédiaire que l’information circule. Ce n’est tout simplement pas possible. Elle circule via les logiciels, éventuellement via des tableurs. Mais l’information ne circule pas par les personnes. Voilà ce que j’affirme. C’est tout simplement impossible.
Une fois que vous reconnaissez cela, il faut admettre que la solution que vous trouverez sera fondamentalement une solution logicielle, car c’est ainsi que l’information circule. Elle ne peut pas circuler par les personnes. Alors, si vous dites « Oh, les gens sont intelligents, les gens ont de la perspicacité », je répondrais oui, mais ils n’ont pas la bande passante nécessaire. Ce n’est tout simplement pas possible, à moins d’avoir littéralement un planificateur par SKU, et alors cela devient envisageable.
Si nous revenons à General Electric en 1920, je ne serais pas surpris qu’à l’époque ils aient eu un gestionnaire de stocks par SKU. Ce serait exactement le genre de chose que les entreprises faisaient au début du 20e siècle. Donc oui, si vous avez un employé par SKU, oui, vous pouvez faire cela. Mais vous avez résolu le problème de bande passante en ayant un nombre de personnes qui, selon les normes modernes, serait démentiel. Aucune entreprise aujourd’hui ne pourrait se permettre d’avoir une personne par SKU pour gérer les stocks, et pourtant c’est ce qui se faisait il y a un siècle.
Conor Doherty: Il me semble que même une alternative logicielle à cela, quelque chose qui limiterait consciemment le nombre de points de contact humains, serait néanmoins fondée sur l’hypothèse qu’au moins une personne par département saisisse ces informations. Et cela n’est-il pas toujours vulnérable au sandbagging ? Ne pourrais-je pas simplement manipuler les chiffres ?
Joannes Vermorel: Clarifions. Nous raisonnons par implication. J’ai dit que la chose la plus simple et la plus évidente serait d’obtenir un accord sur un avenir unifié qui devienne un engagement pour tout le monde. C’est la solution intuitive et facile, mais ce n’est pas une bonne solution. C’est une solution terrible quand on y pense. Pourquoi ? Parce que ces humains, qui disposent d’une faible bande passante, se voient demander de communiquer des informations sur des choses qui changent constamment. Et c’est le contraire de ce qui doit être fait. Je sais que c’est un problème semi-philosophique, mais il est très important.
Si vous avez des humains dans la boucle, vous devez vous concentrer sur ce qui ne change pas. S’il y a des enseignements à tirer, il s’agit des fondamentaux, de ce qui reste constant. À l’école, on n’apprend pas la météo. Le professeur n’entre pas dans la classe et ne passe pas la journée à enseigner aux enfants la météo. Le professeur pourrait entrer dans la salle et annoncer aux enfants les températures prévues dans chaque ville de France pour le mois à venir, et cela pourrait être répété chaque jour. Le professeur viendrait en classe et dirait : « Nous avons ces 20 villes, voici les températures pour les 30 prochains jours. » Les enfants apprendraient-ils quoi que ce soit ? Non, ce serait une tentative de se concentrer sur ce qui change. Ainsi, le professeur fait exactement le contraire. S’il ou elle doit enseigner et communiquer quelque chose, il ou elle se concentrera sur ce qui reste inchangé, comme l’arithmétique, la grammaire, la poésie, etc.
Pourquoi la division commerciale devrait-elle réitérer ce que les entreprises changent habituellement lentement, surtout lorsqu’elles sont grandes ? Pourquoi ferait-on répéter leur position chaque trimestre pour réinitialiser exactement la même chose ? C’est absurde. Il n’y a aucune valeur à faire cela. Et obtenir un accord sur cette prévision unifiée relève d’une erreur de raisonnement. Cette prévision sera numériquement instable. Nous faisons face à une erraticité du marché, donc les chiffres varient un peu tout le temps, mais ce n’est que du bruit.
Si nous revenons à Procter & Gamble, les gens consomment des shampoings. C’est un marché très stable. Certes, il y a des fluctuations, certaines marques montent et descendent, mais c’est principalement du bruit. Les entreprises vendent du shampoing depuis très longtemps. Certes, des nouveaux produits seront introduits, elles ont introduit des dizaines de nouveaux produits au cours des dernières décennies, etc. Mais tout cela n’est que du bruit. Pour traiter un marché comme celui du shampoing, il existe des fondamentaux. Et s’il y a une chose à communiquer, ce serait justement cela.
Si nous revenons à ce S&OP, le problème est que, dans le cadre de la solution, nous avons affirmé que celle-ci devait passer par l’établissement d’une prévision unifiée. Nous avons parlé d’une prévision unifiée/engagement, et je conteste vraiment que ce soit la bonne approche. Ma proposition serait que c’est un non-sens complet. Si vous réunissez des gens dans une salle — et je conviens tout à fait qu’il y a une valeur à rassembler des personnes — ce n’est absolument pas pour obtenir un accord sur ces chiffres. Ces chiffres changent constamment. Il est absurde de faire perdre du temps à tout le monde pour s’accorder ou même pour partager des aperçus sur ces chiffres. C’est une perte de temps totale.
Mais les aperçus sont très importants et peuvent être communiqués. Prenons l’exemple d’un aperçu très important. Disons que vous vendez des couches. Les couches sont essentielles pour les hypermarchés, car c’est l’un des produits pour lesquels, lorsqu’un hypermarché se retrouve en rupture de stock de couches, les clients, de jeunes parents, deviennent hystériques. Ils veulent leurs couches et ils sont très fidèles à une marque simplement parce que leur bébé y est habitué.
Ce type de produit est assez cher et si vous êtes en rupture de stock pour une marque spécifique de couches, les parents iront tout simplement dans un autre hypermarché pour faire leurs courses hebdomadaires. Ainsi, l’hypermarché ne perdrait pas seulement la vente des couches, mais l’ensemble du panier. Et il pourrait même perdre le client à jamais, car celui-ci s’habituerait à aller dans un autre hypermarché et ne reviendrait plus.
C’est un aperçu très important. Pour les couches, nous avons besoin d’un taux de service très élevé. D’accord, c’est un aperçu très important, mais devons-nous le réitérer à chaque réunion ? Allons-nous revisiter trimestriellement le fait que les couches sont un produit pour lequel le taux de service doit être exceptionnellement élevé ? Non, c’est complètement absurde. À un moment donné, il faut que cette information soit réellement transmise, et cela pourrait être l’occasion d’une réunion unique. Mais lors des réunions suivantes, nous n’allons pas répéter sans cesse la même chose. Ce serait un très mauvais usage du temps de chacun de redire ce qui a déjà été établi et qui devrait être intégré différemment dans l’entreprise.
Si vous avez de nouvelles catégories de produits ou une évolution du marché qui modifie votre conception du taux de service, vous pouvez le revoir, et cela serait l’occasion de réunir des personnes dans une salle pour discuter, par exemple, de ce que signifie le taux de service pour des couches à l’ère du le e-commerce. Ce sera une nouvelle question qui devra être abordée, peut-être une fois et peut-être réexaminée tous les deux ans, mais cela ne justifie pas de revisiter cette question sur une base trimestrielle, et certainement pas mensuelle ou hebdomadaire.
Retour à ces réunions S&OP, du fait qu’en tant que partie de la recette proposée dans ces réunions, le livrable est cette prévision unifiée. Les sujets abordés sont tous les mauvais. Ce que je veux dire, c’est que si nous affirmons que l’information circule par le biais du logiciel par nécessité, alors, s’il y a des réunions, ce n’est certainement pas pour discuter de ces aspects quantitatifs. Les aspects quantitatifs circulent via le logiciel. Les humains n’ont pas la capacité de faire autrement. C’est de l’utopie de penser que les humains peuvent gérer les chiffres. Les chiffres vont vous tromper. Vous traiterez avec des chiffres tellement agrégés qu’ils perdent toute pertinence. Ce n’est pas exploitable.
Par exemple, si je vous dis qu’une entreprise comme Procter and Gamble va réaliser ce chiffre de ventes dans cette région, si vous ne désagrégez pas par SKU, ce n’est pas le niveau d’information suffisant pour prendre vos décisions. Vous disposez d’une information de haut niveau, mais quand vous voulez traduire cela en décisions, vous ne pouvez pas transformer une prévision mensuelle de ventes en décisions quotidiennes. Il n’y a tout simplement pas assez d’information. Il vous faut une décomposition fine et vous ne pouvez pas transformer une prévision par catégorie – disons qu’un million d’unités à vendre dans la catégorie des couches – en répartition pour les centaines de SKU que vous devez gérer dans cette catégorie.
Ainsi, encore une fois, les chiffres circuleront via le logiciel quoi qu’il arrive et les humains seront disponibles pour l’information de haut niveau, mais ils ne sont pas de nature numérique. Ils sont qualitatifs et c’est très intéressant. Il y a beaucoup de valeur. Mais encore, si l’on examine ce qu’est le S&OP, le S&OP n’est absolument pas utilisé. Je n’ai jamais vu, dans aucune entreprise, que de l’information qualitative soit diffusée. Je n’ai jamais vu cela, ni jamais vu cela sous le nom de S&OP.
Conor Doherty: Alors, voilà le point, et c’est l’un des avantages des conversations de format plus long. Au début, on avait l’impression que vous étiez quelque peu opposé à l’idée que des personnes participent à quelque type de réunion. Mais il semble plutôt qu’il y ait une objection à la formalisation du gaspillage issu du S&OP. Par exemple, vous prenez des personnes qui ne sont pas faites pour ce genre d’analyse et vous les placez formellement dans des réunions où elles doivent discuter du genre de chiffres qui changent à une fréquence à laquelle il est impensable qu’elles puissent suivre.
Joannes Vermorel: Oui, vous voyez, le problème c’est que le livrable, vous savez, consiste à rassembler des gens pour obtenir des chiffres et c’est là que je dis que c’est du non-sens complet. C’est absolument faux. Ce n’est pas la bonne manière de faire en 2023. C’était – et ce n’est même pas nouveau – il y a 20 ans, cela aurait déjà été une erreur.
Le problème, c’est que vous projetez littéralement un paradigme vieux d’un siècle – pensez à General Electric en 1920, où les gens se réunissaient et prenaient ces engagements parce qu’ils vendaient environ 50 produits. Et oui, si votre gamme de produits est aussi restreinte, vous pouvez disposer d’une information quantitative qui circule via les personnes. Mais de nos jours, avec toute cette complexité, ce n’est plus possible.
Je dis que c’est une perte de temps, les gens le savent, et c’est d’ailleurs la raison pour laquelle le S&OP s’est transformé en un cauchemar bureaucratique. C’est parce que cela est inutile, les gens le savent. Alors, quelle est l’évolution naturelle au sein d’une entreprise lorsqu’on dispose de quelque chose d’entièrement inutile ? Pensez-vous que les personnes les plus engagées, les plus dévouées, les plus perspicaces, les plus précieuses pour l’entreprise veuillent en faire partie ? Ils savent que cela ne va pas changer la donne. Ils savent que ce dispositif est essentiellement une affaire bureaucratique qui se produit, pour une raison ou une autre.
Il existe un mécanisme d’auto-sélection en jeu. Au fil du temps, et en raison de facteurs spécifiques, il est évident que certaines activités n’attirent pas les individus les plus brillants. J’ai rencontré de nombreuses entreprises et je peux raconter des dizaines de cas où un PDG m’a parlé de périodes où avoir des personnes capables de faire des « miracles » rendait l’entreprise incroyablement riche, ou d’autres concernant des stratégies employées il y a des décennies. Par exemple, nous avons réussi une fois à soutenir un processus de production que personne d’autre ne pouvait répliquer au même coût, nous permettant ainsi de dominer la concurrence.
Nous avions un procédé breveté qui nous permettait de produire une qualité que personne d’autre ne pouvait égaler au même prix, nous permettant ainsi de surpasser nos rivaux. De même, il existe des récits d’obtention d’un tel avantage concurrentiel grâce à des stratégies uniques, mais je n’ai jamais entendu parler d’une entreprise affirmant que son processus de planification seul était si supérieur qu’il lui permettait d’écraser la concurrence. Je n’en ai jamais entendu parler et je n’ai jamais entendu parler d’une entreprise qui me dirait que nous surpassons nos clients en planification via le S&OP.
En fin de compte, c’est faux. Les gens ont projeté ce paradigme, qui est un paradigme à faible bande passante. Faire circuler ces informations quantitatives via des personnes fonctionne dans un contexte de faible complexité, et c’est une solution à faible bande passante pour un problème de faible complexité. Or, nous vivons dans un monde de haute complexité qui requiert une solution à haute bande passante. Et c’est là mon propos. Si les gens se rencontrent, il y a de la valeur. Mais lorsque les gens échangent, quelle valeur obtenez-vous ? Il s’agit de transmettre des éléments qui résistent à l’analyse quantitative.
Lorsque vous rassemblez des personnes dans une salle pour discuter, par exemple, de ce que signifie le taux de service pour les couches dans le contexte du le e-commerce, vous abordez un problème qui ne se limite pas aux chiffres. C’est un problème important, mais qui échappe en grande partie à une analyse quantitative directe. Il n’existe pas de moyen simple de réduire ce problème à seulement quelques chiffres. Même si cela semble possible, parvenir à cette simplification n’est pas facile ; il faudrait un effort considérable pour générer ces quelques chiffres. De plus, cela implique un processus interne intensif afin de garantir que ces chiffres représentent fidèlement ce que vous pensez qu’ils signifient. Ce besoin d’alignement est important, mais le livrable est complètement erroné. Et je pense que c’est là le cœur du S&OP, qui se concentre sur le mauvais livrable.
Conor Doherty: Je comprends toutes les critiques qui ont été émises, mais pour rendre à César ce qui appartient à César, le S&OP est assez courant au sein des très grandes entreprises. Encore une fois, il ne s’agit pas d’un appel à l’autorité : ce n’est pas parce qu’une entreprise du Fortune 500 l’utilise que c’est forcément bon. Mais ma question est la suivante : une fois que vous dépassez un certain point critique dans les grandes entreprises, il y aura tout simplement de la bureaucratie, il y aura des réunions, c’est inévitable. Nous avons tous travaillé pour de grandes entreprises. Alors, si vous êtes dans une telle situation – une entreprise du Fortune 500 – vous devez organiser des réunions et il y aura un peu de bureaucratie. Quelles mesures pourraient être prises pour rediriger cette attention qui est autrement gaspillée dans un processus S&OP ?
Joannes Vermorel: D’abord, cela ne doit pas forcément être ainsi. J’ai rencontré de grandes entreprises qui ont décidé de supprimer complètement leur division S&OP. Rien de grave ne s’est produit. Voilà. À un moment donné, qu’est-ce qu’un chirurgien remplace un cancer par ? Rien. Si vous excisez une tumeur, vous ne mettez rien à sa place et cela fonctionne mieux. Donc, premièrement, je sais que c’est difficile à entendre, mais littéralement, lorsqu’on a une bureaucratie inutile, la meilleure chose à faire est simplement d’arrêter.
La tendance est de penser en termes de solutions additives, où l’on ajoute toujours des composants. Cet état d’esprit se fait de plus en plus sentir à mesure que la taille de l’entreprise augmente, avec une préférence pour ajouter des éléments afin de résoudre des problèmes. Cependant, qu’en est-il d’envisager des solutions soustractives ? En choisissant simplement de stopper certaines actions, les problèmes peuvent être résolus efficacement et tout peut fonctionner harmonieusement.
J’ai eu des discussions avec des entreprises où, en parlant avec le responsable d’usine, j’ai posé des questions sur leur processus S&OP qui produit des objectifs. La réponse typique est qu’ils reçoivent le courrier chaque trimestre et le suppriment simplement. Lorsqu’ils souhaitent planifier leur production, ils extraient leurs propres données via l’ERP, calculent leurs propres chiffres et font ce qui est raisonnable pour leur production. Ils sont assez satisfaits du taux de service que nous fournissons, donc tout va bien.
C’est le genre de chose pour lequel je dis que c’est absolument inutile. Vous pouvez supprimer cela. Ma première suggestion serait simplement de le supprimer. Oui, beaucoup de gens vont crier. Quand vous n’êtes qu’un rouage, il y a beaucoup de personnes qui ne sont que des rouages et qui ne voient pas l’ensemble. Mais vous réalisez que ce genre de choses peut être entièrement éliminé sans empêcher l’entreprise de fonctionner.
Mon message aux PDG est de ne pas avoir peur de l’idée de simplement supprimer cela. Rien de grave ne se produira. J’ai vu quelques PDG faire cela, supprimer simplement cette division, et tout s’est bien passé. Le problème, c’est que ce système est défaillant dès sa conception. Vous ne pouvez pas le sauver. La mission qui l’accompagne, ainsi que les livrables, sont erronés. La question est la suivante : comment puis-je améliorer mon télécopieur pour qu’il devienne un email ? Il n’existe aucun chemin de mise à niveau permettant de passer d’un télécopieur à un email. À un moment donné, il faut simplement jeter son télécopieur à la poubelle.
Si vous pensez pouvoir transformer un télécopieur en système de messagerie, il est important de noter que, bien que certaines personnes aient effectivement réussi cela il y a environ 20 ans en ajoutant des options aux télécopieurs permettant d’envoyer des emails basés sur le contenu du fax, c’est du non-sens complet. J’ai vu des gens faire cela, rédiger un email dans Microsoft Word, l’imprimer, puis utiliser un télécopieur pour envoyer l’email à quelqu’un. Cela n’a aucun sens. Il en va de même pour le S&OP. C’est comme un télécopieur. C’était une solution qui avait du sens à un moment donné parce que c’était la meilleure technologie disponible. Mais aujourd’hui, cela n’a plus de sens. Si votre question est de savoir comment vous pouvez améliorer votre télécopieur, vous ne pouvez tout simplement pas. C’est une impasse technologique et également une impasse en termes de paradigme.
Conor Doherty: Et ma dernière question alors, parce que nous avons examiné la solution du point de vue du PDG, mais pour les personnes bien intentionnées qui ne cherchent pas à faire de la figuration, celles qui se sont spécialisées dans le S&OP – pas les fournisseurs, simplement des personnes qui ont travaillé dans ce domaine, qui sont diligentes, dévouées et qui veulent améliorer l’entreprise – si cela disparaît, quelle est la suite ? Quelle montée en compétences doit être effectuée ou quel est le pivot alors ?
Joannes Vermorel: Premièrement, il faut que les gens réalisent quel est le problème. La coordination doit se faire et cela nécessite de l’information. L’information circule mal. Je ne parle pas de choses sophistiquées du type “nous parlons et ils n’écoutent pas”. Je parle de choses super banales, comme vouloir produire un rapport de ventes sur ce qui a été vendu au cours des 12 derniers mois et tout ce que vous obtenez de votre rapport BI n’est que du gaspillage.
Je veux dire, pas même du bruit, mais du garbage dans le sens où c’est défectueux, le logiciel ne fonctionne pas, vous savez, des problèmes élémentaires. L’information doit circuler, mais produire le rapport prend des heures parce que l’ERP, ce morceau de enterprise software est défaillant, et donc produire un rapport prend des heures, ou les chiffres sont erronés parce qu’il y a eu une mise à jour de l’ERP, et tous les chiffres sont désormais incorrects, ou vous constatez plein de choses, des choses très basiques.
Si vous voulez trouver une solution, revenez simplement à l’énoncé initial du problème. Les gens doivent pouvoir accéder à l’information. Je ne parle pas de quelque chose de très sophistiqué, juste d’informations transactionnelles. Est-ce que toutes les personnes peuvent accéder aux informations transactionnelles dont elles ont besoin de manière vraiment pratique ? Si ce n’est pas le cas, alors il faut que cela se réalise. Ensuite, assurez-vous que l’information soit intégrée en un seul endroit.
Le problème n’est pas le manque de digitalisation, les grandes entreprises sont digitalisées. Le problème, c’est qu’habituellement il n’y a pas un ERP, mais quatre ou quatre systèmes, et donc, par exemple, quand on pose une question basique : vous voulez savoir combien de stock nous avons de ce produit ? C’est une question très simple et vous aimeriez connaître, pour chaque SKU que vous possédez – disons 100 000 ou plus – combien de stock nous avons, et la plupart des entreprises ne sont pas capables de répondre à cette question sans déployer énormément d’efforts.
Je sais cela car chez Lokad, lorsque nous lançons une initiative, il nous faut généralement des semaines pour obtenir cette information correctement, car l’information se trouve dans quatre systèmes : il y a l’ERP, le WMS, il y a des partenaires, il y a du stock en transit qui doit être pris en compte, il y a du stock réservé, il peut y avoir un arriéré que l’on ne trouve que dans le CRM. Il peut donc y avoir une demi-douzaine de systèmes et, si vous voulez répondre à une question aussi basique que combien de stock nous avons, cela représente beaucoup d’informations qui ne sont pas facilement accessibles.
Donc, je dirais encore, si nous revenons aux bases, le problème est de faire en sorte que cette coordination se réalise correctement, ce qui nécessite l’accès à l’information, et c’est par le biais du logiciel qu’il faut s’assurer que la couche de base est réalisée correctement afin que cette information puisse être accessible de manière appropriée par toutes les parties concernées.
Si vous êtes un spécialiste d’équipe S&OP, je dirais transformez votre équipe en une équipe de data lake. Le data lake, c’est simplement l’ensemble des informations de base de l’entreprise qui doit être accessible de manière programmée à tout le monde. Ce n’est pas du BI. Le problème avec le BI, c’est que les gens pensent que l’état d’esprit est « I give you numbers for human consumption ».
Mais le fait est, encore une fois, que c’est une question de bande passante et vous ne pouvez pas, même si vous pouvez parler – vous pouvez probablement absorber en lisant un ordre de grandeur d’informations en plus que ce que vous pouvez exprimer oralement. Vous pouvez donc lire beaucoup plus vite que vous ne parlez. Ainsi, vous pouvez exposer aux gens pas mal d’informations, voire un peu plus, simplement en présentant ces chiffres à l’écran sous forme de tableaux. Mais, en pratique, les gens ne peuvent pas faire grand-chose avec cela. Je dirais donc que la différence entre une équipe BI et un data lake, c’est que la perspective du data lake est de rendre les données accessibles pour que les gens puissent travailler avec elles à l’aide d’outils.
Vous voyez, c’est une très grande différence. Avec le BI, vous présentez un écran destiné à ce que quelqu’un se contente de lire ces chiffres. Avec un data lake, vous permettez aux gens d’extraire une feuille Excel d’un million de lignes, sur laquelle ils exécutent simplement leurs macros. Vous savez, l’idée, c’est que si je vous donne un tableau, je vais vous fournir un grand extrait contenant tout, et ensuite, vous allez potentiellement, via Excel, exécuter les macros que vous avez conçues pour effectuer le calcul qui vous intéresse. Mais si je vous donne une feuille de calcul, elle n’est pas destinée à ce qu’un humain lise les données ligne par ligne. Il est plus probable qu’il réalise un calcul dans Excel ou autre, puis s’en contente.
Conor Doherty: Très bien, eh bien Joannes, merci. Je n’ai plus de questions. Vous avez couvert tous les points de façon très détaillée. Merci beaucoup pour votre temps et merci beaucoup de nous avoir regardés. Nous nous verrons la prochaine fois.
