00:00:04 Introduzione alla carriera aerospaziale di Antony.
00:01:57 Metodo di previsione aerospaziale di Joannes.
00:04:56 Evoluzione delle previsioni probabilistiche.
00:05:28 Limitazioni del metodo delle scorte di sicurezza.
00:06:52 Il mercato in evoluzione e le soluzioni per l’inventario.
00:08:00 Adozione di approcci locali e formazione.
00:10:20 Prioritizzazione dei problemi e approfondimenti aziendali.
00:12:27 La supply chain unica dell’industria aerospaziale.
00:14:36 Benefici dell’approccio locale nella gestione dell’inventario.
00:15:57 Vantaggi per il cliente derivanti dalle nuove strategie.
00:18:29 Allocazione del tempo: clienti vs. compiti interni.
00:19:56 Riconoscimento dei pattern nella supply chain.
00:21:17 Evoluzione della supply chain aerospaziale.
00:24:00 Necessità di una modernizzazione quantitativa.
00:24:48 Potenzialità per l’automazione nei magazzini.
00:26:00 Necessità di una migliore integrazione del software.
00:27:06 Il futuro della manutenzione predittiva.
00:29:19 Competenze per i professionisti aerospaziali del futuro.
Riepilogo
Nell’episodio di Lokad TV, il conduttore Kieran Chandler parla con Antony Nardozza, Responsabile delle Soluzioni per l’Inventario presso OEM Services, e con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, riguardo al supply chain management nell’industria aerospaziale. Nardozza, con la sua vasta esperienza, e Vermorel, con le sue innovazioni nella previsione, hanno collaborato per ottimizzare il complesso processo di manutenzione aerospaziale. Sottolineando l’importanza di allineare i modelli quantitativi con gli obiettivi aziendali, sono passati dalle scorte di sicurezza a un approccio più dinamico alla gestione dell’inventario. La coppia riconosce che il futuro del supply chain management incorporerà la manutenzione predittiva e operazioni ad alta intensità di dati. Di conseguenza, i professionisti dovranno ampliare le loro competenze in data science, ingegneria e supply chain management per affrontare questi cambiamenti futuri.
Riepilogo Esteso
In questo episodio di Lokad TV, il conduttore Kieran Chandler intervista Antony Nardozza, Responsabile delle Soluzioni per l’Inventario presso OEM Services, e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad. Discutono le sfide del supply chain affrontate nell’industria aerospaziale e l’approccio unico di Lokad alla previsione.
Antony Nardozza vanta quasi 20 anni di esperienza nell’industria aerospaziale, avendo iniziato la sua carriera con il produttore di aeromobili Airbus. Ha lavorato in vari ruoli, tra cui collaudi di volo e servizi al cliente, e possiede esperienza con diversi tipi di velivoli come l’A380 e gli Embraer E-Jets. Attualmente, Nardozza guida le soluzioni per l’inventario presso OEM Services, supervisionando tutti gli aspetti del supply chain e della gestione dell’inventario per l’azienda.
Joannes Vermorel ha sviluppato un metodo pionieristico per la previsione nell’industria aerospaziale, con il contributo significativo di Nardozza. Uno degli aspetti chiave di questo metodo è l’importanza di allineare i modelli quantitativi con gli obiettivi aziendali. Ciò significa che qualsiasi ricetta numerica o metodo di ottimizzazione dovrebbe tenere conto della complessità del processo di manutenzione aerospaziale e catturare l’essenza del business, anziché fornire risultati numericamente corretti ma completamente errati dal punto di vista aziendale.
Inizialmente, la coppia iniziò utilizzando le scorte di sicurezza applicate all’industria aerospaziale, ma ben presto si rese conto che non rappresentava una soluzione efficace per molte situazioni. Hanno cercato di sviluppare un processo e una ricetta numerica che supportasse il processo decisionale in maniera sensata dal punto di vista aziendale. Una preoccupazione primaria era garantire che gli aerei potessero rimanere in volo il più possibile, traducendo questo insight in un processo attuabile.
Il processo di manutenzione aerospaziale è intrinsecamente complesso, con numerosi fattori sconosciuti come ritardi e quantità di parti necessarie. Anche con i progressi della tecnologia dei sensori e la capacità di raccogliere dati in tempo reale, è impossibile considerare ogni variabile. Pertanto, il metodo di previsione sviluppato da Vermorel e Nardozza mira a fornire una ricetta numerica che assista in specifiche classi decisionali, come determinare quante parti mantenere in magazzino in una determinata sede o decidere se vendere una parte a una terza parte e a quale prezzo.
Prima di collaborare con Lokad, OEM Services gestiva già le proprie decisioni di acquisto utilizzando pratiche di scorte di sicurezza. Tuttavia, con l’evoluzione del mercato e la crescente consolidazione dei servizi da parte dei fornitori di servizi per diverse compagnie aeree, l’efficienza dei costi divenne una preoccupazione significativa. OEM Services si rese conto che potevano migliorare i livelli di servizio e ridurre la quantità di inventario inutilizzato sugli scaffali. Ciò li ha portati a collaborare con Lokad per ottimizzare i loro investimenti in inventario al fine di ottenere migliori livelli di servizio.
Una delle sfide affrontate da OEM Services fu l’adattamento all’approccio di Lokad, che conferiva al personale maggiore autonomia nelle decisioni. Inizialmente, i dipendenti trovavano difficile assumersi la responsabilità delle loro decisioni, abituati a fare affidamento su livelli di scorte. Il nuovo approccio offriva una visione più ampia dei livelli di servizio, dei costi e delle implicazioni delle decisioni, che ha richiesto un cambiamento di mentalità.
Un’altra sfida fu la priorizzazione delle decisioni d’acquisto e il dimensionamento dell’inventario. Diversi stakeholder all’interno dell’organizzazione hanno dovuto adattarsi al nuovo sistema, il che poteva portare a sentimenti di delusione o soddisfazione a seconda dell’allocazione delle risorse. Nardozza ha sottolineato l’importanza di accompagnare la soluzione con i necessari cambiamenti organizzativi.
Per determinare da dove iniziare e quali problemi prioritizzare, Lokad si è affidata agli insight aziendali dei propri clienti. Il fatto che un’azienda fosse già operativa indicava che possedeva un certo livello di conoscenza e comprensione del settore. Lokad si è concentrata prima di tutto sulla comprensione del business del cliente, piuttosto che sui dati, poiché questi ultimi potevano essere influenzati dalla complessità delle implementazioni IT.
Vermorel ha condiviso un esempio delle sfide incontrate nella comprensione del business dei clienti. Nell’industria aerospaziale, gli aggiornamenti (retrofits) rappresentano un pattern unico della supply chain, avviato dai produttori di attrezzature originali (OEM) per sostituire componenti per motivi di sicurezza o di miglioramento. Vermorel ha ammesso che inizialmente non era a conoscenza di questo concetto, ma comprendere tali pattern specifici del settore è cruciale per l’ottimizzazione della supply chain.
Uno dei primi temi di discussione fu la natura imprevedibile dei movimenti delle parti di aerei, specialmente con modelli più recenti come l’A380, e il fatto che i metodi tradizionali di gestione dell’inventario spesso non riuscivano a tenere conto di tali fluttuazioni. Ciò ha portato all’introduzione dell’approccio di Lokad, che ha permesso una gestione dell’inventario più flessibile, adattandosi ai cambiamenti nella domanda e al comportamento della supply chain nel tempo.
Nardozza ha sottolineato il vantaggio di “lasciare respirare le loro scorte” con Lokad, il che significava che l’inventario poteva essere adattato in base alle mutevoli esigenze di un aereo invecchiato. Questa capacità di seguire le variazioni nella domanda e nel comportamento della supply chain ha impedito cali nei livelli di servizio e ha permesso una gestione dell’inventario più dinamica ed efficiente.
Vermorel ha approfondito i benefici apportati da Lokad, inclusa la redditività e l’efficienza operativa migliorata. Ha evidenziato il passaggio dal considerare le operazioni di supply chain come una spesa operativa, a capitalizzarle. Vermorel ha fatto notare come l’automazione di Lokad abbia ridotto la necessità di decisioni umane banali, liberando più tempo per l’analisi strategica e le attività a valore aggiunto.
Vermorel riconosce il potenziale dell’integrazione software nel ridurre significativamente le attività ufficiose banali e nel migliorare l’efficienza complessiva. Egli immagina un futuro in cui i professionisti del supply chain siano maggiormente intrecciati con le operazioni software.
Nardozza parla del futuro della tecnologia aerospaziale, evidenziando l’importanza crescente della manutenzione predittiva. Questo approccio, negli ultimi anni, ha guadagnato notevole consenso nell’industria grazie alla sua capacità di anticipare i guasti delle parti, migliorare le operazioni per i clienti e potenziare la manutenzione complessiva dei componenti. L’anticipazione dei guasti consente una gestione dell’inventario più efficiente e può alterare drasticamente la strategia complessiva della supply chain.
Inoltre, Nardozza menziona la necessità di nuove competenze ed esperienze in questo panorama in evoluzione. Con l’industria che si sposta verso operazioni ad alta intensità di dati, i professionisti dovranno sviluppare competenze in data science, ingegneria e supply chain management, promuovendo la collaborazione e la comunicazione tra queste aree.
Trascrizione Completa
Kieran Chandler: Ciao, questa settimana su Lokad TV, sono lieto di annunciare che siamo in compagnia di Antony Nardozza. Antony è il responsabile delle soluzioni per l’inventario presso OEM Services e vanta oltre 10 anni di esperienza nell’industria aerospaziale. Oggi parleremo di alcune delle sfide del supply chain che ha affrontato nel corso della sua carriera e delle sue esperienze lavorando con l’approccio unico di Lokad alla previsione. Antony, grazie mille per essere qui con noi oggi. Forse potresti iniziare raccontandoci un po’ del tuo background.
Antony Nardozza: Certo, grazie per avermi dato l’opportunità di discutere questo argomento insieme. Ho trascorso quasi 20 anni nell’industria aerospaziale, iniziando la mia carriera con il produttore di aeromobili Airbus. Ho lavorato sui test di volo e sulla certificazione, quindi essere già a bordo degli aerei e conoscere la vita e l’operatività quotidiana della manutenzione a linea è stata un’ottima esperienza sul campo per conoscere l’ambiente di servizio. Successivamente, mi sono dedicato al servizio clienti nel dipartimento customer services di Airbus, dove ci siamo concentrati sull’entrata in servizio del super jumbo A380. Dopo aver gestito alcune entrate in servizio, sono passato al lato clienti di questo settore con una società chiamata Spairliners, una joint venture tra Lufthansa e Air France. Abbiamo supportato l’A330 e successivamente gli Embraer E-Jets. Ora, ho aderito al comparto delle attrezzature, il Original Equipment Manufacturer, con OEM Services, dove ora guido le soluzioni per l’inventario, occupandomi di tutto ciò che riguarda il supply chain e le questioni relative all’inventario per questa azienda.
Kieran Chandler: Ottimo, e come sempre, siamo in compagnia di Joannes Vermorel. Joannes, oggi parleremo un po’ del metodo pionieristico che hai sviluppato per l’industria aerospaziale in tema di previsione. In cosa consisteva esattamente questo metodo?
Joannes Vermorel: Innanzitutto, Antony ha giocato un ruolo fondamentale nell’aiutarci a plasmare e ripensare questo metodo. Credo che uno dei numerosi spunti sia stato quello di avere una modellizzazione quantitativa allineata con gli obiettivi aziendali che si intendevano risolvere. Ciò significa che qualunque cosa tu voglia ottimizzare, finirai per avere una ricetta numerica, e dovrai approssimare una miriade di elementi perché, ad esempio, la manutenzione degli aeromobili è incredibilmente complessa. Ci sono innumerevoli incognite e non puoi tener conto di tutte le variabili. Anche in un futuro lontano, con tutti i sensori a bordo, potremo avere una visione molto migliore dello stato in tempo reale e a breve termine di qualsiasi aereo e dei suoi componenti. Tuttavia, quando operi con una supply chain aerospaziale, hai tonnellate di incognite, sia in termini di ritardi che di quantità.
Devi finire con una ricetta numerica che ti aiuti a prendere determinate classi di decisioni, come ad esempio quanti pezzi mantenere in magazzino in una sede specifica, o se è possibile smaltire un pezzo o rivenderlo a una terza parte a un prezzo specifico. Esistono molte classi di decisioni, e qualunque sia la tua ricetta numerica per assistere le tue decisioni, devi assicurarti che catturi l’essenza del business. La ricetta numerica non dovrebbe fornirti risultati numericamente corretti ma completamente errati dal punto di vista aziendale.
Quando abbiamo iniziato a lavorare con Antony, abbiamo cominciato con le scorte di sicurezza applicate all’aerospaziale, e il punto di partenza è stato rendersi conto che non funzionava. Forse per i consumabili poteva funzionare in parte, ma in molte situazioni non risultava affatto efficace. Credo che, grazie ad Antony, abbiamo scoperto alcuni dei principali insight che guidavano realmente il business. In modo molto evidente, vuoi mantenere l’aereo in volo il più possibile. Quindi, come traduciamo questo tipo di insight in un processo e in una ricetta numerica?
Kieran Chandler: Quindi, stiamo procedendo con i discendenti di quei primi insight, che erano le previsioni probabilistiche e qualche altra cosa. Prima di entrare nel dettaglio delle previsioni probabilistiche, abbiamo menzionato le scorte di sicurezza. Cosa stava succedendo prima che Lokad vi contattasse?
Antony Nardozza: Le scorte di sicurezza esistono da molto tempo, ed erano già in uso prima che collaborassimo con Lokad. Funzionavano, ma il mercato è cambiato nel tempo. In passato, ogni azienda proiettava il proprio inventario, creando le proprie scorte, e gli effetti collaterali di questo approccio erano marginali rispetto al costo totale della gestione di una compagnia aerea. Non c’era abbastanza incentivo a ottimizzare questo approccio e andare oltre le scorte di sicurezza tradizionali, che erano sufficienti in termini di efficienza di supporto, ma un incubo dal punto di vista dell’efficienza dei costi.
L’integrazione dei fornitori di servizi, che raccolgono servizi da diverse compagnie aeree o differenti ritardi da varie compagnie aeree, e la centralizzazione della responsabilità della fornitura del servizio hanno costretto le aziende ad essere più efficienti. Questo è stato il primo stimolo per noi di muoverci in questa direzione – avevamo bisogno di comprendere il problema e cercare di risolverlo. Abbiamo osservato che il livello di servizio che raggiungevamo non era quello atteso, e avevamo moltissimo materiale inattivo. Questo è stato il punto di partenza della nostra riflessione e la domanda che ci siamo posti con Lokad. Volevamo capire come trasformare i nostri investimenti in inventario nel miglior livello di servizio possibile.
Kieran Chandler: Parliamo dei cambiamenti interni che avete dovuto apportare nella vostra organizzazione per adattarvi all’approccio di Lokad. È stato facile convincere le persone?
Antony Nardozza: Convincere le persone non è mai facile all’inizio. Il sistema che Lokad offre è semplice e logico, ma richiede tempo per educare le persone e portarli al giusto livello di conoscenza riguardo a questo tipo di soluzioni. Un altro problema è che offre loro maggiore autonomia nelle decisioni, il che a volte può creare disagio. In passato, quando veniva fornito un solo consiglio, come ad esempio un livello di stock, non c’era incertezza sul procedere. Potevano semplicemente incolpare il calcolo o la persona che dava il consiglio se qualcosa andava storto.
Tuttavia, quando hanno una visione più ampia del livello di servizio, dei costi coinvolti e delle implicazioni di ogni decisione, a volte possono sentirsi turbati. Questo nuovo approccio significa che sono liberi di prendere la decisione giusta o di fallire, e ciò può creare un certo disagio. Alcune persone potrebbero voler tornare alla versione precedente, in cui non dovevano preoccuparsi di prendere decisioni autonome. Ma il nostro nuovo approccio offre una visione completa del possibile futuro, a seconda delle decisioni che prendiamo insieme.
L’altro grande cambiamento riguarda il modo in cui pensiamo all’acquisto dei componenti e alla dimensione dell’inventario.
Kieran Chandler: Come date priorità, considerando che a seconda della dimensione dell’aeromobile, del tipo, dell’intera flotta, del tipo di cliente, l’ottimizzazione può essere fatta in modi diversi? Alcune persone, responsabili dei differenti settori, potrebbero sentirsi deluse o più soddisfatte perché ottengono più risorse. Ho visto tutti questi cambiamenti che è importante portare con la soluzione. Joannes, è un buon momento per te per intervenire? C’è così tanta variabilità, tantissimi problemi differenti e così tante cose da considerare nelle decisioni. Come avete fatto a sapere da dove iniziare? Come fate a capire quali problemi dare priorità?
Joannes Vermorel: Voglio dire, è qui che si fa affidamento sulle intuizioni di business del cliente. La buona notizia è che è molto raro incontrare un’azienda che non abbia già queste intuizioni. Le decisioni vengono prese ogni singolo giorno. In qualche modo, anche se qualcuno dice semplicemente: “Io credo in questo”, significa che da qualche parte c’è una conoscenza rilevante. La prova è che l’azienda esiste e funziona. Siamo fortunati, e l’intuizione consiste nel concentrarsi maggiormente sulla comprensione del business piuttosto che sui dati all’inizio. I dati possono riflettere più della complessità dell’implementazione IT, che è in parte accidentale. Ad esempio, l’azienda potrebbe utilizzare un famoso ERP tedesco che supporta una grande varietà di settori, ma il vostro cliente non opera nel settore degli alimentari freschi o della manifattura leggera; si occupa di parti per aeromobili. Stanno utilizzando questo software dalle capacità enormi, ma per una piccola frazione di esso. Esiste il rischio che, osservando solo i dati grezzi, ci si perda in dettagli del tutto irrilevanti. A volte, potreste persino avere un concetto mancante, qualcosa che non riuscite nemmeno a comprendere perché non l’avete mai immaginato.
Ad esempio, ho scoperto di essere stato molto ignorante quando Antony mi ha parlato dei retrofit. Pensavo: “Che diavolo sono quei retrofit?” Se non lo sapete, l’idea è che in ambito aerospaziale la sicurezza viene prima di tutto. Se un OEM ha il minimo dubbio sulla sicurezza o sul miglioramento di un qualsiasi componente, può richiamare ogni singola unità venduta e sostituirla con una nuova, perché questa è superiore per vari motivi. Poi si instaura uno schema molto specifico nella supply chain, dove si ha un grande flusso di parti che si muovono, ma non è avviato dai clienti bensì dagli stessi OEM. È uno schema molto insolito, come una spinta forzata da parte dell’OEM.
L’ho incontrato per la prima volta quando Antony lavorava sui dati relativi all’A380 nei suoi primi anni. Quando un aeromobile è nuovo, in genere si verificano più retrofit all’inizio del ciclo di vita. Questo è stato il caso dell’A380 perché era ancora un aereo molto nuovo all’epoca. È il tipo di situazione in cui si può fallire in modo drammatico se c’è un concetto importante che non riesci nemmeno a immaginare. Immaginate solo quanta ottimizzazione si possa fare sopra a tutto ciò se si perde completamente il punto.
Kieran Chandler: Parliamo dei benefici dopo aver utilizzato l’approccio Lokad. Cosa è cambiato dal vostro punto di vista? Quali sono i benefici chiave che avete notato?
Antony Nardozza: Innanzitutto, la capacità di lasciare “respirare” il nostro stock.
Kieran Chandler: Il che era un po’ difficile da fare prima, perché quando depositi lo stock, ti aspetti semplicemente che un giorno arriverà il cliente. E qui, abbiamo avuto l’opportunità di togliere dell’inventario, di introdurne altro, e per buone ragioni. Il consumo cambia nel tempo. Un aeromobile nuovo non ha le stesse esigenze di uno che invecchia o è molto vecchio. Quindi la necessità di parti, la composizione dell’inventario, deve essere diversa. E se non seguiamo il cambiamento della domanda o, mentre cambiamo il comportamento della supply chain, alcuni tempi saranno più lunghi e altri più brevi, il livello di servizio diminuirà matematicamente se l’inventario rimane fisso con le stesse parti e la stessa durata. E poi non hai controllo perché presumi che le cose siano stabili. Vuoi un inventario su misura, sappiamo che il tuo ruolo sta cambiando intorno a te, quindi dobbiamo saper respirare e seguire questo cambiamento, perché siamo in continua evoluzione. E tu, Joannes? Quali sono i benefici chiave che i vostri clienti hanno notato o vi hanno comunicato da quando lavorano con Lokad?
Joannes Vermorel: Voglio dire, abbiamo avuto discussioni interessanti con i CFO, dove la redditività era significativa, ed è positivo. Ma quello che vedo, distaccandomi un po’ dalla redditività immediata, è lo spostamento graduale dell’interesse dei team verso aspetti che aggiungono più valore in termini di analisi strategica. Vedete, invece di trattare i vostri ingegneri come costi operativi, dove per far funzionare la supply chain consumi X giorni di lavoro ogni giorno, che rappresenta la tua operazione quotidiana, si inizia a capitalizzare sul lavoro svolto. È una transizione in cui, invece di avere decisioni banali per le quali serve un umano a dedicare molto tempo per generare ogni singola decisione – cosa necessaria in una supply chain complessa in cui le cose si muovono continuamente – si passa a qualcosa in cui questo processo è stato gradualmente automatizzato, così che le persone non debbano impiegare tanto tempo, e possano fare qualcosa che apporta un valore aggiunto molto maggiore, come cambiare il processo stesso e persino metterlo in discussione. Quindi, a volte, si cambia il processo, e allora la ricetta va modificata, ottenendo complessivamente qualcosa di migliore.
Un esempio nella supply chain sarebbe: sì, potete essere super rigidi in termini di ottimizzazione dell’inventario, ma in realtà state ottimizzando per determinati lead times. E se riuscite a modificare l’organizzazione con i vostri fornitori, con i vostri centri di riparazione, ecc., per ridurre i lead times, allora riducete la quantità di inventario necessaria. Ci sono altre similitudini. E ancora, la questione è che credo che nella maggior parte dei casi non abbiamo inventato queste opportunità di miglioramento; i team ne erano già consapevoli, ma non avevano il tempo.
Affrontare la stessa attività ogni giorno per tutta la carriera tipicamente non è molto gratificante sul piano umano. Vuoi avere qualcosa che dia un senso di progresso, una realizzazione su cui poter fare affidamento. Quindi, oltre al semplice ritorno finanziario immediato dell’investimento.
Kieran Chandler: Benvenuti al programma. Oggi abbiamo Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, una software company specializzata nell’ottimizzazione della supply chain, e Antony Nardozza, Head of Inventory Solutions presso OEM Services, un grande esperto nel campo della supply chain aerospaziale. Discuteremo dell’ottimizzazione della supply chain e dell’evoluzione del ruolo del supply chain management nell’industria aerospaziale.
Joannes Vermorel: Un aspetto chiave dell’ottimizzazione della supply chain è migliorare i calcoli e fornire feedback preziosi ai clienti. È importante concentrarsi nel dare buoni consigli e spiegare come lo si fa. Questo è essenziale per differenziare il proprio business dalla concorrenza.
Un altro aspetto importante è che gli strumenti di ottimizzazione non hanno emozioni. Ad esempio, se ricordate una parte che ha causato problemi ripetutamente, potreste comunque acquistarla, anche se le cose sono migliorate negli ultimi sei-nove mesi. Avete bisogno di tempo per tornare alla realtà, e gli strumenti di ottimizzazione possono aiutarci ad adattare la nostra visione in modo più efficiente a ciò che sta realmente accadendo.
Antony Nardozza: Sì, è interessante pensare agli attaccamenti umani nei confronti delle parti delle macchine. Gli esseri umani non sono molto bravi a percepire il caso e tendono a vedere schemi ovunque. Gli attaccamenti emotivi possono portarci a riconoscere schemi dove potrebbe esserci solo il caso.
Kieran Chandler: Antony, in qualità di Head of Operations presso OEM Services, come hai visto evolvere il ruolo del responsabile della supply chain e come prevedi si evolverà in futuro?
Antony Nardozza: Il ruolo del responsabile della supply chain è sicuramente cambiato nei 20 anni che ho trascorso nell’industria. In futuro, credo che gli strumenti saranno maggiormente di supporto nelle nostre decisioni. L’industria aerospaziale, in particolare, sta passando da una logica di progetto a una logica di servizio. Stiamo assistendo a un passaggio dall’acquisto di asset al noleggio di servizi. La gestione della supply chain diventerà probabilmente più focalizzata nel fornire una piattaforma di servizi. La sfida per le aziende oggi è adattarsi a questo cambiamento, passando dalla logica del prodotto a quella del servizio.
Joannes Vermorel: Credo che il ruolo richiederà sempre più una forte competenza ingegneristica nella gestione e ottimizzazione delle supply chain, in particolare in ambito aerospaziale. Le capacità quantitative diventeranno più importanti. Ovviamente, la leadership e la gestione del team rimarranno essenziali. Tuttavia, essere in grado di pensare criticamente all’ottimizzazione, anche se non la esegui personalmente, è cruciale. Potete contare su fornitori di soluzioni per supportarvi, ma dovete essere in grado di comprendere e interagire con il processo di ottimizzazione.
Kieran Chandler: Modernizzeresti quantitativamente i tuoi obiettivi, sai, cosa stai cercando di raggiungere? Quanti incidenti AOG hai evitato quest’anno e quanto questo ha costato in più? Vedo questo come un problema che diventerà sempre più rilevante se non si ha l’appetito per queste tematiche. Inoltre, un altro aspetto che noto è che, a seguito della transizione di questo settore verso i servizi, molte aziende stanno in un certo senso creando una sorta di piattaforma software e diventando fornitori di servizi, ma con molta automazione, che implica il software. Quindi, queste aziende hanno sia un aspetto quantitativo sia uno legato al software.
Joannes Vermorel: Perché, molto, direi, avete l’automazione meccanica che in realtà non è disponibile, poiché molte cose sono o troppo grandi, o troppo piccole, o troppo diverse. Inoltre, non potete davvero automatizzare il vostro warehouse come farebbe un e-commerce con i robot. Potete farlo parzialmente, intendo, per un gran numero di articoli. Se ricordo bene, la percentuale è tra il sessanta e il settanta percento delle parti che possono essere sistemate in una scatola di circa 50-40 metri. Quindi, c’è un modo per farlo, ma non per tutto.
Antony Nardozza: È abbastanza corretto. Voglio dire, un motore non verrà portato a casa. Ovviamente, possiamo constatare ciò, ma c’è una parte che può essere automatizzata. Ancora, tutto dipende dal volume e dalla concentrazione delle attività per ottenere un effetto scala che lo renda possibile. Dove vedo un potenziale significativo per l’automazione sono nelle attività amministrative molto banali nell’industria aerospaziale, soprattutto perché c’è tutta la tracciabilità. Ci sono numerose schede operative e manuali di manutenzione per ogni componente, che tracciano come ogni cosa si muove lungo il percorso. Abbiamo ancora molte situazioni in cui ho visto documenti stampati, scansionati, ristampati, riscansionati, ecc. E credo che con una migliore integrazione software si ridurrà l’uso di operazioni manuali, il che significa che, probabilmente, per i professionisti della supply chain, interagirà con software più sofisticati e ben progettati. Ma vedo che l’appetito per i numeri e per il software probabilmente crescerà nei prossimi anni, anche se rimarranno molte altre qualità, come la capacità di gestire numerose persone sul campo, in posizioni differenti.
Kieran Chandler: Ok, e forse un’ultima parola da parte tua, Joannes. Che tipo di tecnologia c’è là fuori che possiamo aspettarci per il futuro dell’industria aerospaziale? Negli ultimi anni la manutenzione predittiva ha fatto un ingresso esplosivo nell’industria dell’aeronautica. Tutti stanno iniziando ad adottare questo approccio, in quanto è considerato il futuro della supply chain management. La capacità di prevedere quando una parte si guasterà, con una stima abbastanza accurata, migliorerà le operazioni per il cliente. Saranno in grado di preparare la loro officina per ricevere le parti, reagire meglio ai guasti delle parti sugli aerei e apportare miglioramenti ai loro componenti. Come pensi che questo cambierà la natura della supply chain management in aeronautica?
Joannes Vermorel: La manutenzione predittiva cambierà completamente la natura della supply chain aeronautica. Il modo in cui l’inventario viene localizzato e gestito sarà diverso, poiché avremo una visione di qualcosa di cui prima non avevamo idea. La nuova generazione di aerei fornirà tonnellate di dati che ci daranno la possibilità di gestire meglio la situazione. Tuttavia, ciò non elimina la necessità di valutare e stimare le tue scorte e valore dell’inventario, come abbiamo discusso in precedenza. Stiamo parlando di periodi di tempo differenti. L’investimento nelle parti è una decisione a medio e lungo termine, mentre la manutenzione predittiva copre da poche ore a forse uno o duecento cicli. Stiamo parlando di scale completamente differenti.
Antony Nardozza: La manutenzione predittiva alimenterà gli altri aspetti della supply chain management, permettendoci di localizzare le parti più vicine al punto di necessità. L’ottimizzazione della supply chain management e la gestione dell’inventario forniranno il quadro operativo in cui opereremo. Questo sarà il futuro della supply chain management e richiederà un cambiamento di competenze nelle persone che lo svolgono. Dovranno essere esperti nel loro campo, in grado di dialogare con gli ingegneri riguardo ai componenti, avere competenze nella supply chain e anche capacità legate alla data science, che implica la gestione di queste tonnellate di dati. Tutte queste persone devono essere in grado di lavorare e comunicare insieme, quindi non dobbiamo cercare una singola persona che possa svolgere tutte queste attività, ma abbiamo bisogno di persone che lavorino in due o tre gruppi.
Kieran Chandler: Perfetto. Temo però che dovremo concludere qui. Antony, grazie mille per essere venuto a trovarci, e Joannes, grazie per il tuo tempo.
Joannes Vermorel: È stato un piacere. Grazie per averci ospitato.
Kieran Chandler: Grazie mille per averci seguito, e ci rivedremo la prossima volta. Arrivederci!
