00:00:07 ニコラス・ヴァンデプット氏の紹介とブリヂストンの業務。
00:01:05 複雑な多国籍のブリヂストンサプライチェーン。
00:02:25 Lokadプロジェクト：初期の範囲と目的。
00:03:29 Lokadの統合モデルとネットワーク視点。
00:06:13 タイヤ事業：組み合わせの複雑さと季節性。
00:08:00 在庫の均衡と需要予測。
00:08:47 チェンジマネジメント：新たな在庫目標の採用。
00:11:49 確率的予測とリードタイムの課題。
00:13:52 カスタマイズされた確率的予測のためのLokadの選択。
00:14:38 ブリヂストンのサプライチェーンに対するプログラム的アプローチ。
00:16:02 ユニークなサプライチェーンに合わせたソフトウェアソリューションの適用。
00:17:01 プロジェクトの実装、初期成果、適応性。
00:19:11 プロジェクトの進化と機敏性の維持。
00:20:33 ブリヂストンのITインフラと業務への影響。
00:21:37 Lokadプロジェクトの影響と主要な成果。
概要
インタビューでは、キアラン・チャンドラーがジョアネス・ヴェルモレルとニコラス・ヴァンデプットと共に、Lokadとブリヂストンのサプライチェーン最適化プロジェクトについて議論しています。このプロジェクトは、ブリヂストンの複雑なヨーロッパのネットワーク全体でサプライチェーンパフォーマンスを向上させるための統合モデルの開発を目指しました。Lokadの柔軟かつプログラム的なアプローチと、両社間の密接な協力により、プロジェクトは成功裏に実施されました。これによりプロセスが合理化され、現地チームは在庫割り当てのための競争に追われることなく、より重要な課題に集中できるようになりました。本プロジェクトは、供給チェーン管理における定量的アプローチの実現可能性と利点を示し、他社との将来的な協力の可能性を浮き彫りにしています。
詳細な概要
本インタビューでは、ホストのキアラン・チャンドラーが、サプライチェーン最適化を専門とするソフトウェア会社Lokadの創設者ジョアネス・ヴェルモレルおよび、世界最大のタイヤメーカーであり、180の製造工場と150以上の国で事業を展開するブリヂストンとの最近のプロジェクトについて議論するニコラス・ヴァンデプットと対話します。
本プロジェクトの中心となるブリヂストン・ヨーロッパは、地域内に8つの製造工場と20の倉庫を有し、毎月4万から6万種類の異なるSKUを管理しています。ラトビアからポルトガルにまたがる複雑な供給ネットワークの管理、各国の異なる言語や季節性が課題です。
プロジェクトの初期の範囲は、各国の複数のチームが独自にサプライチェーンを管理することに起因する問題に対処することを目的としていました。このアプローチはしばしば局地的な最適化をもたらす一方で、グローバルに最適な解決策を実現することには至りませんでした。場合によっては、希少な資源を巡って各国間の競争が「戦争」と呼ばれる事態や、その後の品薄を引き起こすこともありました。
これらの問題に対処するため、Lokadとブリヂストンは、統一されたモデルを単一の拠点から運用し、関与する全チームに一貫した在庫目標を提供することを目指しました。これには、個々の拠点の最適化に留まらず、生産から最終消費者までの複数の段階や製品フローを含む、供給ネットワーク全体を考慮する必要がありました。
Lokadの問題解決アプローチは、単に問題を一箇所から別の箇所に移し替えるのではなく、供給ネットワーク全体で在庫問題に対応するホリスティックな視点を採用しています。むしろ、他の場所で新たな問題を生み出すことなく、全体として在庫問題に取り組むことを目指しています。これは、経済市場が統一されながらも各国で断片化しているヨーロッパでは特に困難です。
プロジェクトの最終目標は、全ネットワークにわたってサプライチェーンを最適化し、局所的な非効率やチーム間の競争を回避する統合モデルを構築することでした。これにより、Lokadとブリヂストンは全体としてのサプライチェーンパフォーマンスを向上させ、最終的にはエンドユーザーへのサービスを改善することを目指しました。
ヴェルモレルは、サプライチェーンネットワークの最適化にはエンドユーザーに焦点を当て、中間層だけではなく全体を見据えることが不可欠であると論じています。彼は、単一のSKUに対するすべての決定がネットワーク内の他のSKUに影響を与える可能性があるという問題の複雑さを指摘しています。さらに、サプライチェーンの時間依存的な特性も複雑さを増し、あるSKUに対する変更が他のすべてのSKUに時間をかけて影響を及ぼす可能性があります。
ヴァンデプットは、特にタイヤのような季節商品を扱うビジネスにおいて、サプライチェーン管理における季節性の理解の重要性を強調しています。彼は、直近の月だけでなく、数ヶ月先の需要変動を考慮して在庫レベルを計画する必要性を訴えています。
チェンジマネジメントのプロセスについて議論する中で、ヴァンデプットは人々に新しいサプライチェーン最適化のアプローチを採用させることの難しさを認めています。彼は、まずは特定のタイヤサブセットに焦点を当て、事例を証明した上でブリヂストン全体に展開していったと述べています。また、継続的なトレーニングやコミュニケーション、新アプローチの効果をデータやグラフで示すことの重要性も強調しています。
ヴェルモレルは、特定の拠点で在庫レベルを下げるといった、一見直感に反するサプライチェーン最適化戦略にも同意しています。そうすることで、企業は実際にネットワーク全体、内部のサプライヤーも含めた他の部分により多くの在庫を割り当てることができ、顧客サービスの向上につながる可能性を高めるのです。
ヴァンデプットは、直面した問題の一つとして、在庫は顧客に近い場所に保管すべきだという長年の考え方があったことを説明しています。最適化を進める中で、在庫の大部分は製造工場に保管されるべきであり、これによりネットワーク全体で需要に柔軟に対応できることが判明しました。この変更は、ステークホルダーに新たなアプローチを採用させるための効果的なチェンジマネジメントを必要としました。
本プロジェクトは、需要、リードタイムおよび在庫数量といったサプライチェーンにおける不確実性に対処することに注力しました。タイヤ業界では消費パターンは予測可能であるにもかかわらず、多国籍ネットワークは膨大なノイズを発生させ、そのノイズを確率的予測を用いて考慮しようとしました。
Lokadは、市場にある他のソフトウェアと一線を画し、正規分布の仮定に依存するのではなく、SKUごとの確率関数に焦点を当てたテーラーメイドのアプローチを提供することで差別化しました。これにより、ブリヂストンはLokadの技術を活用し、より特定のニーズに効果的に対応できるようになりました。
インタビュー参加者は、Lokadのアプローチの鍵は、そのプログラム的な性質にあると説明しています。すなわち、ゼロから始め、サプライチェーンの問題に特化した高度な予測環境を活用することで、ブリヂストンの独自のサプライチェーン要求に適合するソリューションを構築できたのです。既製のソリューションは、企業が自社の問題をあらかじめ定義されたテンプレートに適合させる必要があるのに対し、Lokadはそれを回避しました。
本プロジェクトは、ネットワーク全体の各SKUに対する在庫補充ポリシーのパラメータ設定に焦点を当て、Lokadは分析レイヤーとして機能し、ブリヂストンが使用する既存のERP、WMS、またはMRPシステムの代替にはなりませんでした。プロジェクトの目標は初期には急速に進化し、その後も企業のサプライチェーンや経済的要因の変化に応じて、徐々に進化し続けています。
ヴァンデプットは、フィードバックに基づく継続的な改善を可能にする最適化ソフトウェアの柔軟性の重要性を強調しています。彼は、プロジェクトがブリヂストンの既存のITインフラに変更を加える必要がなかった点を強調し、Lokadのソリューションは在庫目標のみを生成し、それが既存システムに組み込まれる仕組みであるため、迅速な導入と適応性を可能にしながら現状のIT環境を維持できたと述べています。
インタビューでは、プロジェクトがLokadに与えた影響についても語られました。ヴェルモレルは、この大規模で多国籍なプロジェクトの成功裏の実施が、その実現可能性とサプライチェーン管理に対する定量的アプローチの利点を実証していると指摘しています。また、プロジェクトはブリヂストンのような伝統的メーカーにおける長年のプロセスのアップグレードに貢献したと述べています。これらのプロセスを合理化することで、現地チームはExcelシートの管理や在庫割り当ての競争に煩わされることなく、より重要な課題に集中できるようになりました。
ヴェルモレルはさらに、在庫補充チーム間の競争がもたらす悪影響について掘り下げ、これがサプライチェーンのパフォーマンスを低下させる可能性があると述べています。彼は、プロジェクトの成功は、組織全体に利益をもたらす問題に取り組むための時間を解放し、より協力的な環境を育む能力にあると信じています。
ヴァンデプットは、プロジェクトの成功を、Lokadとブリヂストンの現地チーム間の緊密な協力に起因すると振り返ります。この協力的なアプローチにより、より効率的で効果的なサプライチェーンモデルが構築されました。彼は、この経験を他社との将来のプロジェクトに応用することに大いに意欲を示しています。
完全な書き起こし
Kieran Chandler: 本日のLokad TVでは、再びニコラス・ヴァンデプット氏をお迎えし、ブリヂストンの舞台裏や大規模多国籍企業の日々の業務を垣間見るお手伝いをしていただきます。では、ニコラス、再度Lokad TVにご参加いただき誠にありがとうございます。最初に、Lokadとブリヂストン間のプロジェクトについて議論を始めたいと思います。このプロジェクトの規模、つまり、どれほどのSKUと異なる拠点が関わっているのか、具体的に説明していただけますか？
Nicolas Vandeput: 本当に大規模なプロジェクトです。ヨーロッパでは、約8つの製造工場があり、さらに20の倉庫を有しており、合計で毎月、自動的に、かつ6ヶ月先まで管理しなければならない4万から6万の異なるSKUがあります。そう、本当に大規模です。
Kieran Chandler: ジョアネス、ラトビアからポルトガルに至る多数の拠点について話していますが、これほど多くの拠点が存在すると、どのような複雑さが生じるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 問題の核心は、このように複雑なネットワークを持つと、実際に問題を解決するのが困難になるという点にあります。通常、ネットワークを調整するとしても、問題を解決するのではなく、単に問題を移動させるだけです。つまり、ある国で在庫の問題を解決しても、別の場所で新たな在庫問題を引き起こすか、さらに悪化させてしまうのです。本当の課題は、問題を単に移動させるのではなく、全体として、ネットワーク全体の視点から一括して解決することにあります。これは、経済的に統一されながらも、国や言語、季節性が異なるヨーロッパでは非常に難しいことです。
Kieran Chandler: 視聴者の皆さんがプロジェクトの初期の範囲を理解するために、プロジェクトの発端となった初期のアイデアは何であり、どのように始まったのか教えていただけますか？
Nicolas Vandeput: 当初、数年前に、各国で異なるチームがサプライチェーン管理を行っていました。それぞれのチームが異なる方法でサプライチェーンを管理していたため、多くの問題が発生していました。局所的な最適化が達成されたとしても、必ずしもグローバルな最適化には至りませんでした。特定の商品での品薄が一因となり、国同士での競争やリソースを巡る争いが起こることさえありました。これがプロジェクト開始時の状況でした。各国で成熟度の異なるチームが存在したため、すべてのチームに同じ基準を持たせるために、単一拠点から運用する統合モデルを採用し、在庫目標を活用することに決めたのです。
Kieran Chandler: では、その統合モデルについて少し話しましょう。ジョアネス、Lokadがこの問題に対して採用したアプローチはどのように他と異なっていたのですか？
Joannes Vermorel: このアプローチの視点は、ネットワーク全体を概念的に運用し実行することにあります。一箇所の最適化に留まらず、タイヤという製品が生産からエンドユーザーに様々なチャネルを通じて流れる、多段階のサプライチェーン全体を考慮するのです。このネットワークを考える際には、すべての製品フローと需要を考慮しなければなりません。
Kieran Chandler: エンドユーザーを除くすべての段階は、基本的には自社で生み出すものです。つまり、実際の需要と、ネットワーク内でただ注文を生成するプロセスのノイズとを混同しないように非常に注意する必要があります。我々のアプローチは、このネットワークを完全に近代化し、フローに関する完全な知識を得る（簡単に言うのは容易ですが、実際は難しい）こと、そして最終的にはチャネル自体に最適なサービスを提供するという最終目的と整合させることにありました。中間のプロセスに注目することは、結果的に全く関係のないことに焦点を当てるという誤りにつながります。例えば、エンドクライアント、すなわち「最良の視点」から見れば、サプライチェーンの中間層の半分が在庫切れであっても、タイヤを注文した際に確実に手元に届けば問題はありません。つまり、重要なのは最良の視点で物事を見ることであり、中間の状況は些細なものではなく非常に重要ですが、それはあくまで手段にすぎず、目的ではないということです。これは、データ処理の観点や純粋な数学的観点の双方から非常に難しいものになっています。
Joannes Vermorel: この種の問題は、非常に多くの層やティア（段階）を持っていると考えています。主要な困難の一つは、組み合わせの複雑さと可能性の数の多さです。
Nicolas Vandeput: タイヤ業界では季節性も重要な要素でした。夏タイヤ、冬タイヤがあり、いずれの季節も終わりや新たな季節の始まりがあることを理解しなければなりません。したがって、来月に何が起こるかだけに注目するのではなく、2ヶ月後、3ヶ月後、4ヶ月後に何が必要になるかを把握することが非常に重要でした。ある場所に在庫を置く場合、翌月は全く異なる状況になる可能性があるからです。季節が終わるために在庫を多少多く持つ必要がある場合もあれば、逆に少なくて済む場合もあります。特に6ヶ月先まで見通しを立てると、本当に難しい問題となります。
Kieran Chandler: さて、次はチェンジマネジメントプロセスについて話しましょう。会社全体で一つのアプローチを採用するという新たな手法を、権限を持つ人々に説明する際、その内在する複雑さを踏まえてどのように変革に取り組みましたか？ 人々は本当にその手法に関心を示していましたか？
Nicolas Vandeput: チェンジマネジメントは間違いなく非常に困難です。それは主要な課題の一つです。
Kieran Chandler: まず、新しい在庫目標モデルの実施プロセスと、初期の課題をどのように克服したかについて教えてください。
Nicolas Vandeput: 私たちは最初、特定のタイヤの一部に焦点を当て、スコープを小さくして取り組みました。数ヶ月間テストを行い、効果を証明しました。その部分で効果が認められると、プロジェクトをブリヂストン全体に拡大することができたのです。また、並行して多くの時間を費やして人々のトレーニングやコミュニケーションにも努めました。例えば、在庫が1,000本あれば十分だと考えられていたが、実際には200本で十分であるという直感に反する結果の例を数多く示しました。グラフや数値、予測を何度も提示して、最終的に200本で機能するとの合意を得る必要がありました。
Joannes Vermorel: 直感に反する効果には全く同感です。在庫を削減するということは、実際には自社の内部サプライヤーを含むネットワーク全体に対して、より多くの在庫を解放することを意味します。在庫を少なく保つことで、その前段階が実際に多く在庫を保有する可能性が高まり、万が一不足した場合でも需要を満たす可能性が高まるのです。他の拠点についても同様で、それぞれ適切に管理されています。
Nicolas Vandeput: プロジェクト開始前は、すべての在庫を顧客、もしくは私たちが「バス」と呼ぶ場所の近くに置くべきだという考えが主流でした。しかし、最適化を実施した結果、在庫の大部分は実際には顧客から遠い製造工場にあるべきであると気づきました。これにより、市場が追加のタイヤを必要とする際に、より柔軟に対応できるのです。10年近く在庫は市場に近くあるべきだと信じてきた人々にとっては、非常に大きな変革でした。
Kieran Chandler: では、チェンジマネジメントについて触れましたが、プロジェクトは2018年3月に本稼働しました。最初に直面した技術的な課題は何でしたか？
Joannes Vermorel: まず、複数段階のネットワークに対して確率論的な視点を実装する必要がありましたが、これは非常に複雑です。確率論的というのは、需要だけでなく、リードタイムやネットワーク内の任意の時点での実在庫量において、未来が不確実であるという意味です。この定量的なサプライチェーンアプローチは、考慮すべき不確実性の膨大な量という点で、少なくとも我々にとっては前例がありませんでした。
Nicolas Vandeput: 重要なのは、その不確実性が何も分からないということではないという点です。タイヤの消費パターンは、決して非常に不規則なものではありません。多くの車両群が、非常に予測可能な方法で走行しているのです。
Kieran Chandler: Joannes、ブリヂストンのサプライチェーンにおける需要パターンがなぜこんなにもユニークなのか、説明していただけますか？
Joannes Vermorel: もちろんです。タイヤ全体の需要はかなり予測可能で安定していますが、多国籍ネットワーク内ではかなりのノイズが生じています。このノイズは確率論で説明できるため、Lokadを選んだ大きな理由の一つでもありました。
Nicolas Vandeput: その通りです。市場に出回っている他のソフトウェアは、需要やリードタイムが正規分布に従うといった厳格な前提を置いています。しかし、需要、予測、リードタイムといった要因を考慮すると、正規分布はブリヂストンには最適ではなかったのです。我々はより正確なかつカスタムメイドのアプローチを必要としており、その点でLokadはSKUごとに確率関数を定義できる能力で輝いています。 Kieran Chandler: そのノイズをどのようにして確率論的な予測に変換したのですか？
Joannes Vermorel: LokadにはEnvisionと組み合わせて使うための確率代数が全体として備わっています。しかし、より基本的なレベルでの決定的な違いは、我々のプログラム的アプローチにありました。多くの構成要素が用意されているとはいえ、テクノロジー面では白紙の状態からプロジェクトを開始します。ブリヂストンを既存のテンプレートに当てはめるのではなく、サプライチェーン問題に対して非常に予測力があり表現力豊かなプログラム環境を用いて、ブリヂストンの独自のニーズに本当に合致するソリューションを構築したのです。
Nicolas Vandeput: さらに付け加えると、他のソフトウェアプロバイダーは予め定義されたソリューションを提供し、自分たちの問題をその中に当てはめなければならないことが多いです。これでは本来の焦点を見失いがちです。ブリヂストンのような大規模サプライチェーンは様々な点でユニークであるため、我々は白紙から出発して協働でカスタムメイドのソリューションを構築するために、Lokadが必要だったのです。
Kieran Chandler: では、プロジェクトの成果について議論しましょう。どのように実装され、初期の成果はどうであったか、またプロジェクトの進行に伴いどのような変更がなされたのでしょうか？
Joannes Vermorel: Lokadでは、意思決定に焦点を当てています。私たちの目標は、レポートの割合を示すことではなく、サプライチェーンに実際の影響を与える意思決定情報を出力することにあります。本プロジェクトでは、補充ポリシーに取り組みました。
Kieran Chandler: Lokadとブリヂストンとの共同プロジェクトの成果と、それが時間とともにどのように変化してきたかについて教えてください。
Joannes Vermorel: 本プロジェクトの成果は、ネットワーク全体の各SKUに適用される補充ポリシーを支配する数値パラメータです。Lokadは分析レイヤーであり、ブリヂストンが利用するERP、WMS、MRPを置き換えるものではありません。私たちは補充ポリシーのパラメータ化に注力しています。時間の経過とともに変化したのは、目標の経済的原動力の反映方法やターゲットの定義方法です。これはゆっくりと進化していますが、現在も変化し続けています。ブリヂストンがさらに変革を遂げる中で、これがある程度のペースで進化し続けると信じています。
Nicolas Vandeput: 現在、ブリヂストン向けの結果は日次パイプラインで生成しています。しかし、彼らは結果を週次または月次で利用している可能性があり、全体のデータネットワークが新戦略に合わせて再調整される必要があるからです。ブリヂストンのサプライチェーンは生き物のように毎月変化しており、パラメータの変更、倉庫の開閉、タイヤルートの変更、その他の顧客行動などに柔軟に対応する必要があります。 It was important to me that our project remains agile, with a strong mathematical foundation but also an open layer for discussion with local planners. This allows us to receive feedback and make updates to our approach as needed. I cannot predict how the project will be in six months because if I already knew, I would have implemented those changes.
Kieran Chandler: プロジェクトがブリヂストンのITインフラや日常業務に与えた影響は何ですか？
Nicolas Vandeput: ITへの影響が最小限に留まったことを嬉しく思います。我々の目標は既存システムを置き換えることではなく、Lokadを利用して在庫目標を生成し、それを彼らのシステムに供給することでした。Lokadは外部のインテリジェントな機械としてこれらの目標をセットし、煩雑なIT手続きを踏まずに迅速に動くことを可能にします。そのおかげで、我々のソリューションを迅速に展開できたのは、プロジェクトにとって大きな強みとなりました。
Kieran Chandler: 初めて印象に残ったのは、このプロジェクトの実装時間が非常に短かったことです。その要因の一つは、ブリヂストン側のITインフラを必要としなかった点にあります。Joannes、Lokad側の影響についてはどうですか？ このような大規模で多段階のプロジェクトを実施する中で、我々は何を学んだのでしょうか？
Joannes Vermorel: まず、実現可能であることを学びました。それは素晴らしいことです。我々は実行する能力に非常に自信を持っていますが、当然ながら成功が保証されるわけではありません。だからこそ、もし上手くいかない可能性があるなら、すぐに失敗を経験すべきで、長期間費やして技術が未熟であるとか、機能していないと判明するのは避けたいのです。この定量的なサプライチェーンを持っているという事実は、伝統的な製造業者にとっても画期的なものです。もちろん、ブリヂストンがタイヤ技術の面で先を行っていないという意味ではなく、何十年も続く企業は長い間既存のプロセスを維持しており、そのプロセスを成功裏にアップグレードできることが興味深いのです。私の考えでは、多くの現地チームがエクセルでの作業以上に、本当に重要な問題に集中できる時間を大幅に捻出できるようになるのです。かつて多数の国や拠点がそれぞれの在庫割り当てを巡って争っていた旧来のシステムでは、彼らが悪い訓練を受けているのではなく、プロセスの設計上の結果に過ぎません。補充チーム同士が競争する仕組みを作れば、当然競争が生じ、結果としてサプライチェーン全体のパフォーマンスを低下させる競争行動につながります。彼らが能力不足というわけではなく、設計上の結果なのです。本プロジェクトの成功要因の一つは、すべてのチームが実際に解決可能な問題に専念できるだけの時間を捻出でき、結果として会社全体にとってウィンウィンの状況を生み出したことにあると思います。
Kieran Chandler: Nicolas、締めのコメントはあなたにお任せします。このプロジェクトからの重要な収穫は何であり、実際に持ち帰るべき成果は何ですか？
Nicolas Vandeput: チームとともにこのプロジェクトを達成できたことに非常に満足しています。ここで言うチームとは、数学的挑戦としてのLokadのチームと、ブリヂストンの現地チーム、二つを意味します。このプロジェクトで私にとって非常に重要だったのは（今も進行中ですが）、現地チーム、すなわち現地プランナーからフィードバックを得て、最適なモデル設計に活かせた点です。現地チームと手を携えて進められたことは、在庫確保で争ってきた全ての人々が集まり、最良のモデルを設計するという結果につながりました。これは私にとって真の成功であり、今後もLokadや他の企業と共に実現できればと願っています。
Kieran Chandler: ここで締めくくらなくてはなりませんが、今朝はお時間をいただき本当にありがとうございました。今週はこれで全てです。来週も別のエピソードでお会いしましょう。それでは、ありがとうございました。
Kieran Chandler: ここで終了させていただきますが、今朝は本当にありがとうございました。今週の内容は以上です。来週も別のエピソードでお会いしましょう。それまで、どうもありがとうございました。
