00:00:08 オープントゥバイとファッション業界におけるその役割.
00:00:23 オープントゥバイが在庫配分プロセスとしてどのように機能するか.
00:02:45 オープントゥバイを利用する業界とファッションにおけるその普及状況.
00:04:30 オープントゥバイが人気である理由と、その実施における主観性の役割.
00:06:58 売上予測と予算配分におけるオープントゥバイの限界.
00:08:00 カテゴライズとそれがビジネス判断に及ぼす影響.
00:10:05 シンプルな予算システム実装の課題と複雑性.
00:12:45 トップダウンマネジメントと恣意的決定の問題.
00:14:48 なぜ従来のサプライチェーンモデルがファッション業界で通用しないのか.
00:15:55 ファッション業界の意思決定においてより優れた数学的ツールを使用する重要性.
00:17:20 品揃えに新製品を追加する際の意思決定プロセスの簡素化.
00:18:41 より効率的なソリューションを採用するためのファッション業界の階層構造の変革.
00:20:44 危機がファッション業界に与える影響とそこからの学び.
00:23:42 締めくくりの考察とインタビューの終了.
概要
Lokad（サプライチェーン最適化ソフトウェア会社）の創業者ジョアネス・ヴェルモレルは、キーレン・チャンドラーとのインタビューで「オープントゥバイ」という予算配分ツールについて議論しました。オープントゥバイは、カテゴリレベルで予算を設定することで在庫管理を行う手法で、短い製品ライフサイクルを持つファッション商品に特に有用です。この手法には限界があるものの、そのシンプルさと実施の容易さからファッション業界で人気を保っています。ヴェルモレルは、製品属性を用いて確率的予測を作成することで、ファッションのような新奇性重視の業界における従来のサプライチェーン最適化モデルの問題に対処できる可能性があると示唆しました。インタビューでは、新型コロナウイルス流行がファッション業界に与えた影響と、それが企業のプロセス再評価につながる可能性についても検討されました。
詳細な概要
このインタビューでは、キーレン・チャンドラーがサプライチェーン最適化に特化したソフトウェア会社Lokadの創業者ジョアネス・ヴェルモレルと対談します。彼らは「オープントゥバイ」という予算配分ツール、その特にファッション業界での人気、そして現代技術がファストファッション世代に対する代替アプローチを提供できるかについて議論します。
オープントゥバイは、いくつかのバリエーションを持つシンプルな在庫配分プロセスです。これは、より基本的なミンマックス在庫配分手法の代替として機能します。ミンマックスは、同じ商品を長期間販売する企業にとっては有効ですが、同一商品の繰り返し取引を前提としています。しかし、商品の入れ替わりが激しいファッション業界にはあまり効率的ではありません。
オープントゥバイのアプローチは、ミンマックスの視点を製品レベルからカテゴリレベルへとシフトすることでこの問題に対処します。個々の製品を見るのではなく、例えばパンツなどのカテゴリに注目し、新製品が品揃えに加わり、古い製品が段階的に廃止される点を考慮します。この手法は通常、ファッション業界においてコレクションによって推進されます。
オープントゥバイの手法は主にファッション業界で使用されますが、他の新奇性重視の業界にも応用が可能です。しかし、ヴェルモレルは、他分野での利用の多くは、ファッション業界でのサプライチェーン経験を有する者がその知識を転用しているためだと指摘しています。
古典的なオープントゥバイ手法は、ミンマックスアプローチと異なり、より財務面に重点を置いています。ミンマックスが在庫単位で表現されるのに対し、オープントゥバイは一般的にドルで表現されます。
彼らは「オープントゥバイ」という概念と、特にファッション業界におけるサプライチェーン最適化への影響について議論しました。オープントゥバイは、企業の財務制約に基づいて購入可能な在庫量を決定するための予算編成および在庫管理手法です。通常、企業は各製品カテゴリに予算を割り当て、その後四半期、半年、または年間の区分にさらに予算を分割します。この手法はファッション企業において特に人気があります。
ファッション業界でオープントゥバイが採用される主な理由は、伝統的なミンマックス手法が短い製品ライフサイクルを持つファッションアイテムには適さないためです。オープントゥバイは、カテゴリレベルで予算を設定することによって、より細かな在庫管理を可能にします。しかし、この手法に関する学術的研究はほとんどなく、主に経営陣の意思決定と直感に依存しています。
サプライチェーンの実務者は、これらの予算を実際の発注や製造発注に変換する責任があります。意思決定の品質は、実務者個人の専門知識と直感に大きく依存します。オープントゥバイは、予算に対して大局的な制約を設けるため、プロセス上の潜在的なミスの規模を限定します。
将来の需要予測に関して、オープントゥバイは実際の予測を行うものではありません。代わりに、購入量のための予算を割り当てることで、その予算が自己実現的な予言となります。例えば、ある企業がパンツ購入に100万ドルの予算を組むと、それが実際に購入され、場合によっては大幅な割引で販売されることになるのです。
オープントゥバイにおける製品のカテゴライズは主観的ではあるものの合理的であり、通常は販売される商品の種類に基づいています。ファッションブランドは自社の品揃えを明確に把握しており、それに応じた分類が可能です。しかし、このカテゴライズを利用して、企業のニーズと一致しない恣意的かつ固定的な予算決定を促す点に問題が生じます。
オープントゥバイはそのシンプルな性質ゆえに実装が比較的容易である一方、実際には必ずしも簡単ではありません。なぜなら、これは非常に手作業のプロセスであり、サプライチェーン担当者の高度な専門知識と直感を必要とする場合があるからです。その限界と直感への依存にもかかわらず、オープントゥバイはそのシンプルさと実装の容易さからファッション業界で人気の手法であり続けています。
インタビューでは、司会のキーレン・チャンドラーが、Lokadの創業者ジョアネス・ヴェルモレルとともにサプライチェーン最適化について議論します。彼らは、ファッション企業のような複雑な組織管理における課題と、従来の予算編成プロセスによる制約に焦点を当てます。
ヴェルモレルは、複雑な組織におけるトップダウンの予算編成プロセスは複数の管理層を伴うと説明します。最上層が大まかな予算決定を行い、その後の層が予算をより小さな部分に分割します。彼は、予算が四半期または月単位に割り当てられる季節性という時間的側面に言及し、多くの企業がそれを好むと述べています。しかし、ヴェルモレルは、厳格な制約が大きなミスを抑制する一方、チームが急増する需要に効果的に対応する能力も制限してしまうと反論しています。
彼は意思決定プロセスにおけるデータ分析の重要性と、日次や時単位の分析によって需要をより詳細に把握する可能性を強調します。しかし、オープントゥバイの制約は、経営判断が疑問視されない企業文化を生み出し、組織内の改善を妨げる可能性があるとも認めています。
ヴェルモレルは、従来のサプライチェーン最適化モデルが時系列に依存し、ファッションやその他の新奇性重視の業界では存在しない均質性を仮定している点に問題を指摘します。これらのモデルは、販売履歴のない製品に苦戦することが多く、これはファッション業界でよく見られる問題です。
これに対処するため、Lokadは形状、色、価格、素材、スタイルなどの製品属性を活用し、販売履歴のない新製品の予測を行う代替アプローチを採用しています。これらの予測は、新製品の需要予測に内在する不確実性のため、確率的な性質を持っています。この手法により、カニバリゼーションや代替といった要因を考慮し、より情報に基づいた新製品の意思決定が可能となります。
彼らは、製品品揃えにおいて限界的な意思決定を行うという概念を探求し、特にファッション業界に焦点を当てました。ヴェルモレルは、従来の階層的なファッション企業がこのアプローチの恩恵を受けるためには、運営方法を変更し、プロセスをよりシンプルかつ効率的にする必要があると示唆しています。また、会話では新型コロナウイルス流行がファッション業界に与える影響や、それが企業のプロセス再評価につながるか否かにも触れられました。ヴェルモレルは、一部の企業はうまく適応するかもしれないが、多くは危機から学ばず、結果として市場から革新的な企業だけが生き残ると考えています。
完全な書き起こし
Kieran Chandler: 今日は、なぜオープントゥバイがこれほど人気なのかを正確に理解し、現代技術がファストファッション世代に対応する代替アプローチを提供できるかどうかを議論します。では、ジョアネス、オープントゥバイは実際にどのように機能するのですか？
Joannes Vermorel: オープントゥバイは基本的に非常にシンプルなプロセスで、さまざまなバリエーションがあります。全く一枚岩な方法ではなく、単純な在庫配分プロセスとして、単なるミンマックスの代替となるものです。ごく基本的な在庫配分手法としてはミンマックスがあり、最小値と最大値が定められており、在庫が一定の水準まで減ると最大値まで補充します。これは、同じ商品を長期間販売しているほぼすべての企業で機能します。非常に粗雑な手法であり、超効率的というわけではありませんが、同じ商品を繰り返し販売している企業に対しては粗削りながらも一定の効果を発揮します。基本的に、ミンマックスでは同じ商品で何度も取引を繰り返す前提となっているのです。
ファッション業界に進むとすぐに、製品の回転という明白な問題に直面します。最も基本的な在庫配分手法であるミンマックスを採用すると、消えるはずのものを補充してしまうという問題が発生し、うまく機能しません。オープントゥバイの考えは、製品レベルでのシンプルなミンマックスの視点を、わずかにカテゴリレベルにシフトすることにあります。つまり、ひとつの製品を見るのではなく、「例えばパンツを見ている。常に新しいパンツが品揃えに加わり、古いパンツは段階的に廃止される」となるのです。これは明らかに、ファッションにおいてコレクションによって推進されるものですが、基本的には入ってくる製品もあれば、出ていく製品もあるわけです。オープントゥバイは、何らかのミンマックス的な制約を、より詳細なカテゴリレベルで適用するというシンプルなアイディアです。
Kieran Chandler: ファッション業界について触れましたが、他にもオープントゥバイ手法を使用する業界はありますか？
Joannes Vermorel: 私の経験上、ほぼファッション業界に限られると思います。新奇性に重きを置く他の業界でもごく僅かに見受けられることはありますが、実際のところ大多数はファッション業界です。たまに他の業界でも見かけることがありますが、それはサプライチェーンの担当者がファッション業界での経験を持っており、その知識を転用したに過ぎない場合がほとんどです。場合によっては、古典的なオープントゥバイとはかなり異なる手法を取ることもありますが、古典的なオープントゥバイはより財務的な視点からアプローチします。ミンマックスは在庫、つまり単位数に関するものですが、オープントゥバイは品揃え内の各カテゴリに対して予算を割り当てることに重点を置いています。
Kieran Chandler: これはドルやユーロで表現され、「さて、このカテゴリにおいては、既に保有する在庫分として一定のドルを確保しており、さらに予算目標に到達するために追加でこの額のドルを購入する余地がある」という形になります。そして、当然ながら、多くの場合に四半期ごとの区切りが設けられています。場合によっては四半期、学期、または年単位であったり、月単位への移行を目指す企業もありますが、通常は四半期予算に留まっています。これがファッション企業において非常に人気がある理由は何だと思われますか?
Joannes Vermorel: つまり、基本はミンマックスから始まるということです。リードタイムの長い商品では、ミンマックスはファッションに全く通用しません。そこで、ファッションにとって意味のある最も単純な方法、すなわちより詳細なレベルでのミンマックスを採用し、結果としてオープントゥバイとなりました。そして、文献でオープントゥバイに関する数学的理論や論文をほとんど見かけないのは、基本的にトップマネジメントがカテゴリ別、四半期別、場合によっては月別に予算を決定するという前提にあるからです。その予算は、前年の実績を見て主に直感に基づき、数値を微調整するだけで決まるのです。突飛な方法ではありませんが、その後、サプライチェーン実務者がその予算を実際の発注や製造発注に変換する際には、新奇性に注目し、ある種の直感に頼るのです。
つまり、これは非常に経験的で、非常に主観的なものです。主観的であるということは必ずしも悪いという意味ではなく、品質が完全に手作業の担当者に依存しているということを意味します。ですから、市場の感覚に非常に長けた優秀なサプライチェーン担当者がいれば、その人は素晴らしい成果を上げるでしょう。逆に、経験が浅かったり、そもそも仕事に対する情熱が薄い人であれば、結果はあまり良くないでしょう。しかし、いずれにせよ、予算に対してマクロな制約を設けているという事実は、オープントゥバイがすべてのカテゴリーにおいて予算の制約を課すため、非常識な結果に至ることはないということを意味しています。すなわち、犯しうるミスの大きさには限界があるのです。
Kieran Chandler: それでは、予測の観点から言えば、基本的に予算に加えている小さな調整が、将来の需要がどのようになるかを予測する方法ということですか？
Joannes Vermorel: しかし実際のところ、オープントゥバイでは、本来の意味での予測というものは存在しません。実際に予測を行っているわけではないのです。そして、ファッション業界における不思議な点は、オープントゥバイの場合、予算が…
Kieran Chandler: 購入予算の割り当てという観点で考えると、特定の販売量に対して割り当てるのではなく、購入量に対して割り当てているということになります。そして、例えば100万ドル相当のパンツを購入できると言えば、実際にほぼその通りに購入することになるのです。つまり、全くの自己成就予言と言えるでしょう。そのパンツは後に売れるのでしょうか？
Joannes Vermorel: はい、大幅なディスカウントを伴うかもしれませんが、必ず売れるでしょう。実際のところ予測は関与しておらず、非常に強い自己成就的な効果が働くのです。基本的に、あなたが決めたことは実現するのです。
Kieran Chandler: それでは、各カテゴリーをどのように決めているのですか？つまり、実際にはどのようにこれを実装しているのでしょうか？
Joannes Vermorel: カテゴライズ自体は簡単な部分であり、通常は主観的でありながらも合理的です。製品の種類によるものです。ブランド、特にファッションブランドは、自社の品揃えやその製品の分類方法について明確なビジョンを持っています。ニー・ハイブーツを他のブーツと同じカテゴリーとみなすべきか、それとも別のカテゴリーとするかは、既に確立された慣習です。問題はカテゴライズそのものではなく、このカテゴライズを利用して、企業のニーズと必ずしも一致しない非常に厳格で恣意的な予算決定を多数生み出してしまう点にあるのです。
Kieran Chandler: ですから、一見するとその大きな利点はシンプルさにあるということになります。つまり、既に知っているカテゴリーを使い、昨年の実績に基づいて予算を適用し、直感でやってしまうわけです。本当に実装するのはかなり簡単なのでしょうか？
Joannes Vermorel: 実装自体は容易ですが、シンプルではありません。ここが肝心な点です。単純なアイデアに見えるため根本的な挑戦はないのですが、私の経験上、非常に手作業が多く、決してシンプルではないのです。機能させるには、かなり複雑な組織体制が必要となります。まず、男性用衣料、女性用衣料、子供用衣料のように、最上位レベルで予算を設定する必要があります。これらの予算決定は非常にトップダウンなプロセスで行われます。つまり、最初の100件の決定をくだす管理層が存在しますが、それだけでは必要な細かさが得られません。次に、より小さな予算に分割するための第二の管理層が必要です。最後に、時間軸、すなわち季節性に対処し、予算決定を理想的には四半期ごとの区分に変換する必要があるのです。
Kieran Chandler: では、ほとんどの企業は四半期予算から月次予算へ移行することをより良いと考えているようですが、その点についてはどう思いますか？
Joannes Vermorel: データ分析の観点では、データの微細なところまで把握できる方がほとんどの場合有利です。しかし、オープントゥバイに関しては必ずしもそうではありません。なぜなら、これらはあくまで制約だからです。非常に主観的で時間のかかる上、誰が正しいかを判断するのが難しいため、社内で多くの議論を生む可能性があるのです。その結果、経営陣の決定が最終的なものと見なされる文化が生まれてしまうのです。経営陣には正しい点について挑戦してもらいたいのであって、トップダウンの文化で物事が正しいと決めつけられるのは望ましくありません。
Kieran Chandler: では、年次予算から四半期、月次、さらに週次への予算移行は、データ分析の面ではより良いと言えるのでしょうか？
Joannes Vermorel: はい、データ分析の面では、より細かいデータの把握はほぼ常に有利です。しかし、オープントゥバイの場合は、制約という性質上、必ずしもそれが良いとは限りません。
Kieran Chandler: それは興味深いですね。では、これらの制約はかなり荒削りなアプローチのように見えます。より詳細な粒度を導入するためには、どのような方法が良いと思われますか？
Joannes Vermorel: まず、なぜこれを行うのかを理解する必要があります。古典的なサプライチェーン最適化モデルは、時系列の概念に基づいて設計されているのです。
Kieran Chandler: 文献では、min-maxやsafety stocksの最適化など、あらゆる手法が企業におけるある程度の定常性や、継続的な新規性の流れを前提としています。これらは時系列という概念を基本にした、非常に単純な数学モデルでもあります。しかしファッション業界の場合、多くの製品に過去の履歴がないため、うまく機能しないのです。つまり、より良い結果を求める第一歩は、ほとんどの製品に履歴がない状況でも意思決定を下せるような数学的ツール、解析ツールや統計ツールを用意することにあるのです。
Joannes Vermorel: というのも、全く履歴がないというわけではなく、これまでの全コレクションという非常に価値のあるデータが既に存在するからです。そこで、私たちLokadのアプローチは、新製品に対しては販売履歴を持たなくとも、製品の形状、色、価格帯、素材、スタイルといったあらゆる属性を活用できるというものです。新規性を重視するビジネスでは、ほとんどの製品について既に多くの情報を持っているはずです。それを利用して予測を行うのです。もちろん、その予測は非常に不正確になるため、確率的な予測を行う必要があります。さもなければ、誤った結論に導かれる可能性があるのです。しかし、適切な予測ツールキットを用意できれば、新製品が出るたびに予測を行える、はるかにシンプルなプロセスに戻すことができるのです。
これは単独の予測ではなく、カニバリゼーションや代替の影響も含んでいます。つまり、品揃えに製品を追加するたびに、その製品は他の多くの製品にわずかなカニバリゼーション効果をもたらすため、その点を考慮に入れながら意思決定を行う必要があるのです。しかし興味深いのは、私たちが突然、一度にひとつの製品ずつ、限界的な意思決定を行っている点です。と言っても、完全に独立して判断しているのではなく、各製品のカニバリゼーション効果を考慮し、追加注文するか否かを決め、もし「はい」と判断すれば、その製品は初回の注文数量で品揃えに加えられ、以降、他の製品でも同様のプロセスを繰り返すのです。
ある意味で、非常にシンプルになります。なぜなら、いきなり意思決定のために3層の階層構造を必要としなくなるからです。プロセスははるかに合理化されます。新しいデザインがあれば、それを品揃えや各チャネルに追加した場合の結果を定量的に評価し、何らかの対応を行うかどうかを決定し、そしてそれを繰り返すことができるのです。
Kieran Chandler: ファッション企業は非常に階層的であるとおっしゃっていましたが、そのようなソリューションを実現するためには、企業は根本的な運営方法を変えなければならないのでしょうか？実際、これを機能させるのははるかにシンプルです。ご存知の通り、ファッション企業は最新のトレンドに迅速に反応したいと考えています。しかし、オープントゥバイの問題は、この分野で私が見てきたほとんどのプロセスが、ウォーターフォール型に依存しているという点にあります。
Joannes Vermorel: はい、最初の段階ではレンジプランニング、その後に別の計画、そして購買というふうに進みます。さまざまな名称が存在しますが、典型的には3段階、あるいは時には6段階ほどのウォーターフォールプロセスとなるのです。その結果、新しいデザインが検討されてから、製品がブランドの提供チャネルで販売されるまでに、文字通り6か月、あるいはそれ以上のリードタイムがかかることになります。全体としては非常に遅いプロセスですが、一見簡単に見えるかもしれません。結局、遅いプロセスに行き着くのです。ですから、変化は多いものの、大半は良い変化です。すなわち、よりシンプルで直接的なものとなり、もはや不要なプロセスの階層があることに気付かされるのです。
Kieran Chandler: ファッション業界は最近、コロナウイルスの流行で特に大きな打撃を受け、小売業者は現在、事態の挽回を図るために価格を大幅に引き下げています。これが業界に現状の再評価と新たなアイデアへの扉を開かせると思いますか、それとも、従来のやり方に固執し続けると思いますか？
Joannes Vermorel: 一般的に、市場は優れた教育者ではなく、むしろフィルターに過ぎないと考えています。私のビジネス経験は少し悲観的に見えるかもしれませんが、基本的には、人々は決して学ばないのです。もちろん冗談ですが、個々の人は学びますが、組織として学ぶのは非常に困難です。私が見るところ、通常、組織は単に学ばないのです。何が起こるかというと、もし非常に
Kieran Chandler: 機能不全のプロセスは、機能不全のプロセスを持たない競合他社が現れて市場から完全に追い出すまで、そのまま残り続けるでしょう。つまり、必ずしも改善できるわけではありません。私の望みは、いくつかの企業が自らに挑戦し、より良い実践を採用することです。しかし、私の直感では、危機が突然人々をより教育された状態にする、または教育を推進することはないと思います。結果として、多くの企業が残念ながら倒産し、生き残った企業こそがより良いものを採用する意欲を持つようになるのです。
Joannes Vermorel: 私の見解では、今回の危機によっていくつかの実例が生じる可能性があります。例えば、ウォルマートは急速に成長していたeコマースプラットフォームJet.comを閉鎖する決定を下しました。Amazonのような巨大企業に対抗して成長するのは非常に困難です。結局、適切な企業文化を持たなかった会社に買収され、買収後に失敗したのです。これは、ウォルマートが過去10年間にわたりAmazonとのオンライン競争に失敗してきたことを示す一例です。たとえ買収しても、自社の文化を注入してしまい、根本的な解決には至っていないのです。 ですから、10年後に強力な存在となる企業は、こうした問題に最も果敢に挑戦してきた企業だと信じています。しかし、これはあくまで生存者バイアスに過ぎません。市場はフィルターとして機能し、非常に優れたファッション企業の中には、すでに私が述べたクラシックなオープントゥバイプロセスから大きく逸脱し始めているものもあります。
Kieran Chandler: では、ここまでにしておきましょう。お時間をいただきありがとうございました。今週はこれで全てです。ご視聴いただき本当にありがとうございました。また次のエピソードでお会いしましょう。さようなら。
