00:00:07 「サプライチェーン」という用語を定義する重要性。
00:01:34 サプライチェーンのマクロ的視点と運用的視点の違い。
00:03:46 Wikipediaによるサプライチェーンの定義とその欠点の批判。
00:05:02 サプライチェーンの定義と物理学の研究との比較。
00:07:32 サプライチェーンを一つの学問分野としてより明確に定義する必要性の強調。
00:10:10 コンサルタントと偏見がサプライチェーン知識に与える影響。
00:13:15 サプライチェーンのより良い定義：変動に直面したときのオプション性の熟達。
00:13:47 オプション性の概念。
00:15:30 サプライチェーンの意思決定においてオプション性を習得する重要性。
00:18:43 企業のサプライチェーン定義がチームのダイナミクスと相乗効果に与える影響。
00:21:10 革新的な企業がどのようにサプライチェーン管理を進化させてきたか。
00:23:00 伝統的な企業のサプライチェーン担当役員とその限界。
00:24:19 将来的に特定のタイプのサプライチェーン部門が消滅する予測。
概要
インタビューでは、キアラン・チャンドラーとジョアンネス・ヴェルモレルがサプライチェーンの定義とその進化する性質について議論しています。ヴェルモレルは、明確な定義と変動性に直面した際のオプション性の習得の重要性を強調しています。彼は、ザラントのような企業が示す通り、供給チェーン管理の各側面には異なるスキルが必要であることを指摘します。ヴェルモレルは、単調な業務を扱い、意思決定を伴わずに予測を行う伝統的なサプライチェーン部門が今後20年で姿を消すと予測しています。企業は、運用タスクと意思決定タスクを分離し、運用上の課題に対処しながらオプション性に注力するため、サプライチェーン管理の各側面に特化する必要があるでしょう。
詳細な概要
このインタビューでは、キアラン・チャンドラーとLokadの創設者ジョアンネス・ヴェルモレルがサプライチェーンの概念と、それがメディアやビジネスでますます注目されるようになっている現状について議論しています。ヴェルモレルは、分野の理解と進展を促進し、大規模かつ複雑な企業を組織するためにも、明確な定義と語彙を持つことの重要性を強調しています。
メディアでサプライチェーンが言及されるとき、それはしばしば広範な用語として使用され、「エコシステム」と同義で使われることもあります。例えば、トイレットペーパーの供給問題や電子機器に関する中国依存は、それぞれのエコシステム内の問題として言い換えることができます。このマクロ経済的視点は興味深いものですが、ヴェルモレルは、個々の企業にとっては、通常、大きな経済要因を制御または影響を与えることができないため、あまり有用ではないと論じます。
特定の企業のサプライチェーン担当役員について語る場合、その焦点は、その企業のサプライヤーや顧客、そしてより大きなネットワーク内におけるその企業の位置に狭まります。ヴェルモレルは、この運用的な視点が、マクロ的視点よりも個々の企業にとって重要であると考えています。
インタビューは、サプライチェーンの定義として、組織、人々、活動、情報、資源が消費者に製品やサービスを提供するために関与するシステムであると述べるWikipediaの定義について議論に移ります。サプライチェーンの活動は、天然資源、原材料、部品を最終顧客に届ける完成品に変換することを含みます。
ヴェルモレルは、この定義は要点を捉えておらず、特に役立たないと考えています。彼は、この定義の問題は、チェーンの概念と専門知識および関心の分野を混同している点にあると考えます。ヴェルモレルは、Wikipediaの定義は孤立した問題ではなく、多くのサプライチェーン関連の文献が同様の定義を提供していると指摘します。
ヴェルモレルは、「サプライチェーン」と「サプライチェーン管理」の定義がしばしば混同されることに触れ、これらの概念をより良く理解するための見解を提供しています。
ヴェルモレルは、原材料から完成品に至るまで関与する人々、プロセス、装置、およびツールに焦点を当てる一般的なサプライチェーンの定義を批判することから始めます。彼は、この定義は対象そのものとその研究対象を混同しているため問題があると主張します。物理学の研究は莫大な質量を管理することではなく、物質の根本レベルでの相互作用を支配する基本原理を解明することにあると例え、サプライチェーンもまた関与要素そのものではなく、それらを支配する根本原理の研究として理解すべきだと説きます。
その後、サプライチェーンとサプライチェーン管理の違いに触れ、その定義が非常に似通っていることに言及します。ヴェルモレルは、これは学者ではなくコンサルタントがこれらの概念の進化を推進してきたという歴史に起因すると考えています。コンサルタントは大企業と関わり、その理論やサービスを販売できるため、この分野は管理者向けの市場性のある知識に偏りがちです。
ヴェルモレルは、このコンサルタント主導の歴史が分野内に偏見を生み出すことも指摘します。例えば、上級管理職に訴求する理論が、より抽象的で販売が難しい概念に比べて優遇される傾向があります。このような販売可能な知識への注目は必ずしも悪いことではありませんが、サプライチェーンの理論と実践の発展を考える上で、これらの偏見に注意を払うことが重要です。
サプライチェーンのより良い定義を求められた際、ヴェルモレルはそれを企業全体の概念として理解すべきだと示唆します。しかし、より完全な定義を提供する前にインタビューは終了します。
サプライチェーンにおける変動性に直面した際のオプション性の習得の重要性、そして相乗効果と効率的な運用を実現するためにサプライチェーン部門内で必要とされるスキルやマインドセットについても触れられています。
ヴェルモレルは、オプション性とは、stock levelsの調整、在庫の移動、価格の変更など、企業がサプライチェーンを管理する際に利用できる様々な選択肢を指すと説明します。企業は、インフラ、ブランディング、立地などの面では柔軟性が限られており、これらは変更が困難または時間がかかる場合があります。しかし、より適応性があり資本関与が低い選択肢を迅速に実行することで利益を得ることができます。
オプション性の習得は、企業が利用できる選択肢を理解し育むことの両面を含みます。ヴェルモレルは、企業が市場の変動、自社の運営、その他予測不可能な要因により良く対応するために、幅広い選択肢を追求すべきだと強調しています。これには、変動する原材料価格などの外部的変動性や、lead timesの変動や生産問題といった内部的変動性が含まれます。
選択肢を創出し実行する能力により、企業は市場の変動や内部問題に追い詰められることなく、不確実性に対処することが可能となります。例えば、大量のsafety stockを維持することで、予期せぬ需要急増に対応できるようになります。ヴェルモレルは、オプション性の習得と変動性への対処がサプライチェーン管理の核心であると主張しています。
企業の視点から見ると、オプション性の概念を採用することは、サプライチェーン部門内でより一貫性と相乗効果のあるアプローチにつながります。このアプローチは、最適なパフォーマンスのために必要なスキルとマインドセットの適切な組み合わせを特定するのに役立ちます。例えば、変動性への対応には、正確な予測のための分析的かつ定量的なスキルが必要ですが、一方で物流管理には異なるスキルセットが求められる場合があります。
ヴェルモレルは、この定義に従うことで、企業がどのアイデアや実践が有益であり、どれがそうでないかを判断できると示唆しています。計画と物流を同じサプライチェーンの枠組みに収めることは最良の結果をもたらさない可能性があり、それぞれの機能には異なるスキルセットが必要だからです。
インタビューは、サプライチェーンにおける変動性に直面した際のオプション性の習得の重要性を探求し、迅速に実行可能な多様な柔軟な選択肢の必要性を強調しています。このマインドセットを採用することで、企業は適切なスキルと視点の組み合わせにより、より相乗効果があり効率的なサプライチェーン部門を構築できるようになるでしょう。
彼らはサプライチェーン管理の定義とその進化する性質における課題について議論しました。ヴェルモレルは、トラックの運転手の管理と正確な予測の作成のように、サプライチェーン管理の各側面に必要なスキルの違いを強調しています。彼は、在庫の最適化と価格設定を一つの部門に統合し、競合他社を凌駕するザラントのような企業に注目しています。
今後を見据えると、ヴェルモレルは、単調な業務を処理し、意思決定を伴わずに予測を行う伝統的なサプライチェーン部門は今後20年で姿を消すと予測しています。彼は、企業がサプライチェーン管理の各側面に特化し、運用タスクと意思決定タスクを分離する必要があると考えています。この分離により、企業は重要な運用問題に対処しつつ、変動性に直面した際のオプション性の習得に集中できるようになるでしょう。
完全な書き起こし
Kieran Chandler: 今日は基本に立ち返り、「サプライチェーン」という用語が正確に何を意味するのか解明していきます。ジョアンネス、このテーマはかなり学術的なものに聞こえますが、サプライチェーンを定義することに本当に何か得るものはあるのでしょうか？
Joannes Vermorel: はい、用語を明確にすることは、技術の進歩を含むあらゆる進展において重要な要素です。通常、宇宙を記述するための適切な語彙がなければ、物事について論理的に考えることさえ非常に困難になります。例えば、物理学が「力」という概念を明確にするまでは、ほぼ考えられなかった多くの事柄が存在しました。力の概念がなければ重力のような単純な現象について考えることすら難しかったのですが、最終的には重力は一見、力ではないと判明しました。まあ、話はそれますが。
サプライチェーンは非常に曖昧で広範なテーマです。ですから、人々がサプライチェーンの優秀性について語ったり、改善を目指したりする場合、一体何について話しているのでしょうか？どのようにして自分たちが正しい方向に進んでいるかを判断するのでしょうか？ここで言うのはKPIではなく、概念的に、我々が本当にサプライチェーン分野にいるのか、それとも全く別のことをしているのかという点です。つまり、企業を構築するためには明確な定義と概念が必要であり、サプライチェーンはその一例なのです。
Kieran Chandler: 最近、メディアでサプライチェーンという用語が非常に広範な意味で使われていましたが、企業内でサプライチェーンについて議論する際には、はるかに狭い焦点が当てられています。では、我々はそもそも同じことを話しているのでしょうか？
Joannes Vermorel: いいえ、そうではありません。つまり、メディアでトイレットペーパーの問題が報じられるとき、それはサプライチェーンに関する話です。基本的に、大量のstockoutsがあったということを、より洗練された表現で言っているに過ぎません。サプライチェーンという用語を使うと、知的に見えるのです。
また、サプライチェーンは、特定の製品を最終的に届けるために相互に連携しているすべての企業を含むとも言えます。つまり、サプライチェーンという用語はエコシステムと置き換えることができるのです。ですから、メディアの観点では「サプライチェーンに問題がある」と言えば、「我々は電子機器において中国に過度に依存している」という意味になるのです。この文章を「問題がある：消費者電子機器のエコシステムは中国にある」と言い換えても、ほぼ同じ意味になります。両者の間に微妙なニュアンスや確信の差はありません。
Kieran Chandler: つまり、これは典型的なマクロ的、すなわち企業のネットワークを見渡すマクロ経済的視点だということですね。そして、この視点は主に学術的な興味の対象ということですか？
Kieran Chandler: サプライチェーン管理の概要を教えていただけますか？
Joannes Vermorel: 運用的な視点から言えば、もしあなたが世界経済を左右できるような超大企業でなければ、単一の企業の視点は通常、意味を持ちません。それは中央銀行の金利のようなもので、考えることはできても実際に何かできるわけではないのです。したがって、このマクロ的視点はあまり重要ではありません。人々が自分をサプライチェーンのディレクターだと言っても、それは中国の消費者電子機器のサプライチェーンのディレクターではなく、特定の部品を製造し、多くの他企業と取引を持つ単一企業のサプライチェーンのディレクターのことを指しているのです。
Kieran Chandler: あなたの視点からサプライチェーンの定義を教えていただけますか？
Joannes Vermorel: Wikipediaや多くのサプライチェーン文献で見られる教科書的な定義は、ほとんど本質を捉えていません。私はそれに大した価値はないと思います。この定義にはいくつかの問題があります。第一に、専門知識の分野と実際に関与する対象そのものが混同されています。例えるなら、物理学は宇宙に存在するすべてのものの学問ではなく、物質の根本レベルでの相互作用を支配する基本原理を解明することにあるのです。
Kieran Chandler: 現在の定義の問題点は何でしょうか？
Joannes Vermorel: 現在の定義の問題は、サプライチェーンに関わる基本的な相互作用を捉えていない点にあります。Wikipediaで提示されている定義は正確ではあるものの、価値は低いのです。これは単にWikipediaの一ページに留まらず、多くのサプライチェーン文献が似た定義を提供しているに過ぎません。しかし、私の視点からすれば、それほどの価値はないのです。
Kieran Chandler: サプライチェーンの定義を教えていただけますか？
Joannes Vermorel: それは基本的な相互作用の研究です。例えば「原材料から完成品までのすべての人、プロセス、機器、ツール」という定義の問題点のひとつは、サプライチェーンをただ並べられたもの全てと同一視してしまうことです。しかし、サプライチェーンは製造業そのものではなく、神話、心理学、トラックの設計・生産などは含まれません。
Kieran Chandler: では、その定義は広すぎるとお考えですか？
Joannes Vermorel: はい、この定義を読むと、サプライチェーンのディレクターはほぼCEOに相当すると考えるかもしれません。しかし、通常はそうではありません。サプライチェーンマネジメントには、原材料、仕掛品、完成品の移動と保管、そして発生地点から消費地点に至るまでの一連の注文履行が含まれます。
Kieran Chandler: そして、サプライチェーンマネジメントはサプライチェーン自体とどのように異なるのですか？
Joannes Vermorel: サプライチェーンとサプライチェーンマネジメントの違いは、この分野で歴史がどのように作られてきたかの結果です。実際、サプライチェーンの歴史の大部分はコンサルタントによって書かれてきました。もし、新しく優れた洒落たサプライチェーン理論があれば、多くの企業に売り込むことができます。そして、サプライチェーンについて学ぶ唯一の方法は、多くの大企業と関わることであり、これがコンサルタントが大きな役割を果たす理由でもあります。
Kieran Chandler: では、コンサルタントはサプライチェーンの定義において偏見を持っているとお考えですか？
Joannes Vermorel: はい、これまでサプライチェーンの分野に影響を与えてきた書籍がコンサルタントによって書かれているため、ある種の偏りは存在します。しかし、彼らの企業との関わりは比較的短期間に限られているのです。
Kieran Chandler: この知識が生み出される過程には機械的な偏りがあると思います。一つの偏りは、もし知識を生み出して本当に興味深い何かを発見した場合、それをクライアントに売り込みたくなるという点です。そして、そのクライアントとは誰でしょう？彼らはマネージャーです。ですから、サプライチェーンとサプライチェーンマネジメントの主な違いは、知識そのもののブランディングにあると言えます。サプライチェーンマネジメントとブランディングすれば、コンサルタントとしてクライアントに直接、より売りやすくできるのです。
Joannes Vermorel: そして明らかに、知識は他のコンサルタントによって伝えられるため、もしあなたが成功したコンサルタントであっても、他の人々があなたの理論を読み、自分自身のコンサルティングサービスを売るためにそれを宣伝し始めるでしょう。そして、これらの行動が悪いというわけではなく、ただ普通であるということです。しかし、これは特定の偏りに留意する必要があることを意味しています。つまり、最終的には上層部に向けて売り込む偏向が生じ、ピラミッドの下層部の人々よりもサプライチェーンディレクターにとって意味のあるものに偏る傾向があるのです。この偏りのために、より抽象的なものを売るのは、コンサルティングサービスを売り込むための明確な道筋と直接連動しないため、通常難しいのです。
Kieran Chandler: ここまで、サプライチェーンの定義とサプライチェーンマネジメントの定義に関する多くの問題について話し合いました。では、あなたの意見では、サプライチェーンのより良い定義とは何でしょうか？
Joannes Vermorel: より良い定義とは、企業全体に関わる、物理的商品の流れと変動に直面した際の選択肢の習熟に関するものです。非常に短く言えば、変動に直面した際の選択肢の習熟です。
Kieran Chandler: ここでいう『オプショナリティ』とはどういう意味ですか？
Joannes Vermorel: それについて少し詳しく説明しましょう。オプショナリティとは、あなたに利用可能なすべての選択肢のことです。例えば、プラント、倉庫、トラックなどのインフラは変更できません。これらはおそらく10年、場合によってはそれ以上、固定されたままです。世界各地の拠点も簡単には変えられません。長期間、良くも悪くもその状態に縛られるのです。しかし、一方でいつでも変更可能なものもたくさんあります。例えば、在庫水準。いつでも多く買うか少なく買うか、または在庫を移動させるかを決めることができます。価格もいつでも上下に変更可能です。つまり、オプショナリティとは、他の要素、例えば研究開発や新製品の作成に比べ、最小限の資本で迅速に変更できる選択肢すべてのことを意味するのです。
Kieran Chandler: ブランドは非常に強い価値を持ち、あなたの製品に本当に適した市場を特定するなど、より短期的なものですし、そういった要素は常にあります。つまり、オプショナリティとは、単に存在する選択肢というだけでなく、利用可能なすべての選択肢のことです。そして、オプショナリティの習熟というのは、利用可能な選択肢について意識的に取り組むことを意味します。
Joannes Vermorel: まず、あなたには多くの選択肢があり、それを実行するか否かを決めることができます。つまり、購入するかどうか、またその量を決めることができるのです。選択肢があり、それを活用します。習熟の一部は、これらの選択肢を育むことにあります。自社に利用可能な選択肢が豊富である状態を作り出すことが望ましいのです。で、なぜそれほど多くの選択肢が必要かというと、これは次の部分、変動に直面した際のオプショナリティの習熟に関わっているのです。
それは、あなたが何十年もかけてブランドを築き、研究開発を行い、特許を蓄積し、技術やインフラを構築してきたからです。しかし、市場は大いに予測不可能な方法で常に変動しています。そして、あなたの行動が必ずしも確実な結果をもたらすとは限りません。もしあなたが農家であれば、商品の価格が高くなるか低くなるかという市場の不確実性と、自らの収穫が豊作か不作かという二重の不確実性があります。
たとえ製造業であっても、内部的な変動は避けられません。時にはリードタイムが変動したり、品質問題により一部のロットが不良となることもあります。つまり、コントロールできない外部の変動が通常、企業外に多く存在します。しかし、企業内部にも非常に多くの変動が発生しています。利用可能な選択肢があれば、それに対処でき、完全に追い詰められることはありません。
需要が急増したとき、大きな安全在庫を確保していたおかげで、予期しない需要の急増に対応できる選択肢があったのです。これにより、一方では制御できない変動に対応するための選択肢が確保され、サプライチェーンの本質とも言えるその習熟が実現されるのです。
Kieran Chandler: 企業の視点から物事を見てみましょう。結局、定義は単なる慣習に過ぎません。では、なぜ企業はこのようなことに本当に関心を持つべきなのでしょうか？
Joannes Vermorel: この定義を採用すれば、必要とされるスキルの種類が明確になると思います。
Kieran Chandler: では、サプライチェーンの最適化について考える際、サプライチェーン部門内で一貫した考え方と視点を持つことが重要だと思われますか？
Joannes Vermorel: はい、サプライチェーン部門内で一貫した考え方と視点を持つことは極めて重要です。この一貫性が、すべてが一体となったときに真の相乗効果を生み出します。サプライチェーンの変動を克服するには、より良い予測が必要であり、それには分析的かつ定量的なスキルが求められます。良い結果を出すチームを組織するなら、非常に分析的で定量的な思考を持った人材が必要です。
Kieran Chandler: では、計画と物流をサプライチェーンの傘下にまとめることは、最良の結果をもたらさないと言えるのでしょうか？
Joannes Vermorel: その通りです。同一の傘下に計画と物流を統合するのは理想的ではありません。必要とされるスキルが全く異なるからです。例えば、トラック運転手の管理は非常に困難で、統計分析に優れた人物とは異なるスキルセットが要求されます。優れた統計アナリストであっても、トラック運転手の管理が下手であったり、その逆もありえます。両者のスキルセットには相関関係はありません。だからこそ、サプライチェーンの異なる側面を明確に区別し、企業内で一貫性があり、内部ダイナミクスの良いチームを形成するための定義が重要なのです。
Kieran Chandler: 将来を見据えると、サプライチェーンの定義は進化するとお考えですか？今後10年、または20年で何を期待されますか？
Joannes Vermorel: 興味深いことに、多くの企業はすでにこの区別を認識し始めています。例えば、LinkedInを見ると、Zalandoのような企業では、在庫最適化や価格設定に取り組む人々が同じ部門に所属しています。彼らは在庫最適化と価格最適化のディレクターを置いているかもしれません。サプライチェーンディレクターという肩書きを持たなくとも、その役割はサプライチェーンディレクターに非常に近いのです。つまり、基本的には同じ側面を同じ傘下にまとめているのです。Zalandoのような小売業者にとって、主要な選択肢は、何を購入するか、どの価格で販売するか、そして品揃えの最適化なのです。
Kieran Chandler: つまり、小売業者としては、品揃え、購入量、販売価格を決定する必要があります。これにより、いつでも利用可能な選択肢の全体像が示されるのです。興味深いことに、同業他社に先駆ける企業は、これらすべての側面を既に統合しており、専任のサプライチェーンの役職すら設けていないかもしれません。
Joannes Vermorel: はい、その通りです。伝統的な企業を見ると、通常、サプライチェーンディレクターがセールス・アンド・オペレーションズ・プランニング（S&OP）プロセスを主導しています。彼らは予測、計画、スケジューリングなどの分析的な業務を担当しますが、必ずしも最終決定を下すわけではありません。つまり、予測データを作成しても、それに従わせる必要はなく、最終判断は他の人が行うのです。これが、数字をただ作り出すだけで他の誰からも無視される弱いサプライチェーン部門を生む原因となります。
私は、このような部門は今後20年以内にほぼ姿を消すと予想しています。同様に、サプライチェーンマネジメントとオペレーションや実行を混同するサプライチェーン部門も、必要なスキルが異なるため、消えていくと考えています。
典型的なアンチパターンは、エンタープライズソフトウェアへの依存性のために、ITと物流をサプライチェーンの傘下に入れることです。しかし、これは日々の運用の些細な詳細に焦点を当てることになり、理想的ではありません。私のサプライチェーンマネジメントの定義に戻ると、それは単に運用の実行ではなく、選択肢の習熟に関するものなのです。
Kieran Chandler: 生存性に直面する際のオプショナリティですが、未来を考え、良い予測を立て、選択肢を検討し、最適化する時間すら全くないのです。あなたはITの問題や山積みのバグに完全に追い込まれ、未解決で修正しないと決めたチケットが何千も積み重なっている状態です。オペレーションにいると、いつも意味不明な極度の運用上の問題、例えば従業員の不満やストライキといった問題に悩まされます。それはフランス的な現象かもしれませんが、倉庫に空調がなくただ暑すぎるなど、非常に些細な問題があり、従業員が正当な理由で働くのを拒否する場合もあります。実際、Amazonでもそのような事態が起こりました。
Joannes Vermorel: つまり、生存性に直面する際のオプショナリティの習熟という問題に、知的余力で取り組むのは容易ではありません。結論として、今後20年で市場の生き残り手は、市場が教えるのではなく単にふるい落とすものだとしたら、非常に優れたサプライチェーン部門を持つためには、私が先ほど述べたような問題に特化した人材が必要であるという事実に気づくでしょう。これらの人材は、同じ傘下に入れる意味があまりない、性質や必要とするスキルが異なる他の非常に重要な問題を切り離して対処する必要があるのです。当然、そうした人々は互いにコミュニケーションを取る必要はありますが、そのスキルは大きく異なるのです。
Kieran Chandler: では、ここで締めくくりましょう。もしかすると、Wikipediaの定義を変える手助けができるかもしれません。今週はこれで全てです。ご視聴いただきありがとうございました。また次回のエピソードでお会いしましょう。それでは、さようなら。
