00:00:08 Введение в тему обсуждения: будущее работы в цепях поставок.
00:00:45 Введение в Маркуса Лепольдседера, старшего консультанта по цепям поставок и директора по знаниям в практике управления цепями поставок McKinsey.
00:01:41 Введение в Кнута Алике, инженера, ставшего специалистом по управлению цепями поставок и партнером в McKinsey.
00:03:17 Обсуждение текущего и будущего состояния управления цепями поставок в организациях.
00:06:37 Обсуждение влияния автоматизации на роли и возможности управления цепями поставок.
00:08:00 Важность развития навыков программирования и правильного мышления для специалиста по цепям поставок.
00:09:05 Программирование является требованием для инженерии во Франции и становится все более доступным.
00:09:36 Задача создания промышленного решения на основе прототипа на Python.
00:10:56 Необходимость тому, чтобы академическая среда догнала практическое применение цепей поставок.
00:13:06 Тенденция к централизации организаций и важность учета других факторов успеха помимо организационной структуры.
00:16:00 Обсуждение развития технологий и программного обеспечения, в частности, ключевого и детализированного развёртывания локальных кошельков.
00:16:17 Упоминание преимуществ централизации, особенно в цепях поставок.
00:16:43 Обсуждение ограничений традиционного управления цепями поставок и преимуществ цифровых методов.
00:18:26 Обсуждение повышения роли функций управления цепями поставок в современных организационных структурах и их возросшей видимости.
00:22:00 Точка зрения спикера на важность правильного мышления и ключевых показателей эффективности в управлении цепями поставок, а также роль специалиста по цепям поставок в операционных решениях.
00:24:01 Обсуждение проблем вывода нового продукта и его влияния на другие продукты и компанию.
00:25:02 Сравнение роли управления цепями поставок с ролью в десятиборье.
00:25:59 Цепи поставок — тема для «нердов», и управление ими ориентировано на бизнес.
00:27:31 Экспоненциальное увеличение возможностей благодаря технологическим достижениям в управлении цепями поставок.
00:29:34 Заключение интервью.
Резюме
Эксперты в области управления цепями поставок обсудили будущее работы в отрасли во время панельной дискуссии, организованной Кираном Чэндлером. Эксперты пришли к выводу, что цепи поставок развиваются в сторону более аналитических, количественных ролей с акцентом на оптимизацию сквозных процессов и цифровизацию. По мере того как отрасль переходит к автоматизации и предиктивной аналитике, традиционные роли планировщиков и управления заказами заменяются позициями, ориентированными на науку о данных, конфигурацию машин и управление исключениями. Участники обсудили важность постоянного взаимодействия с отделами продаж, закупок, поставщиками и клиентами. Эксперты также отметили захватывающие достижения в технологиях, такие как роботы на складах, которые трансформируют отрасль.
Расширенное резюме
Киран Чэндлер провёл дискуссию с Жоанном Верморелем, основателем Lokad, Маркусом Лепольдседером, старшим консультантом по цепям поставок и директором по знаниям в практике управления цепями поставок McKinsey, и Кнутом Алике, партнёром McKinsey & Company, об будущем работы в цепях поставок и о том, что организациям необходимо развивать для достижения успеха.
Жоанн Верморель считает, что цепи поставок развиваются в сторону более аналитических, количественных позиций с сокращением изолированных подходов к оптимизации сквозных процессов. Наблюдается тенденция к консолидации обязанностей, таких как планирование, ценообразование, ассортимент и мерчендайзинг, при этом уступая часть контроля над операциями на местах, как логистика и управление складами. Он утверждает, что будущее управления цепями поставок уже наступило, просто оно пока распределено неравномерно.
Кнут Алике, который преподаёт управление цепями поставок в Кёльнском университете, рассматривает цифровизацию как ключевой фактор улучшения эффективности цепей поставок. Он подчёркивает необходимость развития возможностей в области планирования, физического потока, организационной трансформации и цифровой интеграции.
Маркус Лепольдседер согласен с тем, что у организаций уже есть существующие возможности для управления многомиллиардными цепями поставок. Однако он видит новые вызовы и возможности в области цифровизации и аналитики, которые потребуют от менеджеров по цепям поставок повышения их квалификации. Такие области, как автоматизация, роботизированная автоматизация процессов и продвинутая аналитика для планирования, являются теми направлениями, на которых сосредоточены основные клиенты в настоящее время.
Ожидается, что будущее работы в цепях поставок будет связано с более аналитическими, количественными ролями с акцентом на оптимизацию сквозных процессов и цифровизацию. Организациям потребуется развивать новые возможности, чтобы справляться с грядущими вызовами и полностью использовать возникающие возможности в областях автоматизации и аналитики.
По мере того как отрасль переходит к автоматизации и предиктивной аналитике, традиционные роли планировщиков и управления заказами заменяются позициями, ориентированными на науку о данных, конфигурацию машин и управление исключениями. Участники панельной дискуссии согласны с тем, что знание языков программирования, таких как Python и SQL, важно для профессионалов в области управления цепями поставок, но им также необходимо обладать правильным мышлением и способностью создавать решения уровня промышленного применения.
Верморель подчёркивает, что современные языки программирования доступны как никогда ранее, и он считает, что теперь это требование для большинства выпускников инженерных специальностей. Однако академическая среда еще не до конца осознала масштаб проблемы, поскольку зачастую знаний о переходе от прототипа на Python к промышленному решению недостаточно.
Лепольдседер обсуждает вечный вопрос централизации против децентрализации в организационной структуре. Хотя интервью не даёт однозначного ответа, важно учитывать цель централизации и адаптировать организационные структуры таким образом, чтобы они наилучшим образом соответствовали конкретным потребностям и целям бизнеса.
Участники обсуждают роль централизации и организационных структур в управлении цепями поставок. Они утверждают, что централизация может способствовать изменениям более эффективно и результативно, особенно при внедрении продвинутых инструментов планирования для прогнозирования и пополнения запасов. Однако они признают, что существует множество нюансов в централизации организаций цепей поставок, например, централизовать ли на уровне всех подразделений или внутри отдельных бизнес-единиц.
Жоанн Верморель считает, что централизация имеет существенные преимущества в определённых областях, таких как основная IT-инфраструктура, управление идентификацией и ключевые предиктивные технологии для цепей поставок. Оптимизация сквозных процессов имеет решающее значение, когда цепи поставок распространяются на несколько стран, однако он также отмечает, что более локализованный интеллект полезен при решении строго местных проблем. В таких случаях инфраструктура должна быть централизована, а для решения проблем следует применять локальный интеллект.
Маркус Лепольдседер объясняет, что организационные структуры меняются, и функции управления цепями поставок становятся более интегрированными, а в некоторых случаях даже доходят до уровня совета директоров. Этот сдвиг признаёт важность управления цепями поставок и обеспечивает большую прозрачность и признание их роли в компании.
Кнут Алике подчёркивает значимость как жестких, так и мягких факторов в организации для достижения успеха, акцентируя внимание на необходимости учитывать не только организационные схемы. В обсуждении также затрагивается роль отделов управления цепями поставок, на которые чаще обращают внимание, когда что-то идёт не так. По мере того как управление цепями поставок приобретает большее значение, его влияние в организациях может возрасти.
Один из положительных аспектов пандемии заключался в том, что она продемонстрировала важность цепей поставок, и теперь высшее руководство и генеральные директора участвуют в обсуждениях по этой теме. Компании начали понимать компромиссы между управлением запасами и устойчивостью, что позволило им обслуживать больше клиентов и увеличивать долю рынка.
В обсуждении также было отмечено, что не существует универсальной наилучшей практики организации цепей поставок. Вместо этого она должна быть предназначена для конкретных целей, иметь надлежащий уровень и обладать необходимыми возможностями для вклада в общий успех компании.
Что касается обязанностей управления цепями поставок, Жоанн Верморель подчеркнул, что традиционное мышление подразделения поддержки или центра затрат необходимо изменить. Он утверждает, что упрощённые ключевые показатели эффективности, такие как уровень сервиса, не отражают сложности рыночных вызовов. Например, компании, ориентированные на новизну, могут отдать предпочтение запуску новых продуктов вместо поддержания высокого уровня сервиса. Верморель также отметил, что в электронной коммерции управление ожиданиями клиентов важнее, чем предложение доставки на следующий день.
Он также ввёл концепцию «специалиста по цепям поставок», профессионала, который берёт на себя ответственность за операционные решения, такие как уровни производства, ценообразование, ассортимент и управление мощностями. Эта роль требует сквозного видения цепи поставок, что делает её одновременно сложной и интересной.
Наконец, Маркус Лепольдседер и Кнут Алике обсудили будущее работы в цепях поставок. Они сравнили роль управления цепями поставок с десятиборьем, требующим мастерства в различных областях. Рост автоматизации и возросшая видимость цепей поставок благодаря пандемии способствовали эволюции управления цепями поставок и потенциалу для более захватывающих изменений в будущем.
Участники подчеркнули, что хороший менеджер по цепям поставок должен прекрасно владеть различными дисциплинами, включая планирование, логистику и межфункциональное сотрудничество. Управление цепями поставок требует постоянного общения с отделами продаж, закупок, поставщиками и клиентами.
Алике упомянул, что, хотя управление цепями поставок всё ещё остаётся темой для «нердов», оно также имеет ярко выраженную бизнес-направленность. Обсуждалась важность рассказов и коммуникации для демонстрации значимости цепей поставок. Участники панельной дискуссии также отметили захватывающие достижения в технологиях, такие как роботы на складах, которые трансформируют отрасль.
Верморель выразил энтузиазм по поводу экспоненциального увеличения возможностей, которые технологии приносят в управление цепями поставок. Он отметил, что по мере того, как всё больше строительных блоков цепей поставок становятся программируемыми, современные цепи поставок становятся более универсальными и гибкими. Добавление автономных транспортных средств, например, вводит ещё один уровень опциональности. Верморель сравнил это с музыкальным инструментом, где всё больше частей может быть сыграно, создавая увлекательную, пусть и «нердовскую», перспективу на будущее отрасли.
Полная транскрипция
Kieran Chandler: Сегодня на Lokad TV мы рады видеть с нами Маркуса Лепольдседера и Кнута Алике из McKinsey, которые обсудят с нами будущее работы в цепях поставок и, в частности, то, что организациям необходимо развивать, чтобы быть успешными в будущем. Итак, господа, большое спасибо, что присоединились к нам сегодня. Как всегда, нам нравится узнавать немного больше о наших гостях. Итак, Маркус, возможно, начните с того, чтобы рассказать нам немного о себе.
Markus Leopoldseder: Большое спасибо, рад поделиться. Я Маркус Лепольдседер, старший консультант по цепям поставок и директор по знаниям в практике управления цепями поставок McKinsey. Я работаю в McKinsey более 20 лет, исключительно над проектами в области цепей поставок, с уклоном и огромной страстью к цифровизации, аналитике и IT-тематике. До прихода в McKinsey я работал в IBM в течение 10 лет, занимаясь уже планированием производства, составлением графиков, интегрированным сетевым планированием. С тех пор я с большим увлечением отношусь к этой теме и очень рад быть здесь и поделиться своими мыслями о процессах, технологиях и организационном опыте с Lokad TV.
Kieran Chandler: Прекрасно! А Кнут, я знаю, что вы инженер, как и я, так что, возможно, могли бы вы также немного рассказать о себе.
Knut Alicke: Конечно, рад поделиться и большое спасибо за приглашение. С нетерпением жду нашей дискуссии. Меня зовут Кнут Алике. Как вы уже сказали, я инженер по образованию, инженер-механик, но затем я занялся логистикой, в рамках которой я занимался кандидатской и постдокторской работой по управлению цепями поставок. Это увлекло меня в тему цепей поставок. После университета я основал то, что сегодня можно назвать стартапом, тогда это был спин-офф института, в котором я работал. Мы разрабатывали программное обеспечение для планирования для таких компаний, как Hewlett Packard и компаний по производству потребительской электроники. Затем я присоединился к McKinsey, где сейчас работаю примерно 16 лет, будучи партнером несколько лет и занимаясь всеми вопросами цепей поставок, в частности, вопросами планирования, физического потока, организационной трансформации, а также цифровыми вопросами, такими как то, как цифровые технологии могут помочь нам стать лучше и улучшить эффективность наших цепей поставок. Я до сих пор преподаю управление цепями поставок в Кёльнском университете, где я являюсь профессором, и это привело меня в сферу будущего работы, вопрос того, как мы можем создавать возможности и внедрять их.
Киран Чендлер: Ладно, великолепно! И Кёльн – отличный город; я был там на карнавале в этом году, и это место, которое стоит посетить. Йоханнес, наша сегодняшняя тема посвящена будущему работы в цепочках поставок, о чем мы много размышляли на этом канале. Но, как вводное замечание, насколько ты видишь, что организации в будущем изменят способ управления своими цепочками поставок?
Йоаннес Верморель: Забавно, что будущее, по сути, уже наступило; оно просто распределено неравномерно. Я не придумал эту цитату; её высказал писатель научной фантастики, североамериканский писатель научной фантастики. Но ключевая идея в том, что то, что я вижу, — это, по существу, старая модель, когда…
Киран Чендлер: Итак, давайте поговорим о различных ролях и должностях в управлении цепочками поставок. Йоаннес, можешь рассказать, что ты наблюдал в отношении названий и обязанностей в этой области?
Йоаннес Верморель: Всё здесь довольно запутанно, Киран. С одной стороны, есть директор по логистике, который теперь носит титул директора по цепочке поставок, но суть работы остаётся прежней. С другой стороны, есть человек, который занимается цепочками поставок, но даже не имеет соответствующего титула. Его должность называется руководителем отдела планирования, ценообразования, ассортимента и мерчендайзинга — все аналитические компоненты работы, отделённые от полевых операций. Я считаю, что позиции в сфере цепочек поставок становятся всё более аналитичными, количественными и менее раздробленными по принципу «разделяй и властвуй». Такой подход через силосы несколько вреден, когда требуется сквозная оптимизация. Таким образом, всё это консолидируется, но из-за огромного объёма работы приходится отказаться от многих обязанностей, особенно критически важных, связанных с управлением на местах, таких как логистика, управление складами, производственными площадками и т.д.
Киран Чендлер: Спасибо, Йоаннес. Маркус, как старший консультант по цепочкам поставок, ты, несомненно, работал с множеством клиентов из разных отраслей. Считаешь ли ты, что команды, с которыми ты сталкиваешься, обладают необходимыми способностями для решения будущих задач?
Маркус Лейопольдзедер: С одной стороны, возможности уже существуют. Наши клиенты управляют цепочками поставок стоимостью в миллиарды и имеют долгую историю. Интересный вопрос в том, насколько хорошо они подготовлены для освоения новых возможностей и решений, особенно в области цифровизации и аналитики. Менеджерам по цепочкам поставок необходимо совершенствовать автоматизацию с помощью роботизированной автоматизации процессов, автоматизации планирования и более продвинутых аналитических процессов. Это те способности, которые наши ключевые клиенты наращивают, но они ещё не достигнуты, и потенциал для развития остаётся большим.
Киран Чендлер: Спасибо, Маркус. Кнут, с тем, что автоматизация меняет роли и возможности в управлении цепочками поставок, какие новые роли, по-твоему, вырастут?
Кнут Алике: Мы увидим появление различных потребностей и ролей. Например, раньше был классический планировщик, классический специалист по прогнозированию спроса. Сейчас же появляется тот, кто настраивает алгоритмы прогнозной аналитики, умеет очищать данные и наводить порядок в алгоритмах. Требуется гораздо больше специалистов по данным, а также экспертов по автоматизации, как я уже упоминал в предыдущем примере. Раньше у нас был заказ…
Киран Чендлер: Управление заказами, часто представляющее собой относительно транзакционную, повторяющуюся задачу, теперь заменяется машиной. Но должен быть кто-то, кто также настраивает машину, конфигурирует алгоритм RPA и следит за его работой, адаптацией и результативностью. Роли будут гораздо больше сосредоточены на управлении исключениями, то есть на глубоком знании бизнеса и использовании этих знаний для постоянного улучшения всей системы цепочки поставок. Сейчас мы видим, как многие практики развивают свои навыки программирования на таких языках, как Python, SQL и, возможно, один-два специалиста осваивают Envision, как им хочется. Какие навыки, по-твоему, важны, Йоаннес? Действительно ли программирование — один из самых важных навыков?
Йоаннес Верморель: Да, но при правильном подходе, и я полностью разделяю то, что сказал Кнут. Это буквально то, что я называю ученым цепочек поставок — человеком, который глубоко понимает проблему, но способен наложить на неё количественную, автоматизированную модель для роботизации того, что требует приоритизации. Возвращаясь к твоему вопросу, программирование очень важно. Однако я считаю, что сегодня уже практически невозможно получить инженерное образование, не изучив программирование. Я не уверен, что это вообще возможно во Франции. Независимо от направления инженерии, программирование неизбежно. Меня это не пугает. Программирование — это хорошо, но теперь уже общепризнано, что это по сути требование. Честно говоря, я даже учу свою 10-летнюю дочь программированию. Можно начинать программировать с восьми лет; это не так уж сложно, если не заниматься чем-то чрезмерно сложным с самого начала. Современные языки программирования гораздо доступнее, чем те, с которыми я столкнулся 30 лет назад. Особая сложность цепочки поставок в том, что то, что ты создаёшь, должно соответствовать промышленным стандартам, быть легко поддерживаемым и не вызывать хаоса при запуске в эксплуатацию. Возможно, это то, чего академическая среда ещё до конца не поняла. Люди знают о Python, но знаний о том, как перейти от прототипа на Python, который очень легко создать, к чему-то, что соответствует промышленным стандартам, крайне мало, и это совершенно другое дело.
Киран Чендлер: Кнут, поскольку ты много работаешь со студентами, возможно, сейчас хороший момент, чтобы ты поделился своим мнением. Скажешь ли ты, что навыки, которые развивают студенты, с которыми ты работаешь, полностью соответствуют потребностям индустрии, или, возможно, им ещё есть куда расти? Как ты подходишь к обучению цепочкам поставок на своих лекциях в плане подготовки студентов к работе в отрасли?
Кнут Алике: Если посмотреть на классическую учебную программу по цепочкам поставок, которая зачастую даже не существует, мы видим курсы операционных исследований, где изучают деловую математику. Ты изучаешь аналитику и решение проблем, но основное внимание уделяется различным способам решения задачи определения объема заказа, которая на практике даже не используется. Это печально. То, что я стараюсь делать на своих лекциях, — это давать практические примеры применения цепочек поставок, понимание компромиссных решений, стимулов и важности планирования от клиента до поставщика. Академическая среда, несмотря на то, что я преподаю как профессор, должна догнать современные реалии. Часто обсуждаются темы, на которых можно опубликоваться, но они не обязательно соответствуют потребностям индустрии. Нам нужно найти баланс между этим.
Киран Чендлер: Маркус, с точки зрения организационной структуры этих различных организаций и недавних трендов централизации и децентрализации процессов, существует ли какая-то лучшая практика, которой мы можем следовать? Из твоего опыта, какой подход оказался наиболее эффективным?
Маркус Лейопольдзедер: Вопрос уровня централизации и того, что конкретно следует делать в рамках централизации, вечен. Прежде всего, нам всегда нужно задаваться вопросом, какова цель централизации и существует ли она как проблемное утверждение в компании. Во многих случаях оказывается, что централизацию движет не столько операционная эффективность, сколько способность вносить изменения в организацию. Например, если в компании 60–90 рынков и вы хотите внедрить современные инструменты планирования для прогнозирования или пополнения запасов, вам приходится работать с этими децентрализованными рынками и внедрять новое программное обеспечение и процессы. Централизация, когда организационные обязанности согласованы с людьми на местах, облегчает внесение изменений. С этой точки зрения, действительно существует тенденция к более централизованным организациям, но с нюансами между или внутри бизнес-единиц. Организационная структура — не всё; наши исследования показывают, что это один из факторов успеха, но есть и другие, более важные, факторы. Мы должны смотреть не только на организационные схемы, но и учитывать менее формальные организационные аспекты.
Киран Чендлер: Йоаннес, что касается того, кто должен нести ответственность и как разделить работу, у тебя довольно твёрдые взгляды на роль ученых по цепочкам поставок. Мы встретили одного из них пару недель назад, и ему доверили огромную ответственность. Что ты об этом думаешь? Многие утверждают, что это, возможно, слишком большая ответственность. Как ты видишь, как это разделение работы изменится в будущем?
Йоаннес Верморель: Прежде всего, есть области, где централизация чрезвычайно полезна. Например, когда речь идёт о базовой ИТ-инфраструктуре, нет смысла, чтобы каждый разворачивал свою собственную базовую ИТ-инфраструктуру. Именно поэтому такие компании, как Amazon, начали создавать собственное внутреннее облако, поскольку они хотели стандартизировать способ потребления вычислительных ресурсов внутри компании. В итоге они получили настолько отточенное решение, что поняли: можно продавать его внешнему миру, ведь оно полностью готово, работает по требованию и имеет собственную систему учёта, позволяющую отслеживать, кто потребляет ресурсы. Очевидно, есть области, где централизация приносит огромные выгоды. Централизованное управление идентификацией, как в Office 365 или Google Apps, — ещё один пример. Не хочется, чтобы каждая страна или локация заново изобретали способы управления логинами и паролями.
В какой-то мере можно сказать, что вы получаете аналогичные преимущества, когда работаете с определёнными видами технологий, например, с основными технологиями прогнозирования для цепочек поставок. Разработка этой основы требует огромных усилий, а не мелкого развертывания или локальных адаптаций. В таких случаях выгоды от централизации довольно высоки.
Более конкретно, если рассматривать цепочку поставок, которая начинается в одной стране и заканчивается в другой, обычно существует значительная выгода от сквозной оптимизации. Именно это и пытались реализовать старомодные S&OP. Но проблема процесса, ориентированного на совещания, заключается в том, что он занимает очень много времени, и если говорить об окончательной ценности для компании, соотношение затраченного времени менеджеров к тому, что компания получает, оставляет желать лучшего. Алгоритмы, особенно цифровые методы, позволяют оркестровать и синхронизировать в масштабах огромной цепочки поставок все выполняемые процессы.
С учетом сказанного, если у вас есть части цепочки поставок, которые достаточно независимы, то наличие определённого уровня локального интеллекта зачастую улучшает ситуацию, так как он лучше соответствует решаемой задаче. Таким образом, требуется несколько уровней инфраструктуры, но когда вы сталкиваетесь с чисто локальной проблемой, разумнее применять локальные решения, если только нет веской причины поступать иначе. Например, некоторым компаниям сложно нанять специалистов с нужной компетенцией на определённых рынках, и в этом случае они полагаются на экспертизу, привлечённую из других регионов, но это скорее случайность.
Киран Чендлер: А Маркус, ты как бы рассказал нам, что организационные структуры несколько меняются. Дело в том, что отдел цепочки поставок часто является тем, о котором говорят, когда что-то идёт не так, а финансовые и бухгалтерские отделы привлекают больше внимания компаний. Скажешь ли ты, что это может измениться в будущем? Видишь ли ты, что цепочки поставок станут более доминирующими?
Кнут Алике: Да, именно так. Если посмотреть на те организационные структуры, которые сейчас становятся доминирующими, можно ясно увидеть, как различные функции цепочки поставок, ранее скрытые в рамках отделов, продаж, стран, регионов и т.д., объединяются в одну интегрированную организацию по цепочкам поставок. В некоторых случаях это охватывает не только планирование и логистику, но и производство, позволяя покрыть весь поток создания ценности. Это становится всё более заметным и на уровне совета директоров, и сегодня не редкость, когда ответственное за цепочку поставок лицо находится на уровне совета. Это совершенно иной уровень видимости и признания важности цепочки поставок по сравнению с ситуацией, когда все ответственные за неё скрыты в десятках различных функциональных подразделений.
Киран Чендлер: Хорошо, а что ты об этом думаешь, Йоаннес? Видишь ли ты, что ответственность и охват цепочек поставок в будущем действительно изменятся?
Йоаннес Верморель: Должен сказать, что сейчас у нас пандемия COVID, и, к сожалению, корпоративная пандемия. Единственное положительное в этом том, что значительно возросла осведомлённость о важности цепочек поставок. Теперь о цепочках поставок говорят те, кто раньше понятия не имел, что это такое, и это значительно повышает их значимость. Я бы сказал, что COVID, пожалуй, сделал для организационного развития то, чего нам не удалось достичь за последние 10 лет. Мы надеялись, что поможем клиентам с подготовкой к COVID, созданием запасов и так далее. Через три-четыре месяца они сказали: «Смотрите, высшее руководство теперь говорит о цепочках поставок, CEO говорит о цепочках поставок, они понимают, чем мы занимаемся, и это здорово». Они даже просят нас увеличить запасы, потому что понимают компромисс. Они осознают, что благодаря этому мы становимся более устойчивыми, что позволяет обслуживать больше клиентов и увеличивать нашу долю на рынке. Ранее такого не было. Но развитие должно продолжаться. Есть ещё отрасли, где цепочки поставок с точки зрения видимости ещё не достигли нужного уровня.
Киран Чендлер: Возможно, ещё один комментарий по поводу структуры, которую мы обсуждали. Существует ли какая-то модель организации цепочки поставок, которую можно просто взять, сказать: «Вот лучшая практика, внедрите и всё готово», и всё?
Маркус Лейопольдзедер: Это довольно интересно. Мы провели обширное исследование, чтобы понять, существует ли лучшая модель организации цепочки поставок. Если учитывать централизацию, децентрализацию и все нюансы, нет явной корреляции между этим и успехом компании или цепочки поставок. Здесь модель должна соответствовать конкретным целям. Она должна быть выстроена на нужном уровне, обладать необходимыми возможностями, и тогда сможет способствовать общему успеху компании.
Kieran Chandler: Йоханес, каковы ваши взгляды на обязанности цепочки поставок? Мы часто говорили о том, что проекты цепочки поставок часто терпят неудачу из-за проблем с ИТ. Видите ли вы, что цепочка поставок берет на себя больше ответственности с точки зрения ИТ?
Joannes Vermorel: Во-первых, необходимый для компаний образ мышления — это отход от идеи подразделения поддержки, где оно является лишь центром затрат с несколькими ключевыми показателями, такими как уровень обслуживания, которые нужно поддерживать на высоком уровне. Это неверное мышление, поскольку оно не отражает реальные бизнес-задачи. Уровень обслуживания может быть не таким важным в зависимости от вашего бизнеса. Например, если ваш бизнес зависит от новизны, вы не можете ожидать 99%-ного уровня обслуживания, так как это означало бы постоянно сталкиваться с массой списаний запасов.
В электронной коммерции речь идет скорее об управлении качеством ожиданий. Важно выполнить обещание в установленную дату, а не обязательно, чтобы это было уже завтра. С моей точки зрения, специалист по цепочке поставок — это тот, кто берет на себя ответственность за результат, будь то операционные решения по производству, закупкам, ценообразованию или ассортименту. Такой человек должен обладать сквозным видением, что делает его роль более сложной, но и более интересной.
Kieran Chandler: В качестве заключительного слова, Маркус, Кнут упомянул о большей заметности цепочек поставок в результате COVID, и мы говорили о возрастании этой тенденции. В качестве итогового вопроса, что вас больше всего вдохновляет в будущем работе наших цепочек поставок?
Joannes Vermorel: Если можно начать, то, на мой взгляд, роль в управлении цепочками поставок больше напоминает многоборье: вам нужно быть мастером в десяти видах спорта, в отличие от менеджера по производству, который скорее марафонец. Производство оптимизирует эффективность и соблюдение бюджета каждый год, а менеджер по цепочке поставок должен одновременно управлять десятью аспектами. Мы много говорили об аналитике, но на самом деле она дополняет базовые дисциплины, такие как планирование и логистика, а также межфункциональное сотрудничество – общение с отделами продаж, закупок, поставщиками и клиентами, благодаря чему развиваются навыки коммуникации. Я считаю, что этот межфункциональный опыт делает менеджера по цепочке поставок хорошим не только в аналитике, но в целом. И именно это меня и вдохновляет в данной области.
Kieran Chandler: Мне очень нравится эта аналогия с семиборьем. Кнут, есть ли что добавить?
Knut Alicke: Конечно, цепочка поставок интересна. Если оглянуться на мои ранние дни, когда мы работали в индустрии потребительской электроники, я думал: «Мы разработали программное обеспечение — это довольно круто: мы можем заниматься всеми вопросами планирования, ориентироваться в BOM, расставлять приоритеты и так далее». Я думал, что через пять лет это станет стандартом, а затем появятся новые задачи для реализации. Но, честно говоря, я все ещё работаю над внедрением той же идеи интегрированного планирования и совместной работы, а не работы в изоляции.
Что действительно вдохновляет, так это сочетание цепочки поставок как темы для гиков, правда? Мы любим наши цифры, любим алгоритмы, но при этом это также крайне ориентировано на бизнес. То, что упомянул Маркус, чрезвычайно важно: коммуникация в цепочке поставок и умение рассказывать истории. Как можно донести до людей, что цепочка поставок имеет значение? Это очень захватывающе, а также все новые технологии — будь то в планировании или в физическом потоке, если подумать о роботах на складе, что тоже очень круто. Здесь много интересных тем, и многое предстоит сделать, многое можно улучшить с помощью платформ, идей, сотрудничества и цифровых технологий. Думаю, у нас достаточно работы на ближайшие пару лет, чтобы это осуществить.
Kieran Chandler: Йоханес, хотите подвести итог? Цепочка поставок предназначена только для гиков или мы можем привлечь немного семиборцев?
Joannes Vermorel: Думаю, что меня больше всего воодушевляет экспоненциальное увеличение числа возможностей. Люди не всегда понимают, что с каждым внедрением новой технологии появляется дополнительный вариант. Например, у вас есть аддитивное производство наряду с субтрактивным — одно не заменяет другое, а теперь у вас есть оба. Если вы хотите транспортировать товары между Европой и Азией, раньше были морские и воздушные перевозки, а теперь добавляется и железнодорожный транспорт. Таким образом, появляется новый вариант, и я вижу, что всё больше сфер управления цепочками поставок будет связано с увеличением возможностей.
Kieran Chandler: Основные строительные блоки цепочки поставок становятся программируемыми. Фабрики становятся программируемыми внутри, и каждый компонент становится программируемым. Всё это открывает все больше возможностей. Если сравнить со старой школой цепочек поставок, где строилась фабрика лишь для одной цели, производилась продукция с одинаковой скоростью каждый день и планировалось одно и то же на следующее десятилетие, то современная цепочка поставок гораздо более универсальна и гибка, ведь каждый строительный блок стал более адаптивным. Каковы ваши мысли по этому поводу?
Joannes Vermorel: Считаю, что это очень интересно. Если взглянуть, например, на автономные транспортные средства, они действительно добавят еще один уровень опциональности. Другие варианты не исчезают; они никогда полностью не уходят. Просто у вас появляется больше возможностей, и это меня вдохновляет, поскольку означает, что появится инструмент, позволяющий играть с все большим количеством параметров. Это, можно сказать, гиковская перспектива, но я отношусь к этому очень положительно.
Kieran Chandler: Господа, нам придется на этом остановиться, но благодарю всех за ваше время. Это всё на этой неделе. Большое спасибо за внимание, и до встречи в следующий раз. Спасибо за просмотр.
