00:51 Введение
02:14 Новизна
03:32 История на данный момент
05:16 Краткое определение (резюме)
07:00 Формирование персоны цепочки поставок (резюме)
08:50 Париж, обзор с высоты 10 000 футов
16:18 Планирование ассортимента 1/3
19:25 Планирование ассортимента 2/3
21:18 Планирование ассортимента 3/3
25:08 Ценообразование до сезона
29:27 Закупки
38:12 Входящий распределительный центр
41:36 Первичное пополнение магазина
47:51 Рутинное пополнение магазина
56:02 Ценообразование в сезоне
01:00:59 Другие элементы — ограничения этой персоны
01:04:16 Заключение
01:06:42 Предстоящая лекция и вопросы аудитории
Описание
Париж — вымышленный европейский модный бренд, управляющий крупной сетью розничной торговли. Бренд ориентирован на женщин и позиционируется как относительно доступный. Хотя линия дизайна достаточно классическая и сдержанная, основным двигателем бизнеса всегда была новизна. Для запуска волн новых продуктов используется множество коллекций в год. Выведение правильного продукта в нужное время, по правильной цене и с правильным объемом запасов — одна из ключевых задач
Полная расшифровка
Всем привет, добро пожаловать на серию лекций о цепочках поставок. Я Жоанн Верморель, генеральный директор и основатель компании Lokad, и сегодня я представлю «Персоны цепочки поставок Парижа». Тем, кто смотрит лекцию в прямом эфире, предлагается задавать вопросы в любой момент через чат YouTube. Я не буду читать чат во время лекции, однако в самом конце лекции я вернусь к чату и постараюсь ответить на те вопросы, которые там появятся.
Сегодняшняя тема для нас — цепочки поставок и мода, точнее, что цепочка поставок может сделать для моды. Каждый раз, когда я открываю книги по цепочкам поставок, я обычно нахожу примерно пять строк на абзац, чтобы обсудить конкретные проблемы, с которыми мы сталкиваемся. Затем книга переходит к обсуждению решения или, можно сказать, составной части решения. Решение может быть таким, как прогнозирование по временным рядам, открытый заказ или SNOP. Но, когда существует такой дисбаланс между проблемной стороной и стороной решений, я задумываюсь о том, насколько адекватны предлагаемые решения по отношению к проблеме.
Это и будет основная тема, которую мы обсудим сегодня. Париж, женский модный бренд, будет рассмотрен в мельчайших деталях далее. Задача — проанализировать те проблемы, которые можно обнаружить в индустрии моды.
Передо мной стоит задача создать презентацию, которая будет иметь смысл. Если я просто перечислю гигантский каталог всех проблем, с которыми сталкиваются модные компании, скорее всего, результат будет едва ли понятен.
Поэтому я решил подойти к этому упражнению с точки зрения новизны. Мода в своей основе движима новизной, и сама мода — это тонкое ежегодное явление, где всё всегда в некоторой степени одинаково, но и всё же немного отличается. Суть этой лекции не в обсуждении самой моды и её динамики, а в том, как эта динамика соотносится с изменениями в цепочках поставок, с которыми мы сталкиваемся.
Мой подход к прохождению через все проблемы, с которыми сталкиваются многие компании в области цепочек поставок, заключается в рассмотрении жизненного цикла самого продукта. Именно так мы и пройдем через жизненный цикл продуктов, которые разрабатываются, производятся и так далее компанией Париж, этой вымышленной компанией.
На данный момент эта лекция является второй лекцией второго раздела в этой мировой серии лекций о цепочках поставок. План мира доступен онлайн для тех, кто заинтересован. Мы уже завершили первый раздел, который был прологом, где я изложил свои общие взгляды на цепочки поставок как на область изучения и практики. То, что мы увидели в этом первом разделе, показывает, что улучшение цепочек поставок по своей сути является «злой» проблемой, в отличие от «послушных» проблем. Методология действительно имеет большое значение, и, как правило, большинство наивных методологий просто терпят неудачу, когда речь заходит о цепочках поставок, из-за их сложной природы. В предыдущей лекции мы обсуждали цепочки поставок с качественной точки зрения, и я ввёл понятие персон. Если вы не смотрели первую лекцию, сегодняшняя лекция станет понятнее после её просмотра. Однако я кратко повторю основные моменты, чтобы вы не чувствовали себя полностью потерянными, если смотрите эту лекцию без просмотра предыдущей. Во второй лекции мы углубимся в специфику управления цепями поставок в индустрии моды.
Вкратце, я предложил определить цепочку поставок как умение управлять опциональностью в условиях переменчивости при управлении потоками физических товаров. Далее мы будем использовать это определение для установления того, что составляет релевантную проблему цепочки поставок. Под опциональностью я подразумеваю чётко определенные решения, узкие по охвату. Например, решение переместить одну единицу данного продукта из распределительного центра в магазин сегодня является явно чётко определенным решением с узким охватом. С другой же стороны, решение изменить логотип компании имело бы множество последствий и потребовало бы значительной креативности, бросая вызов визуальной идентичности бренда.
Идея персоны цепочки поставок заключается в передаче знаний о цепочках поставок в формате, который по идее обладает научными характеристиками. Персона представляет собой вымышленную компанию с двумя ключевыми аспектами: во-первых, она вымышленна для того, чтобы избежать проблем, связанных с обсуждением реальных компаний и их конкретных проблем; во-вторых, она фокусируется на проблемной стороне вопроса, а не на решениях, чтобы избежать конфликтов интересов, которые могут возникнуть, когда отстаивается одно решение за счет другого. Сосредоточившись на проблеме, мы можем устранить конфликты интересов и сконцентрироваться на самых актуальных аспектах цепочки поставок.
В этой лекции мы изучим персону цепочки поставок для «Парижа» — вымышленного женского модного бренда, который управляет довольно крупной розничной сетью. На этом слайде я собрал ряд KPI, чтобы вы могли получить представление о компании, которую мы обсуждаем. Имейте в виду, что всё это вымышлено. Я дам вам несколько секунд, чтобы вы прочитали слайд и уловили суть этой компании.
Давайте обсудим эти цифры и почему я выбрал именно их. Годовой оборот в 1 миллиард евро характерен для брендов, которые обычно можно встретить в торговых центрах Европы и Северной Америки. Это также характеризует определенный набор проблем. Если бы мы рассматривали компании с годовым оборотом в 10 миллиардов евро, мы, вероятно, имели бы дело с мировыми гигантами, которые часто являются вполне вертикально интегрированными, в отличие от Парижа. И наоборот, если бы мы рассматривали компанию с оборотом в 100 миллионов евро, то, вероятно, имели бы дело со специалистом, который имеет специфический подход к завоеванию рынка, отходя от мейнстримового модного бренда, который мы пытаемся охватить с помощью этой персоны.
3% EBITDA отражают реальность того, что мода — это жесткий рынок с относительно тонкими маржами. Это интересно для нас, поскольку демонстрирует, что управление цепочками поставок имеет решающее значение. Например, если удастся увеличить EBITDA всего на 1%, прибыль вырастет на треть. 50% первоначальной валовой маржи по каталожной цене и скидка 20% являются довольно типичными для этого рынка. Продукты имеют значительную маржу при первоначальной продаже, но компания менее прибыльна из-за распродаж в конце сезона и существенных скидок, предоставляемых в конце каждой коллекции.
Я предполагаю, что присутствует электронная коммерция, составляющая 10% объема. Интернет-магазин является крупнейшим из магазинов сети, но эта персона не о компании электронной коммерции. Если бы мы говорили об компании электронной коммерции, это была бы другая персона. Предполагается, что компания зародилась в конце 20-го века и не является цифровым коренным жителем. Электронная коммерция — скорее последующая мысль, возникшая позже и быстро выросшая, но всё ещё не доминирующая. Основной канал состоит из 1000 магазинов, что является доминирующим в этом сценарии. Если у вас 1000 магазинов при обороте в один миллиард евро, среднегодовой доход одного магазина составляет один миллион евро. Эти магазины — бутики, а не супермаркеты, что типично для мира моды среднего сегмента.
Средний магазин, вероятно, имеет оборот всего в полмиллиона евро в год. В компании, подобной Парижу, обычно встречаются так называемые power stores, которые малы по площади, но располагаются в крайне выгодных местах. Эти магазины могут находиться на вокзалах или в оживленных районах престижных городов. С другой стороны, существуют пригородные магазины, которые больше по площади, но имеют меньшие объемы продаж. Интересно, что магазины с наибольшими продажами также являются самыми маленькими. Мы вернемся к этой динамике позже.
У компании есть два распределительных центра: один во Франции и один в Германии, и она работает в шести странах. Несмотря на относительно сконцентрированное географически размещение, компания обслуживает территорию протяженностью в тысячу километров. Один распределительный центр обслуживает несколько сотен магазинов, что типично для модной промышленности, но отличается от гипермаркетов, например.
Что касается ассортимента, на данный момент сеть предлагает 1000 различных продуктов. Важно различать продукты и варианты, которые включают комбинации размеров и цветов. Когда вы переходите от продуктов к вариантам, число артикулов увеличивается в разы. При условии, что в женской моде проходит четыре коллекции в год, примерно две трети продуктов являются новыми в каждой коллекции, а одна треть — продолжением предыдущих предложений. Если бы речь шла о мужской моде, доля новизны была бы несколько ниже. Большинство продуктов в каждой коллекции никогда ранее не продавались, даже если модные продукты всегда представляют собой вариации того, что уже делалось ранее.
Давайте начнем путешествие по жизненному циклу продукта с планирования ассортимента. В самом начале коллекции может быть список стилистических идей или стилей. Когда я говорю о 50 стилях, это не точное число, а указание на то, что у нас есть несколько десятков идей для дизайна, а не сотни. Эти идеи составят тему коллекции.
Исходя из этих примерно 50 стилистических идей, они постепенно будут разветвляться до 10 000 вариантов, которые мы получим в конечном итоге при формировании всего ассортимента. Мое предложение заключается в том, что переход от этих 50 стилистических идей к 10 000 вариантов ассортимента во многом является проблемой цепочки поставок. Я не хочу отрицать тот факт, что для вывода продукта из стилистической идеи может потребоваться значительный дизайнерский навык. Но я говорю о том, что существует момент, когда проблема планирования ассортимента становится проблемой цепочки поставок.
Например, в конце процесса нам приходится решать, какие размеры нам понадобятся. Мы можем решить, что для каждого продукта доступен весь ассортимент размеров, или, возможно, нет. Возможно, некоторые продукты не оправдывают наличие семи различных размеров и будут выпускаться только в трех вариантах. Вариантов много, и дело цепочки поставок заключается в умении управлять этой опциональностью. Принятие решения о мелких деталях вариантов — это не просто вопрос чистой креативности; необходимо учитывать рынок и уравновешивать спрос и предложение.
То же можно сказать и о цветах. Дизайн многое скажет о выборе цветов, но в конечном итоге нам приходится решать для каждого продукта: один цвет, два цвета или двадцать. Это не просто вопрос дизайна; здесь также важно уравновесить спрос и предложение.
Как правило, мы хотим сосредоточиться на проблемной стороне, но я сделаю небольшой переход к решению, процитировав недавнюю исследовательскую работу от Facebook. В работе обсуждается вдохновение дизайном на основе генеративных сетей. Команда Facebook создала программное обеспечение, способное динамически генерировать новые дизайны на основе набора данных модных фотографий. Это очень интересно, потому что, если вернуться к идее планирования ассортимента и начальным стилистическим идеям, становится очевидно, что не фантастика думать, что значительная часть работы может быть выполнена с глубокой автоматизацией и оптимизацией, вплоть до фактического создания новых стилей. В частности, существуют и другие публикации, которые я сегодня обсуждать не буду, объясняющие, как добились успеха в переносе стилей. Можно взять футболку, определить стиль в терминах узора, а затем автоматически перенести его и применить тот же стиль, скажем, к платью. Это захватывающе, потому что внезапно вещи, казавшиеся принадлежащими исключительно сфере чистого дизайна и креативности, становятся опциями, которые можно задействовать по своему усмотрению, при наличии соответствующей инфраструктуры, такой как программное обеспечение для выполнения этой работы для нас.
Суть, которую я хотел обсудить, заключается в том, что значительная часть работы по планированию ассортимента должна рассматриваться как проблема цепочки поставок, поскольку это всего лишь вопрос использования доступных вариантов. Теперь, какие факторы определяют хороший или плохой ассортимент? Нам нужно рассмотреть эти факторы, и первым из них является широкое покрытие. Каждый новый продукт, добавляемый в ассортимент, предоставляет возможность удовлетворить дополнительную долю клиентов, которую можно охватить расширенным ассортиментом. Таким образом, интуитивно, больший ассортимент охватывает большую часть спроса.
Однако существует также эффект убывающей отдачи, поскольку для каждого нового продукта происходит некая каннибализация. Например, если вы вводите одно черное платье, на него, вероятно, будет спрос. Но если вы вводите второе черное платье с немного другим кроем, возникает вопрос: удвоится ли спрос? Вероятно, нет. Мы, скорее всего, получим немного больший спрос, но многие клиенты, заходя в магазин, будут колебаться между двумя вариантами и выберут только один из них, а не оба одновременно. Таким образом, ассортимент представляет собой компромисс, trade-off между охватом большего спроса за счет расширенного ассортимента и проблемой каннибализации или замещения.
Каждый раз, когда мы увеличиваем размер ассортимента, мы создаем дополнительные сложности. Для каждого нового продукта, добавляемого в ассортимент, нам придется разработать и утвердить продукт, создать красивые цифровые фотографии для отображения в электронной коммерции и собрать всю необходимую информацию. Придется обеспечить поставку, производство и управление этим продуктом как отдельной позицией. Может потребоваться множество процессов, чтобы поддержать каждый добавленный продукт. Существует экономика масштабов, но когда речь идет о чем-то вроде более тысячи продуктов, можно ожидать, что эти эффекты быстро исчерпаются. Каждый новый продукт влечет за собой линейные дополнительные затраты, при этом отдача уменьшается. Однако существует и множество нелинейных аспектов, о которых мы поговорим позже. Под нелинейностями я подразумеваю, например, MOQs (минимальные объемы заказа). Чем больше ассортимент, тем сложнее будет закупать большие количества для каждого продукта, что создает сложности с достижением этих MOQ. Всегда можно выполнить MOQ, но если ассортимент обширный, мы рискуем механически оказаться с избытком запасов, так как придется заказывать больше для соблюдения MOQ. У нас есть множество факторов, ограничивающих возможности ассортимента.
При формировании ассортимента мы прогнозируем определенный спрос на товары. Здесь действует эффект самосбывающегося пророчества. Мы видим потенциальный спрос, из-за которого создаем, разрабатываем и производим продукт, который затем генерирует спрос. Существуют сильные самосбывающиеся эффекты, например, в ценообразовании: более низкая цена может привести к большему спросу, позволяющему производить больше и использовать экономию за счет масштаба на уровне производства. Благодаря экономии за счет масштаба вы можете производить по более низкой цене и, в свою очередь, генерировать больший спрос. То же самое работает и в обратную сторону.
В ассортименте существует своеобразное напряжение. Чем больше ассортимент, тем больше мы можем охватить внутренний спрос, делая его более привлекательным. Однако чем больше ассортимент, тем меньше количества для каждого продукта, и, следовательно, меньше эффектов экономии за счет масштаба при их производстве. Это закон спроса и предложения – основы экономики.
Десять лет назад я наблюдал, как один из клиентов Lokad, занимающийся модной электронной коммерцией, проводил тесты в этой области. Вопрос, который проверялся, был следующим: что происходит, когда цена становится нулевой? Станет ли спрос бесконечным? Удивительный ответ был, в некотором роде, да. Когда цена становится нулевой, спрос значительно возрастает. Этот эксперимент проводился следующим образом: у них оказались товары, которые были приобретены случайно, и общее мнение было таково, что их не удастся продать из-за ужасного вкуса, плохо подобранных цветов и низкого качества. У этих товаров не было никаких redeeming качеств, и считалось, что для них буквально отсутствует спрос на рынке. Однако они решили проверить эту гипотезу и выставили товары на сайте с розничной ценой ноль. Клиентам все еще приходилось оплачивать доставку, но сам продукт был бесплатным. Удивительно, но почти все было распродано, что показало, что спрос может достичь чрезвычайно высоких уровней при значительном снижении цены.
Это не так уж удивительно, если задуматься о моде. Даже если компания зарабатывает миллиард в год, она не охватывает даже одного процента общего модного рынка. Если у вас получится установить цену, значительно выгодную по сравнению с конкурентами, наблюдаемый спрос может быть на один или два порядка выше того, с чем вы обычно сталкиваетесь. С моей точки зрения, ценообразование – это в значительной мере вопрос цепочки поставок. Решение установить более высокую или низкую цену оказывает существенное влияние на объем спроса, который вы наблюдаете. Цепочкам поставок необходимо использовать все эти возможности для максимизации создаваемой компанией и брендом ценности.
Теперь, когда мы определили ассортимент, нам нужно решить, как его производить. В этом примере я предполагаю, что компания полностью аутсорсит производство, полагаясь на сторонних поставщиков, преимущественно находящихся в Азии. Этот выбор обусловлен тем, что для модных компаний в Европе и Северной Америке это распространенная практика.
Нам следует начать думать о lead times. Общий срок поставки, который нас интересует, от момента формирования заказов поставщику до получения товаров, составляет примерно от четырех до шести месяцев. Однако если рассматривать только время транспортировки, на отправку контейнеров морским путем из Китая или Вьетнама в Европу уходит около 30–35 дней. Время транспортировки составляет значительную долю срока поставки, но оно не является его основной составляющей.
Основная часть срока поставки в четыре–шесть месяцев требуется для того, чтобы поставщик приобрел собственное сырье и произвел товары. На этом этапе у нас есть ассортимент, и нам нужно решить, в каких количествах закупать его. Первое, что необходимо учитывать – ограничения. Обычно нам нужно соответствовать требованиям MOQ (минимальные объемы заказа), но существует множество вариантов MOQ, и, как правило, их можно обнаружить. Например, может быть MOQ на уровне продукта, на уровне варианта, сводящегося к окончательной позиции с вариациями по размеру и цвету. Существуют также MOQ, применимые к заказу в целом, когда, например, поставщики говорят, что вы не можете разместить заказ, если суммарное количество не составляет, скажем, как минимум 50 000 единиц. Может быть и более тонкая настройка MOQ, например, поставщик говорит, что вы можете выбрать любой цвет, но для каждого выбранного цвета должен быть MOQ в размере 3000 метров ткани этого цвета. MOQ – это не одна проблема; это целый спектр ограничений.
Кроме того, существуют ценовые скидки, когда действуют эффекты экономии за счет масштаба, и поставщик предлагает снижение цены за единицу при увеличении количества. Оптимизация заказа сводится не только к выбору одного варианта и одного объема, здесь нужно учитывать множество факторов и сил. В конечном итоге, мы хотим, чтобы все это отражало способность сети продавать товары, о чем мы поговорим чуть позже.
После того как заказ передан, проблема не заканчивается. Теперь нам нужно подумать о вариантах доставки. Например, у компании может быть несколько поставщиков, находящихся неподалеку во Вьетнаме, и возникает интерес к консолидации продукции этих поставщиков в контейнерах. Вместо того чтобы каждый поставщик отправлял полные контейнеры, можно подумать о консолидации продукции нескольких поставщиков в контейнеры перед отправкой.
Также нужно учитывать виды транспортировки. Обычно модный бренд среднего сегмента, как в нашем примере, должен перевозить основную массу товаров морским транспортом по экономическим соображениям. Однако для некоторых товаров с высокой стоимостью возможна воздушная перевозка. Стоимость при авиаотправке определяется весом, тогда как при морской – объемом. При планировании отправки иногда имеет смысл использовать комбинированный подход: полный контейнер прибывает морским транспортом за 30–35 дней, а его часть отправляется воздушным транспортом для более раннего прибытия. Существует множество причин для выбора смешанной схемы транспортировки, например, для решения проблемы раннего stockout, с которой компания уже сталкивается, или для предварительного тестирования рынка. Это может включать продажу товара и его демонстрацию в электронной коммерции для оценки спроса, проведение тестового запуска в магазинах или даже проведение контроля качества. Существует множество причин, по которым использование смешанного способа перевозки может оказаться выгодным.
Общий срок поставки обычно составляет от четырех до шести месяцев, что означает, что компания должна быть очень аккуратна в своем планировании. Большинство приобретаемых товаров имеют свою сезонность. Например, нет смысла, чтобы зимнее пальто прибыло в марте; вы хотите, чтобы зимнее пальто поступило в распределительный центр в сентябре, чтобы уже в октябре оказаться в магазине. С точки зрения планирования, производитель должен решить, стоит ли производить и отправлять весь товар разом или, если объем позволяет, начинать постепенное производство и отправку контейнеров в зависимости от того, что производится и потребляется в сети.
Еще одним соображением является использование мастер-паков. Мастер-пак – это простая идея, когда коробка содержит мини-ассортимент товаров. Обычно в одной коробке может оказаться множество единиц одного и того же варианта, например, 200 футболок. Вопрос заключается в том, стоит ли формировать одну коробку, содержащую мини-ассортимент. Это интересно, потому что может сэкономить расходы на обработку, так как коробку можно отправить в распределительный центр, не открывая, а затем сразу отправить в магазин. Однако минус заключается в том, что мы теряем значительную гибкость при использовании мастер-паков, так как они создают более жесткий bundle товаров, которые должны быть отправлены в магазины одновременно.
Теперь, когда товары закуплены и находятся в пути, они, в конечном итоге, прибудут в входящий распределительный центр. Первое решение, которое придется принять в отношении распределительного центра – это определить назначение контейнеров. Мы можем решить отправлять контейнеры в распределительный центр в Германии, чередовать между двумя распределительными центрами или отправить контейнер в один центр, а затем перераспределить избыточное количество во второй. В Европе два распределительных центра располагаются на расстоянии примерно в один день пути, так что они находятся не так далеко друг от друга.
Затем возникает вопрос о cross-docking. Если у вас есть входящий контейнер, содержащий коробки, предназначенные как для французского, так и для немецкого распределительных центров, вам действительно следует провести операцию кросс-докинга. То, чего вы не хотите, так это чтобы контейнер прибыл в распределительный центр, все коробки были выгружены, помещены на склад, а затем снова подобраны для отправки в Германию. Желательно, чтобы при разгрузке все коробки сразу направлялись на кросс-докинг, чтобы их можно было незамедлительно перенаправить и избежать множества ручных операций, связанных с их размещением на складе и последующим извлечением. Это будет первая операция, и её необходимо выполнять для каждого входящего контейнера, потому что, даже если изначально вы предполагали, что этот контейнер предназначен только для данного распределительного центра, рыночная ситуация могла измениться, и появляется возможность провести операцию кросс-докинга для немедленного перераспределения товаров при их поступлении.
Затем вам нужно решить, что распаковывать. Для контроля качества вы хотите распаковать некоторые товары. Однако, как только вы начнете распаковку, это займет дополнительное место, что также необходимо учитывать. Если этого не сделать, производительность может оказаться довольно низкой при комплектации заказов, например, для электронной коммерции, которую необходимо обслуживать. Обычно отправки для электронной коммерции осуществляются из одного из двух распределительных центров в данном сценарии. Очевидно, что следует учитывать ограничения, такие как вместимость склада распределительного центра, чтобы в случае отправки большого количества контейнеров в определенный период года распределительный центр не оказался перегружен поступлениями из Азии.
Теперь, когда товары находятся в распределительном центре, необходимо решить, что именно мы будем продвигать. Обычно для новой коллекции существует первоначальный импульс; все сводится к последовательности. Новая коллекция сопровождается новой темой, элементами повествования и, возможно, маркетинговыми операциями, и требуется последовательность действий. Таким образом, обычно выполняется первоначальное продвижение в магазинах. Здесь идея заключается в том, что задействовано множество факторов. Первая цель – повысить привлекательность магазина.
Например, анекдот от другого клиента десять лет назад: у нас произошла дискуссия, так как меня несколько удивило. Оказалось, что в каждом магазине продвигается по одной единице белой кожаной сумки. Это меня несколько поразило, поскольку, анализируя объемы продаж, коричневые или черные кожаные сумки значительно доминировали. Белые кожаные сумки, воспринимаемые как очень хрупкие, имели крайне низкие объемы продаж. Вопрос, который у меня возник, был следующий: зачем продвигать по одной единице белой кожаной сумки в каждом магазине, если объемы продаж очень малы? Ответ, который мне дали и который до сих пор звучит убедительно, заключался в том, что если все кожаные сумки у вас, в основном, коричневые или черные, магазин выглядит несколько уныло; ему нужен яркий акцент, чтобы выглядеть привлекательно. Это означает, что необходимо выставлять некоторые товары не потому, что они будут продаваться, а просто потому, что с точки зрения мерчандайзинга и визуального эффекта они значительно повышают привлекательность магазина. Одной из главных задач здесь является максимизация привлекательности, чтобы стимулировать клиентов заходить в магазин. Наша цель — обеспечить высокое качество обслуживания сразу после того, как клиент заходит в магазин. Однако, исходя из нашего понимания данной ситуации, когда речь заходит о качестве обслуживания, действительно ли мы говорим об уровне сервиса? Я бы сказал — вовсе нет. Женщина, заходящая в магазин, очень редко имеет в виду конкретный товар. У неё могут быть определённые планы, общий интерес и определённые предпочтения, но мысль о том, что у неё есть на примете конкретный продукт, возможна, но крайне маргинальна. Если в магазине оказывается, что товар отсутствует, но имеются множество подходящих замен, то проблема отсутствия товара фактически не имеет значения. Ещё хуже, если человек заходит в магазин, а искомого им товара нет, потому что продукт даже не попал в ассортимент, вы и не заметите проблему с качеством обслуживания. Мы действительно должны мыслить через призму качества обслуживания, однако, как мы только что кратко продемонстрировали, это качество обслуживания практически не имеет ничего общего с уровнями сервиса.
Итак, мы хотим обеспечить привлекательность и высокое качество обслуживания, а затем вступают в игру все финансовые факторы. Некоторые товары имеют наценку; от их продажи можно получить прибыль. Затем следуют все сопутствующие затраты: затраты на хранение, затраты на оборотный капитал и так далее. Эти составляющие — все факторы, с которыми нам приходится иметь дело. Помимо этого, существует целый ряд ограничений, применимых к этому начальному этапу раскрутки. Во-первых, это вместимость магазина. Как я уже описывал, у нас есть «мощные» магазины, которые продают много, но обладают весьма ограниченной торговой площадью. Это своего рода парадокс: магазины, где мы хотели бы разместить больше всего товара, — это те, где технически мы не можем этого сделать. Наоборот, с другой стороны, есть слабые магазины с большим количеством квадратных метров, но было бы нецелесообразно загружать их тоннами запасов, если магазин на самом деле продаёт не очень хорошо и не сможет распродать весь товар.
Затем, очевидно, у нас есть план того, что мы хотим продвигать, но мы должны учитывать то, что уже находится в магазине. Например, если предыдущая коллекция прошла исключительно успешно и магазин почти пуст, вы можете захотеть добавить ещё больше товаров, иначе привлекательность окажется недостаточной. И наоборот, если предыдущая коллекция прошла неудачно и у вас осталось огромное количество остатков, может не оказаться физически места в магазине для всего поступающего товара. Когда речь идёт о вместимости магазина, нужно помнить, что она зависит не только от размеров самого магазина, но и от габаритов товаров. Например, очевидно, что в магазине можно разместить гораздо больше футболок, чем зимних пальто, поскольку последнее занимает значительно больше места. Вместимость магазина также зависит от типа оборудования, на котором товары выставляются. Это работает в обе стороны: можно использовать оборудование, создающее впечатление изобилия, что особенно актуально для слабых магазинов, а для мощных магазинов с ограниченным пространством — более компактное.
Затем имеется регулярное пополнение, также называемое ротацией товара в магазине или отправкой товара из распределительных центров. Между начальным заправлением магазина и его регулярным пополнением нет чётких границ; это скорее спектр. В начале любой коллекции вам нужно подгонять товары, а затем — пополнять запасы. Это континуум, а не два принципиально разных процесса. Тем не менее, когда мы начинаем рассматривать пополнение магазина, нам приходится учитывать графики доставки. В данном случае один распределительный центр обслуживает несколько сотен магазинов. Встает вопрос: действительно ли имеет смысл обслуживать каждый магазин каждый день? За флот водителей приходится платить транспортные расходы, и каждый день, когда вы осуществляете доставку в магазин, у вас, скорее всего, возникают дополнительные издержки.
Причина в том, что, например, в Европе из-за пробок доставки обычно осуществляются рано утром. Доставка производится за один или два часа до открытия магазина, что означает, что если вы планируете доставить товар в магазин в определённый день, сотрудник должен будет присутствовать и ему придётся заплатить за один-две дополнительных часа. Если тот же водитель доставляет в 15 магазинов, к расходам прибавляются, по сути, 10 часов дополнительной оплаты труда, что значительно увеличивает затраты на доставку. Эти графики могут устанавливаться полностью динамически; все варианты управления цепочкой поставок доступны каждый день.
Затем существуют ограничения как на уровне распределительного центра, так и на уровне магазина. Рассмотрим любую единицу складского учёта, и нужно понимать, что все магазины конкурируют за одни и те же единицы товара, находящиеся в распределительном центре. Чтобы дать вам представление, допустим, у нас есть слабый магазин, в котором при начальной раскрутке был один экземпляр одного варианта. Через 10 недель этот единственный экземпляр распродан, и, технически, магазин оказывается без товара для этого варианта. В распределительном центре, скажем, осталось 10 единиц этого варианта. Должны ли мы сразу отправить ещё одну единицу в этот слабый магазин, чтобы решить проблему отсутствия товара? Не совсем ясно, ведь представьте, что одновременно у нас есть мощный магазин, в котором имеется три единицы товара. Мощный магазин не испытывает дефицита и даже не может принять больше товара в данный момент — три единицы это максимум, что он способен вместить, учитывая весь остальной ассортимент. Проблема в том, что этот мощный магазин может продавать одну единицу в день того же продукта. Если мы переведём одну из оставшихся единиц из распределительного центра в слабый магазин, вполне вероятно, что эта единица будет продаваться в течение 10 недель. Более того, её могут продать со скидкой, поскольку мы в итоге окажемся в периоде сезонных распродаж. Однако, если сохранить эту единицу для последующего пополнения мощного магазина, у нас появится отличная возможность продать её в течение двух недель по высокой цене. Видите ли, все магазины конкурируют, и это означает, что не всегда выгодно решать проблему отсутствия товара, поскольку магазины борются за одни и те же запасы.
Также необходимо учитывать проблемы входящего и исходящего потока с точки зрения распределительного центра. Наиболее эффективно поддерживать очень ровный уровень активности. Если уровень активности варьируется, нам либо придётся платить постоянным сотрудникам за сверхурочную работу для справления с пиками, либо, если пик слишком высокий, привлекать временные рабочие силы. Временные работники, естественно, не всегда дороже в расчёте на час, хотя их оплата может быть выше, чем у штатного персонала. Однако они обычно менее компетентны и опытны, а значит, их производительность ниже. В терминах реальных затрат это может оказаться значительно дороже из-за сниженной производительности временных работников. С точки зрения распределительного центра выгодно иметь абсолютно ровный уровень активности.
С точки зрения магазинов также важно иметь относительно ровный поток поступлений. Если в определённый день отправить 20 коробок, у персонала может не оказаться возможностей и сил, чтобы сразу же выставить все товары на показ. Это может привести к довольно хаотичной обстановке в магазине, возможно, на несколько дней. Для магазинов крайне важно получать поступления товаров поэтапно. Драйверы пополнения практически идентичны: мы хотим сохранить привлекательность магазинов, поддерживать высокое качество обслуживания и максимизировать финансовые показатели, то есть обеспечить максимальную прибыль при минимальных затратах. По существу, эти факторы абсолютно одинаковы.
Как дополнительное замечание, у нас также существует обратная логистика, противоположная прямой логистике. Допустим, ситуация такова, что в распределительном центре закончился товар для определённого варианта, а на платформе электронной коммерции этот продукт всё ещё продаётся очень хорошо. Возможно, есть слабые магазины, у которых ещё остались единицы товара, и они движутся медленно. Возможно, имеет смысл вернуть товар в распределительный центр, чтобы продавать его через e-commerce, например. Конечно, это требует затрат, но, вероятно, лучше продавать продукт по полной цене через электронную коммерцию, чем ждать до конца коллекции и давать 50%-ную скидку, чтобы распродать его. Мы также можем провести значительное перераспределение запасов между магазинами, особенно если несколько магазинов физически расположены очень близко друг к другу. Например, в большом городе, таком как Париж или Берлин, вполне вероятно, что есть около пяти магазинов, расположенных всего в одном-двух километрах друг от друга. Может быть весьма целесообразно провести минимальное перераспределение между этими магазинами, возможно, даже без участия маршрутов доставки распределительного центра. Если в одном магазине чего-то не хватает, а в ближайшем имеется небольшой избыток того же продукта, лучше распределить запасы между магазинами.
Мы уже ранее обсуждали предсезонное ценообразование, но в целом ценообразование остаётся важным рычагом в любой момент времени. Мы можем многими способами формировать спрос. Например, мы можем проводить промоакции в любое время. Под промоакцией я подразумеваю слово в его буквальном смысле: продвигать или выставлять наперед. Вы можете продвигать продукт, делая его более заметным или выделяя его в магазине. Если мы видим, что у товара возникает проблема с избытком запасов, возможно, самое время для его продвижения. Также существует возможность создания комплектов, например, «купи два — получи третий бесплатно» или более сложных предложений. Мы даже можем проводить экспресс-распродажи, особенно если действует программа лояльности, позволяющая делать прямые целевые предложения клиентам.
С моей точки зрения, это также проблема цепочки поставок, поскольку изначально у вас был срок исполнения заказа в четыре-шесть месяцев, что весьма значимо. Мода крайне изменчива, и вам нужно учитывать эту непостоянность. Вы можете пытаться точно предсказывать будущий спрос, но, в лучшем случае, это будет приблизительно. Всё, что вы сможете сделать для смягчения ошибок в прогнозировании, может стать очень мощным механизмом в управлении цепочкой поставок.
Разумеется, у вас есть практика проведения сезонных распродаж, цель которых — максимизировать объём продаж из фиксированного количества запасов. Вы надеетесь, что к концу сезона запасы будут более-менее распроданы, чтобы освободить место для следующей коллекции в магазинах. Здесь необходимо учитывать привычки и восприятие клиентов, что является двуликим мечом. С одной стороны, когда клиенты заходят и покупают что-то от бренда, это создаёт лояльность к нему. Чем больше вы покупаете у одного бренда, тем меньше покупаете у конкурентов, что очень хорошо. Однако проблема в том, что каждый раз, когда вы предоставляете скидку, особенно в конце сезона, формируется привычка покупать по сниженной цене. Клиент, который только что купил товар со скидкой 50%, может в следующем сезоне начать ждать до конца коллекции, чтобы снова воспользоваться скидкой. Если мы будем ориентироваться на более высокий сегмент, например, в мягкой роскоши, бренды, как правило, никогда не делают скидок именно из-за этой проблемы. Здесь же у нас бренд среднего сегмента, и ему приходится прибегать к такому механизму. Это достаточно прибыльно, но необходимо учитывать оба аспекта проблемы. Суть в оптимизации компромиссов цепочки поставок для достижения наилучшего результата.
Как переходный момент, ранее существовали ограничения на то, как часто можно было менять ценовую политику ваших товаров. В электронной коммерции вы можете менять цену товара в любой день. Однако в физическом магазине, если вы хотите перенаклеить ценники на всех товарах, обычно требуется привлечь дополнительный персонал. В последнее время появились электронные ценники, позволяющие изменять цены так часто, как вам захочется. Даже если сейчас это не происходит слишком часто, если мы посмотрим через десятилетие, эти возможности станут ещё более распространёнными, поскольку бренду не придётся платить за перенаклейку ценников при каждом изменении цены.
Мы уже прошли отметку в один час, и остаётся множество других вопросов, поэтому в этой лекции я не успею осветить всё. В частности, я лишь поверхностно затронул аспект электронной коммерции. Фэшн e-commerce заслуживает отдельного обсуждения. Кратко упомянем некоторые проблемы, которые мы ещё не затронули, такие как возвраты. Например, в Германии для фэшн e-commerce можно легко ожидать возвраты в 50% случаев, так что каждый второй товар, купленный онлайн, возвращается бренду. Во Франции этот процент значительно ниже — около 10% из-за культурных особенностей. Это оказывает существенное влияние на то, как вы организуете и оптимизируете свои e-commerce операции.
Если вы занимаетесь электронной коммерцией, вы можете реализовывать «голые продажи» в том смысле, что для продажи не обязательно иметь товар физически на складе. Если товар поступает в контейнере, вы можете уже начинать его продавать, при условии, что вы прозрачно сообщаете клиенту предполагаемое время прибытия. Вы не хотите обещать доставку через два дня, если на самом деле прибытие займёт четыре недели. Тем не менее, вы можете начинать продажи даже до поступления товара на склад.
Затем существует эффект шоуруминга, когда клиенты видят товары в магазине, им действительно нравится продукт и его посадка, но они предпочли бы другой цвет. Они могут принять решение непосредственно в магазине, но фактически оформить покупку онлайн. И наоборот, существует и обратный сценарий, когда клиент заказывает онлайн и получает доставку в магазин, чтобы сразу же вернуть товар, если он не подошёл, и убедиться, что он получил именно тот продукт, который искал.
Также существуют и другие каналы, которые не рассматриваются в этом обсуждении, такие как онлайн-маркетплейсы, где бренд может продавать свою продукцию, или оптовые продажи, когда бренд продает свои товары другим B2B-клиентам, у которых есть свои отдельные розничные сети. Также могут существовать сторонние точки продаж, которыми в той или иной степени управляют как бренд, так и сторонняя компания. Еще один аспект, отложенный на данный момент, — это тонкости, связанные с франшизами. Обычно в модных розничных сетях присутствует как часть, принадлежащая непосредственно компании, так и часть, которую эксплуатируют франчайзи независимо. В зависимости от организации процесса франчайзи могут иметь больше или меньше возможностей для самостоятельного принятия решений относительно ассортимента и ценообразования. Однако рассмотрение этих аспектов порождает множество дополнительных вопросов, которые мы пока оставим без внимания.
В заключение, сегодня мы рассмотрели довольно длинный список решений в цепочке поставок. Мы обсудили решения, связанные с планированием ассортимента, закупками, выбором оптимальных способов доставки, приемом на распределительном центре, первоначальным выпуском и последующим пополнением запасов, а также проблемы, касающиеся ценообразования. Видно, что все эти решения в цепочке поставок полностью взаимосвязаны. Например, первоначальное решение по планированию ассортимента окажет глубокое влияние на закупки, что, в свою очередь, повлияет на первоначальный выпуск и пополнение запасов, качество обслуживания, избытки товаров и скидки, предоставляемые в конце сезона.
Эта взаимосвязь и является сутью одного из принципов, представленных в лекции о количественных принципах цепочки поставок. Если мы попытаемся решить эти проблемы локально, мы просто сместим их, но не устраним. В заключение, исходя из нашего понимания данного кейс-стади, мы должны быть чрезвычайно скептичны к подходу «разделяй и властвуй», поскольку он практически гарантированно упускает суть из-за этой взаимосвязанности. Мы должны быть очень скептичны по отношению к функциональной декомпозиции процесса. Например, если мы утверждаем, что у нас есть план прогнозирования, а затем оптимизируем последовательную функциональную декомпозицию процесса, это полностью противоречит нашему пониманию проблемы и наблюдаемой взаимосвязанности всех этих решений.
На этом завершается наше обсуждение первого кейс-стади по цепочке поставок, и через две недели, в тот же день недели и в то же время, я проведу следующую лекцию об экспериментальной оптимизации. Это наше стремление найти научные методы для цепочки поставок или, по крайней мере, то, что может предоставить более прочные основы для предсказуемого и контролируемого улучшения цепочек поставок.
Теперь я начну разбирать вопросы.
Вопрос: В густонаселенных городах Азии, где ограничено пространство и время обработки заказов крайне мало (доставка за 3 часа), требуются микро-центры выполнения заказов. Предприятия теряют эффективность при использовании многоэтажных распределительных центров. Как обеспечить эффективность работы склада для многоэтажных, многоуровневых микро-распределительных центров, учитывая их активную деятельность и необходимость получения кастомизированного программного обеспечения для управления складом, основанного на процессах и планировке?
Это очень интересный ракурс, который не был освещен в данном кейс-стади, так как я сосредоточился на европейской модели. То, что вы описываете, подчеркивает важность понимания проблемы. Если, например, у нас есть многоуровневый микро-распределительный центр, появляются множество дополнительных возможностей. Куда следует размещать товары при их получении, на каком этаже? Топология здания начинает играть гораздо более важную роль, особенно если здание изначально не было предназначено для распределительного центра.
Сегодня я не буду вдаваться в конкретные решения, но хочу сказать, что если мы хотим придерживаться идеи кейс-стади по цепочке поставок, в первую очередь нам необходимо охарактеризовать действующие силы и проблемы, с которыми мы сталкиваемся. Например, если речь идет о весьма небольшом объекте, количество людей, которых можно разместить в здании, может быть ограничено. В какой-то момент добавление дополнительной рабочей силы в микро-распределительный центр приведет к убывающей отдаче, так как может не хватать пространства для свободного перемещения людей. В таком случае, возможно, стоит задуматься об организации хранения по-новому, помочь людям быстрее находить нужные товары или пересмотреть внутреннюю планировку. Еще одной возможностью может быть организация ночной смены, посвященной реорганизации запасов в микро-распределительном центре, чтобы дневная команда могла работать продуктивнее. Основная цель этой лекции — не обсуждение конкретных решений, а расширение нашего понимания проблемы. Следите за последующими лекциями, где мы сможем более подробно рассмотреть потенциальные решения.
Вопрос: Что вы думаете о существующих решениях в области многоуровневой оптимизации запасов, особенно в сочетании с прогнозированием спроса?
Я снял эпизод на Lokad TV, посвященный прогнозированию спроса, и могу с уверенностью сказать, что это по сути бред и маркетинговый пустослов, не имеющий под собой никакой сути. Если вы видите ключевые слова «demand sensing», можете быть уверены, что поставщик плохо понимает вопрос. Если вам нужны доказательства, рекомендую посмотреть эпизод о прогнозировании спроса, который мы сняли несколько месяцев назад на Lokad TV.
Что касается существующих решений в области многоуровневой оптимизации запасов, нам следует начать с изучения определения проблемы и ее характеристик. Большинство решений в многоуровневой оптимизации не требуют принятия решений в режиме реального времени. В кейс-стади, рассмотренном сегодня, практически ни одно решение не требуется принимать мгновенно. Большинство существующих решений по многоуровневой оптимизации запасов разработаны как программное обеспечение, основанное на реляционных базах данных, предназначенных для обеспечения транзакционности в режиме реального времени. Однако транзакционность в реальном времени не требуется для большинства решений, принимаемых в оптимизации цепочки поставок.
В этом кейс-стади мы на самом деле не рассматриваем многоуровневую цепочку поставок, а скорее двухуровневую. Нужно ли принимать решения в режиме реального времени для большинства обсуждаемых вопросов? Абсолютно нет. Нужна транзакционность каждый раз, когда мы продаем продукт или перемещаем запасы внутри распределительного центра, но оптимизация цепочки поставок этим не ограничивается. Поэтому, рассматривая существующее программное обеспечение для многоуровневой оптимизации запасов, мой вопрос к вам будет таким: начните с анализа проблемы, как мы сделали сегодня с использованием персонажа, и оцените, соответствуют ли основные фундаментальные проектные решения программного обеспечения самой проблеме или полностью ей противоречат. По моему мнению, подавляющее большинство программных продуктов на рынке для многоуровневой оптимизации запасов имеют конструкции, которые полностью противоречат самой проблеме, которую они пытаются решить. Это можно определить с помощью простого теста: спросите у поставщика, используют ли они SQL-базу данных. Если ответ «да», значит, программное обеспечение спроектировано неправильно с точки зрения рассматриваемой проблемы, и вы можете исключить этого поставщика, перейдя к следующему.
Вопрос: Когда мы создаем персонажа, даже если он выглядит очень реалистично, это по сути мысленный эксперимент; следовательно, мы действуем в гипотетической ситуации. Как можно создать наборы данных для изучения его динамики?
Генерация реалистичных синтетических наборов данных чрезвычайно сложна. В Lokad мы пытались это сделать, особенно учитывая, что у нас есть несколько примерных наборов данных, и нам потребовались огромные усилия для их создания. Самый простой способ создать пример набора данных — использовать реальные данные и анонимизировать их.
Этот вопрос очень актуален и затрагивает ту тему, которую я обсуждал в предыдущей лекции. Метод, которым я создал этого персонажа, таков, что, хотя он и звучит реалистично, его легко опровергнуть. Например, модный бренд может заявить, что у них есть 500 магазинов, но 100 распределительных центров, или что у них всего 50 вариантов, а не 10 000. Директор по цепочке поставок может возразить и сказать, что проблема, которую я представил, отсутствует для их бренда, так как они импортируют из Китая, и поставки осуществляются напрямую в магазины без распределительных центров.
Методология создания персонажа, которую я представил несколько недель назад, не может быть доказана как абсолютно верная, но она максимально открыта для опровержения. Это качественный подход, и, к сожалению, его возможности ограничены в этом смысле. Его можно, возможно, обогатить синтетическим набором данных, но это крайне сложная задача. Такой подход сделал бы его более пригодным для количественных исследований. Однако не отчаивайтесь, так как сегодня я выбрал весьма качественную перспективу. Через две недели мы обсудим методологию для получения количественных знаний и понимания цепочки поставок. Именно об этом и пойдет речь в экспериментальной оптимизации.
Вопрос: Разве использование магазинов с меньшими продажами, например, пригородных, в качестве псевдо-распределительных центров (DCs) не поможет Парижу дополнительно улучшить оптимизацию запасов на уровне распределения? Что вы об этом думаете?
Дело обстоит так: ответ и да, и нет. Проблема в том, что у этих магазинов совершенно отсутствует все оборудование, которым обладают распределительные центры. Распределительные центры — это буквально большие, сложные машины. У них есть конвейерные линии, упаковочные машины и множество другого оборудования, которое они могут использовать для организации отправок.
Проблема этих небольших магазинов заключается, во-первых, в том, что они, как правило, расположены в глуши и не обязательно находятся, например, рядом с автомагистралью. Это делает их не самым практичным местом для использования в качестве центра. Кроме того, в магазине может не быть ничего, специально подготовленного для распределительных целей. По стоимости за квадратный метр они дешевле, чем большие магазины, но отнюдь не так дёшево, как распределительные центры, которые обычно располагаются рядом с автомагистралями, буквально в самом центре глухого места. Цена за квадратный метр в распределительных центрах чрезвычайно низка.
Эти небольшие магазины действительно предлагают более низкую цену за квадратный метр по сравнению с большими магазинами, но все же речь идет об участке с умеренной коммерческой привлекательностью. Стоимость за квадратный метр все еще остается значительной. Если ваша цель — проведение промышленных операций, вы предпочли бы делать это в месте, где квадратный метр стоит практически ничего.
На этом завершаются все вопросы на сегодня. Большое спасибо аудитории, и буду рад увидеть вас через две недели на следующей лекции. До свидания!
