00:00:00 Введение и определение дефицита
00:01:33 Дефицит и альтернативное использование ресурсов
00:04:22 Критика общепринятой теории цепочки поставок
00:07:37 Ограничения и временное измерение в цепочке поставок
00:10:32 Оценка запасов и альтернативных способов использования
00:13:21 Ограничения общепринятого взгляда и прогноз временных рядов
00:16:37 Распределение рабочей силы и проблемы грузоподъемности грузовиков
00:19:33 Время как расходный актив в распределении
00:22:53 Стратегии ценообразования и дефицит в цепочке поставок
00:26:41 Дефицит у люксовых брендов и ограниченные возможности каталога
00:29:27 Проблемы розничных сетей с точками повторного заказа
00:32:39 Недостатки в КПЭ и метриках в цепочке поставок
00:35:41 Плохое планирование СССР и сходство с общепринятой цепью поставок
00:38:42 Отсутствие экономических драйверов в теории цепочки поставок
00:42:37 Сравнение цепочки поставок с управлением финансовыми рисками
00:46:04 Послевоенная ориентация на производство в цепочке поставок
00:49:30 Сдвиг парадигмы в производстве и подход Локада
00:52:36 Способы доставки и их влияние на дефицит
00:55:40 Ограничения общепринятой теории цепочки поставок
00:58:11 Важность финансовой оценки в цепочке поставок
Резюме
В диалоге с Конором Доэрти, Жоанном Верморелем, основателем Локада, критически относится к общепринятой теории цепочки поставок за игнорирование дефицита ресурсов и альтернативного использования. Жоанн Верморель утверждает, что традиционная теория предполагает известное будущее, что устраняет необходимость принимать решения по распределению ресурсов. Он подчеркивает значение времени в управлении цепями поставок, заявляя, что ни один ресурс не является по-настоящему дефицитным, если есть достаточно времени. Жоанн Верморель также критикует общепринятый взгляд за игнорирование сложности решений о распределении и важности финансовых оценок. Он предлагает, чтобы оптимизация цепочки поставок включала вероятностное прогнозирование и стохастическую оптимизацию, оценивая все возможные будущие сценарии и принимая решения на основе ожидаемой выгоды.
Расширенное резюме
В содержательной беседе между Конором Доэрти, ведущим, и Жоанном Верморелем, основателем компании Локад, специализирующейся на оптимизации цепочки поставок, пара обсуждает концепцию дефицитных ресурсов в контексте управления цепями поставок. Жоанн Верморель, французский предприниматель, критикует общепринятый взгляд на цепочку поставок за обход проблемы дефицита ресурсов и альтернативного использования. Он утверждает, что традиционная теория предполагает известное будущее, что исключает необходимость принимать решения о распределении ресурсов. По его мнению, этот подход игнорирует реальность дефицита и альтернативного использования ресурсов.
Верморель дополнительно критикует общепринятую теорию цепочки поставок за то, что она подразумевает, что у компаний есть наличные для покупки резервного запаса и что эти деньги можно лучше потратить на резервный запас, чем в любом другом месте. Он утверждает, что этот подход игнорирует концепцию дефицита и альтернативных вариантов использования. Он объясняет, что ключевым отличием цепочки поставок от общей экономики является временное измерение. Он считает, что ни один ресурс не является по-настоящему дефицитным при наличии достаточного времени, но чем быстрее вы хотите нарастить обороты, тем выше будет цена. Он подчеркивает, что дефицит отражает идею о том, что если вы хотите увеличить любую из составляющих, это будет очень дорого, так как вы сталкиваетесь с ограничениями, зависящими от времени.
В контексте доступности запасов дефицитным ресурсом является существующий запас. Он утверждает, что каждая единица запасов имеет несколько альтернативных способов использования, например, может быть отправлена в разные магазины, которые конкурируют друг с другом. Жоанн Верморель соглашается и приводит пример детали, которая используется в двух спецификациях. Он объясняет, что каждый раз, когда вы решаете распределить одну из этих деталей для одного продукта вместо другого, возникает альтернативная стоимость.
Жоанн Верморель критикует общепринятый взгляд за игнорирование этих вопросов. Он утверждает, что общепринятый подход предполагает, что будущее известно и что вы можете просто запросить у банка чек, соответствующий оборотному капиталу для любых необходимых распределений. Подход Локада к оптимизации цепочки поставок включает вероятностное прогнозирование и стохастическую оптимизацию. Это подразумевает оценку всех возможных будущих сценариев в отношении спроса, срока поставки, возвратов и других неопределенностей, а затем оценку каждого решения, такого как распределение единицы в магазин, на основе ожидаемой средней прибыли.
Для скоропортящихся продуктов, таких как клубника, решения о распределении принимаются исходя из того, где продукт продастся быстрее. Первая упаковка клубники может отправиться в один магазин, в то время как вторая упаковка может пойти в другой магазин, который извлечет из этого больше выгоды. Он также отмечает, что ценность продукта на завтра учитывает потенциальные потери между настоящим и будущим, такие как издержки на хранение или порча для скоропортящихся продуктов.
Жоанн Верморель обсуждает, как стратегии ценообразования могут создавать дефицит в цепочках поставок, и как дефицит может существовать даже без ценообразования. Он подчеркивает важность финансовых оценок в решениях по цепочке поставок, которые, по его словам, часто игнорируются в общепринятой теории цепочки поставок. Даже такие люксовые товары, как дорогие автомобили, конкурируют за одни и те же запчасти, и необходимо принимать решения о том, каким клиентам обслуживать в первую очередь. Он критикует общепринятую теорию цепочки поставок за игнорирование этих сложностей и подчеркивает важность финансовых оценок при принятии таких решений.
Жоанн Верморель критикует общепринятую теорию цепочки поставок за то, что она не учитывает сложность решений по распределению, что приводит к таким проблемам, как нерегулярные потоки поставок. Он утверждает, что эта теория не предоставляет способа определить, какая должна быть следующая произведенная единица, особенно для люксовых товаров, которые могут быть высоко индивидуализированы. Он соглашается с тем, что эти КПЭ имеют недостатки, и отмечает, что компании, несмотря на это, продолжают работать, потому что люди вручную корректируют эти изъяны. Он критикует текущую ситуацию, когда программное обеспечение и процессы игнорируют дефицит и альтернативное использование, что приводит к чрезмерному микроуправлению.
Жоанн Верморель утверждает, что общепринятая теория и практика цепочки поставок не соответствуют идее максимизации отдачи от инвестиций, поскольку экономические драйверы и финансы часто отсутствуют в этих теориях. Жоанн Верморель объясняет, что альтернативное использование подразумевает понимание доступных вариантов, а не их количественную оценку. Речь идет об оценке ожидаемого финансового результата, связанного с каждым вариантом. Жоанн Верморель соглашается, утверждая, что альтернативная стоимость вычисляется путем анализа альтернативных вариантов использования и их ожидаемой отдачи от инвестиций.
Жоанн Верморель не соглашается, утверждая, что хотя финансы используют сложные методы уже десятилетиями, эти практики не были внедрены в управление цепочкой поставок. Он критикует упрощенный подход, часто используемый в цепочке поставок, утверждая, что он полностью игнорирует проблему. Жоанн Верморель объясняет, что образ мышления, присущий общепринятой теории цепочки поставок, сложился в то время, когда главной проблемой было производство большего объема. Однако сейчас большинство компаний способны производить больше, чем требуется рынку, что делает этот подход устаревшим.
Жоанн Верморель соглашается с тем, что ассортимент продукции увеличился, и это создает дополнительную сложность. Он критикует классические книги по цепочке поставок за то, что они не рассматривают стоимость этой сложности. Он также отмечает, что компании часто недооценивают каннибализацию, происходящую при выпуске новых продуктов. Жоанн Верморель соглашается и критикует общепринятую теорию цепочки поставок за игнорирование этого аспекта современной экономики.
Жоанн Верморель предлагает начать с оценки экономических драйверов, включая альтернативную стоимость и альтернативное использование. Он советует проводить финансовую оценку, пусть даже приблизительную, поскольку это лучше, чем игнорировать проблему. Доэрти завершает интервью, соглашаясь с мнением Жоанна Вермореля о том, что быть примерно правым лучше, чем быть совершенно неверным.
Полная транскрипция
Конор Доэрти: С возвращением на Lokad TV. Цепочка поставок, как и экономика, представляет собой распределение дефицитных ресурсов, имеющих альтернативные способы использования. Именно потому, что они так ограничены, мы должны научиться оптимально их распределять. Здесь, чтобы объяснить почему, находится основатель Локада, Жоанн Верморель.
Так, Жоанн, я думаю, у большинства людей есть интуитивное понимание того, что такое ресурсы, а особенно дефицитные ресурсы. Но им было бы сложно это объяснить. Итак, с самого начала, не могли бы вы объяснить, что означают оба эти термина в контексте цепочки поставок?
Жоанн Верморель: Экономика учит нас, что всё имеет свою цену. Само понятие того, что что-то имеет цену, означает, что эта цена ограничивает возможность получить больше, и это верно практически для всего. Вся идея, например, неограниченного доступа ко всему – это своего рода фикция или, по крайней мере, противоречит современному пониманию экономики.
Удивительно, но все ресурсы конечны. Экономисты идут дальше, утверждая, что помимо ограниченности, эти ресурсы имеют альтернативные способы использования. Именно это накладывает реальный предел тому, что можно сделать с каждым ресурсом. Так что, в каком-то смысле, вы всегда сможете получить больше. Нет такой компании, которая сталкивалась бы с жестким ограничением по количеству чугуна, которое она может приобрести, но в какой-то момент, если они купят ещё больше чугуна, деньги было бы разумнее потратить на что-то другое – инвестировать в программное обеспечение, оборудование или что-либо еще. Таким образом, в основе лежат альтернативные варианты использования.
Интересно то, что общепринятый взгляд на цепочку поставок в основном полностью игнорирует это. Он обходится без рассмотрения всей проблемы, и поэтому общепринятый подход к цепочке поставок вообще не обсуждает экономику или делает это поверхностно. Идея о существовании дефицита какого-либо ресурса или о том, что существуют альтернативные варианты использования, конкурирующие друг с другом, полностью отсутствует.
Способ, которым обходят эти идеи, заключается в предположении, что будущее известно. И если оно известно, что является, пожалуй, краеугольным камнем современной, можно сказать, общепринятой теории цепочки поставок, то у вас фактически не остается выбора при распределении ресурсов. Все решения, все распределения будут прямым отражением этого предполагаемо известного будущего, возможно, с небольшим запасом, скажем, резервными запасами повсюду, и на этом всё.
Интересно, что если предположить, что будущее известно с определенной точностью, тогда проблемы дефицита или альтернативного использования не проявляются. Например, общепринятая теория цепочки поставок фактически не рассматривает ситуацию: что если я предвижу высокий спрос, но у меня нет средств для его удовлетворения. Нет, общепринятая теория цепочки поставок даже не поднимает этот вопрос.
Когда вы рассчитываете резервный запас, подразумевается, что у компании есть средства для его покупки, и также подразумевается, что деньги, потраченные на запас, лучше не использовать их в другом месте. Таким образом, вы видите, что здесь заложено множество неявных предположений. Именно поэтому, с классической точки зрения, то есть с точки зрения общепринятой теории цепочки поставок, странным образом дефицит как таковой не существует, потому что вы никогда не предполагаете, что существует что-то, что мешает вам увеличить резервный запас еще больше.
Эти альтернативные варианты использования также просто отсутствуют. Таким образом, современная теория цепочки поставок практически работает в разрезе с современной экономикой.
Конор Доэрти: Если говорить о ресурсах, которые в природном контексте являются дефицитными, можно привести такие примеры, как нефть или вода, в зависимости от географического положения, и люди это понимают. Когда же речь заходит о цепочке поставок, я не хочу вдаваться в расплывчатость. Конкретно, когда мы говорим о ресурсах в контексте цепочки поставок, имеющих альтернативные варианты использования, речь идет только о деньгах?
Жоанн Верморель: Большинство экономистов рассматривают экономику как систему с несколько стационарной перспективой, где временное измерение практически отсутствует. Я думаю, что то, что отличает цепочку поставок от общей экономики – можно сказать, что цепочка поставок является своеобразным подразделом микроэкономики – это именно временное измерение ваших ресурсов. Ни один ресурс не является по-настоящему дефицитным, если у вас достаточно времени. Суть в том, что если у вас неограниченное количество времени, ваша площадь для хранения, вы всегда можете построить второй склад, арендовать дополнительный склад и так далее. Так что, если деньги не являются проблемой, вы всегда можете получить больше чего угодно – людей, складских площадей, транспортных возможностей с помощью дополнительных грузовиков, дополнительных водителей, всего. Но всё требует времени, и чем быстрее вы хотите нарастить объемы, тем выше будет цена.
Итак, если вы хотите, чтобы что-то было доставлено через неделю, это может обойтись значительно дороже, чем доставка того же товара, скажем, через 15 недель, потому что придется использовать авиаперевозку вместо морской, которая намного дешевле. Таким образом, дефицит отражает идею о том, что если вы действительно хотите ускорить любую из составляющих, это будет очень дорого, поскольку вы сталкиваетесь с ограничениями, зависящими от времени. Все те ограничения, которые существуют в цепочке поставок, связанные со временем и деньгами, могут исчезнуть. В области цепочки поставок очень мало действительно жестких ограничений с точки зрения предложения.
Ресурсы ограничены, и если вы взглянете на это ограничение по времени, например, на то, что вы можете сделать в плане наличия запасов на завтра, то вы поймете, что на завтра у вас есть клиенты, которым нужно обслужить. Реальность такова, что это очень короткий промежуток времени для производства или пополнения запасов. Поэтому, скорее всего, если вы хотите обслужить клиента уже завтра, вам придется работать с имеющимися запасами. Таким образом, ваш дефицитный ресурс – это запасы, которые у вас уже есть на данный момент.
А теперь, каковы альтернативные варианты использования? Если у вас несколько магазинов, вы можете решить для каждой единицы, куда именно вы хотите её отправить, а может быть, и не отправлять вовсе. Видите ли, у вас есть одна единица на складе, эта единица является дефицитной в том смысле, что в заданный промежуток времени вы не можете выделить больше, так как это будет очень дорого. Конечно, вы могли бы потенциально запросить доставку на следующий день от вашего поставщика непосредственно в магазин и т.д. Но стоимость, вероятно, окажется заоблачной. И все же, прямо сейчас у вас есть только одна единица, которую можно распределить. Это всё равно что потратить доллар.
Таким образом, вы оказываетесь с этим дефицитным ресурсом, который имеет несколько вариантов использования, например, для каждого магазина, куда его можно поместить. Это один из вариантов, и у вас есть альтернативные варианты, которые конкурируют друг с другом. И это интересно, потому что это основы экономики 101. У меня есть дефицитный ресурс – это те запасы, что у меня есть на данный момент. Всё зависит от временного промежутка. В общей экономике люди обычно не обходят этот аспект стороной. В цепочке поставок, благодаря тому, что всё должно планироваться заранее, временной аспект имеет огромное значение.
Помимо этого, у нас есть альтернативные варианты использования, и, опять же, с точки зрения традиционной цепочки поставок, эти альтернативные варианты обычно даже не упоминаются. Перспектива страхового запаса обсуждает только добавление большего или меньшего количества единиц для одного SKU. Она не рассматривает, что каждая отдельная единица, уже находящаяся на складе для данного SKU, должна оцениваться отдельно и может иметь различную ценность в зависимости от того, где она размещена.
Conor Doherty: Хочу углубиться в этот момент, потому что это довольно глубокое наблюдение. Как только вы что-то приобрели – и мы говорим только о запасах, которые у вас уже есть – вы можете продолжать их хранить, при этом нести затраты на хранение, или распределить их по разным магазинам, и опять же – это альтернативное использование. Если вы думаете, что продать их не удастся, вы можете ликвидировать, продать со скидкой или попытаться вернуть их. Все это – альтернативные варианты использования, и у них есть финансовые последствия.
Joannes Vermorel: Именно, и даже более простые варианты. Когда у вас есть спецификации материалов, представьте, что у вас есть деталь, которая используется в двух спецификациях. Таким образом, у вас есть два готовых продукта, зависящих от одной и той же детали, которая используется в обоих продуктах. И когда вы решаете использовать одну из этих деталей или распределить одну из них для одного продукта вместо другого, это означает, что для второго продукта не хватит одной единицы, если вы захотите произвести ещё одну единицу. То есть возникает альтернативная стоимость.
Вы можете решить, что, несмотря на наличие спроса на один продукт, вы не будете производить столько, сколько хотите. Это может произойти потому, что вы считаете, что такое решение поставит под угрозу вашу способность обслуживать другой продукт, который считается более важным с точки зрения прибыльности клиента. Идея в том, что когда у вас есть деталь, участвующая в производстве обоих продуктов, наступает момент, когда нужно решить, не собираетесь ли вы больше продавать её отдельно. Может быть, у вас осталось несколько единиц, и вы говорите: “Нет, теперь эта деталь зарезервирована для лучших клиентов, которые хотят приобрести bundle, потому что я не хочу потерять возможность продавать комплект из-за отсутствия этой единственной детали, которую можно продавать отдельно.”
Conor Doherty: Мне кажется, что существует горизонтальная плоскость вариантов, которые у вас есть. Вы можете распределить, ликвидировать, продавать со скидкой или хранить. Но затем это как бы складывается вертикально для каждой единицы. Если я собираю их в наборы, если я продаю их втремя, это влечет за собой множество последствий, и для этого требуется значительная вычислительная мощность. Как это обычно решается, скажем, в традиционном подходе?
Joannes Vermorel: Вообще-то, это не решается. Традиционная точка зрения такова: “Хорошо, вы знаете будущее, так что вот все распределения, которые должны произойти. А теперь идите в банк и просто запросите чек, который соответствует требованиям по оборотному капиталу для всего, что нужно распределить.” Вот и всё. Традиционный взгляд на цепочку поставок с прогнозами по временным рядам, уровнем сервиса, страховыми запасами – вот что я считаю традиционным подходом. Он полностью игнорирует эти моменты. Они не обсуждаются.
Мы обсудили дефицитность единиц запасов, но дефицит снова появляется. Он зависит от времени повсюду. Если вы можете отправить в магазин только один грузовик для пополнения запасов, это и есть ваша пропускная способность. Таким образом, сегодня будет осуществлена только одна доставка, и грузовик имеет свою грузоподъемность. Вопрос заключается в том, что при традиционном подходе, который предполагает расчет страховых запасов и пополнения, затем вы загружаете в грузовик то, что требуется пополнить. Но что, если это превышает грузоподъемность грузовика? В таком случае нам нужно решить, какие единицы попадут в грузовик сегодня.
Даже если у вашего грузовика достаточно места, персонал магазина имеет ограниченные возможности по количеству рабочей силы, доступной в определенный день для размещения товаров на полках. Таким образом, существует дефицитный ресурс – рабочая сила магазина. Все единицы, которые вы отправляете, конкурируют за ту же рабочую силу в магазине сегодня, которая будет доступна для своевременного и аккуратного размещения товаров на полках.
Conor Doherty: Итак, как это часто бывает, вы упомянули хотя бы три момента, к которым я хочу вернуться, и мне нужно это запомнить. Но сначала, то, что вы только что сказали о том, какие товары попадают в грузовик, – это действительно интересный момент. Не могли бы вы подробнее рассказать об этом?
Joannes Vermorel: Общий способ решения такой задачи заключается в том, что мы буквально рассматриваем вероятностный прогноз, за которым следует стохастическая оптимизация. Вероятностный прогноз включает все возможные сценарии относительно спроса, времени поставки, возвратов и всех тех вещей, где есть неопределенность. Затем мы оцениваем каждое отдельное решение, такое как: “Я добавляю одну единицу в этот магазин, только одну.” То есть я беру первую единицу и смотрю: какова окупаемость, если учитывать все возможные сценарии в среднем в долларах? Какова отдача? Таким образом, у меня есть эта единица, которую я могу распределить в этом магазине, и она дает мне определенный балл. Я мог бы распределить ту же единицу в другом магазине или оставить её на складе, где она будет иметь ценность, поскольку, возможно, завтра я смогу отправить еще одну единицу в другой магазин.
Conor Doherty: Вы упомянули, что это стоит дальнейшего изучения, и это отсылает к идее времени и дефицита. Вы сказали, что мы можем взять единицу, распределить её здесь, распределить там или оставить на складе и, возможно, продать позже. Это подразумевает, что актив является расходным со временем. Это может быть правдой для некоторых вертикалей, скажем, если вы продаете одежду и у вас есть классические белые рубашки, которые никогда не выходят из моды. Если я продам их сегодня или через месяц, я получу одинаковую сумму денег. Если же вы работаете со свежими продуктами, то это не так. Вы не можете хранить молоко на складе, или если оно не прошло УФТ-обработку, вы не сможете его сохранить, как и свежие фрукты и т.д. Как же тогда это влияет на дефицит, альтернативное использование и приоритетное распределение?
Joannes Vermorel: При проведении экономических расчетов, предположим, у вас есть клубника – образцовый пример сверхскоропортящегося продукта. Ваши альтернативные варианты использования таковы: сначала отправьте эту клубнику в один магазин сегодня. Таким образом, все магазины конкурируют за одну и ту же клубнику. Если у вас есть первая упаковка клубники, вы можете спросить: “В каком магазине я смогу продать эту клубнику быстрее всего?” Вы распределяете первую упаковку клубники в этот магазин. А что насчет второй упаковки? Возможно, вторую упаковку вы захотите распределить в другой магазин. Почему? Потому что первую упаковку уже распределили в первый магазин, и там у них уже что-то есть. Поэтому, скорее всего, другой магазин получит наибольшую выгоду от клубники. Видите ли, интересный момент заключается в том, что, задумываясь о завтрашней ценности, вы также учитываете негативные последствия, которые могут возникнуть между настоящим моментом и завтрашним днем. Это может быть просто базовая стоимость хранения, но в случае скоропортящихся товаров экономический штраф будет значительно выше. Ценовые стратегии могут быть драйвером дефицита в цепочке поставок. Если у вас нет цен, дефицита не будет. Однако это не совсем так. Дефицит может возникнуть даже при отсутствии ценовой политики. С экономической точки зрения, дефицит может быть даже без цен. Но это больше похоже на умственное упражнение, так как в той экономике, в которой мы работаем, такое не применяется. Таким образом, в конечном итоге речь идет о ценах, распределении затрат и оценке альтернативных возможностей повсюду. Это то, что крайне отсутствует в традиционной теории цепочки поставок. Если ваше будущее не является неопределенным, тогда вам не нужно проводить такие оценки. У вас уже есть эта грандиозная, почти идеальная картина будущего, и все дело сводится к оркестровке. Если же вы начинаете думать о конкурентных альтернативах, вам необходимо проводить все эти финансовые оценки, что подразумевает выполнение огромного количества финансовых расчетов для множества вещей.
Conor Doherty: Мне кажется, дефицит может быть более или менее выраженным в зависимости от природы товара, который вы продаете. Например, у вас есть множество альтернативных вариантов использования прямо сейчас для упаковок клубники, свежего молока и рубашек. Ранее вы приводили пример их комплектования. То есть, существуют определенные классы товаров, которые можно комплектовать вместе. Это один из вариантов альтернативного использования. Но в случае товаров класса «люкс» или брендированных товаров, вы ведь не можете, скажем, комплектовать вместе автомобили Mercedes, не так ли?
Joannes Vermorel: Нет, но если вы продаете дорогие автомобили, у вас есть разные типы машин, и они конкурируют за одни и те же комплектующие. Не за всё, но у большинства автомобилей много общих деталей, поэтому они действительно конкурируют за распределение этих деталей. Ваши дистрибьюторские сети также конкурируют. Например, Mercedes – это пример автомобиля, изготавливаемого по заказу. Но, тем не менее, вам приходится решать, как обслуживать ваших клиентов. Кто получит обслуживание первым? Идея «первый пришёл – первый обслужен» может казаться привлекательной, но почему это должно полностью соответствовать вашим стратегическим интересам? Может быть, у вас есть VIP-клиенты, которым вы хотите оказать обслуживание максимально быстро. Если кто-то покупает невероятно дорогой автомобиль этой марки, почему этот человек не должен обслуживаться быстрее, чем тот, кто покупает базовую модель того же дорогого бренда? Я не утверждаю, что так должно быть обязательно. Я лишь говорю, что приходится принимать решения. Вы не можете просто предположить, что существует каноническое решение проблемы. Такого не бывает. Таким образом, когда вы решаете обслужить одного клиента вместо другого, вы снова принимаете решение. Традиционная теория цепочки поставок склонна игнорировать все это и делать вид, что такого не существует. Но это существует. Единственный способ рационализировать это – установить некую цену, чтобы можно было сравнить. Вы пытаетесь провести финансовую оценку, которая дает вам значение в евро или долларах, и затем вы можете провести сравнение.
Conor Doherty: Это действительно потенциально хороший пример, потому что когда я привел пример автомобилей и предметов роскоши, я говорил о них на уровне продукта. Затем вы разбили это с точки зрения цепочки поставок и сказали, что она состоит из отдельных деталей, каждая из которых конкурирует за различные распределения.
Joannes Vermorel: Да, и есть и другие моменты, которые следует учитывать. Например, как бренд класса «люкс», вы обладаете ограниченной пропускной способностью. Ваш каталог ограничен. Если бы у вас был каталог с полумиллионом товаров, это было бы совершенно непонятно для покупателей. Таким образом, даже если дефицитным ресурсом является внимание клиента, оно все равно существует. В какой-то момент вы можете решить, что хотите накопить больше запасов для одного продукта или просто перераспределить эти средства на другой продукт и расширить ассортимент. Тогда вы можете столкнуться с другим дефицитным ресурсом, которым является внимание ваших клиентов или общее понимание рынка того, что вы делаете.
Conor Doherty: Если традиционная или, как вы называете, мейнстрим-теория цепочки поставок не признает явно – как вы сказали, «засовывает пыль под ковер», – но затем вы также утверждаете, что существуют финансовые механизмы для измерения ценности этих распределений, то как это делается? Как можно измерить, насколько эффективно вы распределяете дефицитные ресурсы, у которых есть альтернативные варианты использования, если вы не признаёте, что альтернативные варианты вообще существуют?
Joannes Vermorel: Это сложно. Основное направление не признаёт этих аспектов, поэтому вы действительно не можете это сделать. Это даже не является частью парадигмы. Оно буквально отсутствует, и поэтому вы сталкиваетесь с очень странными проблемами, для которых нет решений. Например, розничные сети испытывают трудности с точками повторного заказа, что вызывает множество нежелательных эффектов, таких как генерация непредсказуемых колебаний в доставках. После хороших выходных спрос на отгрузку товара из склада в магазины велик, и парадигма не предлагает способа сгладить этот поток. То же самое касается товаров роскоши. Основная теория не предлагает никакого способа разобраться, какая должна быть следующая произведённая единица. Если вы занимаетесь элитной роскошью, у вас очень небольшие серии, так что вы можете позволить себе думать поштучно. Но опять же, такого рода вещь буквально отсутствует. Вы даже можете задуматься, нужно ли вам больше чего-то привычного или чего-то нового. Если вы занимаетесь элитной роскошью, ваш потенциал новизны огромен, ведь вы почти можете сделать каждую созданную вами единицу уникальной. Даже если взять нечто среднее, как, например, компания Louis Vuitton, которая может выпускать очень короткие серии. Они могут практически сами решать, когда они хотят произвести что-то с новым цветом, новым узором, новой текстурой, немного отличающимся вариантом. Большинство таких компаний так не поступают, поскольку работают по классической, сверху вниз, парадигме. Вы предсказываете будущее, а затем проводите своё грандиозное планирование один или два раза в год.
Conor Doherty: Так что, когда вы говорите “ну, это всё ещё работает”, это подразумевает, что вы можете измерить это и доказать, что оно функционирует. Мой вопрос: если ваша позиция такова, что основная теория цепочки поставок полностью игнорирует альтернативное использование ресурсов, означает ли это, что KPI и метрики, используемые для оценки возврата инвестиций, по сути, ошибочны?
Joannes Vermorel: Да, они ошибочны. Из этого следует, что компании умеют работать благодаря тому, что люди, имея свои таблицы и выполняя все ручные корректировки поверх систем, учитывают эти альтернативные применения, риски и экономические факторы. У них есть система, которая всё это игнорирует, но затем они останавливаются, на минуту задумываются: “нет, так быть не может”, и вносят какую-то ручную настройку. Из-за того, что это не вписывается в парадигму, возникает масса микроменеджмента системы. У нас ситуация, когда программное обеспечение притворяется, что оно знает будущее, процессы выстроены вокруг идеи, что дефицита не существует, что эти альтернативные применения не имеют значения. Программное обеспечение и KPI это отражают, а потом люди на операционном уровне просто делают что-то другое. Мы оцениваем метрику, и она не имеет смысла, но поскольку компания всё же продолжает работать, этот фарс остаётся. Вы можете работать десятилетиями с довольно неэффективной системой, если у компании хорошие продукты и сильный бренд.
Conor Doherty: Это то, о чём мы говорили ранее в контексте ABC XYZ анализа. Кто-то может сказать: “ну, для меня это работает”, а ответ будет: “по сравнению с чем именно? Что-то могло бы работать лучше.”
Joannes Vermorel: Парадигма, по которой функционировал СССР, весьма созвучна с основной парадигмой цепочки поставок, а именно идеей большого плана. Вы можете составить великий план на пять лет вперёд, предполагая, что знаете будущее, а затем просто организовать развертывание распределения ресурсов. Большинство компаний со своими планами S&OP и традиционными процессами прогнозирования делает именно это, но в меньших масштабах. Это работает, особенно если вы составляете великий план, а затем люди постоянно вносят всевозможные корректировки, руководствуясь академическим мышлением. У нас парадоксальная ситуация, когда парадигма управляет программным обеспечением, процессами, структурой компании, а люди делают что-то, что выходит за рамки этой парадигмы. Но именно благодаря этому компания действительно функционирует правильно.
Conor Doherty: Если рассматривать оценку финансового воздействия принятых решений, независимо от того, придерживаетесь ли вы основной точки зрения или точки зрения альтернативного использования, если такие KPI, как ROI, возврат на активы и т.д., не являются хорошими метриками, то какие же являются?
Joannes Vermorel: Проблема в том, что когда вы говорите о возврате инвестиций, вы думаете об их конкурентном использовании. Мы собираемся оценивать каждое альтернативное использование, исходя из возврата инвестиций. Но вопрос в том, действительно ли основная теория цепочки поставок и большинство практик соответствуют идее максимизации возврата инвестиций? Не совсем. Экономические факторы и финансы в целом отсутствуют в классической теории цепочки поставок. Вы могли бы прочитать целые книги по теории цепочки поставок, и в них нет ни одного KPI в евро или долларах.
Conor Doherty: Чтобы рассмотреть альтернативные варианты использования, я имею в виду, как вы их количественно оцениваете, если речь идёт об использовании в качестве KPI?
Joannes Vermorel: Нет, альтернативное использование — это просто понимание того, что поставлено на кон. Оно ничего не количествует. Это скорее категоризация возможных вариантов. Эта единица на складе может остаться там, где она есть, быть перемещена в другое место, быть списана, упакована или использована иным образом и так далее. Таким образом, когда мы говорим об альтернативном использовании, речь идёт лишь об оценке вариантов. Это не указывает на то, как вы оцениваете ожидаемый финансовый результат, связанный с этим вариантом. Это совершенно другая вещь.
Conor Doherty: Итак, для людей, которые никогда не изучали экономику или не слышали о дефицитных ресурсах с альтернативными применениями, можно ли проще назвать это альтернативной стоимостью? То есть, как только у вас есть вещь, с ней можно сделать многое, и как только вы выбираете один курс действий, другой исключается.
Joannes Vermorel: Да, альтернативная стоимость — это буквально то, что вы вычисляете, рассматривая альтернативные варианты использования. Как только у меня есть одна единица на складе, и я распределяю её в магазин, то я не могу распределить её в другой магазин, и таким образом упускаю все остальные возможности. Упущенные возможности имеют свою цену, и это и есть альтернативная стоимость. Но эта альтернативная стоимость полностью зависит от ожидаемого возврата инвестиций для альтернативных вариантов использования. Если у меня есть магазин, который обеспечивает гигантский возврат инвестиций, потому что единицы нет в наличии, то, если я поставлю туда единицу, она станет единственной. Таким образом, ожидаемый возврат инвестиций очень велик, и это крупный магазин, поэтому я ожидаю, что эта единица будет продана очень быстро. А все остальные магазины переполнены товаром. Следовательно, альтернативные варианты использования с точки зрения ожидаемого возврата очень малы, а для этого магазина ожидаемый возврат инвестиций очень велик. Таким образом, моя альтернативная стоимость оказывается очень низкой, потому что разница между выбранным вариантом и упущенной альтернативой велика. И наоборот, если во всех магазинах наблюдается дефицит, тогда альтернативная стоимость будет довольно высокой, так как существует множество других мест, где эти магазины остро нуждаются в той же единице. Так что, когда вы говорите, что хотите задуматься об альтернативной стоимости, это буквально то, что вы рассчитываете после оценки возврата инвестиций, который могли бы получить от этих альтернативных вариантов.
Conor Doherty: Некоторые компании имеют целые подразделения, посвящённые оценке финансовых рисков, и это как бы звучит так, будто потерянные доллары или увеличенные/уменьшенные потери от ошибок, альтернативное использование, альтернативная стоимость — в конечном итоге всё это напоминает управление финансовыми рисками. А в компаниях есть специалисты по управлению рисками. Так что, возможно, это не входит в рамки традиционной теории цепочки поставок, но относится к ней.
Joannes Vermorel: Не совсем. Это немного странно. В мире финансов люди занимаются подобными вещами уже более четырёх десятилетий, и они применяют чрезвычайно сложные методы. Но всё это остаётся в сфере финансов. Будущее уже здесь, оно просто распределено неравномерно. Таким образом, в финансах существуют практики, опережающие основы экономики на четыре десятилетия по сравнению с тем, что происходит в цепочке поставок. Это очень странно. Так что в одних и тех же компаниях могут работать люди, занимающиеся невероятно сложной финансовой инженерией для чисто финансовых аспектов, а когда речь заходит о цепочке поставок, мы оказываемся на уровне математики средней школы. И тогда люди говорят, что нужно всё упростить. Но простота не должна сводиться к упрощённости. Если вы настолько упрощаете, что полностью игнорируете проблему, вы не получите хорошего решения для компании.
Conor Doherty: Как возможно, что сегодня существуют компании с оборотом в миллионы или миллиарды долларов, имеющие несколько подразделений с узкими специалистами по самым разным дисциплинам, и при этом самый фундаментальный аспект экономики, самый базовый, только сейчас начинает учитываться?
Joannes Vermorel: Интересно то, что если мы вернёмся на несколько десятилетий назад, практически во времена Второй мировой войны, проблема сводилась лишь к тому, чтобы производить больше. То есть вся цепочка поставок заключалась в увеличении объёма производства. Для многих компаний это была буквально единственная задача — производить больше. Истинно дефицитным ресурсом была способность производить больше, и поэтому остальное не представляло проблемы. Именно такое мировоззрение легло в основу доминирующей теории цепочки поставок, какой мы её знаем сегодня. Но теперь большинство компаний могут завалить рынок в два или три раза тем, что на самом деле требуется. Таким образом, у нас есть эти четыре десятилетия, когда после Второй мировой войны людям недоставало всего, что формировало менталитет, заложенный в программном обеспечении 80-х годов. А затем в последние четыре десятилетия люди продолжают придерживаться той же парадигмы. И в большинстве практик, которые можно наблюдать в компаниях, это просто продолжение тех подходов. Эти практики были очень успешны, когда речь шла о производстве большего объёма, и ваша производственная мощность была такой, что независимо от того, что вы произвели, вы это продадите. Но теперь мы находимся в несколько иной промышленной эпохе, где ограничение производственной мощности уже не является единственным доминирующим фактором.
Conor Doherty: Мне пришло в голову, что, поскольку я уже слышал этот анекдот раньше, а теперь, впервые услышав его в данном контексте, я понял, что в условиях дефицита и альтернативных применений мы обсуждали это с точки зрения продавцов или производителей, но на самом деле не рассматривали идею альтернативных применений с точки зрения потребителя. Так, пример, который вы привели, был о том, как ваши родители купили подержанную коляску, а не новую. Они обратились ко вторичному рынку и прикупили её. Как компании учитывают это новое ограничение? То есть, это совершенно иной мир, с которым многие компании ещё не столкнулись.
Joannes Vermorel: Действительно, ассортимент товаров значительно расширился и продолжает расти. Наличие большего разнообразия в вашем предложении — это отлично для повышения конкурентоспособности, но внезапно вам приходится учитывать все затраты, связанные с этим. Если вы обратитесь к классической литературе по цепочке поставок, то идея учёта затрат, связанных со сложностью вашего предложения, то, насколько вы готовы допускать разнообразие продуктов и способов доставки, недостаточно проработана. Сегодня многие компании заявляют: “Вы можете приобрести у нас товар разными способами. У нас есть экспресс-доставка, медленные доставки, или мы можем разместить товар в определённом месте, откуда вы придёте его забрать.” Границы стали более размытыми, чем когда-либо. Даже, например, производители оригинального оборудования (OEM) всё чаще продают через множество каналов, а не только по супер-классическому пути, когда OEM продаёт исключительно нескольким крупным клиентам, занимающимся распределением и тому подобным. Наблюдается всё большее разнообразие каналов продаж, и это порождает дополнительную сложность. Эти альтернативные варианты означают, что клиенты могут выбрать что-то другое. Очень часто, например, компании не имеют правильного понимания реальной каннибализации, которая происходит. Альтернативное использование, если вам повезёт, означает, что деньги клиента остаются теми же самыми — те же самые клиенты покупают другой продукт у вас, то есть то же предложение от той же компании. В этом случае для компании это всё ещё хорошо, потому что производится продажа, но это означает, что она всё равно несёт затраты, связанные со сложностью. Если единственное, что вы достигаете расширением ассортимента, — это генерируете внутреннюю каннибализацию, то есть вводите продукты, которые в итоге вытесняют те, что вы уже продаёте, это не является выгодным предложением. Это в итоге сводится к идее времени, ведь может быть как немедленная, так и отложенная каннибализация. Я могу выпустить продукт A прямо сейчас, и его продажи будут конкурировать с продажами продукта B, или я могу произвести Rolex сегодня, люди купят их сегодня, будут хранить 20-30 лет, а потом продадут на вторичном рынке, и это приведёт к каннибализации гораздо позже. Но опять же, время как фактор дефицита, ваша альтернативная аллокация ресурсов сейчас напрямую зависит не только от текущих условий, но и от долгосрочных перспектив. Да, если рассматривать долгосрочные условия, то статистические показатели быстро теряют свою значимость. Но суть в том, что вам нужно учитывать альтернативные способы использования, которые вы можете создать среди вашей клиентской базы. Это может включать возможность ремонта ваших продуктов. Но вот в чём интересный момент, и это будет моим посланием: основная теория цепочки поставок полностью игнорирует этот аспект современной экономики. А когда я говорю «современная экономика», я имею в виду экономику, определяемую изучением дефицитных ресурсов, имеющих альтернативные применения, что является современным определением.
Conor Doherty: Да, кажется, мы вроде подводим итоги, но сегодня мы обсудили множество новых идей. И, опять же, было бы неправильно ожидать, что кто-то, пришедший в этот разговор с точки зрения основного подхода, основанного на запасах безопасности, и затем услышит: подумайте о 30-летнем будущем, потенциальной вторичной каннибализации — это слишком. Но с точки зрения сегодняшнего дня, какие соображения могут принять специалисты по цепочке поставок, чтобы начать разбираться с последствиями дефицита в цепочке поставок?
Joannes Vermorel: Вам нужно начать ценить экономические факторы, и среди этих факторов – альтернативные издержки, а альтернативные издержки включают альтернативные варианты использования. Не все альтернативные варианты использования имеют одинаковую важность. Правильно принять решение и сказать, что эта возможность слишком отдалена, чтобы, вероятно, иметь значение, и это нормально. Было бы заблуждением пытаться использовать псевдонаучный подход, когда вы говорите: “Я охвачу всё”. Совершенно нормально сначала сказать, что альтернативные варианты использования для единицы на складе – это просто другие области, другие местоположения, где я мог бы иметь ту же единицу на складе. Существуют и другие альтернативные варианты, но можно начать с этих и сказать, что они самые важные.
Это приблизительно, а затем начинайте проводить финансовую оценку. Возможно, она окажется грубой, и самое интересное то, что люди говорят: “О, боже, я не знаю.” Я отвечаю: “Ну, попробуйте угадать.” Ведь лучше иметь очень приблизительную финансовую оценку, чем совсем не иметь финансовых оценок и притворяться, что проблема вообще не существует.
Conor Doherty: Так, приблизительно правильно против абсолютно неверного. Ну, Joannes, как всегда, я получил огромное удовольствие и многому научился. Большое спасибо за ваше время. И большое спасибо всем за просмотр. Увидимся в следующий раз.
