Резюме
Под руководством Кéвина Баумана, главного специалиста по цепям поставок в Lokad, на этом круглом столе собрались высокопоставленные руководители розничного сектора для глубокого обсуждения проблем и возможностей современной цепи поставок. Sébastien Roux, директор по операциям и проектам, и Christophe Lapotre, исполнительный директор по Omnichannel, оба из Maisons du Monde, вместе с Bertrand Renault, директором по цепям поставок в IskayPet, поделились своим опытом наряду с Joannes Vermorel, основателем и генеральным директором Lokad.
Обсуждение коснулось практических проблем, с которыми сталкиваются Maisons du Monde и IskayPet, включая сложности управления запутанными сетями и влияние ИИ и вероятностного прогнозирования на преобразование цепи поставок. Возвращаясь к «старым парадигмам» сектора, участники отметили, как подход Lokad к количественной оптимизации цепи поставок преобразует операции. Управление изменениями, адаптация пользователей и установление доверительного сотрудничества с экспертами по цепям поставок были подчеркнуты как ключевые факторы построения надежной и устойчивой цепи поставок.
Полная стенограмма
Ведущий: Доброе утро, все. Сегодня у нас большое панельное обсуждение, полное интересных идей и размышлений, поэтому я не буду монополизировать слово. Я просто зачитаю название этой сессии: «Количественное определение неопределенности: круглый стол от Lokad по прогнозированию и планированию для современной цепи поставок с участием Maisons du Monde и IskayPet». Господа, вас здесь много, так что прошу представиться и перейти к 45-минутной дискуссии. Большое спасибо.
Кéвин Бауман: Доброе утро всем. Меня зовут Кéвин Бауман, и я главный специалист по цепям поставок в Lokad. Сегодня мне выпала честь вести этот круглый стол вместе с Christophe Lapotre, Sébastien Roux, Bertrand Renault и Joannes Vermorel. Christophe — исполнительный директор по Omnichannel в Maisons du Monde, Sébastien — директор по операциям и проектам в Maisons du Monde, Bertrand — главный специалист по цепям поставок в IskayPet, и он проработал почти 20 лет в FNAC, а Joannes — генеральный директор и основатель Lokad.
Как уже упоминалось, тема нашего сегодняшнего обсуждения — «Количественное определение неопределенности: прогнозирование и планирование для современной цепи поставок с участием Lokad, Maisons du Monde и IskayPet». Нам повезло, что эксперты из самых разнообразных сегментов розничной торговли присоединились к нам. Я начну с нескольких вопросов, а затем предоставлю слово аудитории для тех вопросов, которые могут возникнуть к нашим участникам.
Как я упоминал во вступлении, здесь присутствуют представители из различных секторов. Прежде чем углубиться в планирование и прогнозирование, необходимо правильно определить проблемы и задачи, которые мы намерены решить. Начну с обращения к Christophe. Christophe, не могли бы вы описать проблемы, с которыми сталкивается Maisons du Monde, требующие использования прогнозов?
Christophe Lapotre: Доброе утро, все. Это обширная тема, связанная с двухлетним планом трансформации для Maisons du Monde. Этот план нацелен на упрощение наших организаций и сосредоточение на сети из 336 магазинов в 9 странах. Создание возможностей для прогнозирования является фундаментальной целью для повышения удовлетворенности клиентов и решения проблем с производительностью. Сегодня план включает аспект децентрализации, добавляя очень точный глобально-локальный SIG элемент в нашу систему прогнозирования на уровне магазинов.
Действительно, мы достигли пределов наших текущих инструментов и организационных структур. Прогнозирование имеет решающее значение в этом двухлетнем плане трансформации в условиях модели с большим объемом операций. С 336 магазинами и быстро развивающейся онлайн-платформой нам нужны гораздо более точные прогнозы для пересмотра всей цепочки создания стоимости. Речь идет о том, чтобы иметь необходимый запас в нужном месте и в будущем тесно сотрудничать с Lokad.
Кéвин Бауман: Очень хорошо. Bertrand, находят ли проблемы, упомянутые Christophe, отражением того, с чем вы сталкиваетесь в IskayPet?
Bertrand Renault: Да, безусловно. Для справки, IskayPet управляет 320 магазинами в Испании и Португалии, а также имеет платформу электронной коммерции, занимающую значительную долю рынка. Говоря о проблемах, в сфере прогнозирования мы принимаем почти 2 миллиона решений ежедневно, основываясь на ассортименте магазинов и количестве точек между Испанией и Португалией. Следовательно, прогнозирование спроса крайне необходимо, особенно с учетом того, что наши логистические возможности достаточно гибкие, но не настолько, насколько нам хотелось бы.
Кроме того, мы должны учитывать затраты и логистические возможности для своевременной доставки лучших товаров в наши магазины.
Кéвин Бауман: Таким образом, Christophe подчеркнул сеть магазинов, а Bertrand говорил о количестве ежедневных решений. Действительно, чем больше каталог и сеть, тем сложнее становится планирование и прогнозирование. Чтобы проиллюстрировать это, Sébastien, не могли бы вы рассказать подробнее о масштабе ваших операций в Maisons du Monde? Мы упомянули сеть магазинов, но как насчет каталога, онлайн-платформы и складов?
Sébastien Roux: Доброе утро, все. Чтобы предоставить больше деталей, как упомянули Christophe и вы, это 336 магазинов, в основном два склада во Франции. Мы работаем в трех различных направлениях с существенно различными сроками поставок: мелкие предметы декора, крупные предметы декора и мебель. Сроки поставок варьируются от обычных до двойных или даже тройных в зависимости от направления. Мы также осуществляем поставки B2B с доставкой товаров на дом непосредственно клиентам и B2C поставки для пополнения запасов в магазинах. Это иллюстрирует сложность нашей повседневной деятельности и проблемы, с которыми Lokad столкнулся, поддерживая нас.
Кéвин Бауман: Christophe, не могли бы вы поделиться более подробной информацией об омниканальной торговле и сопровождающей её сложности?
Christophe Lapotre: Конечно. Что касается омниканальности, благодаря нашему генеральному директору François Melchior de Polignac, мы провели реорганизацию. Ранее мы были довольно разрознены, и каналы продаж работали независимо друг от друга. Сегодня у нас есть веб-сайт, функционирующий в каждой стране, а также маркетплейс, который является важным направлением для Maisons du Monde. Управление 336 точками продаж и группировка 15 000 активных наименований — вот где кроется сложность. Как мы можем динамично адаптировать ассортимент в этой сети магазинов и омниканальной среде? Вот здесь мы полагаемся на экспертность Lokad.
Наша цель — скоординировать эти каналы, чего ранее не удавалось достичь в полной мере, путем интеграции коммерческого и стратегического плана анимации. Задача двойная, а то и тройная: эффективно объединить все эти каналы.
Кéвин Бауман: Очень хорошо. Joannes, вы услышали эти проблемы от Maisons du Monde и IskayPet. Каково ваше мнение по этому поводу?
Joannes Vermorel: Оптимизация запасов в распределительной сети — это древняя проблема. Операционные исследования 1950-х и 60-х годов начали предлагать решения, а парадигмы, появившиеся в 1970-х, до сих пор широко используются. Вы найдете множество специалистов, полагающихся на эти методы, такие как прогнозирование временных рядов, расчет резервного запаса и определение уровня сервиса.
Из всего, что обсуждалось до сих пор, можно подумать, что именно этим занимается Lokad, но это совсем не так. Мы не занимаемся прогнозированием временных рядов, расчетом резервного запаса или определением уровней сервиса. Мы делаем нечто совершенно иное, потому что, в основе своей, эти идеи не работают. Я мог бы углубиться в детали; я даже подготовил серию материалов для заинтересованных. У нас также есть около 200 часов видео на YouTube, в которых объясняется, почему эти подходы не работают.
Проблема этих несколько наивных методов заключается в том, что они не соответствуют реальности цепей поставок, особенно для распределительных сетей, где спрос редкий, прерывистый и нестабильный на уровне магазина. Lokad подходит к прогнозированию с вероятностной точки зрения, учитывая все возможные будущие сценарии — не только спрос, но и сроки поставок. Мы обсуждали, как сроки поставок варьируются в зависимости от продукта, и это влияет на наш подход.
Например, когда мы оптимизируем для Maisons du Monde, мы учитываем, где можно получить наилучший возврат в евро за каждую единицу на складе во всех возможных сценариях. Затем мы оцениваем следующую единицу и так далее, присваивая оценку каждому возможному решению экономически в евро, а не в процентах. Этот принципиально иной подход направляет оптимизационные задачи, которые мы выполняем.
Кéвин Бауман: Действительно, это хорошее описание философии Lokad. Меня также интересует, как компании пришли к этой философии и какой путь им пришлось пройти. Sébastien, какие практики вы применяли ранее в Maisons du Monde для решения упомянутых проблем?
Sébastien Roux: Ну, раньше мы работали в очень централизованной модели с экспертными командами, практически специализирующимися на одном направлении, используя несколько устаревшие инструменты, которые мы начали доводить до предела. Эти инструменты не всегда подходили для прогнозирования и предвидения. Кроме того, в этой весьма централизованной организации было много комитетов. Сегодня, благодаря участию Lokad, мы действительно хотели упростить и оптимизировать все процессы. И это было искренним желанием и ожиданием со стороны команд, которые просили об этом годами. Речь идет о миллионах операций в нашей компании, которая росла очень быстро, и неизбежно, в какой-то момент, наша организация не успевала адаптироваться так быстро, как следовало бы.
Так что теперь мы догоняем. И сегодня… как бы это сказать… команды очень вовлечены, и выбранные нами направления, похоже, правильные. По крайней мере, все показатели положительные.
Кéвин Бауман: Bertrand, вы проработали почти 20 лет в FNAC. Есть ли уроки, которыми вы могли бы поделиться из вашего опыта — какие-либо конкретные методы или практики, применяемые в цепях поставок?
Bertrand Renault: Да, во-первых, я считаю, что волшебной формулы не существует, это очевидно. Думаю, по мере развития зрелости, мы начинаем понимать, какие правила применять. В какой-то момент мы испытали индустриализацию поставок, что означало, что мы начали применять средние значения и таблицу, которая не была очень точной с точки зрения охвата или резервных запасов. Мы говорили ранее о минимальных уровнях запасов в магазинах, которые в некоторых случаях не обязательно соответствовали правилам мерчандайзинга.
Таким образом, я бы сказал, что в какой-то момент мы склонялись к индустриализации для управления всеми этими данными определенным образом. Со временем мы извлекли уроки из ошибок, допущенных в прогнозировании спроса. Более того, возможно, я путаю понятия, но рабочий капитал стал играть все более важную роль.
Таким образом, возможности для маневра становятся все более ограниченными. В некотором смысле, благодаря этому процессу обучения, мы понимаем, что становимся все более специфичными — извините, мне сложно выразиться по-французски. Раньше я говорил на одном языке хорошо, а теперь на двух — не очень. Технически говоря, мне иногда тяжело подбирать правильные слова. Раньше наш подход был больше как универсальный размер, подходящий для всех кластеров магазинов. Сегодня, благодаря обучению, мы стараемся создать индивидуальный костюм для каждого размера магазина, действительно адаптируя спрос к потребностям клиента.
Это означает, что клиент предоставляет вводные данные, указывая, должна ли определенная номенклатура присутствовать в магазине и, если да, в каком количестве. Так что, я считаю, что мы начали с индустриализации, а теперь, в некотором роде, возвращаемся к индивидуальному подходу к каждому случаю. Как я уже упоминал, в нашем случае нам приходится принимать почти два миллиона решений ежедневно.
Кéвин Бауман: Joannes, вы только что услышали эти два примера, эти две истории. Думаю, мы уже слышали много подобных. Что приходит вам на ум? Что вы можете сказать по поводу услышанного?
Joannes Vermorel: Чтобы подкрепить мой аргумент, что традиционные теории цепи поставок работают очень плохо? Большинство моих коллег решают эти проблемы, накапливая ошибки, исключения, предупреждения и ещё исключения повсюду. Предполагается, что у вас будет система, автоматизирующая вашу цепь поставок, но в итоге она генерирует десятки тысяч исключений в день там, где цифровой рецепт дает сбой. Затем вы просите человека вмешаться и внести ручное исправление. По сути, система цепи поставок использует операторов в качестве человеческих сопроцессоров.
У вас есть компьютерный процессор, а затем человеческий сопроцессор, который исправляет то, где система не работает. По моему мнению, если, например, рассмотреть проблему ассортимента магазина и мы действительно понимаем, как ее решить — как сделать этот выбор — тогда мы можем закодировать это. Если мы можем это кодировать, мы можем реализовать этот цифровой рецепт для каждого магазина.
Таким образом, каждый раз, когда мы полагаемся на оператора, это знак того, что мы не полностью поняли, как решить проблему. Ответ «Я приму решение, когда столкнусь с проблемой» не является настоящим решением. Это просто означает, что кто-то примет решение довольно случайным образом, не в состоянии его обосновать, когда придет время.
Видение Lokad заключается в полной автоматизации этих решений, не с помощью какой-то случайной ИИ, которая, как предполагается, обладает превосходящим пониманием, а с помощью людей вроде Кéвина. Теперь, Кéвин не представил себя подробно, но он является частью нашей команды специалистов по цепям поставок. Это люди, которые взаимодействуют с клиентами, понимают стратегические цели на детальном уровне и обладают навыками — если можно так выразиться — преобразовывать высокоуровневые стратегические видения в цифровые рецепты, способные работать в масштабах.
Это и есть экспертиза специалистов по цепям поставок. По сути, результат — это механизация, и правильная механизация — это то, что работает без создания хаоса, требующего постоянного ручного вмешательства, что, на мой взгляд, свидетельствует о слабых цифровых методах, независимо от подхода.
Кéвин Бауман: Действительно, давайте теперь углубимся в философию количественной оптимизации цепи поставок от Lokad. Sébastien, как проходит этот путь в Maisons du Monde? Какие детали вы можете рассказать?
Sébastien Roux: Что ж, после пяти месяцев сотрудничества с момента выпуска запроса предложений (RFP) мы находимся в тесном партнерстве с Lokad, и их команда активно участвует в работе. Сейчас мы находимся на финальной стадии тестирования, проводим регулярные встречи и всегда имеем контактное лицо как в технических вопросах, так и в вопросах развития наших рабочих процессов. Это означает глубокое организационное преобразование. Всё идёт хорошо. Lokad оказывает значительную поддержку в решении сложных вопросов, предлагая простые ответы. Мне нечего добавить, мы довольны и движемся к очень гибкому, устойчивому и эффективному сотрудничеству.
Kévin Baumann: Отлично. Кристоф, как бы вы описали, как прошёл процесс управления изменениями в Maisons du Monde?
Christophe Lapotre: Я бы сказал, что всё прошло довольно хорошо. Как мы уже упоминали, у нас были устаревшие инструменты и организационные структуры, которые не могли угнаться за планом трансформации. Сегодня это радикально изменит жизнь наших команд. Чтобы дать вам представление, в команде Себастьена работает 16 человек, которые раньше тратили 80% своего времени на обработку данных, сложно преобразуемых в конкретные решения. Цель — превратить этих планировщиков магазинов в бизнес-аналитиков, что позволит реализовать региональное управление и восстановить связь с командами магазинов.
Как ритейлер, моя мечта заключается в том, чтобы наши команды задавали как можно меньше вопросов. Сегодня мы всё ещё слышим фразы типа: «Мне чего-то не хватает» или «Я чувствую, что не раскрываю потенциал выручки моего магазина». Завтра цель в том, чтобы эти вопросы исчезли, а количество звонков в команду Себастьена значительно сократилось. Это большое изменение, которого с нетерпением ждали. Конечно, при любом изменении есть период адаптации, но этот сдвиг выдвигает ответственность на первый план.
Для нас это изменение имеет огромное значение. Оно соединяет команды магазинов с головным офисом для предоставления идеальных ответов нашим клиентам каждый день и оптимизации решений. Процесс идёт хорошо, и компания к нему готова. Мы взяли на себя команду в феврале этого года, поэтому изменения происходят быстро. Я разделяю мнение Себастьена о том, что команда Lokad оказалась чрезвычайно поддерживающей, что крайне важно для проекта такого масштаба в цепочке создания ценности.
Sébastien Roux: Добавлю только одну вещь. Мы – ритейлеры, и этот сдвиг также прививает розничное мышление всей команде бэк-офиса, чего раньше не наблюдалось. Как упомянул Кристоф, прежде мы просто обрабатывали данные, не осознавая их смысла. Сейчас мы наблюдаем смену мышления, и это очень воодушевляет нас.
Kévin Baumann: Очень хорошо. Бертран, вы уже давно знакомы с концепцией количественной цепочки поставок. Что в этой концепции отзывается у вас?
Bertrand Renault: Как я уже говорил, я считаю, что мы занимаемся количественной цепочкой поставок уже достаточно долго; можно даже сказать, что она всегда существовала. Однако огромное количество данных, которое теперь нужно обрабатывать, привело нас к некой индустриализации. Эта индустриализация, как я уже упоминал, привела к ряду ошибок, таких как кластеризация магазинов или глобальная классификация оборотов. В нашем случае мы работаем с двумя брендами в двух разных странах, с географическими различиями между городскими центрами и более сельскими магазинами, что требует оптимизации ассортимента на основе местного спроса в торговой зоне.
В последние годы мы полностью погрузились в индустриализацию, пытаясь внедрить мерчендайзинг на уровне магазина и кластеризацию. В некотором роде это уже была форма количественной цепочки поставок. Однако сегодня мы идем гораздо дальше, стремясь к гораздо более тонкой детализации, что требует подлинного внимания к данным. Нам необходимо не только использовать данные, но и предоставлять поддержку, соответствующую бизнесу.
С одной стороны, крайне важно эффективно интегрировать коммерсантов. Это не должно оставаться исключительно вопросом цепочки поставок; мы должны сотрудничать со всеми заинтересованными сторонами в компании, особенно с коммерческими командами.
Kévin Baumann: Именно. Мы говорили о количественной цепочке поставок и управлении изменениями. Крайне важно заручиться поддержкой конечных пользователей; в противном случае проект практически обречён на провал, независимо от того, насколько передовыми являются технологии. Мой вопрос к Себастьену и Кристофу: как бы вы объяснили концепцию количественной цепочки поставок человеку, сталкивающемуся с ней впервые, всего в нескольких словах?
Sébastien Roux: Объясню очень просто: всё сводится к наличию правильного товара в правильном месте, в нужное время и в нужном количестве. Это позволяет как нашим клиентам, так и сотрудникам эффективно выполнять операционные задачи. В наших магазинах операционные действия имеют большое значение, а за ними стоят вопросы производительности и рентабельности, которые нам необходимо решать. Вот и всё, моё простое объяснение.
Kévin Baumann: Бертран, хотите что-то добавить к этому вопросу?
Bertrand Renault: Можно ещё проще: всё сводится к тому, чтобы задавать вопросы и прислушиваться к нашим клиентам. Это может показаться банальным, но под «клиентами» я подразумеваю как наших конечных покупателей, так и наших внутренних клиентов — магазины. Когда мы говорим о наличии правильного товара в нужное время и в нужном месте, мы также должны учитывать сопутствующие затраты. Важно избегать разрушительной цепочки поставок.
Например, слушая магазины, мы иногда слышим жалобы: в один день они получают 10 поддонов, на следующий — только два, а затем через день ещё пять. Нам нужно это учитывать, обеспечивая не только правильное количество в нужном месте и в нужное время, но и принимая во внимание операционные реалии и связанные с этим затраты. Это становится особенно критичным при работе с низким уровнем запасов и сосредоточенности на оборотном капитале, что делает нас более уязвимыми к неожиданным событиям.
Kévin Baumann: Жоаннес, вы так представляете эту концепцию, когда общаетесь с различными генеральными директорами? Или вы опираетесь на другие идеи?
Joannes Vermorel: Мои презентации могут быть несколько длинными, но я хотел бы использовать примеры, чтобы помочь аудитории понять суть. Я полностью согласен с идеей обслуживания клиента и ориентации на его потребности. Приглашаю аудиторию задуматься об этом. Большинство из вас, вероятно, знакомы с классическими теориями цепочки поставок: прогнозированием временных рядов, расчетом страхового запаса, уровнями обслуживания и т.д.
Возьмем очень простой пример из Maisons du Monde. Те, кто посещал их магазины, заметят, что товары играют несколько ролей. Некоторые товары предназначены для продажи, а другие помогают продавать, создавая тёплую и привлекательную атмосферу в магазине. Перспектива прогнозирования временных рядов не может учесть того, что один товар способствует продаже другого. Это просто не укладывается в рамки формализма.
Именно поэтому подходы Lokad могут показаться нетипичными — мы стремимся следовать взглядом клиента. Для этого нам нужно отбросить жёсткие формальные рамки, которые не могут передать простые идеи, такие как создание уютной атмосферы и обеспечение того, чтобы клиенты могли уйти с нужными товарами. Это небольшая тонкость, но я призываю аудиторию обдумать это. Этого нельзя достичь только с помощью временных рядов. Если ваше программное обеспечение полностью опирается на такие методы, оно просто не сработает. Это механистичный подход.
Kévin Baumann: Спасибо. Ещё одна тема: сегодня много разговоров об искусственном интеллекте в цепочке поставок, и Lokad позиционирует себя как пионер в этой области. Для нас одним из самых важных аспектов является рабочее взаимодействие между клиентом и специалистом по цепочке поставок. Себастьен, вы уже касались этого вопроса. Хотели бы вы или Кристоф что-то добавить?
Sébastien Roux: Что касается искусственного интеллекта, у нас большие ожидания. Этот инструмент предоставляет возможность установить более простую и краткую связь между конечным клиентом и операционным звеном цепочки поставок. Раньше мы работали с комплексными вероятностными моделями, но искусственный интеллект позволяет нам добиться не менее хороших результатов с меньшими ресурсами. Он обеспечивает гиперэффективность, сохраняя коммерческий и привлекательный характер наших магазинов. Кроме того, он обеспечивает прозрачность для наших команд, оптимизируя их ежедневные задачи, чтобы они могли проводить больше времени с клиентами и обеспечивать бесшовное обслуживание.
Kévin Baumann: Отлично. По мере завершения нашего круглого стола, я хотел бы задать последний вопрос каждому участнику. Кристоф, что дальше для цепочки поставок в Maisons du Monde?
Christophe Lapotre: Сейчас мы ведем переговоры. Наша первая цель — завершить начальную фазу нижнего звена поставок, в ближайшее время завершить тестирование в реальных условиях и расширить его на все направления в начале года. Это первый шаг в поддержке нашего плана трансформации.
Мы также работаем над децентрализацией дорожных карт по странам, адаптируя стратегии и концепции под конкретных клиентов в каждом регионе. Ещё одно главное направление — это использование цепочки создания ценности с Lokad как на верхнем, так и на нижнем звене, а также активация других модулей. Мы обсуждаем с Lokad важность ценообразования, решая эту ключевую задачу, и оптимизируем динамический ассортимент. С 15 000 активных SKU вне маркетплейса наша цель — создать максимально оптимальный ассортимент на протяжении жизненного цикла магазина и в течение года.
Наконец, мы смотрим ещё выше по цепочке, вплоть до закупок. Это предполагает интеграцию всей цепочки создания ценности для разрушения силосов и объединения всех заинтересованных сторон под единой стратегией. Как вы отметили, управление денежными потоками является одним из самых ценных активов компании, поэтому ускорение цепочки создания ценности — ключевой приоритет.
Kévin Baumann: Себастьен, хотите ли вы что-то добавить о том, как Lokad поддержит вас в этих трансформациях?
Sébastien Roux: Мы рассчитываем на продолжение продуктивного сотрудничества — как удалённого, так и очного, чтобы внедрить эти новые инструменты для ассортимента и, возможно, другие модули. Пока мы очень довольны и считаем, что Lokad оказывает нам значительную поддержку, что нам и необходимо.
Kévin Baumann: Большое спасибо, Себастьен. Бертран, что ожидает цепочку поставок IskayPet в 2025 году?
Bertrand Renault: Прежде всего,, разумеется, непрерывное совершенствование, и я хотел бы отметить еще два момента. Первый — управление промоакциями, которое до сих пор доставляет нам немало хлопот. Чтобы дать представление, около 40% наших продаж основаны на акционных предложениях, как в магазинах, так и онлайн. Управление этим спросом — проблема, с которой мы все еще сталкиваемся, и, фактически, мы продолжаем работать над ней, используя Excel. Поэтому нам действительно нужно сосредоточиться на этом вопросе, так как он существенно влияет на запасы и продажи. Третий момент — открытие платформы в Португалии. В настоящее время мы работаем над ассортиментом, который необходимо хранить локально для обслуживания магазинов в Португалии.
Kévin Baumann: Прекрасно, большое спасибо. Спасибо всем вам — Кристоф, Себастьен, Бертран, Жоаннес. Было действительно приятно обсудить это с вами сегодня. Теперь мы переходим к вопросам аудитории. Не стесняйтесь поднять руку, задать вопрос и сообщить, адресован ли он всей панели или кому-то конкретно.
The Moderator: Так, вызовет ли эта стимулирующая презентация у вас вопросы? Правда, некоторые практики были поставлены под сомнение, особенно Жоаннесом. Если вы почувствуете, что ваши методы или инструменты подвергаются сомнению — будь то для защиты вашего видения или по другой причине — не стесняйтесь задавать вопросы.
Ну, может быть, это я, хотя, возможно, я наименее релевантен, так как не являюсь практиком. Но в своих первых замечаниях, Жоаннес, после демонтирования традиционных показателей, вы упомянули прибыльность, выделив её как центральную идею в бизнесе. Не могли бы вы рассказать подробнее об этом и объяснить, как это может более фундаментально повлиять на структуру и подход к операциям цепочки поставок?
Joannes Vermorel: Классическая концепция цепочки поставок оптимизирует проценты — в основном, уровни обслуживания. Большая иллюзия заключается в том, что эти проценты абсолютно никак не соотносятся с рентабельностью инвестиций, которую можно достичь. Совсем не соотносятся. Когда вы видите проценты, это очень удовлетворяет, потому что проценты позволяют всем избегать риска. Они создают непрозрачность и способствуют процветанию бюрократии.
Проценты растут, проценты падают — это очень удобно, если хочется, чтобы бюрократия прочно укоренилась в крупной компании. Вы создаёте КПЭ везде на основе процентов, и можете быть уверены, что рентабельности инвестиций так и не будет, и даже если вы потеряете много денег, никто этого не заметит.
В Lokad мы выражаем всё в финансовых терминах — не потому, что мы финансисты, а потому, что цепочки поставок невероятно сложны. Здесь действуют множество факторов: затраты на запасы, затраты на дефицит товара, транспортные расходы, требования к минимальному объёму заказа, ценовые скидки (покупка большего объёма по более низкой цене за единицу), решения по доставке (авиационная доставка дороже, но быстрее), затраты на капитал (как долго нужно держать товар на складе) и так далее. Единственный способ сбалансировать все эти элементы — выражать всё в денежном эквиваленте.
Это не означает принятие упрощённого, краткосрочного финансового видения, когда допускаются серьёзные ошибки, если смотреть только месяц вперёд вместо трёх лет. Например, стоимость клиентских отношений, особенно для такого ценного бренда, как Maisons du Monde, формируется десятилетиями. Поэтому необходимо мыслить в долгосрочной перспективе. Финансовые показатели должны быть тщательно разработаны и ориентированы на долгосрочную перспективу. Но в конечном итоге, всё должно выражаться в евро, чтобы достичь правильного баланса. Именно это и делает Lokad. И удивительно, что этот подход разрушает все эти тёплые, основанные на процентах классические показатели, где процент против процента, и в итоге у никого не складывается реального мнения о чём-либо.
The Moderator: Тогда позвольте обратиться к вашим клиентам. Является ли это очевидной частью первоначальной привлекательности при запуске плана трансформации? Играет ли это роль в решении о сотрудничестве с Lokad?
Себастьен Ру: Да, и то, что мы ценили больше всего, — это то, что нам удалось избежать утопления в среднем значениях, которые часто являются нашим стандартным взглядом. Нам очень нравилась в Lokad их фокусировка на очень конкретных примерах на уровне эталона, прослеживая проблему до её истока. Позвольте привести простой пример: у нас был магазин с рядом ваз. Этот магазин продал одну вазу, но мы отправили им семь, не до конца понимая, почему так произошло. Lokad помогает нам проследить цепочку создания ценности, чтобы понять, почему, возможно, мы должны были отправить только две, и почему ошибка привела к тому, что получилось семь или восемь.
Нам нравилась возможность глубоко анализировать, понимать и действовать соответственно. В этом примере Lokad помог упростить подход, работать с конкретными случаями, объяснять их и, естественно, внедрять логику возврата инвестиций. Это был ключевой момент, когда мы запускали запрос предложений (RFP). Больше всего впечатляло то, что всё было просто, эффективно и осязаемо для 100% наших сотрудников.
Мы много обсуждали это с нашей командой продаж. Продавец должен понимать, что происходит. Средние значения и чрезмерно сложные данные не дают нам возможности уловить реальность на местах. Мы занимаемся простым бизнесом — у нас есть клиенты, мы открываем магазины и продаем. Мы должны прекрасно понимать все потоки. Упрощение подхода и фокусировка на очень конкретных случаях на уровне эталона, а не на средних значениях — вот что мы ценили.
Модератор: Шутка, может, первая ваза была разбита. Это подводит нас к проблемам не программирования, а перевода — перевода реальности на местах в инструменты. Вы упоминали это ранее, о том, что роль специалиста по цепочкам поставок заключается в переводе реальности. Кевин, не могли бы вы подробнее рассказать о своей роли?
Кевин Бауман: Да, именно. Пример с разбитой вазой не применим в Maisons du Monde, но нам действительно нужно понимать продукты с точки зрения их экономических возможностей и затрат. Позвольте привести два простых примера. Для тарелок, которые не занимают много места, мы предпочли бы продавать их комплектами по шесть, а не по отдельности, потому что люди покупают полные комплекты. Даже если запасы кажутся большими согласно прогнозам, мы всегда стремимся иметь в наличии комплекты по шесть.
Стопка тарелок, именно так. Напротив, для чего-то более громоздкого, например, зеркала, может быть хороший потенциал продаж, но наличие двух или трех зеркал может продержаться четыре недели, что не является неразумным. Однако занимаемое ими место в магазине влечет за собой затраты на логистику и хранение.
Громоздкие товары занимают пространство, которое можно использовать для других продуктов. Для таких товаров мы не обязательно хотим слишком расширять запасы, потому что их хранение обходится дороже как в финансовом, так и в пространственном плане.
Модератор: Тарелки и зеркала тоже ломаются. Пока я остановлюсь на этом примере. И у меня есть вопрос из аудитории.
Член аудитории: Спасибо за презентацию. У меня два вопроса. Один для Кристофа, Себастьена и Бертрана: как вы справляетесь с управлением изменениями? Я представляю, что если Lokad помогает в принятии решений, некоторые сотрудники могут почувствовать, что у них отбирают возможность самостоятельно принимать решения. Как вы решаете этот аспект управления изменениями? А для Жоанна — вопрос по вашей бизнес-модели: как вы подходите к этой теме? Насколько я понимаю, у вас сочетание сервисов и программного обеспечения — как вы позиционируете себя, чтобы поддерживать клиентов в рамках базовой экономической модели?
Кристоф Лапотр: Спасибо. Что касается команды, сегодня действительно можно задаться вопросом, чувствуют ли команды себя лишенными полномочий. Отнюдь. Напротив, теперь у них больше времени, чтобы понять и проанализировать предложения Lokad. У них есть конкретные рычаги, с помощью которых они могут корректировать настройки. И действительно, мы также внедряем машинное обучение, то есть мы оптимизируем инструмент так, чтобы он немного учился нашей логике ускорения и замедления.
Мы говорим о локализации предложения. Речь идёт и о признании того, что потребительские привычки отличаются на юге и севере Франции, как и сами продукты. Поэтому мы организовали наши команды бизнес-аналитиков по регионам, чтобы лучше реагировать на местный спрос и адаптировать инструмент к обнаруженным несоответствиям. В рамках своей работы сегодня, вместо того чтобы тратить много времени на обработку данных, таблиц, процентов, дашбордов и тому подобного, они больше сосредотачиваются на человеческом интеллекте — на том, что они рекомендуют для магазинов и какие корректировки вносить.
Вот что интересно и почему они так воодушевлены изменениями, в итоге становясь деловыми партнёрами для магазинов. Раньше они занимались исключительно операционной деятельностью. Теперь же у них регулярный контакт с магазинами для того, чтобы понять, что делалось раньше, почему это сработало или не сработало, и чтобы предложить новые идеи. Таким образом, они выходят за рамки своей обычной зоны ответственности. Конечно, это бросает вызов устоявшимся представлениям и может пугать, поскольку они покидают свою зону комфорта, где манипуляция данными была простой, а усреднённые результаты были приемлемы.
Но теперь они работают в рамках конкретной области, и поскольку мы оцениваем эти области на основе экономической эффективности, это ставит их в совершенно другую позицию, что для них весьма вдохновляет. Когда я говорю «они», то имею в виду, что в команде много женщин. Для нас же это замечательно, потому что, предпринимая точные действия в одной области, мы можем сразу увидеть добавленную ценность, которую создали. В высоко централизованной системе с сильной агрегацией такая ценность теряется в объёмах.
Мы только начинаем, но пока всё идёт очень хорошо. И я должен сказать, что они приняли эту модель. Конечно, у нас всё ещё проходят серьёзные обсуждения, как отметил Жоанн. Мы всё ещё хотим убеждаться через таблицы, дашборды, средние значения и уровни обслуживания. Но мы начинаем двигаться дальше. Правда, изначально это было немного тревожно — и отчасти остаётся таким.
Жоанн Верморель: Что касается бизнес-модели Lokad, она довольно проста. У нас есть фиксированная ежемесячная плата, которая включает затраты на облачную платформу и услуги специалистов по цепочкам поставок. Интересно то, что все наши цифровые рецепты доступны клиенту в виде кода. Это означает, что всё, что разрабатывают специалисты по цепочкам поставок — никаких алгоритмов «черного ящика» — полностью доступно клиентам. Однако, как я уже сказал, наши клиенты не всегда заинтересованы в подробном изучении кода.
Мы также предоставляем нечто, называемое JPM (Общий пресс-мануал), документ, написанный специалистами для облегчения передачи знаний между ними. Этот документ объясняет, почему мы определённые аспекты закодировали в цифровом виде и как это сделали. Он объясняет логику, стоящую за моделированием. Моделирование включает выборы, основанные на нашем понимании стратегии клиента, и содержит множество субъективных решений. Если стратегия клиента меняется, адаптированная цифровая модель тоже эволюционирует.
Суть в том, что клиент имеет доступ и к коду, и к документации — не только к тому, что делает код (ведь его можно прочитать), но и к тому, почему всё было сделано именно так. Всё это является частью модели SaaS.
Модератор: Может, ещё один вопрос от того конца зала?
Пьер Ф.: Да, Пьер Ф., Léon Consulting. Спасибо за презентацию. Жоанн, вы упомянули подход финансовизации цепочки поставок вместо использования KPI. Мы видим, что финансовизация относительно проста для запасов или транспортных расходов, но для некоторых тем, таких как стоимость отсутствия товара в магазине, это может быть сложнее. Отсутствие товара может означать, что клиент ничего не купил, выбрал похожий продукт или решил вернуться в магазин позже. Как можно финансово оценить стоимость отсутствия товара в таких ситуациях?
Жоанн Верморель: Опять же, классическая теория цепочек поставок склонна обходить такие сложные проблемы, делая вид, что их не существует. Это касается вопросов, таких как каннибализация, замещение (что трудно) или затраты при отсутствии товара. То же самое верно и для противоположной проблемы, например, для стоимости скидок. Например, вы запускаете акцию, приучаете клиентов ожидать акции, и на это уходит много лет — как на установление, так и на восстановление.
Возвращаясь к затратам отсутствия товара, я считаю, что лучше быть примерно правильным, чем абсолютно ошибочным. Для оценки затрат отсутствия товара можно начать с приблизительной оценки, обсудив с командами их первоначальные мнения. Затем вы можете использовать эти исходные предположения для оптимизации решений. Что интересно, экономические предположения оказываются неверными, когда они приводят к абсурдным решениям.
Это создаёт цикл обратной связи: вы проверяете предположения, генерируя решения на их основе. Если полученные решения кажутся абсурдными, это ясно дает понять, что предположения были ошибочны. Это отправная точка. Позже, когда будет больше времени, если появится доступ к данным программ лояльности или к данным кассы, вы сможете анализировать корзины покупок и статистически оценивать, что происходит — потеряли ли вы клиентов или они покупают меньше. Но это — следующий этап.
В общем, по моему опыту, оценка затрат отсутствия товара начинается с обсуждений, серий экспериментов и принятия решений для калибровки и уверенности в том, что вы на правильном пути. После того как система станет операционной, со временем вы сможете углубиться в анализ корзин покупок, влияние программ лояльности и тому подобное. Это поэтапный процесс.
Модератор: Спасибо. Возможно, у нас найдется время для еще одного вопроса.
Не совсем. В таком случае, я задам классический вопрос: как вы впервые столкнулись с Lokad? Действительно, такой игрок, который ломает стереотипы и привычки — как вы его находите? Это относится как к Maisons du Monde, так и к IskayPet.
Бертран Рено: В нашем случае это было случайно. Мы провели обзор рынка, встретились с различными заинтересованными сторонами, и для меня решение казалось довольно очевидным, особенно учитывая, что первоначальный масштаб был весьма ограничен.
Что касается инвестиций и капитальных затрат (CAPEX), мы искали нечто лёгкое и управляемое, что позволило бы нам быстро начать работу. Именно это мы и нашли, и всё прошло очень хорошо.
Кристоф Лапотр: Что касается меня, всё возвращается к моей предыдущей профессиональной жизни. В Celio Lokad уже присутствовал. Я участвовал в тендерном процессе в то время. Это было более чем выигрышным ходом в моём предыдущем опыте, поэтому я счёл естественным предложить это моим коллегам из коммерческой команды в Maisons du Monde.
Затем мы прошли естественный тендерный процесс, и Lokad победил без какого-либо фаворитизма — обещаю. Но для меня это уже было доказано на деле, когда я увидел, как он трансформировался и продемонстрировал выигрышную модель.
Модератор: Ну, спасибо всем. Мы подошли к концу этой дискуссии, но это, конечно, не означает, что разговор не может продолжиться у стенда. Я где-то записал его местоположение.
Жоанн Верморель: Это прямо у входа, рядом с гардеробом.
Модератор: Именно. Я видел это — это практическое указание, не выраженное в номерах или коридорах, а прямо у входа. Спасибо всем.
