00:00:00 Введение в идею
00:02:20 Проблемы уровней запасов и политика min-max
00:06:09 Управление цепями поставок и принятие решений
00:10:07 Стратегии пополнения и ограничения поставщиков
00:14:51 Эволюция отслеживания запасов и корни принятия решений
00:22:34 Проблемы скоропортящихся запасов и B2B динамика
00:30:02 Ограничения традиционных методов управления цепями поставок
00:36:35 Метрики принятия решений и краткое резюме
Резюме
В этом эпизоде LokadTV Коннор Дохерти интервьюировал Йоаннса Вермораля о заблуждениях в планировании запасов. Вермораль развенчил ошибку представления, что уровни запасов являются прямым рычагом для удовлетворения клиентов и прибыльности. Он утверждал, что компании должны сосредоточиться на прибыльном обслуживании клиентов, а не на иллюзии контроля запасов. Вермораль критиковал упрощённые политики управления запасами, такие как min-max, подчеркивая, что уровни запасов зависят от множества факторов, выходящих за рамки прямого контроля. Он выступал за приоритет в качественных решениях в цепочке поставок по сравнению с целевыми уровнями запасов, которые часто не учитывают динамичную бизнес-реальность. Разговор подчеркнул необходимость тонкого подхода к управлению цепями поставок, с акцентом на контроль над решениями, а не над непредсказуемыми результатами.
Расширенное резюме
В недавнем диалоге на LokadTV, Коннор Дохерти, руководитель коммуникаций в Lokad, беседовал с Йоаннсом Верморалем, генеральным директором и основателем Lokad. Разговор касался сложности управления запасами и заблуждений, преследующих устоявшуюся мудрость в этой области.
Дохерти поставил под сомнение предположение о том, что уровни запасов можно управлять с помощью правильных инструментов, что побудило Вермораля разъяснить основную цель компаний: прибыльно обслуживать своих клиентов, обеспечивая высокий уровень сервиса. По мнению Вермораля, в этом заключается суть максимизации прибыли и удержания клиентов.
Затем разговор перешёл к присущим проблемам попыток контролировать уровни запасов. Верморал отметил классическую дилемму, с которой сталкиваются предприятия: риск избыточных запасов, связывающих капитал и место, против недостатка запасов, что может привести к упущенным продажам и недовольству клиентов. Он оспорил мнение, что уровни запасов являются прямым рычагом для обеспечения удовлетворения клиентов и прибыльности.
Когда Дохерти упомянул простые политики управления запасами, такие как min-max, Верморал быстро пояснил, что уровни запасов являются результатом множества факторов, как управляемых, так и неуправляемых. К ним относятся покупки клиентов и надёжность поставщиков, которые не подчиняются напрямую политикам управления запасами.
По ходу беседы Верморал подчеркнул, что конкретные решения в цепочке поставок, такие как заказы на закупку и корректировки цен, находятся в центре управления компании, а не сами уровни запасов. Он согласился с предложением Дохерти, что рыночные силы и конкуренты также играют свою роль, добавив, что целевые уровни запасов часто упускают из виду другие влияющие факторы, такие как логистика доставки, стимулы для поставщиков и минимальные объемы заказа.
Верморал раскритиковал систему уровней запасов за отсутствие гибкости, что является ключевым элементом при принятии решений в цепочке поставок. Он утверждал, что уровни запасов — это всего лишь числовые показатели, которые не точно отражают динамичные реалии склады и магазинов.
Дохерти и Верморал обсудили различия между постоянными и периодическими системами управления запасами, при этом Верморал объяснил, что даже современные системы, отслеживающие изменения в запасах, могут не уловить истинное состояние запасов из-за непредсказуемого поведения клиентов.
Подытоживая обсуждение, Верморал отметил, что, хотя запасы не поддаются прямому контролю, решения относительно запасов находятся под контролем. Он сравнил контроль запасов с контролем доли рынка, подчеркнув, что ни то, ни другое не контролируется напрямую, и что внимание следует уделять решениям в цепочке поставок.
Верморал раскритиковал традиционный подход min-max и выступил за переключение внимания с уровней запасов на качество решений в цепочке поставок. Он приводил примеры из различных отраслей, чтобы показать, как уровни запасов не отражают ключевых бизнес-аспектов, таких как скоропортящиеся товары, налётные часы, графики сборов и заказы B2B клиентов.
В секторе технического обслуживания, ремонта и капитального ремонта (MRO) Верморал подчеркнул высокие затраты, связанные с некорректными уровнями запасов, и важность взвешенных решений вместо контроля уровней запасов. Он утверждал, что управлять можно решениями, влияющими на уровни запасов, такими как время восстановления после ремонта.
Дохерти и Верморал обсудили популярность упрощённых теорий в управлении цепями поставок, при этом Верморал предположил, что эти теории выгодны профессорам по цепочкам поставок и поставщикам программного обеспечения, так как предлагают легкие для преподавания и внедрения решения. Однако он признал, что хотя целевые уровни запасов, вычисляемые программным обеспечением, не являются совершенно неразумными, они часто не соответствуют тому, что компании могут реализовать из-за различных ограничений.
Верморал предложил оценивать качество исторических решений по заказам на закупку в качестве альтернативной метрики уровней запасов. Он подчеркнул важность возложения ответственности на лиц, принимающих решения, и раскритиковал поставщиков корпоративного программного обеспечения за создание непрозрачности в управлении цепями поставок.
В заключение, Верморал утверждал, что оптимизация цепочек поставок должна сосредоточиться на контроле и оценке решений, а не на результатах, которые зависят от факторов, находящихся вне контроля. Дохерти поблагодарил Верморала за содержательную беседу, и интервью завершилось взаимным признанием необходимости более тонкого подхода к управлению запасами.
Полная расшифровка
Коннор Дохерти: Многие компании считают, что они действительно могут контролировать уровни запасов, если найдут правильные инструменты. Это предположение основано на самой идее, что запасы можно контролировать. Но так ли это на самом деле? Для обсуждения этого вопроса приглашён основатель Lokad, Йоаннс Верморал. Итак, Йоаннс, прежде чем перейти к методологии или к каким-либо более конкретным вопросам, давайте определимся. Какую проблему пытаются решить клиенты, принимая решения, связанные с запасами или инвентаризацией?
Йоаннс Верморал: В общих чертах, проблема заключается в том, что они хотят прибыльно обслуживать своих клиентов и обеспечивать высокий уровень сервиса, чтобы их собственные клиенты оставались клиентами. Они хотят делать это таким образом, чтобы максимизировать свою прибыль. Таким образом, суть проблемы очень проста.
Коннор Дохерти: Хорошо, а в чём же проблема попыток контролировать уровни запасов?
Йоаннс Верморал: Проблема в том, что на первый взгляд, если вы не можете обслуживать клиентов из-за дефицита товара, это очевидная проблема. Если вы занимаетесь операциями с цепями поставок, где имеется поток физических товаров, логично думать: “Если у меня ноль запасов, я не смогу обслужить клиента, значит, мне нужно что-то иметь.” И таким образом, вы хотите держать это “что-то” под контролем, чтобы клиенты могли быть обслужены.
Контраргумент заключается в том, что у вас может не быть запасов, что является проблемой, или, наоборот, у вас их избыток, а клиентов недостаточно для их реализации, что также является проблемой. Кажется, что если вы сможете контролировать эти уровни запасов, тогда всё будет в порядке, клиенты будут довольны, и вы будете получать прибыль.
Коннор Дохерти: Клиенты, по сути, всегда ищут примерно правильный уровень запасов.
Йоаннс Верморал: Да, и эта точка зрения также привела к довольно простым числовым рецептам. Если вы рассматриваете свои запасы по-разному, вероятно, самый простой способ — это метод min-max. Когда запасы достигают определённого порога, это становится вашим минимумом, вы просто разместить заказ и пополняете до максимума.
Это, вероятно, самая простая политика управления запасами, и, таким образом, создаётся впечатление, что контроль запасов в основном сводится к установке целевых уровней, как минимального, так и максимального, плюс, возможно, некоторые нюансы, если начать учитывать резервные запасы и тому подобное, но в основе своей создаётся впечатление, что запасы контролируются с помощью очень ограниченного набора уровней.
Коннор Дохерти: Но, опять же, для любого слушателя это очень абстрактная философская точка зрения, которую вы представляете. Я, как и любой слушатель, хочу узнать, что же не так с использованием этих инструментов для попытки контроля или достижения правильного уровня?
Йоаннс Верморал: Хотя действительно, слишком маленький запас является проблемой, как и его избыток, факт в том, что запасы получаются косвенно. Это не то, что вы контролируете напрямую. Они являются результатом того, что находится под вашим контролем, плюс того, что не под вашим контролем. Посмотрим: если у вас осталось 100 единиц товара, это означает, что эти единицы не были куплены клиентами вчера. То есть, только из-за того, что клиенты не совершили покупки ранее, в запасе что-то осталось.
Когда у вас что-то есть на складе, это всегда потому, что ваши клиенты вежливо воздержались от того, чтобы накопиться и распродать всё, что у вас было, но это не полностью находится под вашим контролем. Под вашим контролем является решение о том, что вы хотите привезти больше товаров на склад для обслуживания клиентов, и даже это не полностью зависит от вас, поскольку если вы сейчас решите, что хотите иметь на складе дополнительно 100 единиц, то у вас обычно будет изменяющийся срок поставки.
Таким образом, вы можете решить, что вам нужно 100 единиц, но это не полностью зависит от вас, так как задержка может варьироваться, и иногда ваш поставщик может быть не совершенно надёжным. Несмотря на то, что вы заказываете 100 единиц, возможно, они доставят лишь 80. Таким образом, ваше намерение было ясным, но конечный результат сопровождается помехами.
Коннор Дохерти: Итак, с точки зрения спроса, клиенты, которые сегодня не купили, могут купить завтра — это та сторона уравнения спроса, которая не поддается контролю. Все это знают. Так что, если можете, обозначьте, что находится под контролем?
Йоаннс Верморал: Буквально, единственное, что находится под вашим контролем, — это конкретные, обыденные решения в цепочке поставок, которые вы можете принять. Вы можете решить оформить заказ на закупку, вы можете организовать перемещение запасов, перераспределив уже имеющиеся запасы между локациями, например.
Вы можете принять решение о выпуске заказа на производство, то есть объединить сырьё или готовую продукцию для создания чего-либо. Вы можете решить повысить или понизить цену на то, что уже продаёте. Вы можете также решить просто утилизировать то, что у вас есть. Зачем бы вам это делать?
Например, если у вас проблемы с местом для хранения, и не остается свободного пространства для поступления необходимых товаров для обслуживания клиентов, возможно, в какой-то момент вы просто решите ликвидировать эти запасы, чтобы освободить место для поступления более качественных товаров.
В основе своей под вашим контролем находятся те решения в цепочке поставок, которые, как правило, являются обыденными и рутинными. Уровни запасов не находятся под вашим непосредственным контролем. Они отражают совокупность принятых вами решений и других полу-случайных событий, таких как покупки или запросы ваших клиентов.
Коннор Дохерти: Не только ваши клиенты, но, предположительно, и другие рыночные силы. То есть, действия ваших конкурентов также могут влиять на то, что делают ваши клиенты.
Йоаннс Верморал: Точно. Вы принимаете решение, но затем его результат, хороший или плохой, например, вы сталкиваетесь с дефицитом товара, что явно указывает на слишком низкий уровень запасов. Это верно, но вам следовало сделать более крупный заказ заранее. Однако, в основе своей, вы не контролируете уровень запасов напрямую. Вы контролируете решения. Это может показаться тонкой разницей, но на практике, в реальной обстановке, она имеет решающее значение. Решения, связанные с вашими запасами, всегда идут в пакете.
Например, если вы хотите пополнить магазин, вы можете сказать: “Вот мой целевой уровень запасов для каждого SKU, который у меня есть в магазине, и, исходя из этого идеального уровня запасов, я вычисляю, сколько именно мне нужно заказать.” Либо вы можете напрямую определить, что именно заказывать. В чем же разница между этими двумя вариантами? Они кажутся совершенно одинаковыми. В одном случае вы выбираете уровни запасов, что дает вам определенное количество единиц.
Другой вариант заключается в том, что вы просто выбираете количество напрямую. Оказывается, если вы хотите, чтобы грузовик был полностью загружен, то, если вы напрямую смотрите на количество для перемещения, у вас есть прямой контроль над распределением этих количеств так, чтобы они соответствовали полной загрузке грузовика. Но если вы работаете, исходя из целевых уровней запасов, то вы косвенно генерируете те количества, которые необходимо пополнить, и затем обнаруживаете, что эти количества не соответствуют полной загрузке грузовика.
Вот в чем проблема. Если вы решаете проблему пополнения запасов, опираясь только на уровни запасов, вы не замечаете множество других факторов, влияющих на окончательное решение о заказе. На первый взгляд кажется, что уровень запасов — это идеальный способ контролировать заказы, но на самом деле решение о заказе имеет гораздо больше измерений. Их можно перечислить.
Я только что упомянул случай с полным грузовиком для розничного магазина, но если добавить уровень склада, поставщик может предложить скидки, например, если вы закажете больше, то получите скидку. Опять же, если вы выбираете уровень запасов, этого не видно. Это означает, что вы заказываете ровно столько, сколько нужно, чтобы довести запасы до указанного уровня, независимо от преимуществ, которые вы могли бы получить, делая заказ и достигая определенных целей для получения скидок. Аналогично, у поставщика может быть, и это довольно распространено, минимальный объем заказа (MOQ).
Что происходит, когда вы говорите: “Я хочу установить целевое количество на уровне 100”, и это для ваших запасов, а минимальный объем заказа (MOQ) вашего поставщика составляет 200? Что вы делаете? У вас осталось 50 единиц на складе, так что вы значительно ниже вашего идеального уровня запасов, равного 100, но MOQ поставщика — 200 единиц. Заказываете ли вы эти 200 единиц сразу, что поднимет вас до 250 единиц, более чем в два раза превышая вашу первоначальную цель, или ждете, пока почти полностью не исчерпаете свои запасы, и в последний момент заказываете, чтобы получить эти 200 единиц, что все равно поставит вас почти в два раза выше идеального целевого уровня запасов?
Проблема подхода, основанного на уровне запасов, заключается в том, что он является упрощением и слишком наивен. Он не учитывает те тонкие или не совсем тонкие ограничения и факторы, которые влияют на механизм формирования заказа.
А что, если ваш поставщик может ускорить выполнение заказа за небольшую плату? Иногда это может представлять интерес, когда вы говорите: “Я заплачу дополнительную сумму, чтобы ускорить выполнение этого заказа”. Но снова, если думать с точки зрения уровней запасов, понятия ускорения или замедления поступающей партии товаров просто не предусмотрены в этой системе.
Конор Дохерти: Раньше вы приводили аналогичный анализ, разделяя атомарный и целостный подход, когда речь заходила о прогнозировании спроса. Это рассматривало только одно измерение проблемы цепочки поставок. Так вы утверждаете, что подход к запасам как к запасам также ошибочен? Да, и это довольно вольно отходит от общепринятых взглядов.
Джоаннес Вермо́рель: Уровни запасов — это числовые артефакты; они даже не реальны. Люди говорят: “Мои запасы, разумеется, реальные; я могу зайти на склад и увидеть товары”. Но что происходит в вашем программном обеспечении? Когда люди говорят, что у них есть определенное количество на складе, они не имеют в виду, что у них есть прибор, обнаруживающий материю, который в реальном времени считает товары на полке. Нет, так не работает корпоративное ПО. Так не функционирует система управления запасами.
Системы управления запасами работают путем подсчета увеличений и уменьшений. Каждый раз, когда вы берете что-либо со склада, необходимо создать электронную запись, которая говорит: “Я только что забрал одну единицу”. И каждый раз, когда вы получаете товар, необходимо создать электронную запись, которая сообщает: “Я только что получил это количество, это число единиц”, после чего запас увеличивается.
Технический термин для этого — постоянный учет запасов. Это было очень популярно в начале 70-х, в отличие от прерывистого учета, когда большую часть времени вы просто не знаете уровни запасов. Вам приходится подсчитывать, выполнять инвентаризацию, чтобы узнать свои запасы.
Современное программное обеспечение отслеживает все увеличения и уменьшения, и затем предполагает, что уровни запасов между этими операциями верны. Но опять же, это числовой артефакт. В зависимости от ваших настроек, это может быть очень точный числовой артефакт. Обычно так обстоит дело на складах, где все под контролем. Это профессиональная среда, поэтому почти идеально отслеживается, что входит и выходит.
Но если вы зайдете в розничный магазин, посетители, клиенты, могут быть довольно неаккуратными. Они могут не уложить на место товары, повредить их, потерять, а иногда даже украсть. Это приводит к несоответствиям между тем, что записано в электронных записях и фактическим запасом.
Таким образом, суть еще раз в том, что запасы на самом деле не находятся под вашим контролем. Под вашим контролем находятся решения, которые вы принимаете относительно запасов. И да, это тонкая нюансировка, но, опять же, это немного похоже на вопрос: “Вы контролируете свои доли рынка?”
Очевидно, если компания успешна и зарабатывает большие деньги, увеличивая свою рыночную долю, это не случайное стечение обстоятельств. Компания делает многое для того, чтобы это произошло. Таким образом, рыночная доля — это не просто случайность или чудо свыше.
Очевидно, что существует намерение, есть стратегия, и предпринимались усилия для достижения этого. Но в конечном итоге ни одна компания не может заявить: “Я полностью контролирую свою рыночную долю”. То есть, если вы сделаете что-то абсолютно глупое, вы, в определенном смысле, контролируете ситуацию, так как можете очень быстро потерять всю свою рыночную долю, если перестанете быть профессиональными и внимательными и так далее. Но в конечном счете, вы не можете просто решить, что все пойдет хорошо или так, как вам хочется. То же самое и с уровнями запасов.
Когда вы сосредотачиваетесь на уровне запасов, вы путаете причину с следствием. Вы концентрируетесь на симптоме, а не ищете основную причину производительности или ее отсутствия.
Конор Дохерти: В чем же заключается корневая причина? Куда нам следует перенаправить наше внимание? Исторически компании применяют формулу min-max. Они считают, что если запасы падают до определенного уровня, это запускает автоматическое пополнение, и на полке оказывается нужное количество товара. Но это неправильно. Как же компании могут определить, правильны ли их решения по управлению запасами, в точности, почти, хорошо или идеально, если не с помощью какой-либо формулы?
Джоаннес Вермо́рель: Я предлагаю начать обращать внимание на решения в цепочке поставок. Многие компании не обращают внимания, потому что все внимание сосредоточено на прокси-индикаторах решений в цепочке поставок, таких как уровни запасов. Они предполагают, что уровень запасов рассказывает всю историю оптимизации, которая должна происходить, что если мы выберем правильный уровень запасов, то правильное решение по инвентаризации будет принято.
То, что я предлагаю, заключается в том, что правильное решение по управлению запасами представляет собой многогранную задачу по сравнению с уровнем запасов. Уровень запасов — это упрощенный взгляд, и не существует такого понятия, как идеальный уровень запасов, поскольку он не может дать всю необходимую информацию для принятия наилучшего решения о заказе.
Конор Дохерти: Значит, он существует в вакууме?
Джоаннес Вермо́рель: Например, если у вас есть два поставщика с разными ценовыми предложениями и разными сроками поставки — это самый простой пример множественного источника — то ваш уровень запасов лишь сигнализирует, что вам нужно больше. Но он не подсказывает, следует ли заказывать у одного поставщика с более коротким сроком поставки по более высокой цене или у другого. Независимо от того, какой уровень запасов выбран, он не может дать вам такой информации.
Как бы вы ни подходили к политикам пополнения запасов, основанным на уровне запасов, существует множество способов добавить страховочные запасы, использовать min-max и многое другое, что предполагает, что все знания, необходимые для составления хорошего заказа, сводятся к выбору правильного уровня. Но это не так. Этот один уровень — всего лишь одно измерение, в то время как реальные решения в цепочке поставок затрагивают и другие измерения.
Нельзя полностью учесть решение и множественность измерений, поэтому множественный многопоставочный подход исключается, работа с MOQ также не касается, полная загрузка тоже не рассматривается. Даже базовые вещи, такие как общая вместимость магазина, остаются вне внимания. Что вы делаете? Вы решаете, что для этого SKU нужен более высокий уровень запасов. Вы принимаете такое решение, а затем переходите к другому SKU и принимаете то же решение — более высокий уровень запасов.
Я просто анализирую и говорю: “Мне нужно больше”. А в конце дня, после того как вы проанализировали, скажем, 5 000 SKU магазина, вы понимаете, что общая вместимость превышает возможности магазина. Что вы делаете?
В этом и заключается проблема уровней запасов. Они не раскрывают всю картину. Это очень локальный, упрощенный взгляд, который упускает банальные нюансы. Я не о том, что не хватает продвинутых математико-статистических соображений. Речь не в том, чтобы иметь докторскую степень по статистике, чтобы заметить проблему. Проблема буквально супер очевидна. Практически в каждой отрасли имеются свои проблемы, которые не вписываются в данную ситуацию.
Например, скоропортящиеся свежие продукты — это элементарно. Что если у меня 40 единиц на складе, и мой идеальный уровень запасов — 40 единиц? Идеально. Но это скоропортящийся продукт, и я понимаю, что 35 из этих 40 единиц испортятся к концу сегодняшнего дня. Так что завтра утром у меня останется пять единиц — те, что не испортились. Это означает, что согласно моему идеальному уровню запасов все выглядело нормально.
Я был нацелился правильно — 40 единиц, 40 единиц, идеально. А сегодня я понял, что у меня осталось всего пять единиц, все остальные испарились. Это совершенно предсказуемо, и тем не менее, этот идеальный уровень запасов ничего не сообщил. Этот упрощенный взгляд склонен игнорировать множество факторов.
Конор Дохерти: Я хочу вернуться к тому, что вы только что сказали о продавцах скоропортящихся товаров. Это указывает на то, что недопонимание контроля и идеальных, совершенных уровней запасов варьируется по отраслям. Если вы продаете высококачественные предметы роскоши или товары повседневного спроса, вы не будете столь уязвимы, поскольку измерение срока годности отсутствует или, по крайней мере, не так выражено, как в случае скоропортящихся товаров.
Джоаннес Вермо́рель: Реальность такова, что независимо от отрасли, когда вы начнете внимательно присматриваться, вы поймете, что этот упрощенный, идеализированный уровень запасов или контроль вашей цепочки поставок через уровень запасов вредит вам своей простотой и тем, что не учитывает множество важных аспектов вашего бизнеса. Какие аспекты игнорируются? Это зависит от отрасли, но я утверждаю, что независимо от отрасли это все же будет значительным.
Для свежих продуктов это будет связано с их скоропортящимся характером. Для авиации и аэрокосмической отрасли — с часами полетов и циклами, отраженными в запасах поворотных деталей. Если речь идет о моде, проблема будет заключаться в общем графике коллекций, где вам нужна согласованность ассортимента: все цвета, все размеры и т.д. Уровень запасов просто не показывает, имеется ли на стенде что-то согласованное для всего магазина; он говорит только о том, надлежащим образом ли укомплектована эта единица товара.
Он не учитывает такие моменты, как замена, каннибализация, а если речь идет о B2B бизнесе, то вы не осознаете, что данный уровень запасов, например, не позволяет правильно решать базовые проблемы, такие как когда один из ваших B2B клиентов заранее оформляет заказ на большое количество товара, предоставляя вам достаточно времени, чтобы убедиться, что все готово для обслуживания этого клиента в определенный день.
Это действительно часто происходит в B2B. Допустим, вы оптовик электрического оборудования. Один из ваших клиентов — крупная строительная компания, и они закажут 2 000 выключателей для здания. И они говорят, “Мы не ожидаем, что у вас это будет в наличии прямо сейчас, поэтому мы оформляем заказ за три месяца заранее.”
Но через три месяца мы ожидаем, что на эту дату у вас будут готовы все эти выключатели для доставки туда, где мы хотим их получить. Это всего лишь пример, но если думать в терминах уровней запасов, эти измерения просто отсутствуют.
Конор Дохерти: Вы упомянули MRO. Я действительно хочу вернуться к этому, потому что это был очень интересный пример. Он вызывает немедленную реакцию скептиков, которые говорят, что если вы управляете MRO и у вас есть поворотные, дорогостоящие детали, отсутствие правильного их уровня в нужный момент может привести к потерям в сотни тысяч долларов при событии AOG.
Так что вы скажете тому, кто говорит: “Я согласен с этой философией, это фантастично, но стоимость моей ошибки, исходя из того, что вы говорите, немедленно составляет $300,000 за 747, стоящий на земле”?
Джоаннес Вермо́рель: Дело в том, что вы не контролируете уровень запасов. Говорить, что уровень запасов неверен — это пустые надежды. Вы не контролируете уровень запасов; вы контролируете лишь решения, которые в конечном итоге управляют им, но не полностью. Если, например, перейти к аэрокосмической отрасли, то время оборота (TAT) имеет значение.
Запас может быть низким не потому, что у вас недостаточно оборудования, а просто потому, что оно задерживается в ремонте и возвращении в рабочее состояние. Проблема может заключаться не в абсолютном недостатке деталей, а в том, что тот, кто отвечает за ремонт этих деталей, слишком медлителен. Существуют тонкости в этих решениях, которые находятся под вашим контролем, но отсутствуют в уровне запасов.
Вы не можете управлять запасами, опираясь на призму этих идеализированных уровней запасов. Существует несколько способов это сделать, но это невероятно упрощенно. Я считаю, что многие популярные учебники по цепочке поставок усугубили проблему, продвигая множество техник, которые возвеличивают управление цепочкой поставок через уровни запасов.
Причина в том, что если вы делаете определенные предположения, такие как стационарный спрос, стационарное время поставки, что абсолютно бессмысленно, ведь в реальном мире нет ничего, что было бы даже близко к стационарности. Но если вы сделаете эти предположения, то при определенных дополнительных условиях вы можете получить ситуацию, где уровень запасов действительно является строгим логическим эквивалентом решений о закупках.
Однако, и вот в чем главное однако, это работает только в том случае, если эти грандиозные и экстравагантные предположения верны, например, стационарный спрос. Как только вы скажете: “Нет, спрос не стационарен”, вы увидите, что все эти методы рушатся, поскольку они больше похожи на математические игрушки, чем на разумные приближения того, что происходит в реальных цепочках поставок.
Conor Doherty: Я согласен, и хочу подчеркнуть один из приведённых вами примеров. Когда вы говорите о том, что нельзя смотреть на уровни запасов в изоляции, и опираетесь на приведённый вами пример MRO, у вас есть детали. Некоторые из этих деталей могут иметь правильный объём, но мы можем детализировать их ещё дальше.
Некоторые можно ремонтировать прямо на линии, некоторые в мастерской, и время ремонта для последних будет значительно дольше, чем для ремонта на линии. Это не связано с количеством запасов, а относится к периферийным переменным, влияющим на доступность.
Joannes Vermorel: Точно, но можно возразить, что всё в порядке, потому что мы можем свести все эти цифры к этому идеальному уровню запасов с помощью аналитики. Моя позиция заключается в том, что нет, так не получится. Вот в чём основное отличие. Я говорю, что это проблема размерности.
Если у вас экран в чёрно-белом режиме, не имеет значения, что вы можете добавить больше пикселей; вам не хватает цветов. Добавление пикселей не решает проблему отсутствия цветов на экране. Управление вашей цепочкой поставок через уровни запасов — это как смотреть на изображения в чёрно-белом режиме, при этом вам не хватает нескольких измерений. Никакая изощрённость в выборе правильного уровня запасов не компенсирует эти недостаточные измерения.
Почему, по вашему мнению, эти теории стали такими популярными? Наличие упрощённой теории представляет большой интерес как минимум для двух групп. Во-первых, для профессоров в области цепочек поставок, поскольку это даёт им что-то простое для обсуждения, где можно использовать нелепые допущения, такие как стационарный спрос, что очень удобно при создании упражнений, которые студенты могут решить за 30 минут.
Если вы понимаете, что эти проблемы настолько сложны, что потребуется недели, чтобы вникнуть в суть, тогда у вас возникнет проблема с организацией экзамена. Это не самое веское обоснование для их преподавания, но все же я понимаю, почему это стало популярным. Вот прелесть использования упрощённых математических моделей, которые очень легко преподавать и по которым можно быстро провести экзамен, предлагая вопросы с множественным выбором просто для выбора ответа.
Вторая группа, которой также очень нравятся эти упрощённые рецепты, — это поставщики корпоративного программного обеспечения. Почему? Потому что если можно обойтись дешёвыми, простыми в реализации числовыми рецептами и при этом взимать за это большие деньги, то почему бы и нет? Это, безусловно, проще, и некоторые компании по-прежнему готовы платить вам хорошие деньги за это. Зачем говорить «нет»? Зачем делать то, что будет обходиться вам дороже в качестве поставщика корпоративного ПО? Для большинства поставщиков, не обязательно для Lokad, ответ таков, что этого достаточно.
В итоге, уровень запасов, вычисляемый многими системами корпоративного ПО, не является полностью неразумным. Если мы посмотрим на целевой уровень запасов, то он в каком-то смысле приемлем. Он примитивен, и существуют лучшие способы его расчёта, но в целом он нормальный.
Проблема в том, что специалисты по цепочкам поставок понимают, что количества, полученные из этих целевых уровней запасов, совершенно несовместимы с тем, что они могут реально реализовать. У них есть минимальные партии заказа, ограничения по загрузке всего грузовика, ограничения по вместимости склада, а иногда и графики заказов от поставщиков.
Если ваш поставщик говорит, что вы можете заказывать у него только два раза в месяц, то ваш целевой уровень запасов становится проблематичным. Что делать, если вы отклоняетесь от цели, но не в тот самый день, когда нужно размещать заказ на пополнение?
Это очень обыденная проблема, и поэтому у многих компаний в итоге получаются, возможно, отчасти приемлемые идеализированные уровни запасов. Но когда вы смотрите на историю их закупочных или производственных заказов, выявляется полное несоответствие, поскольку идеализированные уровни запасов не учитывают базовые ограничения, определяющие цепочку поставок.
Conor Doherty: Если свести разговор до нескольких слов, то, по сути, — и поправьте меня, если я ошибаюсь — уровни запасов, подобно вашим чувствам — и это было небольшим фрейдистским оговором, когда вы сказали «уровни сервиса» вместо «уровней запасов» — являются KPI, и люди склонны уделять им чрезмерное внимание.
Если это так, и вы меня не прервали, так что я думаю, что это так, какую метрику тогда должны использовать люди вместо KPI, чтобы определить, вносит ли их процесс принятия решений положительные изменения?
Joannes Vermorel: Суть в том, чтобы отступить и вернуться к оценке первоначальных решений. Это не так сложно. Просто немного более технически, но только в меру. Мы уже не в семидесятых; людям не нужно работать с компьютерами, у которых всего один килобайт памяти.
Анализировать каждое историческое решение по закупочному заказу, чтобы оценить, было ли оно правильным или неправильным, исходя из того, как впоследствии развивалась ситуация, несколько сложнее, чем оценка адекватности уровня запасов, но далеко не настолько. Это примерно в той же степени сложности.
У вас есть тысячи SKU, и, возможно, около 10 000 решений по закупочным заказам за прошлый год, так что, с одной стороны, это не что-то сверхпростейшее, а с другой — не сверхсложное. Оценка уровней запасов не так трудна, а оценка качества решений по закупочным заказам лишь немного сложнее, но всё же сложнее.
На мой взгляд, нужно перестать сосредотачиваться исключительно на уровнях запасов и начать анализировать сами решения. Обычно вся система устроена так, что эти решения совершенно невидимы для вас. Люди обычно жалуются слишком поздно, после того как выясняется, что запасы слишком велики или малы, хотя на самом деле проблемы можно проследить до решений, принятых месяцы назад. Эти решения можно было оспорить намного раньше. Во многом их гораздо легче оспорить.
Если я заявляю, что этот уровень запасов слишком высок, можно обвинить множество сторон. Например, я могу сказать, что последняя рекламная кампания маркетинговой команды была действительно плохой, и поэтому спрос был недостаточным, так что это их вина. Но если мы посмотрим на само решение, можем сказать: «Это решение, которое вы приняли, и оно действительно находилось в вашей зоне ответственности».
Гораздо проще возложить ответственность на того, кто принимал это решение, и, в конечном итоге, улучшить процесс, регулирующий эти решения, вместо того чтобы улучшать уровень запасов, который является смесью множества факторов — некоторые из которых вы контролируете, а некоторые нет.
Conor Doherty: Это звучит как культурный сдвиг, потому что во многих случаях существует отвращение ко всем механизмам, которые расширяют возможности распределения ответственности. Почти наоборот, действует механизм диффузии ответственности.
Joannes Vermorel: Да, я думаю, что поставщики корпоративного ПО в течение последних двух десятилетий умело играют этой картой. Они делают ситуацию крайне непрозрачной. На бумаге они утверждают, что их программное обеспечение обеспечивает полную прозрачность, но если посмотреть на то, что они продвигают, и на подобные числовые рецепты, особенно те, что оценивают уровень сервиса, становится понятно, что они не способствуют прозрачности. Напротив, они создают огромный парадигматический слой непрозрачности.
Conor Doherty: Итак, давайте подытожим. Но когда речь идёт о культуре, культура, как правило, задаётся сверху вниз. Так что речь идёт, скажем, о топ-менеджерах и их окружении. Как бы вы сформулировали вашу основную идею сегодня на уровне C-level?
Joannes Vermorel: На уровне C-level можно оптимизировать только то, что вы измеряете и контролируете. Если вы не контролируете нечто, то никакая оптимизация невозможна; результат остаётся на волю случая. Вам нужно контролировать то, что вы хотите оптимизировать, и, разумеется, измерять это; иначе вы не узнаете, стало ли ваше решение лучше или хуже того, что делалось раньше.
Примените эту базовую мысль к цепочке поставок, и это означает, что вы контролируете решения в цепочке поставок, а не результат этих решений, в которых перемешаны массы факторов, не находящихся под вашим контролем.
Просто скажите: “Мы оптимизируем, сосредотачиваясь на том, что мы контролируем и можем измерить.” И, кстати, “то, что мы можем измерить” немного опасно, потому что иногда есть вещи, которые нельзя измерить, но они всё же очень важны.
Но, я бы сказал, это вопрос для другого дня. Когда речь заходит об этих проблемах запасов, всё в порядке. Вы можете измерить соответствующие показатели. Измерение — не самая большая проблема. Это небольшая проблема по сравнению с другими.
Conor Doherty: Ну, я убеждён. Большое спасибо за ваше время, как всегда было приятно. И большое спасибо за просмотр. Увидимся в следующий раз.
