00:00:08 Herausforderungen beim Bestandsmanagement für ein Netzwerk von Lebensmittelgeschäften.
00:00:35 Einführung von Richard Lubienski, Experte in supply chain und Einzelhandel.
00:01:30 Die Schwierigkeiten bei der Vorhersage von frischen Lebensmitteln und dem Management von Abfällen.
00:03:00 Die Bedeutung der Überwachung der verbleibenden Produktlebensdauer zur Optimierung des Bestands.
00:07:58 Unterschiede zwischen den Behauptungen fortschrittlicher Software und der tatsächlichen Umsetzung.
00:10:11 Diskussion über Herausforderungen bei der Optimierung der Produktfrische in Lebensmittelgeschäften.
00:12:24 Die Bedeutung der Netzwerkoptimierung in Lebensmittelgeschäften.
00:15:06 Der Einfluss von Werbeaktionen, Preisen und Produktersatz auf das supply chain Management.
00:18:36 Vorstellung von All Futures, einem Unternehmen, das sich auf supply chain Optimierung konzentriert.
00:19:15 Erkundung der Vision von All Futures und ihres Ansatzes zur Bewältigung von supply chain Herausforderungen.
00:20:05 Diskussion über die Vorteile, alle zukünftigen Möglichkeiten im supply chain Management zu berücksichtigen.
00:21:33 Die Bedeutung von Bananen in Supermärkten und wie Wahrscheinlichkeitskurven supply chain Entscheidungen optimieren können.
00:23:01 Verwaltung der frischen supply chain, Einschränkungen und die Rolle von Ereignissen wie Weihnachten und Ostern.
00:24:07 Kritik an der traditionellen supply chain Strategie im Einzelhandel und der Abhängigkeit von Armeen von Angestellten.
00:27:10 Erforschung besserer Entscheidungswege in supply chains, mit Fokus auf Priorisierung und Netzwerkperspektive.
00:29:55 Diskussion über SKU-Statistiken und wie supply chain Kosten reduziert werden können.
00:31:18 Die Herausforderungen der gemeinsamen Optimierung aufgrund von organisatorischen Silos.
00:33:43 Der Bedarf an inspirierter Führung, um Veränderungen im supply chain Management umzusetzen.
00:35:46 Die Zukunft des Marktes in den nächsten 5-10 Jahren und die Komplexität von Omnichannels.
00:38:01 Die Einbeziehung von Wirtschaftlichkeit und Kundenloyalität in die Entscheidungsfindung im supply chain.
Zusammenfassung
In einem Interview diskutieren Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, und Richard Lubienski, All Futures Geschäftsführer, die supply chain Optimierung für perishable Güter. Sie heben die Herausforderung hervor, ein Gleichgewicht zwischen Überbeständen und Unterbeständen zu finden, um Rentabilität und Kundenzufriedenheit zu gewährleisten. Beide betonen die Bedeutung der Produktfrische, der Netzwerkoptimierung und datenbasierter Ansätze. Zudem wird die Notwendigkeit thematisiert, abteilungsbezogene Silos aufzubrechen und wirtschaftliche Überlegungen sowie Kunden-loyalty in supply chain Strategien einzubeziehen. Während fortschrittliche Analytik und machine learning das supply chain management verbessern können, betonen sie die Wichtigkeit, den menschlichen Aspekt beizubehalten und sich an externe Faktoren wie sich ändernde Verbraucherpräferenzen und Umweltbedenken anzupassen.
Erweiterte Zusammenfassung
In diesem Interview spricht Joannes Vermorel, der Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen für supply chain Optimierung, mit Richard Lubienski, Geschäftsführer von All Futures, der über 30 Jahre Erfahrung in der supply chain Branche besitzt, mit einem Fokus auf Einzelhandel und fresh food supply chains in Australien. Die Diskussion behandelt die Herausforderungen beim Bestandsmanagement verderblicher Güter in großem Maßstab sowie einige Schlüsselaspekte für den Erfolg.
Die primäre Herausforderung beim Bestandsmanagement frischer Lebensmittel ist deren Verderblichkeit. Hohe service levels können durch Überbestände erreicht werden, was jedoch zu Verschwendung und erheblichen finanziellen Verlusten führen kann. Andererseits führt ein unzureichender Bestand zu niedriger Kundenzufriedenheit und verpassten Verkaufschancen. Die Vorhersage des Bestands frischer Lebensmittel ist dadurch kompliziert, dass nicht alle Produkte schnelllebig sind und es Produkte mit unterschiedlichen Verkaufsraten gibt.
Das Austarieren zwischen Überbeständen und Unterbeständen ist entscheidend, um Rentabilität und Kundenzufriedenheit im Frische-Lebensmittel-Einzelhandel aufrechtzuerhalten. Lubienski betont die Bedeutung, Waren vom Ursprung bis zum Kunden in Bewegung zu halten und gleichzeitig deren Frische zu gewährleisten.
Sie diskutierten die Herausforderungen der Bestandsoptimierung im supply chain Management. Vermorel ist der Meinung, dass viele Softwaretools auf dem Markt die Bedeutung der Frische der Produkte im Bestand völlig ignorieren. Er erklärt, dass genaue Informationen über die Produktfrische dazu beitragen können, das stock level in den Geschäften zu optimieren und den Umsatz zu steigern. Die Optimierung der Bestände wird jedoch komplexer, wenn man es mit einem Netzwerk von Geschäften zu tun hat, da Wetter und Jahreszeiten die Produktversorgung beeinflussen können. Lubienski gibt ein Beispiel für die Herausforderungen beim Management von frischem Obst und Gemüse in Australien, einem kontinentgroßen Land mit einer inländischen supply chain. Er weist darauf hin, dass replenishment Entscheidungen im Voraus getroffen werden müssen und so nah wie möglich am letztmöglichen Zeitpunkt erfolgen sollten, um sicherzustellen, dass jedes Produkt an einem Ort platziert wird, an dem es verkauft wird, anstatt zu verderben. Vermorel und Lubienski sind sich einig, dass die Netzwerkoptimierung eine fortwährende Herausforderung darstellt, die jedoch mithilfe fortschrittlicher Algorithmen und eines datenbasierten Ansatzes angegangen werden kann.
Sie diskutieren die Herausforderungen und Reibungsverluste, die mit der supply chain Optimierung einhergehen. Dabei gehen sie auf Themen wie variable Kundennachfrage, Produktersatz und Preisgestaltung bei frischen Produkten ein. Lubienski teilt seine Vision für All Futures, von der er glaubt, dass sie einen besseren Weg bietet, supply chain Probleme zu lösen. Er erläutert die Bedeutung von Wahrscheinlichkeitskurven bei der Vorhersage und wie diese den Wert von Produkten differenzieren können. Lubienski übt auch Kritik an der aktuellen supply chain Strategie im Mainstream-Einzelhandel, die sich seiner Meinung nach seit den späten 80er und frühen 90er Jahren kaum weiterentwickelt hat, und fordert einen besseren Ansatz für Entscheidungen, der aggregierte Entscheidungen und Abläufe priorisiert. Er hebt die potenziellen Vorteile einer solchen Lösung für das Netzwerk hervor.
Diskussion zum Thema supply chain Optimierung aus einer Netzwerkperspektive. Vermorel und Lubienski erörterten die Bedeutung der korrekten Priorisierung in den supply chain Abteilungen, die oft zwischen Prognoseteams und Logistikteams stark in Silos aufgeteilt sind. Die eine Gruppe konzentriert sich möglicherweise auf den Service Level und die forecast accuracy, während die andere stark kostenorientiert ist. Wenn jedoch die Abteilungen zusammenarbeiten, um Aufgaben bereichsübergreifend neu zu gestalten, bietet sich eine enorme Chance zur Reduktion der supply chain Kosten. Zum Beispiel kann ein typischer Supermarkt 20.000 bis 30.000 SKUs haben, wovon 70 % weniger als eine Einheit pro Tag verkaufen und weniger als einen Karton pro Woche nachgefüllt werden. Durch die Glättung der Aufgaben über das Netzwerk hinweg können die supply chain Kosten gesenkt werden, was einen neuen Horizont für die supply chain Branche eröffnet.
Allerdings bemerkten Vermorel und Lubienski, dass die Silos innerhalb von Unternehmen es erschweren können, eine solche gemeinsame Optimierung in Betracht zu ziehen, bei der mehrere Probleme aus verschiedenen Abteilungen zusammengeführt und mithilfe von Computern neu optimiert werden, um etwas Überlegenes zu erzielen, als es isoliert für jeden Bereich möglich wäre. Inspirierte Führung ist erforderlich, um die traditionelle Arbeitsweise in den Abteilungen aufzubrechen. Der Wandel erfordert einen Programmmanager, der die Übergangszustände zwischen der aktuellen Arbeitsweise und dem angestrebten zukünftigen Zustand managen kann. Auch wenn es herausfordernd sein mag, ist der Gewinn in Form der Optimierung der supply chain Kosten, des Aktionärswerts, der Sicherheit, der Umwelt und der Abfallreduktion es wert, angestrebt zu werden.
Die Diskussion drehte sich um die Zukunft des Lebensmittel-Einzelhandelsnetzwerks in den nächsten fünf bis zehn Jahren und die Herausforderungen, denen sich die Branche gegenübersieht. Es wurden Themen wie das lineare supply chain Konzept, wirtschaftliche Überlegungen im supply chain Management, Kundenloyalität, das Tempo des Wandels in der Branche und das akademische Feld des supply chain Managements behandelt.
Lubienski äußerte Bedenken gegenüber dem linearen supply chain Konzept, da er es als verwirrend und unzureichend empfindet, um die Unsicherheiten, Inflation und die wachsende Verbreitung von Omnichannels zu adressieren. Er schlug vor, wirtschaftliche Überlegungen in die supply chain decision-making und Optimierung einzubeziehen, was zu besseren Ergebnissen führen würde. Durch die Verwendung von Kundenloyalität als Faktor in der ökonomischen Gleichung können Unternehmen fundiertere Entscheidungen über ihre supply chain Strategien treffen.
Das Gespräch hob das langsame Tempo des Wandels in der Lebensmittel-Einzelhandelsbranche hervor, insbesondere im Bereich des supply chain Managements. Lubienski bemerkte, dass der Fortschritt im akademischen Feld des supply chain Managements begrenzt war, was zur langsamen Übernahme neuer Ideen und Ansätze beitragen könnte. Er schlug vor, dass, wenn Mainstream-Softwareunternehmen beginnen, diese Konzepte zu übernehmen, die Branche als Ganzes eher dazu neigen wird, sie zu akzeptieren und umzusetzen.
Im Verlauf der Diskussion betonten sowohl Vermorel als auch Lubienski die Bedeutung von Innovation und die Notwendigkeit, dass sich die Lebensmittel-Einzelhandelsbranche an das sich verändernde Umfeld anpasst. Sie räumten ein, dass die Überwindung der Herausforderungen des linearen supply chain Konzepts und die Integration wirtschaftlicher Überlegungen in das supply chain Management zu effizienteren und effektiveren supply chain Strategien führen könnte. Zudem könnte die Einbeziehung von Kundenloyalty in Entscheidungsprozesse die Gesamtleistung der Unternehmen verbessern.
Im weiteren Verlauf des Interviews sprachen Vermorel und Lubienski über die Rolle von Technologie und Softwarelösungen in der Entwicklung der Lebensmittel-Einzelhandelsbranche. Sie diskutierten die potenziellen Vorteile des Einsatzes fortschrittlicher Analytik und machine learning Techniken zur optimize supply chain Verwaltung, einschließlich der Nachfrageprognose, inventory control und der Transportplanung.
Allerdings erkannten sie auch, dass es ein Gleichgewicht zwischen der Einführung neuer Technologien und der Beibehaltung eines menschlichen Elements in der Branche geben muss. Vermorel und Lubienski waren sich einig, dass, obwohl technologische Fortschritte erhebliche Vorteile bieten können, es für Unternehmen entscheidend ist, den Fokus auf Kundenzufriedenheit und persönliche Beziehungen zu bewahren.
Die Diskussion untersuchte auch die potenziellen Auswirkungen externer Faktoren auf die Lebensmittel-Einzelhandelsbranche, wie sich ändernde Verbraucherpräferenzen, Umweltbedenken und geopolitische Spannungen. Vermorel und Lubienski räumten ein, dass diese Faktoren sowohl Herausforderungen als auch Chancen für Unternehmen in diesem Sektor darstellen können und unterstrichen die Bedeutung von Flexibilität und Anpassungsfähigkeit im supply chain Management.
Vollständiges Transkript
Joannes Vermorel: Die Verwaltung des Bestands in einem einzelnen Lebensmittelgeschäft ist schwierig, insbesondere wenn man seine Kunden zufriedenstellen und gleichzeitig die Abfallmenge minimieren möchte. Dies in großem Maßstab mit einem Netzwerk von Lebensmittelgeschäften zu bewerkstelligen, ist noch schwieriger. Und wenn man die epische Version dieser Herausforderung angehen will, versucht man, dies in einem Land, das die Größe eines Kontinents hat, wettbewerbsfähig umzusetzen. Es ist mir daher eine Freude, heute Richard Lubienski willkommen zu heißen, der dies seit etwa einem Jahrzehnt genau so macht, glaube ich. Wir sind in Paris und Sie sind aus Australien zugeschaltet. Es ist eine Freude, Sie hier zu haben, Richard. Könnten Sie uns ein wenig über sich erzählen?
Richard Lubienski: Zunächst einmal vielen Dank, dass Sie mich hier eingeladen haben. Es ist mir eine Ehre, hier in Paris mit Lokad zu sein. Mein Hintergrund ist, dass ich etwa 30 Jahre in der supply chain, in der Fertigung, gearbeitet habe, aber in den letzten 20 Jahren vor allem im Einzelhandel und in den letzten 10 Jahren in fresh supply chain mit Supermarktketten in Australien. Ich hatte das Privileg, sowohl die Prognose- und Nachfüllprozesse zu leiten, das heißt, den Warenfluss von den Lieferanten zu den Geschäften zu steuern, als auch Programme zu leiten, um Systeme zu entwickeln, die dies so automatisch wie möglich ermöglichen.
Joannes Vermorel: Die offensichtliche Herausforderung bei frischen Lebensmitteln ist deren Verderblichkeit. Ein sehr hoher Service Level ist relativ einfach zu erreichen: Man stapelt alles ganz hoch. Offensichtlich, wenn es frisch ist, handelt es sich um ein stark rotierendes, leicht vorhersehbares Produkt, sodass man mit super accurate forecasts arbeiten kann, und dann läuft alles nach Plan und es kommt zu keinem stock out. Dennoch rotiert alles gerade so, dass kein Abfall entsteht. War das also Ihre Erfahrung? Wird es so gehandhabt?
Richard Lubienski: Es ist nicht genau so. Tatsächlich ist es überhaupt nicht so. Offensichtlich ist bei frischen Lebensmitteln der entscheidende Unterschied zu den ambient Produkten im Geschäft die Verderblichkeit und die Tatsache, dass bei Überbeständen Produkte verschwendet werden, was extrem kostspielig ist. Richtig zu handeln im Frischebereich oder die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist daher fast wie auf einem Drahtseil zu balancieren, wo zu viel einem Geld kostet und buchstäblich enorme Geldbeträge verloren gehen. Und natürlich ist fehlende Verfügbarkeit in vielerlei Hinsicht schlecht für den Umsatz und schlecht für die Kunden.
Sie können auch nicht genau sein, daher ist die Vorhersage bei frischen Produkten nicht nur schnelles Umgehen mit Normalverteilungen und so weiter. Es gibt langsam rotierende Produkte, da Händler versuchen, ein interessantes Sortiment für die Kunden aufrechtzuerhalten und immer wieder Neues auszuprobieren. Es gibt Produkte, die leider in ihrem gesamten Lebenszyklus keinen Karton verkaufen, aber auch Produkte, die 10 oder 20 Kartons verkaufen. Man hat also alles dabei. Das richtige Gleichgewicht zu finden, ist definitiv eine Herausforderung. Den Warenfluss von der Quelle zum Kunden aufrechtzuerhalten, sie frisch zu halten und in Bewegung zu bringen, ist die zentrale Herausforderung.
Es gibt einige Aspekte, die meiner Meinung nach absolut entscheidend für den Erfolg sind. Ein interessanter Punkt ist, dass als ich mich vor mehr als einem Jahrzehnt für dieses Thema interessierte, die Standardantwort auf diese Herausforderung – sagen wir eine safety stock Analyse – den Aspekt der Verderblichkeit völlig ignorierte. Insofern führt der herkömmliche supply chain Ansatz zu diesen Problemen.
Joannes Vermorel: Das Inventarmanagement in einem einzelnen Lebensmittelgeschäft ist schwierig, besonders wenn man seine Kunden zufriedenstellen und gleichzeitig den Abfall minimieren möchte. Das im großen Maßstab mit einem Netzwerk von Lebensmittelgeschäften zu tun, ist noch schwieriger. Und wenn man die Herausforderung im epischen Maßstab angehen will, versucht man, dies in einem Land, das so groß wie ein Kontinent ist, wettbewerbsfähig umzusetzen. Heute freue ich mich, Richard Lubienski willkommen zu heißen, der das, so glaube ich, seit einem Jahrzehnt genau so macht. Wir sind in Paris und du schaltest aus Australien zu. Es ist mir eine Freude, dich hier zu haben, Richard. Könntest du uns ein wenig über dich erzählen?
Richard Lubienski: Zunächst einmal vielen Dank, dass ich hier sein darf. Es ist eine Ehre, hier in Paris mit Lokad zu sein. Mein Hintergrund ist, dass ich etwa 30 Jahre in der supply chain – in der Fertigung – gearbeitet habe, aber in den letzten 20 Jahren eher im Einzelhandel und die letzten 10 in der frischen supply chain bei Supermarktketten in Australien. Ich hatte das Privileg, sowohl die Prognose- und Auffüllungsprozesse zu leiten – also den Fluss der Waren von den Lieferanten zu den Geschäften – als auch Programme zu betreuen, um Systeme zu entwickeln, die dies so automatisch wie möglich erledigen.
Joannes Vermorel: Die offensichtliche Herausforderung bei frischen Lebensmitteln ist die Verderblichkeit. Ein sehr hoher Servicegrad ist relativ einfach zu erreichen: Man stapelt einfach alles ganz hoch. Offensichtlich, wenn etwas frisch ist, handelt es sich um ein Produkt mit hoher Umschlagshäufigkeit, das leicht vorhersehbar ist, sodass man mit äußerst genauen Prognosen arbeiten kann – dann läuft alles nach Plan und es gibt keine Lagerengpässe. Und dennoch rotiert alles gerade so, dass es auch keinen Abfall gibt. War das also deine Erfahrung? Wird es so gemacht?
Richard Lubienski: Es ist nicht ganz so. Tatsächlich ist es überhaupt nicht so. Offensichtlich ist bei frischen Lebensmitteln das entscheidende Unterscheidungsmerkmal zu den ambienten Lebensmitteln im Geschäft die Verderblichkeit und die Tatsache, dass man bei Überbeständen Produkte verschwendet – und das ist extrem kostspielig. Richtig zu liegen bei frischen Produkten oder die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist also fast wie auf einem Drahtseil zu balancieren: Zu viel führt zu Geldverlusten, buchstäblich zu außerordentlich hohen Verlusten. Und natürlich ist fehlende Verfügbarkeit in vielerlei Hinsicht schlecht für den Umsatz und für die Kunden.
Man kann auch nicht alles exakt vorhersagen, sodass Prognosen für frische Produkte nicht einfach durch schnell bewegende Normalverteilungen erfolgen. Es gibt Produkte mit langsamer Rotation, da Händler versuchen, ein interessantes Sortiment für die Kunden aufrechtzuerhalten und ständig Neues auszuprobieren. Es gibt Produkte, bei denen sich leider nicht einmal ein Karton im Laufe seines Lebens verkauft, aber auch Produkte, bei denen 10 oder 20 Kartons abgesetzt werden. Man hat also alles dabei. Das richtige Gleichgewicht zu finden, ist definitiv eine Herausforderung. Den Warenfluss von der Quelle bis zum Kunden aufrechtzuerhalten, sie frisch zu halten und tatsächlich in Bewegung zu bringen, ist die zentrale Herausforderung.
Es gibt einige Aspekte, die meiner Meinung nach absolut entscheidend für den Erfolg sind. Interessant ist zum Beispiel, dass, als ich mich vor über einem Jahrzehnt für dieses Thema interessierte, die klassische Lehrbuchantwort – sagen wir eine Sicherheitsbestandsanalyse – den Aspekt der Verderblichkeit völlig außer Acht ließ. Insofern führt der herkömmliche supply chain-Ansatz zu diesen Problemen.
Joannes Vermorel: Du bist eigentlich auf der Geschäftsseite tätig, untersuchst, warum es zu Fehlbeständen kommt, und schaust Tag für Tag, Woche für Woche, wo die Lücke liegt. Wenn du deine Diagramme zu Lieferung, Verkauf, Verschwendung und Nachschub im Geschäft betrachtest, wird das Auf und Ab in deinem Lager deutlich sichtbar. Was passiert? Die Broschüren kann man, wie du weißt, nicht lesen – und ebenso wenig die Versionen. Es ist also nicht gelöst. Ich weiß übrigens, dass derzeit Menschen an dieser Problematik arbeiten.
Richard Lubienski: Weißt du, wie wir das in früheren Unternehmen gelöst haben? Es war wahrscheinlich kompliziert. Es war ein Modell, das nicht präzise war – aber heutzutage, so wie ich es in Australien kenne, etwa bei Woolworths, was allgemein bekannt ist, verwenden sie QR-Codes anstelle von Barcodes, die ein Verfallsdatum enthalten. Du kannst ein abgelaufenes Produkt an der Selbstbedienungskasse schlichtweg nicht kaufen. Es leuchtet rot, was im Grunde bedeutet, dass man heute nicht mehr modellieren muss. Man muss also nicht unbedingt modellieren, wie lange ein Warenbestand hält und Schätzungen anstellen; stattdessen kann man sich auf Fakten stützen. So habe ich beispielsweise einen Artikel mit einem Verfallsdatum am 28. oder 27. verkauft, bedingt durch das Verhalten der Kunden. Ich bin sicher, dass wir alle lieber ein frisches Produkt wählen, wenn wir wissen, dass wir es heute verzehren.
Joannes Vermorel: Das ist sehr interessant, denn wenn wir präzise Informationen über die Frische erhalten, die von den Kunden ausgewählt wird, eröffnet das – würde ich sagen – eine zusätzliche Dimension beim Modellieren der Kaufbereitschaft willingness to pay. So hast du die Produkte, den Preis und die Frische, was bedeutet, dass du theoretisch aufhören könntest, ständig den optimalen Mix aus bestem Preis, besten Produkten und bester Frische zusammenstellen zu müssen. Es wird möglich, das interessante Problem anzugehen, all diese Faktoren zusammenzufügen, da du nicht raten musst, was die Leute in Bezug auf die Auswahl des Produkts mit der längsten Haltbarkeit oder der meisten Frische tatsächlich tun – oder, falls die Kunden zufrieden sind, weil sie die Produkte sofort verbrauchen, sich nicht darum kümmern, ob noch eine Woche oder zehn Tage Produktlebenszyklus übrig ist.
Richard Lubienski: Ja, ein weiterer Aspekt dieser Frage war: Weißt du, welche Produktlebensdauer du in ein Geschäft bringst? Denn normalerweise nimmst du einen Karton, stellst ihn ein und erfasst in deinem DC-System keine Transaktion, die das Datum dokumentiert. In der Regel weißt du aber, von welcher Palette ein Karton entnommen wurde oder kommst ihr sehr nahe, denn die Palette, aus der entnommen wurde, ist mit den entsprechenden Daten versehen. Ich erhalte entweder ein Verfalls- oder Mindesthaltbarkeitsdatum oder, bei loser Ware, ein Verpackungsdatum – und das ist ein sehr guter Ansatzpunkt, um das Problem zu lösen.
Joannes Vermorel: Und so ist unser Endziel, wie besprochen, tatsächlich das Lagerbestandsniveau im Geschäft zu optimieren – wobei die Frische eine der größten und spezifischsten Herausforderungen darstellt. Ich meine, auch in anderen Branchen, selbst in der Luft- und Raumfahrt, gibt es Probleme mit Frische und Produktlebenszyklus, aber im Lebensmittelhandel ist das Thema eindeutig dominanter.
Joannes Vermorel: In anderen Branchen, sogar in der Luft- und Raumfahrt, gibt es Herausforderungen hinsichtlich Frische und Lebenszyklus, aber im Lebensmittelhandel ist das Anliegen weitaus präsenter. Sobald man allerdings das Problem aus der Perspektive eines Netzwerks betrachtet, treten weitere Herausforderungen zutage. Aus deiner Erfahrung, was sind die großen Herausforderungen, wenn man das effizient – also aus dem Blickwinkel des Netzwerks – umsetzen will? Was sind die zusätzlichen Fallstricke, wenn man nicht nur ein einzelnes Lebensmittelgeschäft, sondern ein ganzes Netzwerk von Lebensmittelgeschäften optimieren möchte?
Richard Lubienski: Das ist ein wirklich guter Punkt. Nehmen wir in Australien mal die frischen Erzeugnisse. Australien ist so groß wie Europa und hat etwa fünf Großstädte, mit Einwohnerzahlen von etwa einer halben Million bis zu möglicherweise acht Millionen, und insgesamt rund 25 Millionen Einwohner. Zwischen den Hauptstädten liegen mindestens tausend Kilometer, und dazwischen gibt es kaum Siedlungen. Etwa 97% der frischen Erzeugnisse werden in Australien angebaut – allerdings nicht immer am selben Ort, da sich als Kontinent die Jahreszeiten und Klimazonen ändern, sodass sich auch die Anbauorte verlagern können. Aber was das bedeutet, ist: Wir sind an eine inländische Versorgung gebunden, was einige Konsequenzen hat. Wenn das Wetter ungünstig ist und das Angebot knapp wird, kann es vorkommen, dass ein Produkt fehlt, das man idealerweise haben möchte und das sich auch die Kunden wünschen – und man bekommt es schlichtweg nicht, zudem ist es unpraktisch, es in den gewünschten Mengen zu importieren.
Die andere Seite davon – ebenso wie die Szenarien von Engpässen oder Schnitten – ist das Push-Szenario, bei dem du Waren in das Distributionszentrum (DC) gebracht hast, diese aber in die Geschäfte verlagern musst, weil du sie nicht direkt aus dem DC verkaufen kannst. Jeden Tag, an dem sie im DC liegen, verlieren sie an Wert, und du musst den Geschäften genügend “Leben” einräumen, um sie in angemessener Zeit verkaufen zu können. Also musst du dies netzwerkweit steuern. Normalerweise hast du vielleicht täglich eine Anlieferungszeit für die Geschäfte, aber es kann auch zwei, drei oder sogar mehr Tage lead time dauern, bis die Produkte im DC eintreffen. Deine Auffüllungsentscheidungen für das DC müssen im Voraus getroffen werden, und innerhalb des Zeitfensters, das potenziell einer DC-Auffüllung entspricht, finden viele Nachschubprozesse in den Geschäften statt.
Was du wirklich tun musst, ist, die Entscheidung bis zum letztmöglichen Moment hinauszuzögern – je nachdem, was du in deinem Lager hast und wie du entscheidest, ob du es in den Verkauf bringst oder zurückstellst. An diesem Thema haben wir mit einigen guten Kollegen gearbeitet und einen deterministischen Algorithmus entwickelt, um genau das zu analysieren. Wir nennen das “pushes and cuts”, und das Ziel ist ziemlich einfach: Du willst jeden Artikel so platzieren, dass er verkauft wird und nicht verschwendet, und das für jeden Artikel und jede Entscheidung. Ich würde sagen, wir hatten einen ordentlichen Versuch, aber man entwickelt sich ständig weiter und lernt – und einiges davon ist schon ein paar Jahre alt. Man müsste also neu überdenken, wie man das löst.
Typischerweise verkomplizieren in den großen Einzelhandelsnetzwerken – zumindest in Europa, bei Australien bin ich mir da nicht 100% sicher – die Arbeit der supply chain-Experten, indem sie…
Joannes Vermorel: Da sie im Bereich der Promotion sehr aktiv sind, gibt es viele Push- und Abbremsphasen. Wir haben bereits viele Variablen, die nicht richtig unter Kontrolle sind. Kunden machen, was sie wollen, und Produzenten haben nicht die vollständige Kontrolle über ihre Ernte. Das Wetter ist ebenfalls unvorhersehbar. Obendrein kommt noch die ganze Promotion-Aktivität hinzu, und wir müssen die Abläufe koordinieren. Nach deiner Erfahrung, welche Art von Herausforderung oder Reibungsverlusten bringt das in diesem Bereich mit sich?
Richard Lubienski: Das ist eine gute Frage. Promotions sind eindeutig ein offensichtlicher Faktor, und der Preis spielt eine Schlüsselrolle bei der Nachfrage. Der reguläre Preis bei frischen Erzeugnissen – zumindest in Australien – ist nicht fix für das ganze Jahr. Der Einkaufspreis kann sich, je nach Verfügbarkeit, jede Woche ändern. Unser Ansatz beinhaltet den Verkauf sowohl auf Märkten als auch an Supermärkte, was zu fortlaufenden, wöchentlichen Diskussionen führen kann. Das verändert natürlich die Nachfrage.
Weitere Aspekte bei frischen Erzeugnissen betreffen die Austauschbarkeit. Es gibt offensichtliche Austauschmöglichkeiten, wie etwa ein Apfel versus ein anderer Apfel oder eine Mango gegenüber einer anderen Sorte, aber auch für den Kunden geht es darum, einen Fruchtsnack auszuwählen – beispielsweise einen Apfel gegenüber einer Banane oder einem Korb Beeren –, wobei der Preis eine Rolle spielt. Substitutionen können offensichtlicher oder subtiler sein, wie die Wahl zwischen Bok Choy, Pak Choy oder Choy Sum für einen Wok-Gemüse-Mix. Diese müssen in das Gesamtbild einbezogen und auf aggregierter wie auch auf individueller Ebene betrachtet werden. Das Ausgleichen von Engpässen und Überschüssen in einer solchen Gruppe ist ziemlich wichtig.
Joannes Vermorel: Du arbeitest seit einem Jahrzehnt bei Coles und managst diese Veränderungen, und kürzlich hast du ein Unternehmen gegründet, dessen Name mir sehr ansprechend erscheint: All Futures. Könntest du uns ein wenig über die Vision erzählen, die du für dieses Vorhaben hast, und was du damit zu erreichen versuchst?
Richard Lubienski: All Futures ist kein Zufall im Namen. Es ist teilweise inspiriert von deiner Vision, die ich vor etwa drei Jahren zum ersten Mal gelesen habe und die mich sehr beeindruckt hat. All Futures bezieht sich darauf, dass unsere Prognosen nicht nur Medianprognosen sind. Ich habe in einer Welt gearbeitet, in der Teams von Prognostikern Linien in Diagrammen verschoben, die Vergangenheit analysiert und versucht haben, richtig zu liegen.
All Futures steht für die Idee, dass jeder, der in jener Position saß und die Linie verschob, wusste, dass es lediglich seine beste Schätzung war. Eine präzisere Sichtweise ist, dass es nicht darum geht, exakt 700 Kilogramm Bananen an einem Samstag in einem Geschäft zu verkaufen, sondern dass eine Wahrscheinlichkeitskurve eine weitaus bessere Darstellung dessen liefert, was passieren wird.
Joannes Vermorel: Und das mag der Durchschnitt sein, und du weißt, vielleicht habe ich praktisch keine Chance, gar nichts zu verkaufen – obwohl es passieren kann, weil es zu Überschwemmungen kommen kann oder ein Fußballspiel den ganzen Parkplatz einnimmt. Diese Dinge sind also tatsächlich real, und zwar im oberen Bereich, aber das liefert sofort eine weitaus bessere Darstellung davon, wie deine Zukunft aussieht. Daher All Futures: Wenn du diese supply chain – und das nicht nur für ein einzelnes Produkt, sondern für alle Produkte – wirklich optimieren möchtest, dann ist die Kombination all dieser Elemente zu einer optimalen Lösung ein brillanter Ansatz, der eindeutig eine bessere Grundlage bietet.
Richard Lubienski: Übrigens, mein zweiter Gedanke, nachdem ich das erste Mal auf diese Idee gestoßen bin, war, dass keine der mir bekannten Softwares überhaupt dieses Konzept behandelt – nicht nur auf der Prognoseebene, sondern auch, was man damit macht. Ich glaube, ich schrieb dir vor drei Jahren, dass ich nun sechs Monate pausieren und wirklich gründlich darüber nachdenken müsse, wie das zu lösen sei. Aber was mich immer noch begeistert – und mich mindestens für das nächste Jahrzehnt begeistern wird – ist, dass diese Grundlage ein Lösungsansatz ist, der Beginn der Antwort auf so viele dieser Probleme darstellt. Und wenn man eine Idee findet, die so breit einsetzbar ist, ist das wirklich wunderschön und außergewöhnlich. Es ist, weißt du, elegant aus ingenieurtechnischer Sicht – eine elegante Lösung, die weitaus besser ist, als dieses Problem, jenes Problem und wieder ein anderes zu lösen, in der Hoffnung, dass sie sich zusammenfügen, ohne dass ein Monster entsteht.
So zum Beispiel: Mit dieser Wahrscheinlichkeitskurve – und ich spreche wieder von Bananen – unterscheidet sich der Wert des ersten Kartons Bananen, den ich in ein Geschäft geschickt habe, von dem hundertsten Karton. Dieser wird sich verkaufen, während der andere aller Wahrscheinlichkeit nach übergeht und hauptsächlich zu Anschauungszwecken dient, also einen höheren Wert hat, im Vergleich zu einem niedrigeren Wert. Wenn man ökonomische Treiber dazunimmt, kann man nun den Wert zwischen Produkten vergleichen – also den hundertsten Karton Bananen gegenüber dem ersten Karton Gurken. Nun, Bananen sind aus Verkaufsperspektive wichtiger als Gurken – sie sind der meistverkaufte SKU in jedem Supermarkt der Welt. Der hundertste Karton, der sich nicht verkaufen wird, gegenüber dem ersten, der wichtiger ist. Wenn ich also einen truck habe, der hundert Kartons transportieren kann, ist die richtige Entscheidung nicht, 100 Kartons Bananen mitzunehmen, sondern vermutlich 97 Kartons Bananen und drei Kartons Gurken. Das wird sich verkaufen und den Kunden zufriedenstellen.
Also, das ist eine wirklich kraftvolle Methode, um zunächst Schübe und Kürzungen zu betrachten – es ist eine natürliche Lösung dafür und auch ein Einstieg ins Management von Engpässen, was das andere Schlüsselelement Ihres Lebens ist. Ich denke, dass das Management der frischen supply chain nicht einfach BAU ohne Urlaub oder Ähnliches ist. Das Volumen – insbesondere im Frischbereich –, das auf Ereignisse wie Weihnachten und Ostern hinweist, an denen es komplett geschlossene, verkaufsfreie Tage gibt, ist außergewöhnlich. Die Kundennachfrage schießt in die Höhe, wissen Sie, vielleicht dreimal so hoch wie das normale Volumen, das Sie zu bewegen versuchen.
Joannes Vermorel: Und wieder, bei diesem All Futures Abenteuer, ist das Interessante, dass Sie versuchen, den Status quo ein wenig aufzurütteln und herauszufordern. Ich meine, meine Wahrnehmung ist, dass der Mainstream-Einzelhandel, der allgemeine Einzelhandel, sehr starr um eine supply chain-Strategie herum verfestigt ist, die geteilt wird…
Joannes Vermorel: Und es scheint, dass viele supply and demand planners irgendwo zwischen einem und ein paar hundert Produkten oder SKUs verwalten – je nachdem, wie sie die SKUs aufteilen. Es ist faszinierend, dass diese Branche offenbar ein Setup verfestigt hat, das in den späten 80er und frühen 90er Jahren, also vor fast drei Jahrzehnten, entstanden ist. Die Menschen haben ihre gesamte Karriere damit verbracht, sich jeden Tag ein paar hundert Zeilen anzusehen, ständig dieselbe Spreadsheet zu überprüfen oder heute möglicherweise eine Webseite, weil das System online sein kann. Grundsätzlich tun sie nahezu dasselbe wie mit einem Spreadsheet, selbst wenn sie dazu eine webbasierte App nutzen. Meine Frage ist: Was war Ihre Wahrnehmung des Mehrwerts, den es mit sich bringt, ein Heer von Sachbearbeitern zu haben, das das ganze Jahr über Schätzungen überprüft, wobei jeder Sachbearbeiter für seinen eigenen kleinen Bereich verantwortlich ist? Die gesamte Branche scheint zu funktionieren, indem Armeen von Sachbearbeitern aufgetürmt werden, um diese Netzwerke von Lebensmittelgeschäften zu optimieren.
Richard Lubienski: Das Erste, was ich sagen werde, ist, dass es ziemlich offensichtlich ist, dass das Ausmaß einer großen nationalen Supermarktkette täglich Umsätze in Höhe von zig oder sogar hunderten Millionen Dollar umfasst. Der Wunsch, Verfügbarkeit sicherzustellen und Kundenwünsche zu erfüllen, ist intensiv, und was man in diesem Prozess gewinnen oder verlieren kann, überwiegt stets die Kosten, hunderte Menschen dafür zu beschäftigen. Demand planners lernen und beginnen, die subtilen Faktoren zu verstehen, die die Nachfrage nach einem Produkt erzeugen, wenn sie Tag für Tag darauf blicken. Aber das Zweite, was ich anmerken möchte, ist, dass Ihre Software nicht besonders gut funktioniert. Es ist keine ungewöhnliche Erfahrung für viele, die in der Fertigung und in der supply chain gearbeitet haben – in meinem Leben – dass sogar Lehrbücher der Software voraus sind. Die Welt hat sich verändert, und es ist an der Zeit, zu überdenken, wie diese Lösungen entwickelt werden.
Joannes Vermorel: Ich kann verstehen, warum dieser Ansatz gewählt wurde, aber es muss einen besseren Weg geben. Ein besserer Weg besteht nicht darin, präzise zu sein, sondern darin, ein gutes, aggregiertes Set von Entscheidungen und Flüssen zu haben. Wenn Sie beginnen, diese Entscheidung aus einer priorisierten Perspektive zu betrachten – was sehr der Lokad-Weg ist, das Problem anzugehen – welche weiteren potenziellen Veränderungen oder Verbesserungen sehen Sie?
Joannes Vermorel: Wir haben auch die potenziellen Vorteile für das Netzwerk besprochen. Sie haben gerade das Beispiel genannt, bei dem man die Kartons für die dringendsten Produkte gezielt auswählt. Aber irgendwann merkt man, dass, wenn man korrekt priorisiert, selbst ein Produkt mit niedriger Priorität wettbewerbsfähig wird gegenüber dem verbleibenden Karton von etwas, das Sie bereits in den Laden gepusht haben. Gibt es weitere Elemente, die berücksichtigt werden können, wenn wir das Problem aus einer Netzwerkperspektive betrachten?
Richard Lubienski: Ja, selbst als Netzwerk können supply chain-Abteilungen, nach meiner Erfahrung, immer noch ziemlich isoliert arbeiten – selbst innerhalb eines Unternehmens. Sie haben ein Team, das Prognosen erstellt und Werkzeuge nutzt, um die Aufgaben zu definieren, die erfüllt werden müssen, und eine andere Gruppe, die Logistik, die die Aufgaben ausführt. Man kann eine Reihe von KPIs bezüglich Servicelevel und Prognosegenauigkeit haben, ob man diese Dinge mag oder nicht. Aber die andere Gruppe ist stark kostenorientiert. Lastwagen, Lager, Tausende von Menschen, Zehntausende von Menschen können involviert sein und werden ein Kosten-KPI haben. Ihre Möglichkeit, Kosten zu senken und effizient zu agieren, kann nur begrenzt sein, wenn sie einen perfekten Job machen.
Dies gilt umso mehr in der Welt, in der Sie ein Third-Party-Logistics-Unternehmen einsetzen, dessen Aufgabe es ist, das, was ihm aufgetragen wird, so effizient und effektiv wie möglich zu erledigen. Ihre supply chain-Kosten können also auf dieses Niveau steigen. Wenn Sie jedoch die Aufgaben ins Spiel bringen und neu gestalten können – beispielsweise die Aufgaben über das Netzwerk verteilen – ist das Potenzial, die supply chain-Kosten zu senken, enorm.
Ich werde das ein wenig weiter ausführen. Wenn Sie den Bereich des Ambient Grocery betrachten – ein typischer Supermarkt kann 20 bis 30.000 SKUs im gesamten Laden haben –, verkaufen sich etwa siebzig Prozent davon weniger als eine Einheit pro Tag und werden durchschnittlich weniger als einen Karton pro Woche aufgefüllt. Betrachtet man diese Statistiken, würde ich schätzen, dass in einem Prognosesystem oder einem Reorder-Point System vielleicht 50% des Volumens, das Sie versenden würden – und wir sprechen hier von Hunderttausenden von Kartons täglich – nicht an dem Tag verschickt werden muss, an dem es ausgelöst wird. Es könnte vorgezogen werden, was kein allzu herausforderndes Konzept ist, abgesehen von Kapazitätsbegrenzungen in den Läden. Aber es könnte um einen Tag oder sogar ein paar Tage verschoben werden, mit wenig oder vernachlässigbarem Einfluss – oder einem Einfluss, der im Vergleich zu den supply chain-Kosten, es tatsächlich an den Spitzenzeiten zu verschicken, vernachlässigbar ist.
Wenn Sie das tun können, eröffnet das einen ganzen Business Case an Möglichkeiten zur Senkung der supply chain-Kosten. Heutzutage sehen wir zudem viele Investitionen in Automatisierung, Kundenerfüllungszentren und Supermarkt-Auffüllungen. Die kostspieligen Anlagen, in die investiert wird, könnten eine längere Lebensdauer haben oder kleiner ausfallen, um die gleiche Nachfrage zu bedienen. Ich denke, das ist ein attraktives Angebot, aber man muss die Servicekosten mit der Auffüllungsentscheidung zusammenbringen. Wenn man diese zusammenführt, hat die gesamte supply chain-Branche einen völlig neuen Horizont, den sie anstreben kann – und das ist sehr spannend.
Joannes Vermorel: Das ist typischerweise ein Fall, den Sie hier skizziert haben, nämlich die gemeinsame Optimierung. Sie optimieren also die Servicequalität versus den Abschreibungskosten des Inventars im Laden plus den Transportkosten, die ebenfalls Teil des Gesamtbildes sind. Sie führen mehrere Optimierungen durch, und potenziell kann das Ganze noch weiter angereichert werden durch Preisoptimierung, bei der genau gesteuert wird, wie stark Rabatte für Produkte, die sich dem Ablaufdatum nähern, reduziert werden. Meine eigene Erfahrung ist, dass, obwohl diese Elemente ziemlich offensichtlich sind, wenn man darüber nachdenkt – das typische Problem, dem Unternehmen gegenüberstehen, ist, dass ihre eigene Arbeitsteilung bereits Silos geschaffen hat, die es den Mitarbeitern sogar erschweren, diese Art der Optimierung zu betrachten. Die Silos definieren streng isolierte Bereiche, in denen der Rest nicht existiert. So sehen diejenigen, die den Transport übernehmen, nicht genau, was in den Geschäften geschieht. Jede einzelne Abteilung hat ihr eigenes Silos. Vielleicht: Mit All Futures, wie sehen Sie diesen Wandel in großen Unternehmen? Denn der primäre Engpass, den ich sehe, ist, dass die bestehende Organisation in der Regel so abgeneigt ist, überhaupt diese Art der gemeinsamen Optimierung in Betracht zu ziehen, bei der man verschiedene Probleme aus mehreren Abteilungen zusammenführt und sie mithilfe von Computern umfassend neu optimiert, um etwas zu erreichen, das jedem isolierten Ansatz überlegen ist.
Richard Lubienski: Ich denke, das Konzept ist tatsächlich herausfordernder für die traditionellen Prognose- und Auffüllungsabteilungen als für die Logistik. In der Logistik hat man alles zu gewinnen durch einen reibungsloseren Betrieb, einen sicheren Ablauf bei glatteren Prozessen, weniger Spitzen und gemanagte sowie respektierte Engpässe – im Gegensatz dazu, eine unbeschränkte und nicht priorisierte Pickliste zu erhalten, durch die man an Weihnachten nicht wirklich kommt oder zumindest an die Grenzen stoßen muss, und das ist nicht gut. Der Wandel erfordert, um ehrlich zu sein, inspirierte Führung von oben nach unten. Abteilungen jeglicher Art sind oft verteidigend gegenüber ihren eigenen Strukturen, Mitarbeitern und Arbeitsweisen. Der Einzelhandel ist ein extrem druckbehaftetes Umfeld, weshalb es eine große persönliche Herausforderung darstellt, tagtäglich – sieben Tage die Woche – komplett zu überdenken, was man tut. Aber es ist eine Chance, die es wert ist, ergriffen zu werden. Die Übergangszustände zwischen dem, was Sie momentan tun, und dem angestrebten Zustand erfordern als Programmmanager sorgfältige Steuerung und Aufmerksamkeit. Es ist oft leicht zu sehen, wo wir heute stehen und wie die Vision von morgen aussieht, aber wie kommen wir dazwischen? Denn wir werden nicht einfach das gesamte Unternehmen umstellen und das gesamte Geschäft gefährden. Man wird in den Abteilungen und auf einem gewissen Niveau beginnen und es sorgfältig beobachten. Der Gewinn ist da. Der Shareholder Value ist da, der Sicherheitsaspekt ist da, die Kosten, die Umwelt, der Abfall – all diese Faktoren sind vorhanden, abgesehen davon, dass auch die technologische Ausrichtung positiv ist und in die richtige Richtung geht.
Joannes Vermorel: Zum Abschluss dieses Interviews: Wo sehen Sie den Markt in den nächsten fünf bis zehn Jahren? Wenn ich vom Markt spreche, meine ich große Lebensmittel-Einzelhandelsnetzwerke in Bezug auf deren Optimierung in einer Landschaft, die mit Omni-Kanälen immer komplexer wird. Sie haben ihre Geschäfte, aber sie verfügen auch über immer mehr zusätzliche Kanäle – und das alles in einem Umfeld, in dem es ein wenig Inflation und eine zusätzliche Variable der Unsicherheit gibt, sodass alles sehr unklar ist. Wohin steuert Ihrer Meinung nach der Markt in diesem Umfeld?
Richard Lubienski: Ich denke, das Konzept der linearen supply chains, bei dem ich einfach von einer Ebene zur nächsten in gerader Linie zu einem Kunden gehe, ist bereits veraltet. Man versucht, ein Kundenerfüllungszentrum in ein Supermarkt-Netzwerk einzubringen, um Online-Bestellungen zu bedienen. Kommt der Bestand vom Lieferanten, oder stammt er aus unserem Distributionszentrum, wo er bereits etwas an Aktualität verloren hat? All das wird nicht mit linearen Algorithmen funktionieren. Wir brauchen einen anderen Blickwinkel auf die Entscheidungen, der auch ökonomische Aspekte einbezieht.
Früher vermied ich es, das Wort Optimierung zu verwenden, weil ich wusste, dass es nicht ganz der Wahrheit entsprach. Verbesserung, ja; Optimierung, nein. In der Auffüllung und in supply chain-Entscheidungsfindungen ist es unmöglich zu optimieren, wenn man die wirtschaftlichen Aspekte nicht berücksichtigt. Was optimieren Sie? Was ist Ihre Zielfunktion? Wenn Sie die Feinheiten der Kundenbindung und so weiter in diese ökonomische Gleichung einbeziehen können, umso besser.
Diese Konzepte sind auf Supermarktebene sehr groß und komplex, aber auf kleinerer Ebene – nehmen Sie beispielsweise eine Apotheke, die täglich einen Karren eines Produkts aus ihrem Distributionszentrum erhält, was dreißig Dollar kostet – ist es keine gute Entscheidung, ihn zu senden, wenn sich darin nur eine Flasche Shampoo befindet. Wir hätten warten oder ihn, je nach den ökonomischen Gegebenheiten des jeweiligen Produkts, mit den besten anderen Produkten auffüllen sollen. Das ergibt vollkommenen Sinn.
Die Branche ist langsam im Wandel, träge in der Adaption, und ich glaube nicht, dass die Wissenschaft dabei besonders hilft – sie verschiebt die Grenzen noch immer nicht. Leider ist das nach wie vor Realität, sodass es inspirierte Führungskräfte braucht, die das vorantreiben. Es wird mit der Zeit geschehen, und wenn mehr Mainstream-Softwareunternehmen einige dieser Denkansätze übernehmen, wird mehr darüber geschrieben, und es wird sich in den Köpfen der Menschen verankern. Wie schnell? Ich weiß es nicht, aber hoffentlich in meiner Karriere.
Joannes Vermorel: Vielen Dank, Richard. Das war es für heute. Vielen Dank, dass Sie bei uns geblieben sind, und bis zum nächsten Mal.
