Les Aventures de Captain Obvious dans Supply Chain

Joannes Vermorel

Captain Obvious travaille en heures supplémentaires dans supply chain. Son leadership naturel a inspiré de nombreuses personnes qui suivent désormais le même chemin. Appelons-les les légions évidentes¹. Malheureusement, les légions ne rendent pas le terrain meilleur. De plus, elles nient leur affiliation. Néanmoins, en tirant parti de leur grade, elles projettent une autorité puissante. Pourtant, sous l’uniforme, on ne trouve guère autre chose qu’une grande dose de confusion diluée dans une quantité importante de banalités.

En simplifiant à l’excès, l’armée supply chain de Captain Obvious se compose de deux branches principales : la cavalerie et l’artillerie. Ces deux branches reflètent en fait les deux types de contributions qui dominent la supply chain en tant que domaine d’étude : qualitative et quantitative. La cavalerie s’occupe des champs de bataille qualitatifs impliquant des perspectives (vues, paradigmes, concepts, etc.) pour comprendre et améliorer les supply chains. En revanche, l’artillerie se concentre sur des champs de bataille quantitatifs impliquant des modèles (algorithmes, recettes numériques, simulations, etc.), pour prévoir et/ou optimiser les supply chains.

Il y aurait beaucoup à dire sur tous les préceptes, idées et méthodes que Captain Obvious a inspirés dans le monde de la supply chain. Cependant, aujourd’hui, nos objectifs sont bien plus modestes, et nous ne passerons en revue qu’une poignée des principes fondateurs de la cavalerie évidente qui traite des questions qualitatives. En particulier, nous examinerons une courte liste de méthodes qui peuvent être mises à profit pour produire des documents qui ont l’apparence de la science tout en étant presque entièrement dépourvus de toute véritable connaissance.

Tautologies déguisées

En arrivant sur le champ de bataille, Captain Obvious s’est immédiatement rendu compte que les supply chains sont une collection complexe et désordonnée de personnes, processus, machines, logiciels, etc. Grâce à cette réalisation, tout comme un grand maître de Judo qui sait tirer parti de la force de son adversaire, Captain Obvious a compris qu’il pouvait utiliser cette complexité à son avantage pour obscurcir sa propre ignorance.

Ainsi, Captain Obvious a imaginé une technique simple pour produire des documents qui semblent profonds sans recourir à une quelconque substance réelle : la tautologie déguisée. La première illustration qui émerge d’un compte rendu que nous avons du parcours de Captain Obvious dans supply chain concerne la planification supply chain. Captain Obvious a fourni de nombreux détails pour distinguer plusieurs horizons de planification :

• Opérationnel (1 à 10 semaines)
• Tactique (1 à 10 mois)
• Stratégique (1 à 10 ans)

Ce que Captain Obvious a fait ici n’est qu’un raffinement mineur du sens générique de ces mots, vu d’une perspective supply chain presque imperceptible. Ce n’est pas parce que nous disposons d’un mot et de sa définition qu’il y a quelque chose de fondamentalement “vrai” ou “valide” ou “profond” à leur sujet. Au contraire, tant que le contraire n’est pas prouvé, nous devons rester sceptiques face à tout terme ou concept “spécial”.

De plus, d’un point de vue prévision statistique, il y a peu de preuves pour étayer l’affirmation selon laquelle la méthode de prévision la plus précise varierait d’un horizon à l’autre. Au contraire, de nombreux résultats tendent à soutenir le contraire : les méthodes supérieures (en termes de précision) tendent à être meilleures, quel que soit l’horizon. Ainsi, cela remet en cause la validité de ces horizons supposément “distincts”. Néanmoins, cela n’a pas empêché Captain Obvious de suggérer que les bataillons de prévision devraient être organisés en fonction de leurs horizons respectifs.

D’un point de vue commercial, il y a également peu de raisons de croire qu’en général, cette approche de division de la chronologie est correcte, ou même vaguement satisfaisante. Toute entreprise doit envisager ce qui se passera demain, la semaine prochaine, le mois prochain, l’année prochaine et dans dix ans. Les marques de mode sont généralement motivées à la fois par leur prochaine collection et par la valeur de leur marque sur le long terme. Cette perspective ne correspond pas aux horizons tels qu’introduits ci-dessus. Heureusement, Captain Obvious avait toute la force nécessaire pour affronter les faits et les contredire.

En apparence, l’introduction de mots et de concepts rappelle ce qui se fait dans des sciences bien établies comme, par exemple, la physique. Pourtant, lorsque le physicien indique que les quatre états communs de la matière sont le solide, le liquide, le gaz et le plasma, il n’y a rien d’arbitraire ou de vague dans ces termes. Loin d’être des tautologies, ces quatre états nous en apprennent beaucoup sur la matière elle-même et remettent en cause de nombreuses notions “intuitives” - mais incorrectes - que l’on peut avoir sur la matière.

Au cours de son parcours, Captain Obvious nous a offert plusieurs grandes tautologies qui restent fréquemment considérées comme “fondamentales” dans le domaine des études sur la supply chain :

• modèles de maturité : ad hoc, défini, lié, intégré, étendu
• analyse ABC : best-sellers, vendeurs moyens, produits à faible rotation
• styles de leadership : commandement, consensus, collaboratif
• amélioration continue : explorer, évaluer, tester, comparer, déployer
• valeurs : agilité, intégrité, discipline, imagination, effort
• etc.

Ces énumérations parviennent à donner l’illusion d’un processus de réflexion élaboré alors qu’il se résume essentiellement à une juxtaposition de concepts, agrémentée de quelques ajustements mineurs à la définition dictionnaire des mots concernés. Il est intéressant de noter que l’on peut soutenir que la révolution scientifique moderne a commencé pendant la Renaissance, avec un rejet profond du scholasticisme et de son usage abusif des concepts ad hoc qui semblaient savants mais se révélaient invariablement stériles.

Taxonomies inventées

Bien que les listes de mots suffisent largement à donner l’apparence de connaissance, Captain Obvious a rapidement compris que cela ne suffirait pas à duper un large public, ni à duper les légions elles-mêmes. Ainsi, Captain Obvious a intensifié son jeu et a commencé à recourir aux taxonomies.

Historiquement, il y a eu pas mal de controverses parmi les experts pour identifier la première taxonomie jamais utilisée en bataille par Captain Obvious. Cependant, les méthodes proposées par la science moderne ont rendu indiscutable l’affirmation selon laquelle sa première taxonomie éprouvée sur le terrain était la catégorisation Valeur/Profit des entreprises, que nous avons reproduite ci-dessous. Cette taxonomie classe les entreprises en quatre catégories selon deux dimensions : la recherche de valeurs (ex : produire les meilleures voitures électriques) et la recherche de profit (ex : réaliser les plus gros profits lors de la vente de voitures).

Cette taxonomie s’est avérée être un exemple parfait de lean thinking, qui offre la possibilité de produire d’immenses quantités de discours sans aucune émission de connaissance. Captain Obvious a réussi à produire non pas un, mais plusieurs chapitres de livres basés sur cette taxonomie. Cerise sur le gâteau, il a réussi à faire apparaître ses taxonomies comme entièrement établies (voire carrément scientifiquement prouvées) en sélectionnant minutieusement quelques dizaines d’entreprises et en les classant selon cette taxonomie sur la base d’une méthodologie tout aussi inventée.

Captain Obvious a rapidement réalisé que les supply chains étaient des terrains particulièrement fertiles en matière de taxonomies inventées. En effet, les “dimensions” abondent (ex : nombre d’employés, nombre de sites, chiffre d’affaires, secteurs, culture, processus, géographie, rentabilité, etc.) et chaque paire de dimensions lui offrait l’opportunité d’introduire d’autres taxonomies inventées.

Ces taxonomies copient la forme de la connaissance telle qu’elle se trouve dans les sciences bien établies tout en manquant de substance. Prenons l’exemple du tableau périodique tel qu’introduit en chimie. Cette taxonomie, qui classe tous les éléments selon deux dimensions (groupes et périodes), est ancrée dans la matière même : elle est irréductible (aucun élément ne peut être retiré), complète (aucun élément ne peut être ajouté) et caractérise au maximum les propriétés chimiques des éléments tout en se limitant à une cartographie en 2D. Contrairement à la taxonomie de Captain Obvious, il n’y a rien d’accidentel dans le tableau périodique. Cependant, les champs de bataille regorgent d’accidents, et Captain Obvious a vite appris dans la vie à ne pas en avoir peur.

Des développements très récents pourraient toutefois laisser penser que la complexité des supply chains ne devrait pas servir d’excuse pour soutenir des taxonomies inventées, simplement parce que l’on ne sait pas mieux faire. Des classifications vagues (ex : vêtements / mode / luxe) qui ne prétendent être rien d’autre que le reflet de l’acceptation générale des termes sont plus rigoureuses sur le plan intellectuel que celles inventées, précisément en raison de l’absence de prétention à être une sorte de connaissance “profonde”. La connaissance commence par identifier l’ignorance pour ce qu’elle est. Cependant, de nombreuses préoccupations subsistent concernant ces développements et les légions évidentes restent profondément sceptiques.

Systèmes auto-servants

Les premières victoires de Captain Obvious dans sa campagne supply chain ont contribué à son ascension rapide, mais son autorité personnelle était de plus en plus remise en question par d’autres capitaines qui n’étaient pas tout à fait d’accord avec ses méthodes crud, quoique indéniablement efficaces. Pour Captain Obvious, il était temps de consolider sa propre autorité sur les légions. Comme de nombreuses taxonomies inventées avaient été fermement établies, il était temps de mettre à profit toutes ces nouvelles perspectives.

Initialement, Captain Obvious exhortait simplement ses troupes à “se battre plus courageusement”, mais, comme il s’est vite rendu compte, le message ne passait pas vraiment. Il fallait quelque chose de plus nuancé. Captain Obvious a eu une idée fantastique : il proposerait un système conçu comme un processus contrôlé pour apporter des améliorations à la supply chain. Le système serait structuré comme une sorte de recette d’auto-assistance.

Les historiens sont aujourd’hui assez convaincus que le premier système jamais inventé par Captain Obvious fut le diagramme de Venn Think/Execute/Communicate que nous avons reproduit ci-dessous. L’idée fondamentale était que le système mettrait l’accent sur les qualités clés que les troupes devraient améliorer afin d’obtenir une performance supply chain supérieure.

Malgré le succès incroyable dont jouissent encore ces systèmes, une fraction peu éclairée de la communauté supply chain reste profondément sceptique. Ces contraires impolis soutiennent que ces systèmes ne valent pas les électrons nécessaires à leur mise en valeur. Ils soulignent deux problèmes apparemment majeurs : le manque de spécificité et le signal de vertu pas si subtil. La plupart conviendraient que ces opinions ne sont pas fondées, mais, pour être complet, nous allons néanmoins les présenter.

Premièrement, les contraires indiquent que le manque de spécificité peut être établi par un test décisif : peut-on remplacer “supply chain” par une autre fonction d’entreprise telle que “marketing” ? Le cas échéant, le système doit être considéré comme invalide. Par exemple, il est évident que les compétences en écriture sont utiles pour la supply chain, ne serait-ce que parce que les supply chains impliquent de nombreuses communications écrites. Cependant, cela ne prouve en rien qu’il existe des compétences rédactionnelles réellement spécifiques à la supply chain.

De plus, pour qu’un système soit valable en tant que système “supply chain”, la spécificité stricte – propre à la supply chain – de chaque partie doit être établie. En effet, sans spécificité, les éléments relèvent mieux d’autres domaines d’études. Les compétences en écriture sont importantes, mais, à moins qu’il ne soit prouvé le contraire (rasoir d’Occam), demander conseil à un professeur d’anglais est une proposition plus raisonnable pour améliorer ces compétences, plutôt que de solliciter l’avis d’une autorité en supply chain.

Deuxièmement, les contraires soulignent que le signal de vertu est une astuce d’influence destinée à présenter l’auteur du système sous un jour positif et ainsi renforcer l’aspect autoritaire du système lui-même. En effet, comme le système présente de multiples “vertus” à acquérir, il va sans dire que celui qui défend le système a atteint un certain degré de maîtrise de ces compétences. Cet aspect devient plus évident lorsqu’on considère la contraposition : un auteur dépourvu d’une certaine compétence ne défendrait pas un système mettant en avant cette compétence.

À leur tour, les personnes qui ont investi du temps pour maîtriser le “système”, acquérant possiblement une sorte de “certification” dans le processus, tendent à devenir des défenseurs publics du système, ne serait-ce que parce que cela leur donne une image positive. Cependant, ce n’est pas parce qu’une assemblée de personnes se félicite mutuellement de leurs vertus (acquises collectivement) que l’affaire dans son ensemble est vertueuse en soi.

Pourtant, des esprits plus pondérés, comme ceux que l’on trouve parmi les légions évidentes, conviennent que de telles raisonnements sont absurdes.

Théories induites par le battage médiatique

Captain Obvious enchaînait les victoires, mais la campagne faisait rage depuis des années. Les anciens discours de motivation, un mélange brillant de tautologies, taxonomies et systèmes comme détaillé ci-dessus, perdaient progressivement de leur efficacité. Les troupes étaient fatiguées. Elles commençaient à exiger de la nouveauté.

Le 8ème jour du 8ème mois de la 8ème année de sa campagne, Captain Obvious eut l’épiphanie qui lui valut son titre “Obvious” (son prénom nous est malheureusement désormais inconnu) : où trouver la nouveauté sinon dans l’actualité ? Ce constat trivial mais efficace deviendrait la marque de fabrique de l’héritage de Captain Obvious.

En effet, des histoires dignes d’intérêt se produisent sans cesse sur le champ de bataille de la supply chain : un pays qui perturbe ses importations avec un nouveau tarif, du papier toilette qui devient temporairement l’article le plus recherché de l’hypermarché, une entreprise qui perd de l’argent à une échelle épique avec un projet ERP, une entreprise qui gagne de l’argent à une échelle épique grâce à des livraisons plus rapides, etc. Captain Obvious a réalisé que ces histoires représentaient autant d’opportunités pour introduire de nouvelles théories ad hoc pour Avoid the Bad Stuff™ et pour Copy the Good Stuff™ (les marques déposées sont toujours en possession des descendants de Captain Obvious).

Avant cette épiphanie, Captain Obvious avait (brièvement) envisagé l’option de produire une analyse soignée et réfléchie des événements dans leur ensemble qui impactaient la supply chain. Cependant, cette approche s’est avérée impraticable. Les histoires auraient dû être vérifiées de manière croisée. Les gens pouvaient se montrer réticents à partager publiquement des détails. Il aurait fallu sécuriser des informateurs. Le volume considérable de faits sans pertinence aurait été ridicule. L’histoire émergente serait toujours excessivement confuse. Les motivations des acteurs clés resteraient floues indéfiniment. En un mot, il ne faisait aucun doute que toute l’affaire s’avérerait être un travail extrêmement fastidieux,

Ainsi, Captain Obvious a imaginé une alternative plus légère consistant à transposer à la supply chain tous les ingrédients qui ont fait le succès du armchair journalism (une discipline émergente à l’époque, pionnière par un parent éloigné de Captain Obvious). Le armchair journalism avait prouvé que n’importe quel résumé de 5 lignes pouvait être aisément transformé en une édition spéciale de 5 pages. Les mêmes résultats pouvaient très probablement être transposés à la supply chain.

Captain Obvious a rapidement réalisé que la tâche était encore plus facile qu’il n’y paraissait, car le manque de détails facilitait en réalité la conception des théories ad hoc qui s’intégraient commodément aux événements récents.

Il n’est pas possible ici de rendre justice à la production prolifique de Captain Obvious, cependant, les historiens s’accordent généralement à dire que les théories suivantes comptent parmi ses contributions les plus influentes à l’étude de la supply chain :

• Les politiques liées à la pandémie qui ont ravagé les supply chains à l’échelle mondiale pendant la 8e année de la campagne ont inspiré Captain Obvious à élaborer une théorie sur la résilience de la supply chain.
• Les débats acharnés qui ont eu lieu lors de la 9e année sur l’état et l’urgence du changement climatique se sont avérés être l’occasion parfaite pour formuler une théorie sur la durabilité de la supply chain.
• Au cours de la deuxième décennie de la campagne, la croissance apparemment irrésistible d’un dominant le e-commerce a conduit Captain Obvious à élaborer sa théorie sur la transformation numérique de la supply chain.
• Lors de la 11e année, alors que les pratiques épouvantables en RH de sa propre armée devenaient virales sur les réseaux sociaux, Captain Obvious a théorisé la nécessité de l’intelligence émotionnelle dans la supply chain.
• Au cours de la 18e année, une grande entreprise technologique a enregistré une série de succès époustouflants dans des domaines sans lien avec la supply chain. Bien que Captain Obvious n’ait jamais trouvé comment transposer cela à la supply chain, il a quand même réussi à concocter une théorie sur l’intelligence artificielle pour la supply chain.
• etc.

Des contradictoires subsistent encore, arguant que ces théories sont invariablement erronées, non pas parce que resilience, sustainability, digital, etc. manquent de pertinence pour la supply chain, mais parce qu’elles n’ont aucun pouvoir prédictif. Rétrospectivement, les prévisions sont toujours parfaitement exactes, tout en étant inutiles. Plus exaspérant encore, ils soutiennent que le deep skepticism devrait être la position intellectuelle par défaut lors de la “découverte” de théories qui s’intègrent commodément aux événements récents. Inutile de dire que nous pouvons être assurés que ces opinions peuvent être ignorées en toute sécurité.

Conclusion

-Listen dude, sarcasm will get you nowhere in life

-Well it got me to the Sarcasm World Championships in Peru back in 98

-Really?

-No

La campagne supply chain de Captain Obvious s’est avérée longue et difficile. Captain Obvious a affronté de nombreux adversaires et est pourtant ressorti victorieux à chaque fois en restant fidèle à un principe fondamental : les vies et les munitions dépensées pour défendre une position sur le champ de bataille devraient être inversement proportionnelles à la quantité de connaissances et de substance que l’on y trouve. Face aux assauts de tous côtés, Captain Obvious n’a pas seulement eu recours à every trick in the book (tel qu’écrit par Arthur Schopenhauer en 1831), il en a même inventé de nouveaux. Son héritage reste incontesté dans le monde de la supply chain.