Taux de service vs. Fill Rate

00:00:07 Introduction aux fill rates de supply chain, taux de service.
00:00:37 Distinction entre fill rates et taux de service.
00:02:09 Cas de la librairie : fill rates et taux de service.
00:03:59 Discussion sur les pourcentages optimaux de taux de service et de fill rate.
00:05:27 Mise en œuvre des fill rates et taux de service via un système ERP.
00:07:23 Complexités dans la mesure des taux de service et des fill rates.
00:09:42 Optimisation de l’entreprise via des indicateurs de taux de service et de fill rate.
00:10:43 Cas IKEA : limitations du taux de service.
00:12:52 Mesure du fill rate et ses défis.
00:13:46 Introduction aux moteurs économiques pour la mesure en supply chain.
00:15:25 Importance des moteurs économiques pour un bon fill rate.
00:16:40 Cas IKEA : moteurs économiques dans la gestion des stocks.
00:17:45 Établissement des coûts clients et analyse de fidélité.
00:19:18 La difficulté d’utiliser les moteurs économiques dans la gestion des stocks.
00:20:56 Cas en faveur des moteurs économiques dans la gestion des stocks.
00:23:35 Loyauté des supply chain managers, limitations des ERP.
00:25:02 Entrée vs. sortie du taux de service, ingénierie inverse.
00:25:29 Modification des paramètres du taux de service au sein des organisations.
00:26:22 Gestion des taux de service, difficultés dans la modification des processus.
00:27:28 Mission de l’entreprise, valeur économique dans la quantification des résultats.
00:28:51 Assurance des alternatives d’optimisation du taux de service.

Résumé

Lors d’une interview, le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel, a différencié les taux de service et les fill rates dans la gestion de la supply chain. Il a souligné que des taux de service élevés ne signifient pas toujours des fill rates élevés, et vice versa. Vermorel a suggéré que les taux de service optimaux équilibrent les coûts de stocks et les coûts de service pour les clients. La mesure précise de la demande, selon lui, est un défi. Il a soutenu que les taux de service ne reflètent pas suffisamment les impacts sur l’entreprise et a proposé de considérer les moteurs économiques de la supply chain à la place. Vermorel a également encouragé un passage des indicateurs traditionnels à une approche basée sur les moteurs économiques, tenant compte de la valeur économique de la supply chain pour l’optimisation. Il a mis en garde contre l’inertie organisationnelle, qui conduit souvent à l’adhésion à des techniques dépassées.

Résumé étendu

Kieran Chandler commence l’interview en présentant le sujet du jour : les fill rates et les taux de service, deux outils couramment utilisés dans la gestion de la supply chain. Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, a pour mission de clarifier ces termes et leurs principales différences. Il explique que ces termes ont des définitions variables selon l’organisation, mais que, sur le plan académique, les taux de service représentent la probabilité de pouvoir satisfaire une demande entrante, tandis que le fill rate correspond au pourcentage de la demande globale qui peut être servi. Vermorel souligne la différence en notant qu’un taux de service élevé ne se traduit pas nécessairement par un fill rate élevé, et vice versa.

Pour illustrer ce point, Vermorel utilise l’exemple d’une librairie. Supposons qu’une librairie propose un livre qui intéresse ses clients, et qu’elle attire deux types de clients : des étudiants qui demandent une copie du livre et un professeur qui en demande vingt à la fois. Dans cet exemple, si la librairie dispose de 20 unités en stock et qu’elle sert 20 étudiants (un livre chacun) puis ne parvient pas à satisfaire la demande supplémentaire de 20 livres du professeur, la librairie affiche un taux de service de plus de 95 % (20 demandes sur 21 satisfaites) mais un fill rate de seulement 50 % (20 unités servies sur 40 unités demandées).

Interrogé sur le taux de service ou le fill rate idéal, Vermorel explique qu’il n’existe pas de réponse simple. Viser 100 % dans l’un ou l’autre n’est pas nécessairement la meilleure stratégie, car des taux de service plus élevés nécessitent davantage de stock, ce qui augmente les coûts de possession des stocks et le risque de dépréciation des stocks. Théoriquement, atteindre un taux de service de 100 % signifierait disposer d’un stock infini, ce qui n’est pas réaliste. Il avance que le taux de service idéal est un compromis entre le coût des stocks et le coût de ne pas satisfaire les clients.

Vermorel explique que l’un des principaux défis est de mesurer la demande avec précision. Par exemple, si un client demande 1 000 unités mais que le fournisseur n’est pas en mesure de satisfaire la commande, le lendemain, le même client peut revenir avec une demande similaire. La question se pose alors de savoir si ces demandes doivent être comptabilisées comme deux demandes distinctes de 1 000 unités ou comme une seule et même demande. Ce problème devient encore plus complexe lorsque les demandes du client varient légèrement, par exemple, en demandant 1 000 unités un jour et 1 001 unités le lendemain, ou 800 unités parce qu’il a obtenu 200 d’un autre fournisseur. Cela rend la mesure de la demande floue et compliquée.

Le taux de service, qui mesure le pourcentage de la demande client satisfait par la disponibilité immédiate des stocks, est également abordé. Bien que cette mesure puisse fournir des informations utiles, Vermorel soutient qu’elle ne reflète pas réellement l’impact sur les clients et l’entreprise. Par exemple, elle ne tient pas compte des impacts différents d’une rupture de stock sur des produits à forte demande par rapport à des produits moins significatifs. Prenant IKEA comme exemple, Vermorel explique que l’impact d’une rupture de stock pour un lit est bien plus important que pour une lampe, car le lit est vraisemblablement la raison principale de la visite d’un client. Le taux de service ne reflète pas non plus le coût pour l’entreprise, car maintenir un taux de service élevé peut entraîner un surplus de stocks, ce qui est coûteux pour la société.

Vermorel suggère qu’une approche plus efficace consisterait à prendre en compte les moteurs économiques de la supply chain, tels que le coût des stocks, la marge réalisée lorsqu’une unité est correctement servie, et le coût de ne pas desservir un produit (la “pénalité de non-service”). Cette pénalité, selon Vermorel, représente essentiellement un coût pour l’entreprise, car les clients peuvent se tourner vers des fournisseurs alternatifs s’ils ne reçoivent pas systématiquement les produits qu’ils ont demandés, entraînant une perte de fidélité.

Vermorel commence en précisant qu’un fill rate élevé, qui indique une probabilité moindre de ruptures de stock, ne se traduit pas nécessairement par une supply chain plus optimisée. Il met en garde que déterminer ce qu’est un “bon” fill rate n’est pas simple, car cela dépend de divers facteurs, notamment les moteurs économiques qui influencent la supply chain. Il illustre cela avec l’exemple de la vente de fraises, où un fill rate plus faible est acceptable en raison de la péremption du produit, nécessitant des ruptures de stock quotidiennes pour éviter les pertes.

Interrogé sur la manière dont les moteurs économiques fonctionneraient dans un exemple concret, Vermorel aborde les concepts de coût de portage et de coût d’obsolescence. Il explique que ces facteurs sont essentiels pour déterminer si un produit perd de sa valeur au fil du temps, comme un produit lié à un événement spécifique tel que la Coupe du Monde. La difficulté survient lorsqu’il s’agit d’évaluer le coût pour le client en cas d’indisponibilité d’un produit, en particulier dans les situations business-to-consumer (B2C) où les retours clients ne sont pas immédiatement disponibles. Dans de tels cas, une analyse de corrélation et le bon sens sont employés pour déterminer l’impact d’une rupture de stock.

Chandler présente un contre-argument, suggérant que les moteurs économiques pourraient également être influencés par l’opinion personnelle ou l’instinct. En réponse, Vermorel reconnaît que le processus peut être arbitraire mais soutient qu’il s’agit d’une approche plus stratégique. En se concentrant sur les moteurs économiques, les supply chain managers sont mieux équipés pour approcher un modèle économique de leur supply chain, plutôt que de s’en tenir à des taux de service arbitraires. Vermorel souligne que l’approche basée sur les moteurs économiques vise à approcher “quelque chose d’approximativement correct plutôt qu’exactement faux”. Il ajoute que l’objectif ultime des moteurs économiques est de traduire tout en termes monétaires, fournissant ainsi une fourchette limitée pour les estimations de pertes et un équilibre relatif entre les produits.

Poursuivant, Vermorel aborde la fidélité des supply chain managers aux techniques dépassées telles que les fill rates et les taux de service, attribuant cela à la simplicité de mise en œuvre et à l’inertie organisationnelle. Il note que de nombreux systèmes enterprise resource planning (ERP) disposent de paramètres intégrés pour les taux de service, ce qui les rend faciles à utiliser mais pas nécessairement précis ou efficaces. L’écart entre le taux de service ciblé et le taux réel résulte souvent en un processus d’ingénierie inverse, menant à une culture visant à atténuer les écarts entre les deux. Par conséquent, les entreprises se retrouvent embourbées dans des processus complexes qui rendent difficile le changement de ces techniques dépassées.

Dans le segment final, Vermorel propose des conseils sur la manière de passer à une approche basée sur les moteurs économiques. Il conseille aux entreprises de d’abord comprendre leur mission principale et la valeur économique de leur supply chain. Cette étape est cruciale pour établir le point de départ de l’optimisation de la supply chain. Vermorel insiste sur la nécessité de penser en termes de valeur économique – dollars ou euros – car c’est la base de toute optimisation efficace de la supply chain.

Transcription complète

Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons clarifier exactement ce qu’ils sont et également discuter de ce que vous pouvez faire pour réduire les ruptures de stock et, en fin de compte, maintenir vos clients satisfaits. Alors, Joannes, ces deux outils sont souvent assez confondus sur le marché. Peut-être serait-il judicieux de commencer par clarifier ce qu’ils sont et quelles sont les principales différences entre les deux.

Joannes Vermorel: Oui, je veux dire, vous trouverez presque autant de définitions pour ces deux notions, les taux de service et le fill rate, qu’il y a d’entreprises. Mais restons-en aux définitions académiques de ces deux concepts. Les taux de service représentent la probabilité de pouvoir satisfaire une demande entrante. Donc, quand vous dites : “J’ai un taux de service de 90 %”, cela signifie que neuf fois sur dix, lorsqu’un client, qui peut être un client interne à l’entreprise, vous demande qu’un produit soit livré, vous pouvez satisfaire cette demande. Voilà ce qu’est le taux de service.

The fill rate is different. C’est le pourcentage de la demande globale que vous pouvez servir. Ainsi, lorsque vous dites que vous avez un fill rate de 90 %, cela signifie qu’en tout, disons, cent unités ont été demandées et que vous avez pu en servir 90. Vous pourriez vous demander s’il y a une différence, mais en réalité, il peut y avoir une différence significative entre les deux en fonction de la situation.

Kieran Chandler: Je vois, le problème avec une approche académique, c’est qu’elle n’est pas toujours si claire. Avez-vous donc un exemple que nous pourrions utiliser pour illustrer cela ?

Joannes Vermorel: Supposons qu’une librairie vende un livre qui intéresse ses clients, et que nous ayons deux types de clients. D’une part, des étudiants qui entrent dans la librairie et demandent une copie du livre, et d’autre part, de temps en temps, un professeur qui entre dans la librairie et demande 20 exemplaires d’un coup. Supposons qu’en moyenne, nous ayons vingt fois plus d’étudiants que de professeurs. En termes de taux de service, imaginons que la librairie dispose de 20 unités sur une étagère.

Premièrement, 20 étudiants entrent, chacun demandant un livre. La librairie dispose de 20 unités en stock, donc elle peut servir tous ces étudiants. Ensuite, un professeur entre et demande 20 livres. Malheureusement, la librairie ne peut pas satisfaire la demande du professeur. Dans ce cas, nous avons un taux de service supérieur à 90 % : sur 21 personnes, 20 ont été servies.

En termes de fill rate, nous n’obtenons qu’un fill rate de 50 %. Pourquoi ? Parce que la demande totale était de 40 unités – un livre par étudiant plus 20 livres pour le professeur. Ainsi, la demande totale était de 40 unités, et la librairie n’a servi que 20 livres puisqu’elle ne disposait que de 20 en stock. En termes de fill rate, nous avions donc 50 %. Le taux de service est supérieur à 95 %, et le fill rate est de 50 %. Voilà la différence entre la fréquence à laquelle vous pouvez servir votre client et la quantité de la demande globale que vous pouvez satisfaire.

Kieran Chandler: Alors, comment savez-vous quel est un bon fill rate ou quel est le taux de service optimal à atteindre ? C’est-à-dire, quel pourcentage devriez-vous viser ?

Joannes Vermorel: Il n’y a pas de réponse simple à cette question, et plus élevé n’est pas forcément mieux.

Kieran Chandler: Il n’y a pas de réponse simple à cette question et plus élevé n’est pas forcément mieux. Pouvez-vous développer cela ?

Joannes Vermorel: Bien sûr, il y a un malentendu courant selon lequel le meilleur taux de service serait de 100 %. Mais ce n’est pas le cas. En effet, pour obtenir un taux de service plus élevé, il faut disposer de plus de stock, ce qui augmente vos coûts de possession des stocks et le risque de dépréciation de ces derniers. Mathématiquement parlant, un taux de service de 100 % signifie un stock infini car cela implique que, quelle que soit la faible probabilité de demande, vous pouvez toujours y répondre. Donc, si vous voulez être absolument certain de toujours disposer de suffisamment de stock, il vous faudrait quelque chose de semblable à un stock infini, ce qui n’est pas réaliste. Essentiellement, votre taux de service est un compromis entre le coût des stocks et le coût de ne pas satisfaire vos clients. C’est ainsi que vous pouvez converger vers un bon taux de service.

Kieran Chandler: C’est quelque chose qui est souvent implémenté dans les systèmes ERP. Alors, comment cela se réalise-t-il concrètement en pratique ?

Joannes Vermorel: La chose intéressante, c’est qu’en pratique, il y a plusieurs angles à considérer. L’un consiste simplement à disposer d’une mesure, ce qui devient relativement délicat. En théorie, le taux de service compte le nombre de fois où vous avez pu satisfaire une demande. Mais dans de nombreuses situations, vous n’enregistrez pas nécessairement chaque demande. Par exemple, si vous gérez un hypermarché, vous n’enregistrerez pas qu’une personne cherchait une bouteille de lait et ne l’a pas trouvée sur l’étagère. Vous enregistrerez simplement qu’il y a eu une rupture de stocks parce que votre enregistrement électronique des stocks était à zéro à la fin de la journée. Vous ne saurez pas exactement combien de clients vous avez manqués. Dans des situations où vous n’enregistrez pas les demandes réelles des clients, ce qui est souvent le cas dans les entreprises B2C, le taux de service est généralement approximé comme le pourcentage de produits en rupture de stocks par rapport au nombre total de produits que vous avez en stocks. C’est un peu arbitraire car vous pouvez avoir beaucoup de diversité et certains produits peuvent être bien plus importants que d’autres. Il existe des complications pour établir une mesure.

Même dans le cas des configurations B2B, où vous servez des entreprises et où vous pourriez réellement enregistrer les demandes, vous pouvez vous retrouver avec beaucoup d’artéfacts bizarres. Par exemple, un client demande 1 000 unités, vous ne pouvez pas satisfaire ce client, mais vous pouvez enregistrer que vous avez manqué 1 000 unités. Cependant, le lendemain, le même client, pour lequel vous n’avez pas pu satisfaire ses 1 000 unités, revient et redemande 1 000 unités. La question est : faut-il compter ces deux demandes comme deux fois 1 000 unités, ou s’agit-il en réalité de la même demande où le client a simplement demandé 1 000 unités, vous avez répondu non, il a essayé avec d’autres fournisseurs qui ont également refusé, et ainsi le même client revient avec la même demande ?

Et cela se complique davantage dans le monde réel. Le client, le premier jour, va demander 1 000 unités, puis le deuxième jour, il va en demander 1 001. Pourquoi ? Parce qu’il a besoin de quelque chose d’un peu différent, peut-être parce que la consommation des stocks a augmenté, et donc il a besoin de plus que ce qu’il avait demandé. Ou peut-être que le lendemain, il reviendra vers vous et demandera, disons, 800 unités, et en réalité, il a pu se procurer 200 unités auprès d’un autre fournisseur, mais il lui manque encore 800 unités. La situation peut donc être assez floue.

Kieran Chandler: Il semble que les mesures puissent être assez simplistes, et à cause de cela, beaucoup de choses peuvent échapper à l’analyse. Existe-t-il une meilleure manière d’illustrer ce genre de problèmes ?

Joannes Vermorel: Je dirais que disposer de bonnes mesures est la première étape pour une optimisation réussie. La première étape consiste à réfléchir réellement à ce que vous mesurez exactement et si c’est la mesure la plus pertinente pour votre entreprise. Le taux de service et le fill rate sont intéressants, mais ils présentent des limites claires quant à leur utilisation. Le principal problème du taux de service est qu’il reflète très mal la gêne occasionnée à vos clients. Prenons l’exemple d’un magasin IKEA. Vous avez deux étages. Un étage où l’on trouve le beau mobilier que vous recherchez, et un second étage, un peu comme un bazar, où il y a beaucoup d’articles bon marché. Si des personnes cherchent à acheter un nouveau lit et que le lit est en rupture de stocks, cela est pénible pour le client et pour IKEA également, car il s’agissait d’un produit coûteux. En revanche, si une lampe bon marché manque au deuxième étage, le client pourrait même ne pas s’en apercevoir car il ne venait pas initialement pour ce produit. Le taux de service ne reflète pas vraiment la satisfaction du client ni vos propres coûts, car vous pourriez avoir un taux de service élevé tout en possédant beaucoup de stocks.

Kieran Chandler: Donc, il semble que le fill rate soit un peu meilleur que le taux de service. Y a-t-il quelque chose de mieux que cela, que nous devrions éventuellement mesurer ?

Joannes Vermorel: Oui, ce qui est mieux, c’est de commencer à introduire la notion de moteurs économiques. Vous voulez réellement suivre le coût des stocks, la marge que vous réalisez, et quels sont les moteurs économiques qui animent votre supply chain. Le fill rate vous donne une estimation de la demande totale que vous pourriez potentiellement satisfaire si vous aviez des stocks infinis, ce qui présente un certain intérêt commercial car c’est comme le marché maximal que vous pourriez servir si l’exécution de votre supply chain était parfaite. L’inconvénient est que le fill rate est assez difficile à mesurer, et vous ne pouvez pas vraiment le mesurer sans établir une sorte de prévision.

Kieran Chandler: Il semble que le fill rate soit un peu meilleur que le taux de service. Y a-t-il quelque chose de mieux que cela, que nous devrions éventuellement mesurer ?

Joannes Vermorel: Oui, introduire la notion de moteurs économiques est mieux. Vous souhaitez suivre le coût des stocks. Les moteurs économiques qui animent votre supply chain incluent le coût des stocks, la marge que vous obtenez chaque fois que vous servez avec succès une unité, ce qui peut être délicat s’il s’agit d’un client interne sur le web, sauf s’il s’agit d’une unité de production. Mais cela existe bel et bien. Il y a également la pénalité de rupture de stocks ou la pénalité de non-service, qui est le dommage économique que vous infligez à votre client en ne fournissant pas le produit. Cela devient finalement votre coût car, à un moment donné, si un client perd de l’argent avec vous, il trouvera un fournisseur alternatif, entraînant une perte de fidélité. En vous concentrant sur ces moteurs, vous pouvez mesurer les choses en dollars ou en euros, ce qui vous donnera quelque chose de plus maniable pour l’optimisation de votre supply chain.

Le problème est que même si vous disposez d’une mesure très précise du fill rate, cela ne se traduit pas nécessairement par une amélioration des actions que vous pourriez entreprendre. Cela renvoie à votre question de savoir quel est un bon fill rate. En général, la réponse est que nous ne savons tout simplement pas. Le fill rate est un pourcentage ; vous pouvez l’augmenter ou le diminuer. Mais tant que vous n’avez pas intégré ces moteurs économiques, vous ne pouvez pas décider avec certitude s’il doit être amélioré.

Par exemple, même si vous avez un fill rate de 80 %, dans certaines situations, c’est tout à fait acceptable. Tenter de dépasser ce niveau pourrait entraîner un risque énorme en termes de dépréciation de stocks. Si vous vendez des fraises dans un hypermarché, un fill rate de 60 % pourrait être correct. Vous seriez amené à accepter une rupture de stocks presque chaque jour, car si vous ne vendez pas vos fraises le jour même, le lendemain, vos marchandises se détérioreront et leur valeur diminuera rapidement.

Kieran Chandler: Pour revenir à votre exemple IKEA, comment ces moteurs économiques fonctionneraient-ils dans cet exemple ? Comment fonctionneraient-ils avec les produits associés ?

Joannes Vermorel: En ce qui concerne le coût de détention, il s’agit de déterminer si vos stocks perdent de la valeur avec le temps. C’est très spécifique. Avez-vous des coûts d’obsolescence ? Y a-t-il un facteur mode intégré ? S’agit-il d’un produit à longue durée de vie ? Par exemple, les freins de voiture peuvent rester en stock pendant quelques années sans trop perdre de leur valeur. En revanche, un T-shirt pour la prochaine Coupe du Monde va perdre sa valeur très rapidement à l’approche, voire après, de la Coupe du Monde.

Cette partie du coût est généralement mesurable, bien que ce ne soit pas facile. Vous pouvez formuler des hypothèses raisonnables avec un certain degré d’expertise dans votre domaine. Ce qui est plus difficile, c’est d’établir le coût pour les clients. Ici, la solution consiste souvent à demander, si vous en avez l’occasion. Dans les entreprises B2B, vous demandez si l’indisponibilité d’un produit pose problème. Pour le B2C, c’est beaucoup plus compliqué car vous n’avez pas l’opportunité de demander. Vous devez alors réaliser une sorte d’analyse de fidélité et déterminer, par corrélation, si une rupture de stocks pour un produit donné impacte réellement vos clients ou non. De plus, le bon sens entre en jeu. L’un des produits les plus critiques sur le marché est les couches. Si vous êtes en rupture de stocks de couches, il s’agit d’un produit essentiel pour les jeunes parents. Ainsi, la plupart des entreprises ont généralement un pressentiment sur les produits réellement critiques. Le défi consiste à organiser tous ces éléments de manière à pouvoir les traduire quantitativement.

Kieran Chandler: Je vais jouer l’avocat du diable un peu ici. Avec vos moteurs économiques, une part d’opinion personnelle va toujours intervenir. Il y aura toujours ce genre d’intuition, de ressenti. Qui peut dire que l’approche des moteurs économiques, parce qu’elle repose toujours sur l’opinion de quelqu’un, est meilleure que d’utiliser simplement les taux de service ou les fill rates ? Pourquoi est-ce mieux ?

Joannes Vermorel: Oui, c’est arbitraire, mais seulement dans une certaine mesure. Prenons l’autre exemple. Quand vous dites : “Visons un taux de service de 95 %”, pourquoi est-ce même un bon objectif ? Peut-être aviez-vous l’habitude de viser 95 % parce que c’était traditionnel. Mais pourquoi cela ? La question est un peu inversée. Il est très arbitraire de dire que vous orientez votre supply chain en visant un certain taux de service plutôt qu’en visant des moteurs économiques spécifiques. Oui, c’est arbitraire dans les deux cas.

Alors, comment différencier ces deux approches ? Je soutiens que les moteurs économiques sont meilleurs car, au moins, vous tentez de réaliser un calcul qui est aligné sur la vision stratégique de la finalité de votre supply chain. Pourquoi est-ce mieux ? C’est parce qu’au moins, vous essayez d’approximer quelque chose qui soit une modélisation économique de votre supply chain.

Peut-être que votre approximation sera super crue, mais je dirais qu’il vaut mieux être approximativement correct que tout à fait faux. Et l’idée du taux de service, c’est que viser un taux de service arbitraire est complètement arbitraire. Il n’y a rien pour le justifier, si ce n’est la tradition. Au moins, lorsque vous optez pour les moteurs économiques, vous essayez en fin de compte de tout traduire en dollars. Vous pouvez remettre en question l’exactitude de ces estimations en dollars et les réviser de manière approfondie. Cependant, elles ne peuvent pas être arbitrairement folles.

Par exemple, quel est le coût de rupture de stocks pour les couches sur un marché ouvert ? Disons qu’un paquet de couches coûte environ 30 euros et qu’en moyenne, vous en vendez 20 par jour. On dirait donc que la perte, en prenant en compte une marge de 10 %, est de 60 euros pour la journée. Disons que, peut-être à cause d’une perte de fidélité, nous pourrions estimer que les clients ne reviendront pas sur ce marché ouvert. Peut-être alors que la perte est dix fois la marge, donc cela représenterait 600 euros.

Cette estimation a du sens. Si vous dites que la perte est mille fois la marge, cela n’a aucun sens. La perte peut-elle être inférieure à la marge ? Cela n’a pas de sens, car si le produit avait été en rayon, nous aurions réalisé cette marge. Ainsi, cela vous donne une fourchette où 60 euros, qui correspond directement à la marge, représente en quelque sorte la perte minimale, et 10 fois la marge n’est pas la perte maximale, mais quelque chose qui commence à devenir assez conséquent et reflète une bonne estimation de ce que pourrait être la perte. L’un des avantages des moteurs économiques est que, peu importe que vous l’ayez parfaitement exact ou non, ce qui compte, c’est que les proportions soient relatives les unes aux autres, qu’elles soient équilibrées. C’est donc quelque chose de plus facile à atteindre, simplement en équilibrant les produits.

Kieran Chandler: D’accord, parlons alors des moteurs économiques. Cela m’étonne toujours de voir combien de systèmes et de responsables de supply chain restent fidèles à des techniques qui peuvent être quelque peu dépassées. Pourquoi pensez-vous qu’ils restent aussi attachés à des mesures comme le fill rate ? Est-ce parce qu’elles sont plus faciles à mettre en place ? Pourquoi continuent-ils de les utiliser ?

Joannes Vermorel: Oui, dans de nombreux systèmes ERP, vous trouverez des paramètres intégrés pour gérer vos stocks avec des taux de service. Cela signifie que vous pouvez configurer vos SKU, ou stock keeping units, à un taux de service de 95 %, et le système s’efforcera d’atteindre ce niveau en termes de reorders. Cependant, le premier inconvénient est que, bien que le système vous permette de fixer un objectif de 95 %, il ne garantit pas que vous atteindrez cet objectif.

Cela peut être problématique, car dans de nombreux systèmes que nous avons audités, vous vous retrouvez souvent avec des taux de service absurdes, comme 99,5 %, alors que l’entreprise n’atteint en réalité que 97 %. Il existe un décalage important entre le taux de service fixé et le résultat réel. Cela incite à un processus de rétro-ingénierie au sein de l’entreprise afin de créer des paramètres qui permettent d’obtenir le taux de service souhaité, même si ce n’est pas celui initialement défini.

Kieran Chandler: Pourquoi cela ?

Joannes Vermorel: Sous-jacente au système, vous disposez d’une prévision de la demande et d’une évaluation du risque ou de l’incertitude associée à cette prévision. Cela implique généralement des stocks de sécurité, mais sans entrer dans trop de détails, l’adhésion à ce système commence par la définition d’un taux de service, puis par la création d’une culture propre visant à atténuer le fait que ce que vous avez défini n’est pas ce que vous obtenez.

Cela demande un effort et une organisation considérables, et finalement, toute l’organisation se retrouve embourbée dans un héritage de processus. Une bonne partie de ces processus est axée sur la microgestion de ces pseudo-taux de service que vous avez intégrés dans le système ERP, dans l’espoir d’atteindre de meilleurs taux de service.

Au fil du temps, cela requiert beaucoup de temps, d’efforts et d’organisation, et vous finissez par avoir de nombreux processus autour de cela. Il ne s’agit pas tellement de loyauté que du fait que, si vous voulez changer ce système, cela devient une grande initiative au sein de l’entreprise, et cela remet en cause de nombreux éléments. Changer le statu quo est compliqué.

Kieran Chandler: C’est un beau point pour conclure. Si une entreprise est embourbée dans ces processus, à quel point est-il facile de changer ? Quelles seraient les premières étapes pour adopter une approche basée sur les moteurs économiques ?

Joannes Vermorel: La première étape consiste à prendre du recul et d’obtenir une vision d’ensemble de ce que vous tentez d’optimiser. Comprenez la mission principale de l’entreprise et comment vous pouvez estimer si vous faites du bon travail ou non. Je suggérerais également de commencer à penser en termes de dollars ou d’euros.

Notre vision est que si vous ne pouvez pas mesurer ce que vous faites en termes de valeur économique, vous ne pouvez pas réaliser une quelconque optimisation de la supply chain. C’est une exigence. Il n’y a pas d’alternative à cela. Prenez donc du recul, essayez d’adopter cette perspective économique, puis vérifiez si vos efforts de modernisation de la supply chain sont alignés avec un KPI de taux de service qui est l’outil adéquat pour vous permettre d’agir. Très probablement, ce n’est pas le cas, et je crois que ces idées de haut niveau constituent un bon point de départ pour trouver une meilleure alternative.

Kieran Chandler: Nous allons devoir en rester là, mais merci pour votre temps aujourd’hui, Joannes.

Joannes Vermorel: Merci.

Kieran Chandler: Voilà tout pour cette semaine. Merci beaucoup d’avoir suivi, et nous nous reverrons la prochaine fois. Au revoir pour l’instant.