00:00:03 L’importance des rôles d’équipe dans les supply chains.
00:00:36 Le rôle des supply chain executives dans la gestion des données.
00:03:28 Nécessité d’un data officer en dehors du département IT.
00:05:39 Principaux livrables d’un data officer.
00:06:59 Rôle et missions du Supply Chain Scientist.
00:08:00 Rôle du Supply Chain Scientist dans la préparation des données.
00:09:31 Défis dans la fusion des ensembles de données, préparation des données.
00:11:13 Avantages et inconvénients des Supply Chain Scientists en interne.
00:12:51 Équilibrer les rôles internes et externes pour les data officers.
00:14:53 Décisions en supply chain : défis et rôle de l’expérience.
00:16:02 Besoin d’un coordinateur supply chain dédié.
00:17:02 Prendre en compte les réalités physiques dans les décisions de supply chain.
00:19:28 Défis dans des rôles supply chain non conventionnels.
00:22:17 Stratégies pour attirer des ingénieurs vers les supply chains.
00:24:42 Facteurs de succès pour des équipes supply chain cohésives.
Résumé
Kieran Chandler et Joannes Vermorel discutent des rôles clés dans les initiatives supply chain réussies, qui incluent les supply chain executives, data officers, Supply Chain Scientists, et les coordinateurs. Vermorel met en avant le rôle des exécutifs dans l’alignement de la vision de l’entreprise, des data officers opérant de manière indépendante du IT department pour extraire et concevoir l’architecture des données, ainsi que la responsabilité des scientists de générer des décisions optimisées basées sur ces données. Il introduit le concept de “product kaneto” ou coordinateur, qui communique la vision de la direction tout en recueillant des retours du terrain. Vermorel aborde également les défis liés au recrutement pour ces rôles et l’importance cruciale de la cohésion d’équipe pour résoudre des problèmes supply chain complexes.
Résumé étendu
Kieran Chandler, l’animateur, lance l’entretien en soulignant l’importance d’une équipe solide pour la mise en œuvre réussie des initiatives supply chain. Il invite ensuite Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, à partager son savoir sur les différents rôles clés pour ce succès.
Vermorel éclaire quant au rôle des supply chain executives. Il explique que ces individus ont principalement pour mission de transmettre et d’aligner tout le monde autour de la vision de l’entreprise visant à optimiser la supply chain. Ils font face au défi de la fragmentation de la supply chain, marquée par une segmentation verticale et horizontale. Les exécutifs s’efforcent de faire évoluer l’organisation de cette structure matricielle fragmentée vers un système plus interconnecté. Ce changement n’est pas fait pour le simple plaisir de changer, mais pour remédier aux inefficacités de l’approche matricielle, qui peut limiter la flexibilité et entraver le fonctionnement optimal de la supply chain.
La conversation se poursuit ensuite sur le rôle du data officer. Contrairement à la pratique courante de placer le data officer au sein du département IT, Vermorel propose que ce rôle fonctionne de manière indépendante. Cette autonomie est essentielle, car la mission du data officer est d’extraire des données de multiples systèmes, une tâche qui pourrait être compromise s’il était mêlé aux urgences quotidiennes du département IT. La priorité du data officer est de concevoir une représentation cohérente des données pour tout ce qui est pertinent pour la supply chain.
Vermorel détaille que le principal livrable du data officer est un pipeline de données de qualité production qui extrait quotidiennement les données de tous les systèmes pertinents et les présente de manière exploitable par des programmes. Ces données sont typiquement consolidées dans un “data lake” - un dépôt de stockage qui contient une énorme quantité de données brutes dans leur format natif jusqu’à ce qu’elles soient nécessaires. Parallèlement, le data officer fournit également une documentation complète du data lake afin que les autres membres de l’organisation puissent comprendre et utiliser les données efficacement.
En se concentrant sur le rôle du Supply Chain Scientist, Vermorel les décrit comme les personnes chargées de concevoir des modèles mathématiques basés sur les données fournies par le data officer. Cela implique de préparer les données de production pour qu’elles soient adaptées à l’analyse statistique et à la prévision, ainsi que de générer des modèles qui produisent des décisions optimisées. Le Supply Chain Scientist propose également des indicateurs de performance clés (KPIs) pour assurer le reste de l’organisation que ces décisions sont efficaces et maîtrisées.
En réaction à la suggestion de Chandler concernant la séparation des tâches de préparation des données et de modélisation, Vermorel admet que certaines tâches peuvent être partagées avec le data officer. Il souligne toutefois que le Supply Chain Scientist joue un rôle essentiel pour rendre les données adaptées à l’analyse statistique et pour créer des modèles basés sur ces données.
Vermorel expose les défis qui surgissent lors de la gestion des données, en particulier lorsqu’il s’agit de combiner des ensembles de données disparates. Il précise que, bien qu’un data officer puisse rationaliser ce processus dans une certaine mesure, il subsiste des complications importantes. Par exemple, aligner les données de ventes et de retours peut s’avérer complexe, et les méthodes pour résoudre ce problème peuvent différer selon qu’on aborde la question d’un point de vue supply chain, marketing ou audit interne. Par conséquent, Vermorel propose de ne pas trop préparer les données ; elles devraient plutôt être conservées aussi près que possible des systèmes de production, tout en éliminant autant que possible les complexités liées à l’IT.
Il examine ensuite les rôles au sein d’une initiative la Supply Chain Quantitative, en se concentrant sur l’équilibre entre la gestion de ces rôles en interne ou en externe. Pour la partie exécutive, cela peut être externalisé auprès de consultants stratégiques pour validation. Toutefois, pour la vision et le leadership, il est nécessaire que ce soit en interne. De même, un data officer pourrait être externe, mais une connaissance approfondie du paysage IT de l’entreprise rend un poste interne plus efficace.
Vermorel souligne le rôle du Supply Chain Scientist, qui crée des modèles guidant les décisions. Cependant, l’impact de ces décisions peut ne pas se concrétiser avant plusieurs mois et peut entraîner des coûts substantiels si
des erreurs surviennent, telles que l’arrêt d’une usine de fabrication en raison de ruptures de stock. Étant donné ces enjeux élevés, il suggère de commencer avec un Supply Chain Scientist externe expérimenté ayant travaillé dans plusieurs entreprises, avant de développer cette compétence en interne.
Le premier rôle mentionné par Vermorel est celui du Supply Chain Scientist. Cette personne est responsable de l’analyse des données, de veiller à ce que la modernisation économique soit en phase avec la stratégie de l’entreprise, et de comprendre les contraintes de la supply chain. Cependant, Vermorel reconnaît que ces individus manquent souvent de temps pour examiner l’ensemble des flux de travail nécessaires.
Pour combler cette lacune, Vermorel introduit le concept de “product kaneto” ou rôle de coordinateur. Cette personne joue le rôle de médiateur, communiquant la vision de la direction aux employés tout en recueillant des retours essentiels du terrain. Cet échange d’informations garantit que l’automatisation générée est en phase avec les réalités de l’exécution de la supply chain.
Ensuite, la conversation s’oriente vers le pourvoi de ces rôles nouvellement définis. Vermorel reconnaît qu’il peut être difficile de trouver des candidats adaptés à ces postes en raison de leur nature non conventionnelle. Pour le rôle de data officer, qui requiert un mélange de compétences IT et une disposition à travailler en dehors d’un environnement IT traditionnel, il suggère de rechercher des personnes ayant une expérience en tant qu’architectes ou administrateurs de données.
Le rôle du Supply Chain Scientist est généralement pourvu par des ingénieurs, mais attirer des ingénieurs talentueux dans un domaine qui pourrait ne pas être perçu comme “cool” ou à la pointe de la technologie peut constituer un défi. Vermorel suggère de rechercher des individus compétents qui ne sont pas nécessairement les “rock stars” de leur domaine, mais qui demeurent performants et qualifiés.
Le rôle de coordinateur, propose Vermorel, serait idéalement pourvu par des personnes titulaires d’un MBA ou d’une formation similaire, idéalement celles qui font preuve d’un esprit entrepreneurial ou “intrapreneurial”. Ce rôle exige une grande organisation, de l’endurance et des compétences en communication claires, en raison de la nécessité d’une interaction constante avec divers acteurs au sein de l’organisation.
En discutant des ingrédients d’une initiative supply chain réussie, Vermorel souligne la nécessité d’une équipe capable de relever les défis sans recourir à des conflits personnels. Il insiste sur le fait que les problèmes en gestion de la supply chain sont complexes et nécessitent du temps pour être résolus. Maintenir la cohésion et la patience au sein de l’équipe est crucial pour éviter l’abandon prématuré d’un projet qui pourrait être sur la bonne voie, nécessitant simplement plus de temps pour voir la solution se concrétiser.
Transcription complète
Kieran Chandler: Aujourd’hui, nous allons discuter de certains des métiers derrière cette équipe et comprendre comment leurs compétences individuelles peuvent contribuer soit au succès, soit à l’échec d’une initiative de gestion des données. Alors Joannes, commençons par présenter quelques-uns de ces rôles différents. Commençons par les supply chain executives. Ils seront toujours à un niveau supérieur, non impliqués dans les opérations quotidiennes. Quel est leur rôle principal dans tout cela ?
Joannes Vermorel: Les supply chain executives jouent un rôle crucial dans les initiatives probablement au cœur des préoccupations de Lokad, telles que les initiatives quantitative supply chain. Leur rôle est fondamentalement différent en termes d’optimisation de la supply chain. La responsabilité de l’exécutif est essentiellement de rallier tout le monde autour de cette vision et d’aligner les efforts. Ce n’est pas une mince affaire. Dans notre épisode précédent, nous avons abordé la fragmentation de la supply chain, caractérisée par une segmentation à la fois verticale et horizontale. Par exemple, vous pouvez avoir divers départements représentant des gammes de produits, gérés par différentes personnes. Il existe également une autre dimension à cette matrice, avec différents rôles responsables de la prévision, de la planification, etc. Cependant, même si chaque cellule de cette matrice est optimisée, la supply chain dans son ensemble peut rester inefficace. Tout ce qui se passe entre deux cellules différentes de la même matrice ne peut être géré avec une approche de diviser pour régner. Chez Lokad, nous remettons en question cette vision matricielle de la supply chain. Notre objectif est de pousser le supply chain executive à penser au-delà de la matrice, vers un système plus interconnecté. La performance de votre supply chain est généralement limitée par un goulot d’étranglement qui peut se situer n’importe où. Il est futile de micro-optimiser tout localement si vous faites simplement passer un problème d’un endroit à un autre.
Kieran Chandler: Parlons d’une de ces cellules de la matrice dont nous discutons ici. Si nous regardons le rôle d’un data officer, nous évoquons souvent le fait que ce data officer ne fait pas partie d’un département IT et agit de manière autonome. Pourquoi cela ?
Joannes Vermorel: Si vous voulez mener une initiative quantitative supply chain, vous devez extraire des données de nombreux systèmes. Vous aurez besoin de bons de commande, de listes de produits, d’informations sur les fournisseurs, et bien plus encore. Pour une entreprise de taille considérable, vous finirez par devoir extraire des données de plusieurs systèmes, potentiellement une douzaine si l’entreprise est grande. Si la personne chargée de ce travail dépend du département IT, sa priorité est de maintenir la production en marche. Toute autre chose devient une priorité secondaire lointaine. Par conséquent, il vous faut un data officer possédant toutes les compétences IT nécessaires pour extraire une grande quantité de données tout en restant indépendant des priorités du département IT.
Kieran Chandler: Pourriez-vous expliquer l’urgence quotidienne du département IT et pourquoi il nécessite une attention distincte ?
Joannes Vermorel: Oui, le département IT se concentre principalement sur la maintenance des systèmes de production pour les maintenir opérationnels. Ainsi, ils nécessitent une attention distincte. Il est également crucial d’avoir une personne ou une fonction dédiée, car vous souhaitez construire une vision cohérente des données. Si vous vous fiez à une matrice, le risque est d’obtenir autant de représentations, par exemple de la valorisation des stocks, qu’il y a de départements. Ce dont vous avez vraiment besoin, c’est de quelqu’un capable de concevoir une représentation cohérente des données pour tout ce qui est pertinent pour la supply chain.
Kieran Chandler: Alors, quel est le principal livrable fourni par le data officer ?
Joannes Vermorel: Le livrable principal est généralement un pipeline de données de qualité production. Celui-ci s’exécute quotidiennement, extrayant les données de tous les systèmes pertinents et les présentant de manière exploitable par des programmes. Essentiellement, les données doivent être consolidées dans un data lake, qui est une base de données spécialisée dans la fourniture de données en masse. Le but n’est pas de servir les données ligne par ligne, mais plutôt de fournir, par exemple, l’intégralité de l’historique des ventes des dernières années. On parle typiquement de data lake, et vous pouvez trouver de nombreuses solutions de data lake sur toutes les grandes plateformes de cloud computing. Un autre livrable consiste à fournir une documentation cohérente des données, afin que chacun sache comment exploiter le résultat.
Kieran Chandler: D’accord, nous avons donc parlé de ce data lake. La personne qui doit s’en occuper est le Supply Chain Scientist, qui semble être incroyablement occupé à jongler avec de nombreuses responsabilités. Que fait-il au quotidien ?
Joannes Vermorel: Le Supply Chain Scientist est responsable de la génération d’un modèle, souvent mathématique. Parfois, cela implique des tâches banales comme la préparation des données de production pour qu’elles soient prêtes et adaptées à l’analyse statistique. L’une des tâches les plus évidentes est la prévision de la demande, mais vous avez également la prévision du lead time et d’autres incertitudes. Cependant, pour réaliser ce type de prévision, vous ne pouvez pas simplement utiliser les données extraites directement du système de production. Il existe de nombreux artefacts qui nécessitent une réflexion approfondie. Par exemple, les ventes ne correspondent pas à la demande. Si vous êtes en rupture de stocks, vos ventes pourraient chuter tandis que la demande est en réalité en augmentation. Le Supply Chain Scientist génère un modèle basé sur ces données, fournissant en fin de compte des décisions optimisées. Il fournit également des KPI pour prouver au reste de l’organisation que ces décisions sont maîtrisées et améliorent la situation.
Kieran Chandler: En termes de modernisation et de préparation des données, ne serait-il pas plus efficace de séparer ces deux tâches ? Avoir une équipe responsable de la modernisation et une autre de la préparation ?
Joannes Vermorel: Dans une certaine mesure, oui. Le data officer peut effectivement faciliter la tâche du Supply Chain Scientist. Il y a beaucoup de choses qu’il ou elle peut faire. Par exemple, dans le data lake, les données peuvent être rendues aussi cohérentes que possible, en ayant le même format pour les nombres ou les dates. Si vous disposez de données de référence, vous pouvez vous assurer qu’il existe une méthode cohérente pour identifier les produits que vous achetez ou vendez, ou tout autre élément dans l’organisation.
Il y a une multitude de choses que le data officer peut faire pour niveler le terrain afin que les ensembles de données soient plus immédiatement prêts à être traités. Cependant, le problème se pose lorsque vous souhaitez joindre des ensembles de données. Soudainement, vous faites face à une quantité illimitée de complications. Par exemple, si vous souhaitez associer des données statistiquement significatives concernant les ventes et les retours, vous pouvez rencontrer de nombreuses complications.
La manière dont vous souhaitez effectuer ces associations peut varier en fonction de si vous abordez le problème d’un point de vue supply chain, marketing ou même d’un point de vue audit interne. C’est là qu’intervient l’angle business. Par conséquent, nous tranchons en veillant à ce que ceux qui préparent les données restent relativement agnostiques du business.
Le problème est que, si vous ne faites pas cela, vous risquez une optimisation prématurée où les données ont déjà été reformulées d’une certaine manière, empêchant ainsi certaines classes d’optimisations de se produire ultérieurement. Essentiellement, en tant que Supply Chain Scientist, les données ne devraient pas être excessivement préparées. Elles devraient être aussi proches que possible des systèmes de production, tout en éliminant autant que possible tous les artefacts IT et les problèmes liés à l’IT.
Kieran Chandler: Souvent, les Supply Chain Scientists agissent en externe, travaillant avec nous ici chez Lokad. Pourquoi cela a-t-il du sens ? N’auraient-ils pas une meilleure compréhension des processus business et une compréhension plus fine de l’activité au quotidien s’ils intervenaient en interne ?
Joannes Vermorel: C’est un point très intéressant. Pour tous les rôles dans une initiative de la Supply Chain Quantitative, il y a un équilibre entre le fait de le faire en interne ou en externe. Pour la partie exécutive, la délégation en externe se fait souvent en ayant des consultants stratégiques valider les décisions de la direction. C’est typiquement ce que font les groupes de consultance stratégique bien connus.
Cependant, lorsqu’il s’agit de fournir un leadership et d’amener les gens à suivre la vision présentée, cela doit être fait en interne. Il en va de même pour le data officer. Vous pouvez largement compter sur une entreprise IT externe, et de nombreuses sociétés le font. La seule limite réside dans la connaissance du paysage applicatif de l’entreprise.
Au fil des années, le personnel interne se familiarise énormément avec votre paysage IT, et cela devient une sorte de facteur capitalistique. Le rôle de data officer est sans doute le plus facile à externaliser, mais si vous ne l’internalisez pas, vous vous retrouvez avec quelque chose de plus coûteux sur le long terme. Cela s’explique par le fait que les gens seront tout simplement moins efficaces en raison d’un manque de familiarité et d’expérience avec votre paysage IT.
Lorsqu’il s’agit du Supply Chain Scientist, nous avons également un équilibre entre l’interne et l’externe. Mais il y a une nuance subtile. Cette personne va produire un modèle qui génère des décisions. Avec le data officer, il est assez facile de vérifier s’il peut accéder aux données et si le travail est effectué de manière appropriée.
Cependant, avec un Supply Chain Scientist, il est également possible et relativement simple d’évaluer la qualité du travail, mais cela comporte une petite nuance. Lorsqu’il s’agit d’une décision supply chain, vous ne pouvez généralement évaluer son exactitude, ou constater qu’il s’agissait d’une mauvaise décision, qu’environ six mois plus tard.
Kieran Chandler: Vous vous retrouvez avec un défi très spécifique, des décisions ayant typiquement un ratio coût-avantage très asymétrique. Cela signifie que vous pourriez réaliser quelques économies en réduisant les stocks, mais si vous êtes confronté à une situation de ruptures de stocks dramatiques, vous pourriez voir une usine entière s’arrêter simplement parce que quelques éléments manquent. Le coût peut être très asymétrique et il faut quelques mois pour en arriver là.
Joannes Vermorel: Oui, exactement. C’est le genre de situation où vous ne voulez pas qu’un Supply Chain Scientist s’en charge pour la première fois dans votre entreprise. Il vaut mieux commencer avec quelqu’un issu d’une équipe qui a déjà réalisé cela pour de nombreuses entreprises, puis essayer progressivement de renforcer votre compétence interne sur ce sujet. Sur le long terme, vous pouvez construire cette compétence en interne, mais pour le lancement, il est préférable de trouver des personnes qui l’ont déjà fait ailleurs. C’est l’équilibre, et c’est pourquoi chez Lokad, nous fournissons le Supply Chain Scientist dans le cadre du package, du moins initialement.
Kieran Chandler: Cela a du sens. La dernière pièce du puzzle, pour ainsi dire, est un chef de projet. Nous parlons ici d’une équipe très réduite, alors pourquoi avez-vous réellement besoin d’un chef de projet ?
Joannes Vermorel: Vous avez généralement besoin d’un chef de projet ou d’un coordinateur dans le cadre d’initiatives quantitatives de supply chain, car la vision définie par la gestion de la supply chain doit être relayée à de nombreuses personnes, ce qui prend beaucoup de temps. Il est avantageux que le directeur supply chain ne soit pas celui qui doit s’adresser individuellement à une multitude d’intervenants. En tant que membre de la direction, cette personne consacre déjà une grande partie de son temps à parler à de nombreuses parties. Cela aide vraiment d’avoir quelqu’un dont la fonction est de coordonner un grand nombre de personnes et de faire tout le travail banal consistant à s’assurer que tout le monde est à bord. C’est très chronophage.
Le coordinateur de projet examine également les détails de tous les workflows de supply chain. Une décision générée par le modèle produit par le Supply Chain Scientist, comme les décisions de mouvement de stocks, n’est optimisée que si elle est conforme à la dure réalité de la supply chain. Par exemple, si vous décidez de placer cette quantité de stocks sur une étagère mais qu’elle ne rentre physiquement pas, peu importe si votre modèle vous indique que c’est une bonne décision. La réalité est que vous dépassez la capacité de l’étagère, il ne peut donc pas être judicieux de déplacer autant de stocks sur l’étagère.
Votre modèle mathématique ou statistique peut échouer s’il viole une réalité fondamentale. Il peut y avoir une multitude de contraintes très subtiles qui émergent du workflow. Parfois, c’est littéralement la manière dont la supply chain est organisée physiquement. Il faut beaucoup de temps pour évaluer ces détails et le Supply Chain Scientist est déjà très occupé à traiter les données, à s’assurer que l’analyse a du sens, et que la modernisation économique est réellement alignée avec la stratégie de l’entreprise.
La personne qui connaît le mieux ces contraintes est également celle qui doit être informée de la nouvelle vision définie par la direction. C’est pourquoi il est très avantageux d’avoir ce rôle de coordinateur de projet. Cette personne peut à la fois porter la vision de la direction et recueillir toutes les informations nécessaires.
Kieran Chandler: Nous avons reçu des retours indiquant qu’il y a un besoin pour un nouveau rôle dans la gestion de la supply chain afin d’optimiser l’automatisation et de maximiser le retour sur investissement. Cependant, ce sont des rôles uniques qui n’existent pas classiquement. Où devrions-nous chercher pour pourvoir ces postes ?
Joannes Vermorel: Dans la gestion de la supply chain, il existe une longue tradition de personnes jouant un rôle essentiel dans le pilotage du changement. Je pense donc que cet aspect est relativement couvert et s’inscrit dans le cadre traditionnel. Cependant, pour des rôles tels que le data officer, ils sont généralement occupés par des personnes ayant une expérience en tant qu’architectes de données ou administrateurs.
Kieran Chandler: Pourriez-vous en dire plus sur la nature du rôle de data officer ?
Joannes Vermorel: La nouveauté du rôle de data officer est qu’il nécessite des compétences IT tout en devant fonctionner en dehors du cercle traditionnel de l’IT. Cette personne devient essentiellement le représentant IT en dehors du département IT, ce qui est une nuance particulière. Cependant, cela peut compliquer la recherche de talents pour ce poste.
Kieran Chandler: Pourquoi ce rôle serait-il difficile à pourvoir ?
Joannes Vermorel: Le défi réside dans le parcours professionnel. Dans une grande entreprise, le département IT est comme une mini-organisation, avec une progression claire pour ses membres. Mais si vous êtes la personne IT en dehors de l’IT, le parcours professionnel peut ne pas être aussi clairement défini, et cette incertitude peut être décourageante.
Kieran Chandler: Qu’en est-il du rôle de Supply Chain Scientist ? Quels défis y a-t-il ?
Joannes Vermorel: Pour les Supply Chain Scientists, le parcours typique est l’ingénierie. Attirer des ingénieurs talentueux dans un domaine qui n’est peut-être pas perçu comme le plus glamour peut être un défi. Les jeunes ingénieurs pourraient aspirer à travailler pour des entreprises de renom telles qu’Apple ou Airbnb.
Kieran Chandler: Est-ce uniquement une question de prestige de ces entreprises ou y a-t-il autre chose ?
Joannes Vermorel: Il ne s’agit pas seulement du prestige. Ces entreprises sont perçues comme cool car leur management est très compétent et donne l’exemple. Un Supply Chain Scientist souhaite pouvoir admirer quelqu’un de plus expérimenté et capable que lui, et aspirer à lui ressembler à l’avenir. Pour les entreprises traditionnelles qui ne disposent pas de cette compétence en interne, cela peut constituer un défi.
Kieran Chandler: Alors, comment ces entreprises peuvent-elles surmonter ce défi ?
Joannes Vermorel: Elles doivent avancer par petits pas. Peut-être ne pourront-elles pas embaucher des ingénieurs qui auraient autrement travaillé pour Google, mais elles peuvent tout de même trouver des talents assez bons avec un profil légèrement différent.
Kieran Chandler: Donc, je dirais qu’il est évidemment positif qu’ils puissent travailler où ils le souhaitent. Pour le coordinateur ici, c’est généralement un profil que l’on retrouve chez des personnes ayant fait un MBA. Les meilleurs profils sont ceux qui sont presque des wannabe entrepreneurs, des jeunes de ce genre. Je pense qu’on les appelle intrapreneurs lorsqu’on possède un esprit entrepreneurial au sein de l’entreprise.
Joannes Vermorel: Oui, généralement, ce sont les leaders. L’une des qualités requises est une énorme endurance, car vous serez sans cesse en train de parler à une foule de personnes. Vous devez être très clair dans votre communication afin de ne pas effrayer tout le monde et ne pas trahir la vision de la direction. Cela demande beaucoup d’énergie. Il faut également des personnes très organisées. Si vous êtes en contact avec de nombreuses personnes dans l’organisation et que vous n’êtes pas très organisé, vous pouvez en fait générer beaucoup de désordre. Il est très important de s’assurer que vous n’avez pas un impact net négatif sur l’ensemble de l’initiative en provoquant le chaos dans l’organisation.
Kieran Chandler: D’accord, et pour conclure, quel serait l’ingrédient clé nécessaire à cette équipe pour garantir le succès d’une initiative supply chain ?
Joannes Vermorel: Probablement, l’essentiel est d’être exigeant sur le problème plutôt que sur les personnes. C’est un état d’esprit général, car les problèmes abordés sont très difficiles et mettront à l’épreuve l’ego de nombreuses personnes. L’un des plus grands défis est de maintenir une cohésion d’équipe solide afin que les problèmes, aussi difficiles soient-ils, soient traités. Lorsqu’un problème se révèle difficile, cela signifie également qu’il nécessitera plus de temps pour être résolu. Si vous perdez la cohésion simplement parce qu’un problème requiert soudainement quelques mois de plus pour être entièrement résolu, alors l’ensemble peut s’effondrer même s’il était sur la bonne voie. C’est simplement qu’il fallait plus de temps pour produire une solution satisfaisante au lieu de déployer une solution rapide où les gens disent, “This machine is insane, let’s stop this madness and stop even trying to optimize the supply chain.”
Kieran Chandler: Super, nous allons devoir en rester là pour aujourd’hui, mais merci d’avoir pris le temps.
Joannes Vermorel: Merci.
Kieran Chandler: D’accord, c’est tout pour cette semaine. Nous reviendrons la semaine prochaine avec un autre épisode. D’ici là, merci de nous avoir suivis.
