00:00:03 Важность ролей команды в цепях поставок.
00:00:36 Роль руководителей цепей поставок в управлении данными.
00:03:28 Необходимость наличия сотрудника по работе с данными вне отдела информационных технологий.
00:05:39 Основные результаты работы сотрудника по работе с данными.
00:06:59 Роль и задачи ученого по цепям поставок.
00:08:00 Роль ученого по цепям поставок в подготовке данных.
00:09:31 Проблемы при объединении наборов данных, подготовке данных.
00:11:13 Плюсы и минусы внутренних ученых по цепям поставок.
00:12:51 Балансировка внутренних и внешних ролей сотрудников по работе с данными.
00:14:53 Решения в цепях поставок: проблемы и роль опыта.
00:16:02 Необходимость в отдельном координаторе цепей поставок.
00:17:02 Учет физических реалий при принятии решений в цепях поставок.
00:19:28 Проблемы в нестандартных ролях в цепях поставок.
00:22:17 Стратегии привлечения инженеров в цепи поставок.
00:24:42 Факторы успеха для слаженной команды цепей поставок.
Резюме
Киран Чандлер и Жоанн Верморель обсуждают ключевые роли в успешных инициативах в области цепей поставок, включая руководителей цепей поставок, сотрудников по работе с данными, ученых по цепям поставок и координаторов. Верморель подчеркивает роль руководителей в выстраивании видения компании, сотрудников по работе с данными, работающих независимо от отдела информационных технологий, в извлечении и архитектуре данных, а также ответственность ученых по цепям поставок за принятие оптимизированных решений на основе этих данных. Он представляет концепцию “координатора продукта” или координатора, который передает видение руководства, собирая обратную связь с уровня исполнения. Верморель также рассматривает проблемы, связанные с наймом на эти роли, и важную роль слаженности команды в решении сложных проблем в цепях поставок.
Расширенное резюме
Ведущий Киран Чандлер подчеркивает важность сильной команды для успешной реализации инициатив в области цепей поставок. Затем он приглашает основателя компании Lokad Жоанна Вермореля поделиться своими знаниями о различных ролях, необходимых для достижения этого успеха.
Верморель разъясняет роль руководителей цепей поставок. Он объясняет, что эти люди в первую очередь берут на себя задачу передачи и выстраивания видения компании по оптимизации цепей поставок. Они сталкиваются с проблемой фрагментации в цепи поставок, которая проявляется в вертикальном и горизонтальном разделении. Руководители стремятся перевести организацию из этой фрагментированной “матричной” структуры в более взаимосвязанную. Это изменение не делается ради изменения, а для решения неэффективности подхода на основе матрицы, который может ограничивать гибкость и затруднять оптимальное функционирование цепи поставок.
Затем разговор переходит к роли должностного лица по данным. В отличие от распространенной практики размещения должностного лица по данным в отделе информационных технологий, Верморель предлагает, чтобы эта роль функционировала независимо. Эта автономия является важной, поскольку задача должностного лица по данным состоит в извлечении данных из нескольких систем, задача, которая может быть подвергнута риску, если они переплетены с повседневными срочными задачами отдела информационных технологий. Приоритетом должностного лица по данным является разработка последовательного представления данных для всех вопросов, касающихся цепочки поставок.
Основной результат от должностного лица по данным, подробно описывает Верморель, - это “производственный” конвейер данных, который ежедневно извлекает данные из всех соответствующих систем и представляет их таким образом, чтобы их можно было программно использовать. Эти данные обычно объединяются в “озеро данных” - хранилище, которое хранит огромное количество необработанных данных в их исходном формате до тех пор, пока они не понадобятся. Помимо этого, должностное лицо по данным также предоставляет всестороннюю документацию об озере данных, чтобы другие сотрудники организации могли понять и эффективно использовать эти данные.
Переходя к роли ученого по цепочке поставок, Верморель изображает их как лиц, ответственных за создание математических моделей на основе данных, предоставленных должностным лицом по данным. Это включает подготовку производственных данных для их использования в статистическом анализе и прогнозировании, а также создание моделей, которые дают оптимизированные решения. Ученый по цепочке поставок также предлагает ключевые показатели эффективности (KPI), чтобы убедить остальную часть организации в эффективности и контроле этих решений.
В реакции на предложение Чандлера о разделении задач по подготовке данных и моделированию, Верморель соглашается с тем, что некоторые задачи могут быть разделены с должностным лицом по данным. Однако он подчеркивает, что ученый по цепочке поставок играет важную роль в том, чтобы сделать данные пригодными для статистического анализа и создания моделей на основе этих данных.
Верморель описывает сложности, возникающие при работе с данными, особенно при попытке объединить несвязанные наборы данных. Он поясняет, что, хотя должностное лицо по данным может упростить этот процесс в некоторой степени, все же остаются значительные сложности. Например, выравнивание данных о продажах и возвратах может быть сложным, и методы их решения могут различаться в зависимости от того, с какой точки зрения подходится к этой проблеме - с точки зрения цепочки поставок, маркетинга или внутреннего аудита. Поэтому Верморель предлагает, чтобы данные не были слишком подготовлены; вместо этого они должны быть максимально близки к системам производства, устраняя при этом максимальное количество связанных с информационными технологиями сложностей.
Затем он рассматривает роли в рамках инициативы по количественной оптимизации цепи поставок, сосредотачиваясь на балансе между наличием этих ролей внутри или внешне. Что касается исполнительной части, ее можно передать на аутсорсинг стратегическим консультантам для проверки. Однако для видения и руководства это должно быть внутренним. Аналогично, должностное лицо по данным может быть внешним, но необходимо знакомство с информационной технологической инфраструктурой компании, что делает внутреннюю позицию более эффективной.
Верморель подчеркивает роль ученого по цепочке поставок, который создает модели, направляющие решения. Однако результаты этих решений могут не проявиться в течение нескольких месяцев и могут нести значительные затраты в случае ошибок, таких как остановка производственного предприятия из-за нехватки товара. Учитывая эти высокие риски, он предлагает начать с опытного внешнего ученого по цепочке поставок, который работал в нескольких компаниях, прежде чем развивать эту компетенцию внутри организации.
Первая роль, которую упоминает Верморель, - это роль ученого по цепочке поставок. Этот человек берет на себя ответственность за анализ данных, обеспечивает соответствие экономической модернизации стратегии компании и понимает ограничения цепочки поставок. Однако Верморель признает, что таким лицам часто не хватает времени для изучения всех необходимых рабочих процессов.
Чтобы заполнить этот пробел, Верморель представляет концепцию роли “координатора продукта” или “кането”. Этот человек выступает в качестве посредника, передающего видение руководства рабочей силе, а также собирающего необходимую обратную связь с нижнего уровня. Этот обмен информацией гарантирует, что автоматизация, созданная, соответствует реалиям выполнения цепочки поставок.
Чтобы заполнить этот пробел, Верморель представляет концепцию роли “координатора продукта” или “кането”. Этот человек выступает в качестве посредника, передающего видение руководства рабочей силе, а также собирающего необходимую обратную связь с нижнего уровня. Этот обмен информацией гарантирует, что автоматизация, созданная, соответствует реалиям выполнения цепочки поставок.
Затем разговор переходит к заполнению этих новоопределенных ролей. Верморель признает, что поиск подходящих кандидатов на эти должности может быть сложным из-за их нестандартной природы. Для роли офицера по данным, которая требует сочетания навыков в области информационных технологий и готовности работать вне традиционной ИТ-среды, он предлагает искать людей с опытом работы в качестве архитекторов данных или администраторов.
Роль ученого в области цепочки поставок обычно занимают инженеры, но привлечение талантливых инженеров в сферу, которая может не восприниматься как “крутая” или передовая, может быть сложной задачей. Верморель предлагает искать способных людей, которые не обязательно являются “звездами” своей области, но тем не менее компетентны и опытны.
Роль координатора, предлагает Верморель, лучше всего подходит для людей с МВА или аналогичным опытом, в идеале для тех, кто проявляет предпринимательское или “корпоративное” мышление. Для этой роли требуется высокая степень организованности, выносливости и ясных навыков коммуникации из-за необходимости постоянного взаимодействия с различными заинтересованными сторонами в организации.
Обсуждая составляющие успешной инициативы в области цепочки поставок, Верморель подчеркивает необходимость команды, способной решать сложные проблемы, не прибегая к личным конфликтам. Он подчеркивает, что проблемы в управлении цепями поставок сложны и требуют времени для решения. Поддержание согласованности и терпения в команде критически важно, чтобы предотвратить преждевременное прекращение проекта, который мог бы быть на правильном пути, требующим только больше времени для реализации решения.
Полный текст
Кирен Чандлер: Сегодня мы собираемся обсудить некоторые роли в команде и понять, как их индивидуальные навыки могут способствовать успеху или неудаче инициативы по управлению данными. Итак, Джоаннес, давайте начнем с представления нескольких различных ролей. Давайте начнем с руководителей цепочки поставок. Они всегда будут на более высоком уровне, не участвуя в повседневных операциях. Какова их основная роль во всем этом?
Джоаннес Верморель: Руководители цепочки поставок играют важную роль в инициативах, которые, вероятно, являются первостепенным интересом для Lokad, таких как количественные инициативы в области цепочки поставок. Их роль фундаментально отличается в том, как они оптимизируют цепочку поставок. Ответственность руководителя в основном заключается в том, чтобы привлечь всех к этому видению и согласовать усилия. Это не мало важно. В предыдущем эпизоде мы говорили о фрагментации цепочки поставок, характеризующейся как вертикальной, так и горизонтальной сегментацией. Например, у вас может быть несколько отделов, представляющих различные группы товаров, управляемых разными людьми. У этой матрицы также есть другое измерение, с разными ролями, ответственными за прогнозирование, планирование и так далее. Однако, даже если каждая ячейка этой матрицы оптимизирована, цепочка поставок в целом может быть неэффективной. Любое событие, происходящее между двумя разными ячейками одной и той же матрицы, не может быть обработано с помощью подхода “разделяй и властвуй”. В Lokad мы вызываем эту матричную концепцию цепочки поставок. Наша цель - заставить руководителя цепочки поставок думать за пределами матрицы, в более взаимосвязанную систему. Производительность вашей цепочки поставок обычно ограничена узким местом, которое может быть где угодно. Нет смысла микрооптимизировать все локально, если вы просто перемещаете проблему из одного места в другое.
Кирен Чандлер: Давайте поговорим о одной из этих ячеек в матрице, о которой мы говорим здесь. Если мы рассмотрим роль офицера по данным, часто мы говорим о том, что этот офицер по данным не является частью ИТ-отдела и действует самостоятельно. Почему так?
Жоанн Верморель: Если вы хотите провести количественную инициативу в сфере поставочной цепи, вам нужно извлечь данные из множества систем. Вам понадобятся заказы на закупку, списки продуктов, информация о поставщиках и многое другое. Для любой крупной компании вам придется извлекать данные из нескольких систем, а если компания большая, то, возможно, из десятка систем. Если человек, выполняющий эту работу, зависит от ИТ-отдела, его приоритет - обеспечить бесперебойную работу производства. Все остальное - отдаленный второстепенный приоритет. Поэтому вам нужен офицер по данным, который обладает всеми необходимыми навыками ИТ для извлечения больших объемов данных, но не связан с приоритетами ИТ-отдела.
Кирен Чандлер: Можете объяснить насущность повседневной работы ИТ-отдела и почему она требует отдельного внимания?
Жоанн Верморель: Да, ИТ-отдел в первую очередь сосредоточен на поддержке систем производства для их бесперебойной работы. Поэтому им требуется отдельное внимание. Также важно иметь выделенного сотрудника или функцию, потому что вы хотите создать последовательное представление данных. Если вы полагаетесь на матрицу, риск заключается в том, что у вас может быть столько же представлений, скажем, оценки запасов, сколько у вас есть отделов. Вам действительно нужен человек, который может разработать последовательное представление данных по всему, что имеет значение для поставочной цепи.
Кирен Чандлер: Так какой основной результат обеспечивает офицер по данным?
Жоанн Верморель: Основным результатом обычно является производственный уровень конвейера данных. Он будет работать ежедневно, извлекая данные из всех соответствующих систем и представляя их таким образом, чтобы их можно было программно использовать. По сути, данные должны быть объединены во что-то вроде “озера данных”, которые являются специализированными базами данных для массового предоставления данных. Цель не заключается в предоставлении данных построчно; скорее, речь идет о предоставлении всей истории продаж за последние несколько лет, например. Это обычно называется “озером данных”, и вы можете найти множество решений для озер данных на всех основных платформах облачных вычислений. Еще одним результатом является наличие последовательной документации данных, чтобы люди знали, как использовать полученный результат.
Кирен Чандлер: Хорошо, мы говорили об этом “озере данных”. Человек, который должен иметь с ним дело, - это ученый по поставочной цепи, который, кажется, невероятно занят множеством обязанностей. Что они делают ежедневно?
Жоанн Верморель: Ученый по поставочной цепи отвечает за создание модели, часто математической. Иногда это включает мирские задачи, такие как подготовка производственных данных, чтобы они были готовы и пригодны для статистического анализа. Одна из самых очевидных задач - прогнозирование спроса, но также есть прогнозирование сроков поставки и другие неопределенности. Однако для такого прогнозирования нельзя просто использовать данные, извлеченные непосредственно из системы производства. Есть множество артефактов, требующих тщательного обдумывания. Например, продажи не равно спросу. Если у вас закончился товар, ваши продажи могут снизиться, в то время как спрос на самом деле растет. Ученый по поставочной цепи создает модель на основе этих данных, в конечном итоге предоставляя оптимизированные решения. Они также предоставляют ключевые показатели эффективности, чтобы доказать остальной организации, что эти решения находятся под контролем и улучшают ситуацию.
Кирен Чандлер: В плане модернизации и подготовки данных не было бы более эффективным разделить эти две задачи? Иметь одну команду, ответственную за модернизацию, и другую - за подготовку?
Жоанн Верморель: В некотором смысле, да. Офицер по данным действительно может облегчить задачу ученого по поставочной цепи. Есть много вещей, которые он или она могут сделать. В озере данных, например, данные могут быть сделаны максимально последовательными, такими как иметь одинаковый формат для чисел или дат. Если у вас есть базовые данные, вы можете обеспечить согласованный способ идентификации продуктов, которые вы покупаете или продаете, или чего-либо еще в организации.
Есть масса вещей, которые может сделать офицер по данным, чтобы выровнять поле, чтобы наборы данных были готовы к обработке. Однако проблема возникает, когда вы хотите объединить наборы данных. Внезапно вы сталкиваетесь с неограниченным количеством сложностей. Например, если вы хотите присоединить статистически значимые данные, где участвуют продажи и возвраты, вы можете столкнуться с множеством сложностей.
Способ, которым вы хотите делать эти присоединения, может отличаться в зависимости от того, с какой точки зрения вы подходите к проблеме - с точки зрения поставочной цепи, маркетинга или даже внутреннего аудита. Именно здесь вступает в игру бизнес-угол. Поэтому мы разделяем линию, убедившись, что те, кто готовит данные, остаются относительно нейтральными с точки зрения бизнеса.
Проблема в том, что если вы этого не делаете, вы рискуете преждевременной оптимизацией, когда данные уже были переформулированы таким образом, что предотвращаются определенные классы оптимизации на более позднем этапе. По сути, в качестве ученого по поставочной цепи данные не должны быть слишком подготовленными. Они должны быть как можно ближе к системам производства, при этом удаляя все артефакты и проблемы, связанные с информационными технологиями.
Киран Чандлер: В большинстве случаев ученые по поставочной цепи действуют внешне, работая с нами здесь, в Lokad. Почему это имеет смысл? Разве у них не будет лучшего понимания бизнес-процессов и бизнеса на повседневной основе, если они будут действовать внутри компании?
Жоанн Верморель: Это очень интересный момент. Для всех ролей в количественной поставочной инициативе существует баланс между выполнением этой работы внутри или внешне. Что касается исполнительной части, часто делегируется внешним образом путем подтверждения стратегическими консультантами управленческих решений. Это обычно то, что делают известные стратегические консалтинговые группы.
Однако, когда дело доходит до предоставления руководства и убеждения людей следовать представленной вами визии, это должно делаться внутри компании. То же самое относится и к офицеру по данным. Вы можете в значительной степени полагаться на внешнюю ИТ-компанию, и многие компании это делают. Единственное ограничение - это знакомство с ландшафтом приложений компании.
С годами внутренний персонал становится крайне знакомым с вашим ИТ-ландшафтом, и это становится своего рода капиталистическим фактором. Роль офицера по данным, вероятно, самая легкая для внешнего использования, но если вы не внутреннизируете ее, вы получите что-то более дорогое на постоянной основе. Это потому, что люди просто будут менее эффективными из-за незнакомства и опыта с вашим ИТ-ландшафтом.
Что касается ученого по поставочной цепи, у нас также есть баланс между внутренним и внешним. Но есть небольшое отличие. Этот человек будет создавать модель, которая генерирует решения. В отношении офицера по данным довольно легко увидеть, может ли он получить доступ к данным и выполнить работу надлежащим образом или нет.
Однако, в отношении ученого по поставочной цепи также возможно и довольно просто оценить качество работы, но это сопряжено с небольшим отличием. Когда речь идет о решении поставочной цепи, вы обычно можете оценить только его правильность или то, что это было плохое решение, примерно через полгода.
Киран Чандлер: Вы сталкиваетесь с очень конкретным вызовом, обычно это решения, у которых очень асимметричное соотношение стоимости и вознаграждения. Это означает, что вы можете сэкономить немного, уменьшив запасы, но если вы столкнетесь с ситуацией, когда у вас возникают серьезные нехватки товара, вы можете остановить всю производственную линию только потому, что не хватает нескольких вещей. Стоимость может быть крайне асимметричной, и на это требуется несколько месяцев.
Жоанн Верморель: Да, именно так. Это тот случай, когда вы не хотите, чтобы ученый в области цепей поставок впервые столкнулся с этой проблемой в вашей компании. Лучше начать с человека из команды, который уже делал это для многих компаний, а затем постепенно повышать внутреннюю компетентность в этой области. В долгосрочной перспективе вы можете развивать эту компетентность внутри компании, но для начала лучше найти людей, которые уже делали это в других местах. Вот в чем баланс, и поэтому в Lokad мы предоставляем ученого в области цепей поставок в рамках пакета, по крайней мере, в начале.
Киран Чандлер: Это имеет смысл. Последний кусочек пазла, так сказать, - это менеджер проекта. Мы говорим о очень небольшой команде, почему вам действительно нужен менеджер проекта?
Жоанн Верморель: Обычно на квантитативных инициативах в области цепей поставок требуется менеджер проекта или координатор, потому что видение, представленное управлением цепи поставок, должно быть передано многим людям, что занимает много времени. Это полезно, если директор цепи поставок не должен индивидуально общаться с множеством сторон. В рамках управления этот человек, вероятно, уже тратит большую часть своего времени на общение с множеством сторон. Очень помогает, если есть кто-то, чья функция может координировать множество людей и выполнять все рутинные работы по тому, чтобы убедиться, что все на борту. Это очень затратно по времени.
Координатор проекта также исследует все детали рабочих процессов цепи поставок. Решение, сгенерированное моделью, созданной ученым в области цепей поставок, например, решения по движению запасов, оптимизируются только в том случае, если они соответствуют жесткой реальности цепи поставок. Например, если вы решите поместить эту часть запасов на полку, но она физически не помещается, не имеет значения, что ваша модель говорит вам, что это хорошее решение. Реальность заключается в том, что вы превышаете вместимость полки, поэтому это не может быть хорошим решением переместить такой большой запас на полку.
Ваша математическая или статистическая модель может потерпеть неудачу, если она нарушает что-то, что является фундаментальной реальностью. Из рабочего процесса могут возникать множество очень тонких ограничений. Иногда это буквально способ организации цепи поставок. Это требует много времени для оценки всех деталей и ученый в области цепей поставок уже очень занят анализом данных, убеждаясь, что анализ имеет смысл, и что экономическая модернизация действительно соответствует стратегии компании.
Человек, который знает больше всего об этих ограничениях, также должен быть осведомлен о новом видении, представленном управлением. Вот почему очень полезно иметь такую роль, как координатор проекта. Этот человек может нести видение управления и собирать всю необходимую информацию.
Киран Чандлер: Мы получили обратную связь, указывающую на необходимость новой роли в управлении цепями поставок для оптимизации автоматизации и максимизации возврата инвестиций. Однако это уникальные роли, которые классически не существуют. Где мы должны искать кандидатов на эти роли?
Жоанн Верморель: В рамках управления цепями поставок существует долгая традиция наличия людей, которые играют важную роль в ведении изменений. Так что, я думаю, этот аспект относительно покрыт и вписывается в традиционную картину. Однако для ролей, таких как должность специалиста по данным, обычно набирают людей, имеющих опыт работы архитекторами данных или администраторами.
Киран Чандлер: Можете ли вы подробнее рассказать о характере роли специалиста по данным?
Жоанн Верморель: Новизна роли специалиста по данным заключается в том, что она требует навыков в области информационных технологий, но также должна функционировать вне традиционной сферы информационных технологий. Этот человек фактически становится представителем информационных технологий вне отдела информационных технологий, что является уникальной особенностью. Однако это может усложнить поиск талантов для этой роли.
Киран Чандлер: Почему эта роль сложно заполнить?
Жоанн Верморель: Проблема заключается в карьерном пути. В большой компании отдел информационных технологий похож на мини-организацию, с четкими перспективами для своих сотрудников. Но если вы являетесь специалистом по информационным технологиям вне отдела информационных технологий, карьерный путь может быть не так ясно определен, и эта неопределенность может быть пугающей.
Киран Чандлер: А что насчет роли ученого по цепочке поставок? Какие там возникают проблемы?
Жоанн Верморель: Для ученых по цепочке поставок типичным образованием является инженерное. Привлечение талантливых инженеров в сферу, которая может не считаться самой престижной, может быть сложной задачей. Молодые инженеры могут стремиться работать в известных компаниях, таких как Apple или Airbnb.
Киран Чандлер: Это только из-за престижа этих компаний или есть и другие причины?
Жоанн Верморель: Это не только из-за престижа. Эти компании считаются крутыми, потому что их руководство очень компетентно и дает пример. Ученый по цепочке поставок хочет иметь возможность взглянуть на более опытного и способного человека, чем он сам, и стремиться быть похожим на него в будущем. Для традиционных компаний, не обладающих такой компетенцией внутри компании, это может быть сложной задачей.
Киран Чандлер: Итак, как эти компании могут преодолеть эту проблему?
Жоанн Верморель: Они должны делать маленькие шаги постепенно. Возможно, им не удастся нанять инженеров, которые в противном случае работали бы в Google, но они все равно могут найти достаточно талантливых людей с немного другим профилем.
Киран Чандлер: Так что, я бы сказал, что хорошо, что они могут работать где угодно. Для координатора здесь типичным профилем является профиль людей, которые получили MBA. Лучшие профили - это люди, которые почти предприниматели, молодые такие. Я думаю, их называют интрапренерами, когда у вас есть предпринимательское мышление внутри компании.
Жоанн Верморель: Да, обычно они являются лидерами. Одно из качеств, которое вам понадобится, - это огромное количество выносливости, потому что вы будете неутомимо общаться с огромным количеством людей. Вам нужно быть очень ясным в своей коммуникации, чтобы не пугать всех и не нарушать видение руководства. Это требует много энергии. Вам также нужны люди, которые очень организованы. Если вы находитесь в контакте с многими людьми в организации и не очень организованы, вы можете вызвать много беспорядка. Очень важно убедиться, что вы не оказываете общей инициативе чисто негативного влияния, вызывая хаос во всей организации.
Киран Чандлер: Хорошо, и чтобы завершить, какой ключевой элемент нужен этой команде, чтобы обеспечить успех инициативы в сфере цепочки поставок?
Жоанн Верморель: Вероятно, самое главное - быть строгим к проблеме, а не к людям. Это общая позиция, потому что проблемы, с которыми приходится сталкиваться, очень сложные и они будут испытывать эго многих людей. Одна из самых больших проблем - поддерживать единство команды с высокой степенью согласованности, чтобы проблемы, несмотря на их сложность, были решены. Когда проблема оказывается сложной, это также означает, что ей потребуется больше времени для решения. Если вы потеряете единство только потому, что проблема внезапно требует нескольких дополнительных месяцев для полного решения, то все может развалиться, даже если все шло хорошо. Просто потребовалось больше времени, чтобы предложить удовлетворительное решение вместо быстрого исправления, где люди говорят: “Эта машина безумна, давайте остановим этот безумие и даже не пытаемся оптимизировать цепочку поставок”.
Киран Чандлер: Отлично, нам придется закончить на сегодня, но спасибо, что нашли время.
Жоанн Верморель: Спасибо.
Киран Чандлер: Хорошо, это все на этой неделе. Мы вернемся на следующей неделе с новой серией. До тех пор, спасибо за просмотр.
