00:00:07 Prévision dans le marché du luxe et ses caractéristiques uniques.
00:01:45 Redéfinir la prévision pour les articles de luxe et aborder les défis de la supply chain.
00:03:15 Optimiser les assortiments dans les magasins de luxe et le rôle des responsables de magasin.
00:06:28 Optimisation quantitative et transfert des insights entre les magasins.
00:07:52 Tarification et positionnement des produits de luxe sur le marché.
00:10:22 Défis dans la tarification des produits de luxe et l’évitement des promotions.
00:11:59 Aborder des marchés divers et des stratégies.
00:13:29 L’approche de Lokad face à la demande intermittente dans l’industrie du luxe.
00:15:11 Optimisation des assortiments et des stocks pour les marques de luxe.
00:16:52 Importance de la présence visuelle pour les articles de luxe et le coût des articles hors de vue lors des transferts.
00:17:38 Prévoir la demande pour les marques de luxe grâce à l’analyse statistique du comportement passé des consommateurs.
00:18:54 Les mesures que peuvent prendre les marques de luxe pour améliorer leur approche, en se concentrant sur l’optimisation quantitative.
00:20:34 Réflexions finales.
Résumé
Dans une interview avec Kieran Chandler, Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, aborde les défis de la prévision et de l’optimisation de la supply chain pour les marques de luxe. Les méthodes traditionnelles de séries temporelles méthodes de prévision ne conviennent pas au marché du luxe en raison des faibles volumes de ventes et de la demande intermittente. Vermorel souligne l’importance de l’optimisation des assortiments et de l’allocation de stocks, qui consiste à déterminer quels produits doivent être exposés dans chaque magasin. Lokad se concentre sur la prévision de la demande en analysant les préférences de la clientèle existante de la marque. Les marques de luxe doivent adopter l’optimisation quantitative, rendue possible grâce aux avancées de la statistique moderne et de technologies comme le deep learning et les véhicules autonomes.
Résumé détaillé
Dans cette interview, l’animateur Kieran Chandler s’entretient avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, une société logicielle spécialisée dans l’optimisation de la supply chain. Ils discutent des défis uniques de la prévision et de la gestion de la supply chain dans le marché du luxe.
Le marché du luxe se caractérise par des articles de grande valeur tels que des bijoux, des pierres précieuses, des sacs à main coûteux et des montres. Ces articles se vendent généralement à hauteur d’une ou deux unités par produit, par magasin et par an. Ce faible volume de ventes rend difficile l’application des méthodes traditionnelles de prévision des séries temporelles, car il y a peu de données historiques sur lesquelles fonder les prédictions.
Au lieu de cela, les marques de luxe doivent aborder la prévision de manière différente, en se concentrant sur des facteurs tels que l’introduction de produits, la tarification, le positionnement et l’optimisation des assortiments. Le principal défi pour ces marques est de décider quels produits lancer, car elles doivent s’appuyer sur la créativité de leurs designers pour créer des articles qui séduiront leur public cible.
Une fois un produit sélectionné, les marques de luxe doivent optimiser leurs assortiments dans chaque magasin. Contrairement aux supermarchés, les magasins de luxe se situent souvent dans des emplacements urbains de grande valeur avec un espace limité, rendant impossible l’exposition de l’intégralité de la collection. Ces magasins ne disposent de place que pour un petit pourcentage du catalogue de la marque, ce qui signifie que chaque article doit rivaliser pour obtenir un emplacement de choix dans le magasin.
Pour optimiser les assortiments de produits, les marques de luxe doivent prendre en compte des facteurs tels que la diversité et l’équilibre entre des pièces d’exception onéreuses et des articles plus abordables et accessibles. Par exemple, un magasin pourrait exposer une montre de 100 000 € comme pièce maîtresse, mais la majorité des ventes proviendrait de montres à environ 10 000 €. L’objectif est de créer un assortiment attrayant qui maximise le retour sur investissement tout en mettant en valeur les offres uniques de la marque.
Vermorel explique que l’optimisation des assortiments pour les marques de luxe est une tâche difficile. La plupart des marques de luxe comptent actuellement sur des responsables de magasin ou du personnel similaire possédant une expertise de toute une vie dans la création d’une boutique élégante. Bien que cette expertise soit essentielle, elle ne se transpose pas aisément, rendant difficile sa réplication dans plusieurs magasins à divers emplacements. Vermorel suggère que l’optimisation quantitative, à l’aide de techniques statistiques, peut aider à transférer les insights d’un magasin à un autre. Bien que les géographies et les marchés diffèrent, certains aspects peuvent encore être transférés statistiquement. La complexité des marques de luxe, avec leurs assortiments variés de produits, nécessite des outils statistiques avancés pour optimiser leur performance de manière efficace.
En ce qui concerne la tarification, Vermorel affirme que les marques de luxe abordent la fixation des prix différemment des marques de mode classiques. Les véritables marques de luxe ne pratiquent jamais de réductions ou de promotions parce que cela nuirait à leur image et à leur valeur perçue. Les clients qui dépensent une somme importante pour un article de luxe ne veulent pas le voir rabaisser peu de temps après. La tarification des marques de luxe vise à créer une valeur durable et pérenne. Par exemple, des horlogers prestigieux ont positionné leurs produits comme des investissements dont la valeur peut augmenter avec le temps. Le défi pour les marques de luxe est de fixer les prix des nouveaux produits qui contribueront à développer leur marché tout en augmentant la valeur perçue, leur permettant ainsi de facturer davantage à l’avenir. Ce cercle vertueux de croissance peut conduire à des produits encore plus désirables, renforçant ainsi la réputation et le succès de la marque.
Les marques de luxe évitent souvent les soldes ou promotions afin de préserver l’exclusivité et la haute valeur de leurs produits. Pour gérer les excédents de stocks, elles recourent parfois à la destruction ou au recyclage des matériaux. Par exemple, dans le cas des bijoux et des montres, les métaux précieux et les pierres précieuses peuvent être recyclés en de nouveaux produits. Dans le cas des vêtements ou des articles en cuir, la destruction peut être la seule option.
Vermorel souligne l’importance de fixer correctement les prix dès le départ, car une fois qu’un produit est vendu, les marques ne peuvent pas réduire son prix sans risquer de mécontenter les clients. Toutefois, augmenter les prix peut constituer une stratégie viable pour améliorer la valeur perçue. Il aborde également le défi de l’optimisation quantitative de la stratégie de tarification et d’assortiment tout en tenant compte de la grande diversité des produits, des marchés et des tendances.
L’approche de Lokad pour traiter les schémas de demande complexes et sporadiques dans le marché des produits de luxe consiste à utiliser des outils et techniques statistiques. Vermorel explique que lorsqu’on est confronté à de faibles volumes de ventes par produit et par magasin, disposer d’un grand nombre de magasins permet d’effectuer des analyses statistiques plus précises. De plus, les marques de luxe devraient prendre en compte les clients fidèles qui représentent une part importante de leurs ventes.
Lokad a développé des modèles qui prennent en compte les relations entre les magasins, les produits et les clients afin de permettre une prise de décision plus éclairée. Ces modèles aident les marques de luxe à faire des choix concernant l’assortiment de produits à conserver dans chaque magasin et la gestion efficace des stocks. Le principal défi pour ces marques n’est pas de décider du nombre d’unités à détenir en stock, mais plutôt de déterminer quels produits proposer dans chaque magasin pour maximiser les ventes et maintenir la satisfaction des clients.
Vermorel explique que l’optimisation des assortiments consiste à déterminer quels produits doivent être exposés dans un lieu donné. La question principale est de savoir si un produit doit être disponible dans un magasin particulier ou non. L’allocation de stocks est un autre aspect important, car les marques de luxe peuvent produire moins d’unités que le nombre de magasins dont elles disposent. Par exemple, une marque peut posséder 50 magasins mais ne produire que 20 unités d’un produit spécifique. Dans ce cas, elle doit décider comment répartir ces unités entre ses magasins.
Un écueil courant de l’allocation manuelle est que les marques ont tendance à privilégier leurs magasins les plus performants, laissant les autres sans le nouveau produit. Cela peut créer un cercle vicieux où certains magasins surpassent constamment les autres. Vermorel suggère que les marques devraient être plus astucieuses dans leur allocation, en envisageant la possibilité de déplacer des produits d’un magasin à un autre s’ils ne se vendent pas dans un délai spécifique. Le principal coût associé à cette approche est que le produit ne sera pas exposé pendant la période de transport, ce qui pourrait affecter la génération de la demande.
Les marques de luxe doivent reconnaître que leurs stocks génèrent la demande, car les clients sont souvent incités à effectuer un achat en voyant le produit. Vermorel insiste sur le fait que Lokad prévoit effectivement la demande, mais de manière très spécifique. L’entreprise analyse les préférences de la clientèle existante de la marque pour optimiser l’assortiment de produits dans chaque magasin. Cela diffère de la prévision des séries temporelles, qui consiste à prédire une courbe continue basée sur des données passées. Dans ce cas, la demande est trop intermittente pour qu’une telle approche soit efficace.
Pour améliorer leur expertise et adopter une vision quantitative, les marques de luxe doivent d’abord reconnaître que l’optimisation quantitative est possible. Jusqu’à récemment, il n’existait aucun outil adapté pour traiter les données dans ce secteur, de sorte que les marques devaient se fier à des processus manuels. Cependant, les avancées de la statistique moderne et de technologies telles que le deep learning et les véhicules autonomes ont rendu possible l’optimisation quantitative pour les marques de luxe.
Transcription complète
Kieran Chandler : Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons discuter un peu plus de cet univers lucratif et comprendre si vous pouvez prévoir pour ces articles que vous désirez vraiment plutôt que pour ceux dont vous avez réellement besoin. Alors Joannes, nous savons évidemment que le marché du luxe est très différent de certains des marchés plus classiques avec lesquels nous travaillons. Mais qu’est-ce qui le rend si unique d’un point de vue achat ?
Joannes Vermorel : Il y a de nombreux éléments qui rendent le luxe très unique. Tout d’abord, vous traitez avec des articles de très grande valeur. Je veux dire, je parle de bijoux, de pierres précieuses, de sacs coûteux et de montres, qui constituent le cœur des articles de luxe. En général, pour vous donner une idée, vous finissez par vendre environ une ou deux unités par produit, par magasin et par an. Il est donc évident que ce n’est pas exactement le candidat idéal pour, disons, la prévision des séries temporelles, car lorsqu’on examine un produit qui ne sera sur le marché que pendant deux ans et que vous vendez environ une unité par an et par magasin pour chaque produit, il est littéralement absurde de dire que nous allons disposer d’une série temporelle que nous entendons prolonger dans le futur. Ainsi, si nous entendons par prévision la perspective classique des séries temporelles, alors c’est terminé ; vous ne pouvez rien faire d’intéressant d’un point de vue pratique. C’est peut-être l’un des points clés : nous devons redéfinir en profondeur ce que nous essayons de faire lorsque nous parlons de prévision dans le cas des articles de luxe.
Kieran Chandler : Habituellement, dans une supply chain, nous savons quels produits stocker et où les placer. Mais quelle approche adoptent les marques de luxe à cet égard ?
Joannes Vermorel : La première idée clé est que le défi principal est de décider quel sera le prochain produit que vous souhaitez lancer. Oui, on peut dire que tout repose sur l’inspiration du designer. Absolument. Je veux dire, si vous n’avez pas les meilleurs designers pour créer des articles extraordinairement fabuleux dont les gens vont tomber amoureux et les acheter, vous êtes fichu ; vous ne pouvez même pas exister dans ce monde. Mais une fois cela en place, il reste encore de petits ajustements à faire en termes de tarification et de positionnement pour maximiser votre retour sur investissement. La première question est de savoir comment optimiser quantitativement ce que vous introduisez dans votre réseau ? Et ensuite, dès que vous décidez que vous avez cet article extraordinairement fabuleux que vous allez pousser dans votre canal de distribution, comment optimisez-vous vos assortiments ?
Vous voyez, si vous pensez en termes de taux de service ou de fill rates, les marques de luxe n’ont pas beaucoup de sens, tout simplement parce que les magasins se trouvent généralement dans des emplacements incroyablement précieux dans les métropoles. Le magasin est typiquement bien trop petit pour exposer l’intégralité de la collection. Ce n’est donc pas un supermarché où vous pouvez atteindre un taux de service de 90 % ou 97 %. Au mieux, vous pouvez avoir un magasin pouvant exposer, disons, 500 articles, avec un catalogue de 5 000 articles. Ainsi, si vous pensez en termes de taux de service, vous auriez un taux de 10 %, mais il est absurde de penser de cette manière. Ce que vous devez comprendre, c’est que tous vos articles se disputent ces emplacements extrêmement précieux dans le magasin. Il y a donc un véritable problème d’optimisation des assortiments. Évidemment, vous avez besoin d’une certaine diversité. Vous devez avoir des produits qui sont là uniquement pour l’effet de vitrine. Par exemple, vous pourriez avoir une montre qui dépasse les 100 000 euros
Kieran Chandler : Vous savez, une pièce qui est comme un chef-d’œuvre, mais franchement, la plupart des montres coûteuses que vous vendez se situent plutôt dans une gamme d’environ dix mille euros, contrairement à ce chef-d’œuvre extrêmement onéreux. Parlons donc de cet assortiment de produits. Je veux dire, nous savons évidemment qu’ils possèdent de très grands magasins qui semblent être quasiment vides, alors comment savent-ils réellement quels articles exposer ?
Joannes Vermorel: Pour la plupart des marques de luxe, c’est encore une tâche entièrement manuelle réalisée par un responsable de magasin ou quelqu’un de très proche d’un responsable de magasin. Cela se résume à une expertise pure et acquise tout au long de la vie dans l’art de créer une boutique magnifique, et je ne nie pas que c’est très important et que cette expertise compte vraiment. Le problème, c’est que cela se généralise relativement mal. Vous pouvez trouver une personne qui est un génie dans la gestion d’un magasin, et cette personne peut en réalité gérer également quelques autres magasins à proximité, mais il est très difficile de reproduire cela à grande échelle, dans, vous savez, 40 pays, 40 grandes villes dans le monde. Et puis, vous pouvez avoir des personnes qui excellent à un moment de leur vie, puis qui ne sont plus aussi motivées, ne sont plus aussi performantes. Comment savoir si un magasin performe extraordinairement bien simplement parce qu’il est superbement situé ou parce que le responsable de magasin est l’ingrédient secret derrière le succès du magasin ? Je ne nies pas qu’une expertise est impliquée, mais alors, comment rendre cela super réplicable et évolutif ? Notre réponse est l’optimisation quantitative. L’idée clé est que si vous disposez des bonnes techniques statistiques, ce que vous observez dans un magasin peut être transposé à ce qui se passe dans un autre. Pas entièrement, évidemment, les géographies diffèrent, le marché en Amérique du Sud n’est pas le même que le marché à Dubaï, mais il existe néanmoins des éléments pouvant être transférés statistiquement d’une situation à une autre. Ce qui rend les marques de luxe si complexes, c’est que l’assortiment des produits que vous vendez est généralement très diversifié. Vous avez donc vos 5 000 produits et peut-être vos 100 magasins, et il se trouve qu’il n’existe pas deux magasins ayant le même produit en même temps. Encore une fois, les outils statistiques classiques ne fonctionnent tout simplement pas bien, voire pas du tout, dans cette situation. Mais avec les outils adéquats, vous pouvez littéralement pratiquer l’assortiment quantitatif pour les marques de luxe, c’est-à-dire maximiser la valeur que vous générez avec tous vos atouts, à savoir un design fantastique d’un côté et ces emplacements exceptionnels de l’autre.
Kieran Chandler: Et vous avez mentionné un peu plus tôt la tarification. Comment ces marques de luxe déterminent-elles où fixer le prix de leurs produits et où se positionner sur le marché du luxe ?
Joannes Vermorel: Encore une fois, la tarification dans les marques de luxe revêt une signification et un angle très différents de ce que vous trouverez dans les marques de mode classiques. Par exemple, si vous avez une véritable marque de luxe, vous ne faites jamais de rabais, jamais. Il n’y a jamais de promotions. Pourquoi ? Parce que si vous achetez une montre à vingt mille euros, vous ne voulez pas, dans les six mois ou même les années à venir, constater que cette marque, cette montre, est maintenant en promotion à quinze mille euros. C’est impensable. Non, cela ne peut jamais arriver. Ainsi, la tarification ne concerne pas le yield management. La tarification consiste à créer une valeur super durable et pérenne pour vos articles. Nous affirmons littéralement — et c’est ce que réalisent les horlogers les plus prestigieux — qu’en achetant une Rolex, ce n’est pas dépenser de l’argent ; c’est un investissement. Il y a de fortes chances que, dans dix ans, elle ait même pris de la valeur, ce qui arrive parfois en réalité, ce qui est un peu fou puisque ce n’est pas un actif productif, mais
Kieran Chandler: Néanmoins, c’est la réalité de ce qu’ils ont accompli. Donc, en réalité, la tarification doit être comprise comme : comment fixer le prix et, lors de l’introduction d’un nouveau produit, choisir un prix qui va à la fois m’aider à développer mon marché et entraîner une hausse progressive de mes prix, car les gens perçoivent plus de valeur dans les produits et sont prêts à payer davantage. Et puis, à son tour, si les gens paient plus, vous disposez de plus de ressources pour rendre les produits encore plus incroyables. C’est en quelque sorte le cercle vertueux de ces marques extrêmement performantes qui parviennent à évoluer vers des produits encore plus chers tout en rendant ces derniers encore plus désirables. Et vous avez mentionné qu’il n’y a ni promotions ni soldes, alors que font ces marques de luxe pour se débarrasser de l’excès de stocks et renouveler ces stocks ?
Joannes Vermorel: Dans le pire des cas, ils les détruisent. Par exemple, si vous traitez avec des cas particuliers tels que les bijoux ou les montres, vous pouvez littéralement recycler les métaux précieux. Le fait à propos des métaux précieux, c’est qu’ils sont recyclables à 100 %. Les pierres précieuses peuvent tout simplement être extraites d’un bijou pour être réutilisées dans un autre. Donc, en gros, vous recyclez les matériaux précieux pour produire un nouveau produit. Si vous travaillez dans le secteur de l’habillement ou du cuir, vous avez quelques options, mais dans la plupart des cas, ils doivent être détruits.
Kieran Chandler: Donc, en gros, ce qu’on dit, c’est que ces marques de luxe doivent prendre des risques et fixer correctement le prix initial dès le départ ?
Joannes Vermorel: Absolument. Lorsque vous lancez un produit sur le marché, vous êtes en quelque sorte coincé avec ce prix de détail, car dès que vous vendez la première unité au premier client, ce dernier ne devrait jamais revenir au magasin pour constater que ce qu’il vient d’acheter est désormais à bas prix. En réalité, c’est tout le contraire, vous pourriez augmenter votre prix car, ensuite, les gens reviennent en disant : “Oh, j’ai vraiment fait du bon travail. Ce sac coûtait 800 euros, maintenant il est à 1 000 euros.” Dans ce sens, c’est faisable, mais dans l’autre, non, vous ne pouvez pas.
Mais fondamentalement, la question est : comment optimiser quantitativement votre stratégie ? On peut dire : “Eh bien, je vais me fier à des conjectures basées sur une expertise acquise toute ma vie.” C’est bien ; c’est ainsi que les marques les plus performantes s’y sont prises. Mais si elles commencent à rivaliser avec des personnes capables de combiner une expertise de toute une vie et des outils d’optimisation quantitative — parce qu’encore une fois, le problème est que, à mesure que vous grandissez et que vous vous retrouvez avec des milliers de produits très diversifiés, les marchés évoluent plus rapidement. C’est la mode ; toutes sortes de choses changent en termes de tendances. Tout cela représente une quantité énorme d’informations à traiter. Vous avez de nombreux marchés différents, et comment pouvez-vous espérer avoir une stratégie cohérente et performante quand vous essayez simultanément de répondre au marché en Amérique du Sud, en Asie du Sud, en Europe du Nord, etc. ? Il y a donc une limite à ce que l’esprit humain peut accomplir en matière d’optimisation.
Kieran Chandler: D’accord, passons donc à cette optimisation numérique, et quelle est la vision de Lokad sur l’industrie ? Il semble qu’il y ait tant d’aléas et que la demande de vente soit très sporadique. Alors, comment Lokad peut-il réellement faire quelque chose ici ?
Joannes Vermorel: En effet, la demande est très intermittente. Nous parlons de vendre une ou deux unités par magasin et par produit, parfois un peu plus, mais pas beaucoup plus. Il vous faut donc disposer de la bonne catégorie d’outils capables d’extraire des informations de ce type de situation. L’idée clé est que si vous n’aviez qu’un seul magasin, et pour
Kieran Chandler: Vous auriez besoin d’une année. Vous ne seriez pas en mesure de faire quoi que ce soit d’un point de vue statistique, mais il y a de fortes chances que vous ayez, disons, 50 magasins, ce qui, en agrégat, vous permet d’en faire davantage et vous donne la possibilité d’appliquer des techniques statistiques grâce à un plus grand nombre de magasins.
Joannes Vermorel: De plus, vous ne devriez pas considérer ce que vous vendez comme un seul point dans la série temporelle. Vous savez, le client — vous avez l’identité des clients. Habituellement, cela peut surprendre, mais les marques de luxe reposent entièrement sur des clients récurrents. Ce ne sont pas des personnes qui n’achètent qu’une montre coûteuse dans leur vie. Non, les personnes qui achètent de nombreuses montres magnifiques vont en acheter une supplémentaire tous les deux ans environ. Il s’agit donc de clients récurrents, même si ce n’est pas comme pour des achats hebdomadaires. Le modèle approprié que nous avons développé, par exemple, exploite le fait que vous disposez d’un graphe qui relie les magasins, les produits et les clients, et c’est une masse d’informations à exploiter, d’un point de vue statistique, pour prendre de meilleures décisions.
Kieran Chandler: De quel type de décisions parlons-nous ?
Joannes Vermorel: Il y a le choix de l’assortiment : quel produit mettre, quels sont ceux que vous devez conserver dans chaque magasin, sachant qu’il ne s’agit pas de décider si vous disposez, disons, de cinq ou dix unités. Non, généralement le problème se résume à savoir si vous avez une unité de ce produit ou zéro. Vous voyez, si vous vendez le produit, vous pouvez le réapprovisionner le lendemain, sans problème. La question est donc celle de l’optimisation de l’assortiment. Est-ce que je veux exposer ce produit à cet emplacement ? Et puis il y a la question de l’allocation de stocks. Encore une fois, vous ne produisez généralement qu’un nombre limité d’unités. Ce qui se passe fréquemment, c’est que vous ne produisez même pas une unité par magasin — vous pouvez avoir 50 magasins, mais ne produire que 20 unités pour ce produit — et vous devez alors décider comment allouer ces unités.
Et puis, il y a une malédiction lorsqu’on le fait manuellement : on a tendance à dire, « Oh, mon magasin le plus performant, disons mon magasin à Dubaï, aura toujours l’une de ces 20 unités. » Mais en procédant ainsi, cela signifie que certains magasins sont radicalement plus attrayants et, évidemment, plus performants que d’autres. Or, il se peut que votre magasin sur les Champs-Élysées ne performe pas aussi bien et se retrouve presque vide en ce qui concerne l’allocation de ces 20 unités aux 50 magasins. Le magasin sur les Champs-Élysées est toujours celui qui n’est pas desservi par ce nouveau produit lancé sur le marché. Ainsi, il y a certains défis que vous souhaitez relever en faisant preuve de plus d’ingéniosité.
Et de plus, si un produit ne se vend pas dans un magasin pendant quelques mois, il est peut-être temps de transférer ce produit d’un magasin à un autre. Et encore une fois, comme il s’agit de produits coûteux, les frais de transport ne posent pas trop de problèmes. Le coût réel, en réalité, c’est ce que nous avons mesuré : lorsque vous décidez de déplacer un produit d’un magasin à un autre, durant le temps de transport, le produit n’est plus exposé et, par conséquent, ne peut pas générer de demande. Et c’est également quelque chose de très spécifique aux marques de luxe.
Kieran Chandler: Les marques de luxe disposent de stocks qui génèrent la demande parce que les gens peuvent voir le produit, ce qui stimule leur envie d’acheter. Donc, ne sommes-nous pas en train de prévoir la demande future, mais plutôt d’optimiser l’assortiment des produits et des biens qui sont vendus ?
Joannes Vermorel: En réalité, nous prévoyons la demande, mais de manière très spécifique. Nous adoptons la perspective de tous les clients qui ont déjà acheté au sein du réseau de la marque et analysons statistiquement ce qu’ils recherchent. Cela nous permet d’optimiser, dans chaque magasin, ce qui doit être exposé pour satisfaire les désirs de la clientèle. La prévision demeure une prévision statistique au sens où vous formulez une affirmation numérique concernant l’avenir, mais elle n’a rien à voir avec une prévision des séries temporelles, comme les prévisions météorologiques, où vous avez une série temporelle qui fluctue et où vous essayez de prédire la courbe. La demande est trop intermittente pour cela, mais cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas extraire d’informations de ce que vous avez observé dans le passé.
Kieran Chandler: Pour conclure, quelles mesures les marques de luxe peuvent-elles prendre afin de travailler leur expertise et de l’améliorer, tout en tenant compte d’une vision quantitative ?
Joannes Vermorel: Je pense que la première étape consiste à envisager que l’optimisation quantitative est même possible. La plupart des marques de luxe ont toujours tout fait manuellement, principalement parce qu’il n’existait pas d’outils capables de traiter les chiffres qui leur convenaient. Cependant, le monde change, notamment en termes de technologie. Il y a eu des avancées en statistiques modernes, du genre de choses qui alimente le deep learning et les véhicules autonomes. Cela peut sembler sans rapport, mais c’est en réalité lié, car c’est la même percée dans les statistiques fondamentales qui est en jeu. Soudainement, il devient possible de réaliser une optimisation quantitative, ce qui signifie beaucoup de choses, comme le rééquilibrage de vos articles au sein de votre réseau de magasins chaque jour. Cela peut être réalisé d’une manière dépassant ce qui peut être accompli manuellement, comme si vous pouviez consacrer une quantité presque infinie d’heures de réflexion humaine pour chaque produit, en considérant l’ensemble de l’historique de chaque client ayant visité le magasin et les demandes qui en ont découlé.
Kieran Chandler: Super, laissons-en là. Merci pour votre temps ce matin.
Joannes Vermorel: Merci.
Kieran Chandler: Merci de nous avoir rejoints et d’avoir suivi. Nous reviendrons la prochaine fois avec un autre épisode, mais d’ici là, merci de nous avoir regardés.
