Évaluation des logiciels supply chain

00:00:07 Le rôle des analystes et consultants dans l’évaluation des logiciels.
00:00:28 Comment les entreprises de logiciels sont actuellement évaluées.
00:01:56 La complexité des supply chains et les problèmes liés à l’approche par questionnaire.
00:03:43 Critique détaillée de l’approche par questionnaire et comparaison avec les critiques de restaurants.
00:07:10 Une approche plus ciblée de l’évaluation des logiciels.
00:08:02 Erreur courante des entreprises qui se concentrent sur des solutions spécifiques au lieu d’identifier leur véritable problème.
00:09:00 Rôle des fournisseurs de logiciels et nécessité d’un résumé concis de la vision et des principes de conception de leur produit.
00:11:19 La prévalence de fonctionnalités incohérentes dans les produits de logiciels d’entreprise et leur mauvaise performance dans le monde réel.
00:12:00 L’histoire et l’évolution des sociétés d’analystes sont discutées.
00:14:43 Le virage du modèle économique des sociétés d’analystes vers un système de pay-to-play en raison de la disponibilité généralisée de l’information sur le web.
00:16:02 Le changement de modèle économique des sociétés d’analystes après l’an 2000.
00:16:49 Les conséquences de ce changement sur la neutralité perçue et la crédibilité de ces sociétés.
00:17:42 Expériences personnelles et observations de l’impact de ce changement sur l’industrie.
00:19:46 Analyse de la transformation des sociétés d’analystes en agences de marketing.
00:21:59 Spéculation sur l’avenir des sociétés d’analystes et l’évolution de leur modèle économique.
00:24:41 L’état actuel du secteur des logiciels et sa relation avec les opérations des sociétés d’analystes.

Résumé

Dans l’interview, Kieran Chandler et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, discutent des insuffisances des méthodes actuelles d’évaluation des logiciels, en particulier dans le domaine supply chain. Vermorel critique la pratique courante d’utiliser des listes de contrôle extensives pour les évaluations, arguant qu’elles simplifient à l’excès des fonctionnalités complexes et ne parviennent pas à saisir les nuances des capacités des logiciels. Il indique que ces questionnaires créent une illusion de rationalité et de précision, mais omettent souvent les spécificités de chaque fonction des logiciels. Il critique également le modèle pay-to-play adopté par les analystes de marché, arguant qu’il favorise les fournisseurs capables de payer pour une meilleure visibilité, plutôt que d’évaluer objectivement la qualité des logiciels. Vermorel plaide pour une approche plus complète et nuancée de l’évaluation des logiciels.

Résumé détaillé

Dans l’interview, l’animateur Kieran Chandler aborde les complexités de l’évaluation des logiciels, en particulier dans le domaine de l’optimization de la supply chain, avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad.

Chandler commence par interroger la fiabilité des évaluations de logiciels réalisées par des analystes et consultants. La discussion est motivée par les points de vue souvent subjectifs de ces personnes et vise à éclairer le processus d’évaluation. Vermorel, fort de son expérience dans le domaine, partage ses observations sur les méthodes actuellement employées pour évaluer les entreprises de logiciels.

Vermorel révèle que Lokad reçoit fréquemment des demandes, de la part de prospects ou de consultants, pour participer à divers sondages. La plupart du temps, ces évaluations prennent la forme de questionnaires extensifs, comportant des centaines de cases à cocher. Ils peuvent être livrés via des tableurs avec des dizaines d’onglets ou des enquêtes en ligne. Il exprime son exaspération face à cette pratique, arguant que ce n’est pas une méthode efficace pour évaluer les logiciels d’entreprise, en particulier dans des domaines complexes comme la gestion de la supply chain.

Vermorel explique que la complexité du monde réel, en particulier dans la supply chain, se reflète dans les logiciels conçus pour la gérer. Cette complexité se traduit par une multitude de fonctionnalités et de capacités, ce qui conduit à des questionnaires interminables. Cependant, il estime que ceux-ci sont davantage une source de confusion qu’un outil d’évaluation.

Lorsque Chandler creuse davantage sur l’origine de cette confusion, Vermorel explique que la plupart de ces questionnaires se composent de questions fermées, qui, selon lui, ne capturent pas adéquatement les nuances des capacités du logiciel. Il souligne que bon nombre de ces questions dichotomiques, telles que la compatibilité avec une certaine langue ou le support d’une certaine fonction, sont trompeusement simplistes. Par exemple, une question sur le support d’Excel peut être délicate, car la réponse dépend du niveau et du type de support dont il est question.

Vermorel insiste sur le fait que ces questionnaires créent une illusion de précision et de rationalité tout en ne parvenant pas à saisir les détails complexes des capacités du logiciel. Il prend l’exemple des exportations vers Excel, expliquant que, bien que Lokad supporte cette fonctionnalité, il existe des nuances spécifiques qui ne sont pas couvertes par une simple question dichotomique. Par exemple, Lokad peut ne pas supporter certains macros ou options pour des raisons de sécurité. Il suggère qu’un chapitre entier d’un livre pourrait être consacré aux nuances de chaque question binaire, illustrant ainsi l’inadéquation de ces questionnaires.

Vermorel qualifie l’utilisation de listes de contrôle interminables comme une manière non scientifique et paresseuse de donner l’illusion de rationalité. Il illustre cela en le comparant au choix d’un restaurant basé uniquement sur des questions dichotomiques concernant le menu et les pratiques de propreté, sans prendre en compte l’expérience globale ou la qualité.

L’utilisation de ces questionnaires, soutient Vermorel, est courante parce qu’ils sont facilement évolutifs et peuvent être vendus comme un produit, en particulier par des consultants conseillant les entreprises sur le choix des logiciels. Cependant, il critique cette approche pour son manque de nuances, notant qu’une grande partie des questions n’est souvent pas directement liée au logiciel ou au problème en question.

Au lieu de s’appuyer sur des questionnaires, Vermorel propose un examen plus approfondi du problème à résoudre et des fondamentaux du produit susceptible de le résoudre. Cet examen devrait idéalement tenir sur une page et décrire le problème sans se focaliser dès le départ sur une solution particulière. Vermorel souligne que les entreprises se trompent souvent dans l’identification de leurs besoins ; par exemple, elles pourraient demander un logiciel de prévision, mais le véritable besoin est d’améliorer la performance de la supply chain.

Vermorel critique en outre le domaine des logiciels d’entreprise, où les produits accumulent souvent une série de fonctionnalités incohérentes au fil du temps. Ces produits peuvent être efficaces pour cocher des cases, mais se comportent mal dans le monde réel en raison de leur manque de vision et de cohérence.

La discussion se tourne ensuite vers l’origine et la popularité des questionnaires à cases à cocher. Vermorel situe leur émergence au début des années 2000, une période où l’internet est devenu grand public, changeant radicalement l’accessibilité à l’information. Avant l’internet, l’information était rare et les entreprises comptaient beaucoup sur les analystes de marché pour identifier les fournisseurs potentiels. Avec l’avènement d’internet et des moteurs de recherche comme Google, les entreprises pouvaient facilement trouver l’information dont elles avaient besoin, ce que Vermorel suggère aurait dû rendre les analystes de marché obsolètes. Cependant, la pratique d’utiliser des questionnaires a persisté.

Vermorel a décrit comment ces sociétés vendaient autrefois des rapports à des clients à la recherche de fournisseurs ou de fournisseurs technologiques avant l’an 2000. Cependant, l’avènement de l’internet et la facilité d’accès à l’information qui s’en est suivie ont conduit à une baisse significative de la demande pour ces rapports.

En réponse à ce changement, les sociétés d’analystes ont réorienté leur modèle économique vers une approche de ‘pay-to-play’, dans laquelle les fournisseurs technologiques paient pour être mis en avant dans leurs rapports. Ce virage a marqué une inversion par rapport au modèle précédent, où les analystes maintenaient leur neutralité en ne facturant pas les fournisseurs afin d’éviter les conflits d’intérêts.

Vermorel a expliqué qu’aujourd’hui, de nombreuses sociétés d’analystes sont devenues plus grandes que jamais malgré la diminution de leur proposition de valeur. Elles ont réussi cela en facturant aux fournisseurs de logiciels pour être mis en avant dans leurs rapports. Il a exprimé son scepticisme quant à l’équité de cette pratique, notant que plus un fournisseur paie, meilleur sera son portrait dans les rapports.

La discussion s’est ensuite tournée vers l’évolution de ces sociétés d’analystes. Vermorel a décrit comment elles sont passées du rôle d’analystes de marché neutres à celui d’agences de marketing. La rentabilité des fournisseurs de logiciels a alimenté cette transition, puisqu’ils disposent généralement de plus d’argent à consacrer aux activités promotionnelles que ce que les entreprises ordinaires dépenseraient en rapports.

Vermorel a exprimé son inquiétude quant à l’impact de ce changement sur l’industrie technologique. Il a soutenu que ces sociétés d’analystes servent les intérêts des fournisseurs technologiques au lieu de fournir des conseils impartiaux aux clients cherchant à acquérir des produits logiciels. Ce changement de focus a conduit à une perspective biaisée qui n’évalue pas véritablement la qualité du produit mais qui promeut plutôt ceux qui paient davantage.

Vermorel a conclu en exprimant son espoir que le marché rattrape la nouvelle situation, avec des fournisseurs reconnaissant la valeur limitée de payer pour la promotion. Il a également salué les agences de conseil en management de premier plan pour leur capacité à maintenir une séparation nette entre leurs activités et ce qu’ils recommandent à leurs clients, garantissant ainsi qu’ils apportent de la valeur aux clients plutôt que de se concentrer sur la facturation des fournisseurs.

Transcription complète

Kieran Chandler: Aujourd’hui, nous allons essayer d’éclairer un peu le processus et comprendre dans quelle mesure le praticien de la supply chain peut avoir confiance dans les résultats de ses enquêtes. Alors, Joannes, je suppose que c’est un domaine dans lequel vous avez un peu d’expérience. Comment se fait-il que les entreprises de logiciels soient actuellement évaluées chez Lokad ?

Joannes Vermorel: Chez Lokad, nous recevons, je dirais, un ou deux jours par semaine, chaque semaine, des prospects ou des consultants qui souhaitent que nous participions à un type de sondage. Cela peut être une grande entreprise qui souhaite directement acheter un nouveau logiciel, auquel cas il s’agira d’un appel d’offres (RFP, request for proposal). Ou bien ce peut être des consultants ou des analystes de marché qui veulent simplement évaluer Lokad en général. La plupart du temps, et quand je dis la plupart du temps, je veux dire environ 99 % du temps, cela se présente sous la forme d’un long questionnaire avec cases à cocher. Et quand je dis long, je veux dire plusieurs centaines de cases à cocher.

Kieran Chandler: Ce qui m’exaspère beaucoup, c’est qu’il semble que ce soit la pratique par défaut pour évaluer les logiciels d’entreprise. On se retrouve avec ces questionnaires excessivement longs, qui sont en réalité plus source de confusion que tout autre chose, à mon avis.

Joannes Vermorel: D’accord, parlons-en un peu plus en détail. Où se situe la source de confusion ? Je veux dire, ces analystes et consultants ont une certaine expérience, alors pourquoi ces questionnaires ne fonctionnent-ils pas si bien ?

Alors, il faut penser que la grande majorité des questions sont de type fermé. On se retrouve avec un nombre énorme de questions apparemment restreintes. C’est une question à réponse oui ou non, mais en pratique, il y a une multitude de nuances dans la réponse. On se retrouve avec des questions comme, “Supportez-vous les exportations vers Excel ?” Ce serait une question classique. La plupart des logiciels d’entreprise doivent pouvoir exporter vers Excel, donc c’est une question qui sera posée. Mais c’est en réalité une question très complexe. Voulez-vous vraiment supporter l’export vers Excel ? Et il y a de nombreux détails. Ce qui est exaspérant, c’est que ces questions, avec leurs centaines de cases à cocher, donnent l’illusion d’une rationalité et d’une précision, alors qu’en réalité, la plupart de ces réponses binaires nécessitent une explication détaillée. Par exemple, nous pourrions littéralement écrire un chapitre d’un livre sur notre réponse pour dire, “Oui, nous soutenons en quelque sorte l’export vers Excel. Nous maximisons la capacité en termes de grands tableurs Excel car c’est fréquemment utile pour la supply chain. Mais en ce qui concerne les macros et les options dangereuses telles que le chargement à partir de fichiers locaux sur votre ordinateur, nous ne le faisons pas. Donc, en fait, délibérément, nous ne supportons pas exactement la spécification complète des tableurs Excel.” Mais vous voyez, il y a beaucoup de nuances. La même chose pourrait être dite pour tout ce qui relève d’un usage fictif, par exemple, qui est plus un sujet annexe.

Kieran Chandler: Mais je suppose que le véritable avantage de cette approche par questionnaire est que vous pouvez l’envoyer à des milliers de fournisseurs différents. Je veux dire, il y a tellement de choix disponibles. Existe-t-il vraiment une meilleure manière de procéder ?

La méthode paresseuse, ce n’est pas scientifique. Cela ne fait qu’offrir l’illusion de la rationalité. Si nous ne parlions pas de logiciels, imaginez l’évaluation de restaurants. Ils se ressemblent tous, mais si vous cochiez des cases comme “servez-vous de la viande ?” ou “servez-vous des frites ?” ou “nettoyez-vous vos assiettes à 80 degrés après utilisation ?” et ainsi de suite, cela vous donnerait-il vraiment un aperçu du restaurant ? Vous aiderait-il à décider si vous voulez y aller ?

Joannes Vermorel: Je pense que ces questions représentent bien l’approche paresseuse. De nombreux acteurs du marché s’appuient sur elles car elles sont faciles à faire évoluer et peuvent être vendues comme un produit. Les consultants peuvent se rendre dans de grandes entreprises et dire, “Nous allons vous aider à choisir le bon logiciel. Voici un questionnaire de 600 cases à cocher que vous envoyez aux fournisseurs.” Fait intéressant, quel que soit le type de logiciel, environ deux tiers des questions sont complètement indépendantes du problème réel. C’est exaspérant car j’ai vu des questions sur les logiciels supply chain qui sont presque identiques à celles sur les logiciels de marketing. Ces questionnaires ne sont qu’une méthode paresseuse pour sonder le marché.

Une meilleure approche consiste à évaluer les fondamentaux du produit que vous essayez d’acheter. Quels sont les fondamentaux du problème que vous tentez de résoudre ? Vous devriez être capable de résumer cela en une page. Quand nous essayons d’expliquer ce que nous faisons chez Lokad, cela prend des heures. Alors, quelles caractéristiques voudriez-vous y inclure sur cette page ? Tout d’abord, il y a deux sections.

La première page décrirait le problème que vous souhaitez résoudre. Les entreprises se trompent souvent. Elles commencent par dire qu’elles veulent un logiciel de prévision. Mais les prévisions ne sont qu’un moyen pour atteindre une fin. Ce qu’elles désirent réellement, c’est la performance de la supply chain. Ainsi, au lieu de décrire un problème intermédiaire qui pourrait ou non faire partie de la solution finale, concentrez-vous sur le problème lui-même. Distinguez le problème de ce que vous considérez comme la solution adéquate. Les fournisseurs devraient proposer des solutions cohérentes.

Du côté des fournisseurs de logiciels, lors de l’évaluation d’un fournisseur, rédigez un résumé d’une page décrivant la vision et les principes de conception fondamentaux du fournisseur. Ne vous fiez pas aux cases à cocher, mais utilisez des mots pour réellement comprendre ce qu’est le fournisseur.

Kieran Chandler: La première chose que je voulais vous demander concerne le produit que les fournisseurs de logiciels cherchent à promouvoir. Il semble s’agir de quelque chose de complexe, avec des centaines de boîtes technologiques. Comment voyez-vous cela ?

Joannes Vermorel: Eh bien, ce n’est pas rationnel. Si vous deviez décrire un produit aussi basique que Google ou Facebook en utilisant ces questions complexes, vous ne les reconnaîtriez même plus. Par exemple, demander si Facebook est compatible avec le C++, on pourrait penser que oui car ils possèdent des API, mais Facebook est une plateforme complexe comportant des éléments en C++ et de nombreuses autres parties écrites dans différents langages. Il est donc difficile de déterminer s’il faut considérer cela comme un produit C++. Le problème est que de nombreux logiciels d’entreprise comportent un grand nombre de fonctionnalités incohérentes et, bien qu’ils soient efficaces pour cocher des cases, ils sont mauvais pour réellement accomplir quoi que ce soit. Ils manquent d’une vision claire et de cohérence, et n’ont fait qu’accumuler des fonctionnalités sans objectif précis.

Kieran Chandler: Donc, vous dites que ces questionnaires et évaluations utilisés par les analystes et consultants pour évaluer les produits logiciels ne capturent pas les bons détails ?

Joannes Vermorel: Oui, exactement. Ils sont un peu paresseux et ne parviennent pas à saisir les aspects essentiels du produit. Ils sont populaires parce qu’ils fournissent des cases à cocher et des repères, mais ils n’ont pas vraiment de sens dans le monde réel. Ces questionnaires sont devenus populaires, mais ils manquent de la capacité à résumer un produit de manière significative. Si un produit ne peut être résumé en une page avec une compréhension claire de son objectif et de son approche, alors cela n’a aucun sens.

Kieran Chandler: C’est intéressant. Alors, d’où viennent ces questionnaires et pourquoi sont-ils devenus si populaires ?

Joannes Vermorel: C’est une histoire intéressante. Jusqu’à environ l’année 2000, l’information était rare, et il était difficile de trouver des fournisseurs ou des entreprises. Par exemple, si vous aviez besoin d’un fournisseur en Malaisie, il était difficile de savoir où en trouver un, surtout si vous ne pouviez pas lire la langue locale. Les analystes de marché fournissaient de longues listes d’entreprises et de fournisseurs, mais avec l’avènement du web et des moteurs de recherche comme Google, trouver des informations est devenu bien plus simple. Vous pouviez chercher des produits ou services spécifiques et obtenir une liste d’entreprises en quelques heures. On aurait pu penser que ces moteurs de recherche remplaceraient la nécessité des analystes de marché, mais ce n’est pas ce qui s’est passé. Les questionnaires et évaluations sont restés populaires, même s’ils ne saisissaient pas complètement les capacités et l’essence des produits.

Kieran Chandler: Alors, Joannes, j’aimerais discuter du rôle des sociétés d’analystes dans l’industrie du logiciel. Pouvez-vous partager vos idées à ce sujet ?

Joannes Vermorel: Certainement. Avant l’année 2000, il existait des sociétés d’analystes qui vendaient des rapports aux entreprises. Ces rapports contenaient des informations sur divers fournisseurs de logiciels et de matériel informatique. À l’époque, les entreprises achetaient ces rapports pour trouver des fournisseurs ou des éditeurs de logiciels. Les analystes gagnaient de l’argent en vendant ces rapports.

Kieran Chandler: Exactement. Mais ensuite, quelque chose a changé ?

Joannes Vermorel: Oui, avec l’avènement d’internet, l’accès à l’information est devenu beaucoup plus facile. Ces sociétés d’analystes se sont rendues compte que leur proposition de valeur n’était plus aussi pertinente. Elles ont donc dû changer leur modèle économique.

Kieran Chandler: Comment ont-ils fait ce pivot ?

Joannes Vermorel: Ils ont commencé à cibler les fournisseurs technologiques, en particulier dans le domaine des logiciels. Ils ont proposé un modèle “pay-to-play”. Essentiellement, ils disaient aux fournisseurs : “Si vous voulez être mis en avant dans nos rapports, vous devez payer.” C’était une inversion complète de leur modèle précédent. Avant l’année 2000, les analystes ne facturaient jamais les fournisseurs, car cela créait un conflit d’intérêts. Ils cherchaient à rester neutres et impartiaux. Au lieu de cela, ils vendaient leurs rapports aux entreprises clientes.

Kieran Chandler: C’est intéressant. Ainsi, les sociétés d’analystes ont commencé à facturer les fournisseurs après ce pivot ?

Joannes Vermorel: Oui, exactement. De nos jours, ces sociétés d’analystes sont plus grandes que jamais, mais elles génèrent des revenus en facturant les fournisseurs de logiciels. Plus un fournisseur paie, meilleure est sa position dans les rapports. C’est une sorte d’exposition. Officiellement, lorsque vous vous adressez à ces sociétés, elles affirment ne jamais accepter d’argent des fournisseurs. Elles nient toute violation de la confiance ou d’éthique. Cependant, elles offrent des programmes coûteux aux fournisseurs pour une meilleure portée sur le marché et un meilleur positionnement. En réalité, c’est un moyen pour elles de facturer indirectement les fournisseurs. Leur force de vente me contacte souvent sur LinkedIn pour proposer ces programmes.

Kieran Chandler: Ainsi, ils nient prendre de l’argent des fournisseurs mais proposent à la place des programmes onéreux ?

Joannes Vermorel: Oui, exactement. Ils affirment ne jamais percevoir d’argent directement des fournisseurs, ce qui serait contraire à l’éthique. Cependant, ils proposent des programmes de coaching qui coûtent cher. Ils prétendent pouvoir aider les fournisseurs à améliorer leur présence sur le marché. Il se trouve que ceux qui ont bénéficié d’une formation conséquente auprès de ces sociétés finissent par être classés comme “visionaries” dans leurs rapports.

Kieran Chandler: Je vois. Donc, ces sociétés disposent de quadrants dans leurs rapports, et ceux étiquetés “visionaries” sont souvent ceux qui ont payé pour une formation approfondie ?

Joannes Vermorel: Oui, c’est exact. Les entreprises qui investissent beaucoup d’argent dans ces programmes finissent par être classées comme “visionaries” dans leurs quadrants.

Kieran Chandler: Joannes, j’aimerais commencer par discuter du rôle des sociétés d’analystes sur le marché. Il semble y avoir un changement dans leur modèle économique. Pourriez-vous partager vos réflexions à ce sujet ?

Joannes Vermorel: Absolument. Au cours des deux dernières décennies, j’ai observé un changement significatif chez les sociétés d’analystes. Auparavant, elles offraient un point de vue neutre au marché à travers des rapports que les clients achetaient. Cependant, les choses ont changé. Ces sociétés facturent désormais les fournisseurs technologiques et d’autres entreprises pour promouvoir leurs produits. Essentiellement, elles se sont transformées en agences de marketing. Fait intéressant, ce pivot les a rendues bien plus grandes et plus rentables que jamais. Les fournisseurs, en particulier dans l’industrie du logiciel, disposent de plus de moyens par rapport aux entreprises classiques qui achetaient les rapports originaux. L’attention s’est donc déplacée d’une évaluation du marché à une agence de marketing. Bien qu’il n’y ait rien de mal à être une agence de marketing, ce qui n’est pas acceptable, c’est de prétendre être un analyste de marché neutre tout en étant fortement influencé par les fournisseurs qui sont leurs principaux clients.

Kieran Chandler: C’est une perspective intéressante, Joannes. Donc, vous dites que ces sociétés sont devenues biaisées en raison de leurs liens financiers avec les fournisseurs. Comment pensez-vous que le marché réagira à ce modèle pay-to-play ? Les clients et le marché se rendront-ils compte de la valeur limitée ajoutée ?

Joannes Vermorel: Le marché, en général, a une manière de développer des anticorps face à de telles situations. Les entreprises, comme celles pour lesquelles mes parents ont travaillé il y a trente ans, ne se fient plus autant à ces rapports. La pratique d’acheter des rapports coûteux, autrefois courante, a considérablement diminué. De nos jours, les clients achètent rarement ces rapports, et même lorsqu’ils le font, c’est à une fraction des prix antérieurs. Ainsi, du côté client, ce changement a déjà eu lieu. Cependant, il est exaspérant de constater que, du côté des fournisseurs, de nombreux concurrents de Lokad dépensent encore une somme importante dans ces sociétés d’analystes. Ils affichent fièrement des quadrants où ils sont classés comme “visionaries” pour avoir des concepts aussi basiques que safety stocks, taux de service, et analyse ABC.

Kieran Chandler: Vous savez, vous diriez que je suis très partial et que je suis juste… Mais l’analyse ABC est officielle, n’est-ce pas ?

Joannes Vermorel: Oui, oui, oui. Peut-être pouvez-vous être un “visionary” en ayant des safety stocks qui sont complètement peu sûrs. Peut-être, je ne pense pas. Mais revenons au sujet, c’est très amusant car ce que je vois actuellement, c’est que le marché doit rattraper la nouvelle situation. Quant aux vraies entreprises qui souhaitent réellement obtenir de l’information, je constate également que de très bons consultants – disons des agences de conseil en management de premier rang, pour en nommer trois, ce serait le BCG, McKinsey et Collin Berry – se distancient en quelque sorte de certains fournisseurs. Ils font très attention à ne pas promouvoir de fournisseurs spécifiques comme une agence de marketing. Ils ont donc déjà fait le bon choix, à savoir établir une séparation claire entre leur activité et ce qu’ils recommandent à leurs clients. Car leur activité reste de fournir de la valeur aux clients, et non de facturer les fournisseurs pour en prendre une part. Ils finiront par se rendre compte que c’est un gaspillage d’argent. Mais c’est aussi très amusant. Je veux dire, les entreprises de logiciels ont été extrêmement rentables. Il existe une multitude d’entreprises de logiciels très, très rentables. Ainsi, en quelque sorte, il n’y a tout simplement pas le même degré d’urgence pour simplement réduire les budgets, même si cela ne sert pas… Je dirais que cela n’aide pas beaucoup quand on est très rentable. On peut réduire les dépenses, mais ce n’est tout naturellement pas votre priorité absolue.

Kieran Chandler: D’accord, nous devons conclure ici. Mais c’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivis, et nous vous retrouverons dans le prochain épisode. Au revoir pour l’instant !