Pratiques de tarification pour le logiciel supply chain

00:00:08 Discussion des stratégies de tarification frauduleuses dans l’industrie supply chain.
00:00:26 Complexité de la tarification dans le logiciel supply chain due à la rareté des achats.
00:02:05 Stratégie de tarification à licence unique, ses inconvénients, et le problème du “prendre l’argent et filer”.
00:05:38 Le caractère irréaliste de tester gratuitement le logiciel supply chain.
00:07:00 Le piège psychologique de s’engager dans un logiciel supply chain gratis et les coûts cachés potentiels.
00:08:00 La tarification publique et la négociation dans l’espace des fournisseurs d’entreprise.
00:09:33 Le tabou lié à la discussion sur la tarification des fournisseurs.
00:11:54 Les modèles de tarification à l’usage et leurs défis.
00:14:19 Les problèmes de tarification des fournisseurs cloud et le manque de compétitivité au fil du temps.
00:15:16 Les incitations mal alignées lors de la facturation des journées-homme pour les intégrations.
00:18:57 La relation asymétrique entre le fournisseur et l’entreprise dans le cadre des frais de succès.
00:21:06 La facturation par utilisateur pour le logiciel supply chain : des frais bas versus un logiciel professionnel haut de gamme.
00:23:01 Les entreprises optimisant le nombre d’utilisateurs et les attentes des fournisseurs.
00:25:00 Les défis de la tarification par utilisateur dans le logiciel supply chain.
00:25:46 Discussion sur diverses stratégies de tarification et leurs lacunes.
00:26:27 Le processus d’élimination qui a conduit au forfait mensuel fixe.
00:28:02 Les avantages du forfait mensuel fixe et son impact sur les incitations.
00:32:07 L’importance de la confiance et de la performance dans le maintien des relations clients.

Résumé

Dans une interview, Joannes Vermorel, le fondateur de l’entreprise de logiciel d’optimisation de supply chain Lokad, discute des défis des stratégies de tarification dans l’industrie supply chain. Vermorel explique que la mentalité du “prendre l’argent et filer” des fournisseurs est un problème, car elle conduit à un manque d’incitation à améliorer les produits. Il note également que les essais gratuits ne sont pas réalisables pour le logiciel supply chain en raison de sa complexité. La conversation couvre les modèles de tarification à l’usage, la personnalisation et les défauts des frais de succès. Vermorel souligne que le modèle de tarification de Lokad, un forfait mensuel fixe qui aligne les incitations de l’entreprise avec celles du client, représente le “zen du supply chain.”

Résumé étendu

Dans cette interview, Kieran Chandler, l’animateur, et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une entreprise de logiciels spécialisée dans l’optimisation de supply chain, discutent des stratégies de tarification dans l’industrie supply chain. La conversation se concentre spécifiquement sur les stratégies de tarification liées aux logiciels supply chain. Vermorel note que ces opérations sont réalisées très rarement, et il y a des chances que celui qui s’en charge le fasse pour la première fois de sa carrière. Ainsi, il se peut qu’il ne maîtrise pas bien les stratégies de tarification. Le fournisseur de logiciels a beaucoup d’expérience en vente, concluant environ un client par semaine, ce qui est devenu une routine pour lui. Chandler demande alors à propos de la tarification à licence unique, où une entreprise achète le code et en devient propriétaire. Vermorel note que cette approche a été populaire dans les années 80 et au début des années 90 en raison d’astuces comptables et de sa simplicité. L’entreprise peut inscrire la licence en tant qu’actif dans ses comptes. Cependant, l’argent a déjà été dépensé, et il est difficile de revendre la licence en raison des restrictions contractuelles. Vermorel suggère que la tarification à licence unique n’est pas une stratégie de tarification idéale dans l’industrie supply chain.

Vermorel estime que le plus grand problème de l’industrie des logiciels est le problème de la licence, qui conduit à la mentalité du “prendre l’argent et filer” de la part des fournisseurs. Une fois qu’une entreprise paie pour une licence, il y a peu d’incitation pour le fournisseur à continuer d’améliorer le produit. L’animateur note que, tandis que les entreprises sont disposées à payer un frais unique pour des achats tels que des bâtiments, les licences de logiciels sont différentes car elles nécessitent une amélioration continue.

La conversation se tourne ensuite vers la pratique courante des entreprises qui essaient un logiciel gratuitement avant de décider de l’acheter. Vermorel estime que ce n’est pas réaliste pour un logiciel supply chain, car il s’agit d’un système distribué complexe difficile à tester. Même tester un nouveau système de gestion d’entrepôt pour un entrepôt peut prendre des mois et nécessiter un effort considérable pour former de nouveau les opérateurs. Certains fournisseurs offrent des essais gratuits, mais même dans ce cas, les entreprises doivent investir beaucoup de temps et d’efforts pour déployer le logiciel. Vermorel préfère utiliser le terme “gratis” plutôt que “free” pour insister sur le fait qu’il n’est pas réellement gratuit.

L’interview met en lumière les défis de la délivrance des licences de logiciels dans l’industrie supply chain, où il n’est pas envisageable de déployer continuellement de nouveaux logiciels tous les quelques années. Les entreprises doivent évaluer attentivement les coûts et avantages de l’investissement dans un logiciel et être conscientes des inconvénients potentiels des essais gratuits.

Le fondateur aborde les défis auxquels sont confrontés les fournisseurs de logiciels d’entreprise en matière de tarification. Vermorel explique que les logiciels d’entreprise ne sont pas comme PowerPoint, où il existe un prix de licence fixe. Au contraire, les fournisseurs de logiciels d’entreprise se livrent souvent à des combines, comme afficher un prix public absurdement élevé mais négociable. Cela place le client dans une position faible pour négocier une fois engagé dans le logiciel et après avoir investi ressources et temps. Vermorel note également que les contrats des fournisseurs comportent souvent des clauses interdisant aux clients de révéler publiquement le prix qu’ils ont payé pour la solution. En effet, cela peut créer des tensions parmi les employés rémunérés au salaire minimum qui pourraient se demander pourquoi l’entreprise investit autant dans un logiciel plutôt que dans les salaires des employés. Malgré ces défis, Vermorel reconnaît que les clients peuvent se faire une idée des prix grâce aux forums en ligne, mais, en fin de compte, la tarification dans le domaine des logiciels d’entreprise reste un sujet tabou.

La discussion a commencé par une question sur la volonté des managers de faire connaître de mauvaises négociations avec les fournisseurs. Vermorel a expliqué que les managers pourraient ne pas vouloir le faire car cela pourrait donner l’impression qu’ils ne sont pas de bons négociateurs. Ils pourraient également vouloir éviter de dévoiler le coût extravagant d’un projet, qui pourrait ne pas être en adéquation avec les revenus de l’entreprise. Vermorel a suggéré qu’il est plus facile pour un CTO de dire qu’un projet a été un succès, plutôt que de diffuser son coût.

La conversation s’est ensuite tournée vers les modèles de tarification à l’usage, que Vermorel a décrits comme un juste milieu entre les essais gratuits et les licences coûteuses. Cependant, il a souligné que ce modèle de tarification est très technique et déconnecté de la valeur ajoutée du point de vue supply chain. Si les clients sont facturés en fonction de la bande passante, du CPU, du stockage SSD et du stockage HDD, ils pourraient ne pas comprendre comment ces facteurs se rapportent à leur problème d’optimisation de leur supply chain. Vermorel estime que le modèle à l’usage n’intéresse que les fournisseurs techno qui savent qu’ils achètent à un bon prix.

Ils ont discuté des défis de la tarification et de la personnalisation dans le logiciel supply chain. Vermorel a expliqué que, bien que la technologie ait évolué plus rapidement que la tarification des fournisseurs cloud, les intégrateurs facturent souvent des honoraires élevés pour la personnalisation. Cependant, ces frais peuvent créer un désalignement des intérêts entre l’intégrateur et l’entreprise, conduisant à une productivité lente et à une relation dysfonctionnelle. Vermorel a suggéré que les frais de succès pourraient être une solution, mais il a également reconnu leurs défauts dans la pratique. Le stress pour atteindre les KPI, l’asymétrie du risque et le potentiel de manipulation des indicateurs peuvent amplifier la méfiance et créer un risque moral. Vermorel a cité des exemples où les frais de succès ont provoqué des désaccords entre fournisseurs et entreprises, menant à des litiges. Il estime que les frais de succès sont voués à l’échec par conception, et que d’autres solutions doivent être explorées. Vermorel a également évoqué la valeur de Microsoft Excel en tant qu’outil, louant sa facilité d’utilisation et sa polyvalence dans l’optimisation de supply chain.

Ils abordent la manière dont Lokad a élaboré sa stratégie de tarification, qui est un forfait mensuel fixe tout compris. Ce forfait est déterminé par la complexité du problème de supply chain et l’envergure de l’entreprise. Vermorel explique que l’incitation pour Lokad est d’investir dans la mise en place, car le client doit rester pendant deux ans pour atteindre son seuil de rentabilité, ce qui signifie que le client doit rester profitable pour Lokad. Vermorel affirme que ce modèle de tarification aligne les incitations de Lokad avec celles du client, car les deux parties partagent la douleur en cas de problème. Le fondateur qualifie ce modèle de tarification de “zen du supply chain” car Lokad doit prouver sa performance chaque mois pour maintenir la confiance du client, et ce dernier peut partir à tout moment, créant ainsi un niveau de risque élevé pour Lokad. Vermorel note que ce modèle incite Lokad à améliorer son logiciel et à réduire ses ressources informatiques, rendant ainsi la partie maintenance comprise dans le forfait aussi peu coûteuse que possible. Les clients de Lokad font confiance à leur performance, ce qui nécessite un haut degré de confiance développé au fil du temps, car le niveau de performance n’est ni accidentel ni facile à reproduire. Chandler exprime son inquiétude de ne pouvoir fuir nulle part.

Transcription intégrale

Kieran Chandler: Aujourd’hui, nous allons tenter d’éclairer un peu ces pratiques et discuter de celles qui sont particulièrement mauvaises à surveiller. Alors Joannes, pourquoi les stratégies de tarification varient-elles autant dans l’industrie supply chain?

Joannes Vermorel: Mon intérêt, et je pense que c’est en grande partie lié à Lokad, concerne spécifiquement la tarification des logiciels supply chain. Pour la plupart des entreprises, ces opérations sont beaucoup moins fréquentes. Les entreprises n’achètent pas un nouveau logiciel supply chain chaque semaine. Ces opérations sont réalisées très rarement, peut-être deux fois par décennie ou quelque chose du genre. Il est fort probable que celui qui s’en charge le fasse en réalité pour la première fois de sa carrière. Et s’il ne s’agit pas de la première fois, l’itération précédente date peut-être d’une décennie ou deux, et n’est pas nécessairement super pertinente par rapport à ce qu’ils font actuellement. Ils ont peut-être complètement changé de poste au sein de l’entreprise. C’est donc très intéressant. Vous avez une position hautement asymétrique où le fournisseur de logiciel possède une grande expérience de la vente, concluant idéalement environ un client par semaine, ce qui est littéralement une routine pour lui. Mais pour l’entreprise qui effectue l’achat, il s’agit d’un événement relativement atypique. Pour être honnête, selon le type de logiciel que vous achetez, cela peut être extrêmement diversifié. Je dirais que le monde des logiciels d’entreprise est très diversifié, et le supply chain l’est lui aussi de par sa vaste étendue et sa diversité interne.

Kieran Chandler: D’accord, aujourd’hui nous allons examiner certaines des pratiques de tarification les plus courantes. Si nous commençons par la licence unique, cette idée que vous achetez le code et que tout vous appartient. Ça marche bien, selon vous?

Joannes Vermorel: Je pense que cette approche a atteint son apogée dans les années 80 ou au début des années 90. La vente d’une licence présente un avantage pour l’entreprise, c’est une astuce comptable. Si vous achetez une licence logicielle, vous pouvez potentiellement l’inscrire en tant qu’actif dans vos comptes. Ainsi, si vous payez un million de dollars à un fournisseur de logiciel et que vous considérez cela comme une licence que vous possédez, vous l’inscrivez comme un actif dans vos livres, et d’un point de vue comptable, cela ne coûte rien. Bien sûr, l’argent a été dépensé et vous ne le récupérerez pas. Si vous pensez que la licence que vous avez achetée pour un million vaut toujours un million, essayez de la revendre pour avoir une perspective précise de son prix réel sur le marché. Il est possible que, contractuellement, vous achetiez une licence qui ne soit ni transférable ni revendable. En fin de compte, je pense que cette approche a connu son pic de popularité entre les années 80 et les années 90, en partie à cause de cette astuce comptable et en partie parce qu’elle était très simple et constituait en réalité la manière d’acheter à l’époque.

Kieran Chandler: Alors, Joannes, parlons de l’industrie des logiciels. Quels sont certains des problèmes que vous avez observés dans ce secteur?

Joannes Vermorel: En général, pour les entreprises, lorsqu’il s’agit d’acheter un immeuble plutôt que de le louer, on s’attend à payer un frais unique et à en finir. La plupart des acquisitions se font par un paiement unique. À cet égard, le logiciel a été aligné sur le reste. Le problème, c’est qu’il est accompagné de nombreux, nombreux soucis. Et je pense que le plus grand problème de l’industrie des logiciels avec ce souci de licence, c’est le problème massif du “prendre l’argent et filer”. Une fois que vous avez payé une grosse licence à un fournisseur, quel incitatif ce fournisseur a-t-il pour continuer à améliorer le produit?

Kieran Chandler: D’accord, je comprends.

Joannes Vermorel: Si l’on regarde, par exemple, une entreprise comme Microsoft qui vend des versions améliorées, disons, de Microsoft Excel tous les deux ou trois ans, ils revendent une nouvelle version, censée être une amélioration par rapport à la précédente. Et les gens, parfois, si l’amélioration est suffisamment importante, sont prêts à passer à la nouvelle version. Ils jouent à ce jeu depuis des décennies. Mais cela signifie que vous jouez à un jeu où il y a suffisamment d’innovation et de progrès pour que, tous les deux ou trois ans, une nouvelle version soit disponible. Et les gens constatent que la nouvelle version est suffisamment meilleure pour acheter. Mais dans le domaine du supply chain, qui est en quelque sorte défaillant, le déploiement d’un logiciel supply chain est tellement coûteux, tellement complexe, que vous n’allez pas redéployer un ERP ou un MRP ou un WMS tous les trois ans. Ce serait insensé.

Kieran Chandler: Oui, cela a du sens.

Joannes Vermorel: Si nous examinons peut-être une autre pratique assez courante, en particulier chez les plus grands vendors, c’est cette idée d’essayer gratuitement un logiciel, puis, un peu plus tard, de décider s’il correspond réellement à votre entreprise ou non. Cela paraît être une très bonne idée. Il est agréable de tester quelque chose avant de l’acheter. Mais est-ce que cela fonctionne vraiment en pratique ? Le problème des logiciels de supply chain, c’est que la supply chain est un système complexe et distribué – réparti sur de nombreux sites, impliquant beaucoup de personnes et de processus. L’idée que vous puissiez tout tester est, je crois, irréaliste. Ce serait comme dire : peut-on tester un WMS double, vous savez, un système de gestion d’entrepôt ? Eh bien, vous n’avez qu’un nombre limité d’entrepôts. Dans une très grande entreprise, vous pourriez avoir 50 entrepôts, mais chacun d’eux est généralement grand. Ainsi, même tester un nouveau WMS pour un entrepôt représente un effort colossal. Ce sera littéralement des mois d’efforts. Vous devrez probablement former à nouveau des dizaines, voire une centaine (ou plus) d’opérateurs. Vous voyez, l’idée de pouvoir obtenir quelque chose gratuitement est, je dirais, très étrange. Et le problème, c’est que certains vendors, notamment ceux qui vendent des licences, savent que même s’ils vous offrent une licence gratuitement – un essai gratuit, gratis au sens d’aperçu, et non open source –, vous devrez investir énormément de temps et d’efforts simplement pour déployer votre logiciel gratis. Je préfère le terme gratis. Et l’idée est qu’une fois que vous avez investi autant, il devient très difficile, psychologiquement, pour les gens de dire : « Bon, ça ne me convient pas. »

Kieran Chandler: Travailler sur les coûts de supply chain sans payer la licence, vous voyez, oblige les entreprises à s’engager dans les initiatives qu’elles ont lancées, et là, vous pouvez vous retrouver dans une situation très désavantageuse où vous êtes lié à un logiciel. Mais parce qu’il était gratis, vous n’avez pas encore réellement négocié le prix.

Joannes Vermorel: Alors, et ceci, rappelez-vous, ce n’est pas comme PowerPoint où il y a un prix de licence, genre 100 dollars par licence par utilisateur, et c’est tout, où c’est super simple. Nous parlons de logiciels d’entreprise, donc vous trouverez toujours des combines où soudainement le vendor décide que le prix peut être autre chose. Et une façon très simple d’y parvenir – d’ailleurs, c’est ce que font certains vendors d’entreprise – c’est d’avoir un tarif public très simple qui est absurde. Donc, évidemment, vous avez un tarif public qui est absurdement élevé. La réalité, c’est que, après un an d’essai gratuit avec ce vendor, vous vous rendez compte que le prix est absolument exorbitant. Et d’ailleurs, le vendor ne vous a jamais menti ; le prix public était public, pas de problème. C’était juste absurde qu’il soit public, c’est de votre faute. Soit dit en passant, le vrai prix que vous allez payer fera l’objet d’une négociation, et il pourra être, vous savez, vraiment une fraction, seulement un dixième de ce que serait le prix public. Mais le problème, c’est qu’à ce stade, vous êtes dans une position très, très faible pour négocier parce que vous avez investi tellement. Le vendor sait que vous avez investi autant, et il sait que vous avez non seulement mobilisé une certaine quantité de ressources, mais aussi supporté un coût d’opportunité. Vous êtes un an plus tard, donc vous avez en quelque sorte perdu tout ce temps pour faire autre chose, et vous êtes désormais très en retard.

Et donc, changer de vendor parce que vous refusez cet accord en cours de négociation, c’est très difficile. Ainsi, en tant que vendor, vous pouvez vous permettre de facturer des frais qui auraient été presque impensables pour l’entreprise si c’était le point de départ de la relation et de la discussion.

Et c’est ainsi que, en changeant de vendor parce que vous refusez cet accord en négociation, vous vous retrouvez dans une position extrêmement délicate, ce qui permet au vendor de s’en sortir en facturant des frais qui auraient été presque impensables pour l’entreprise dès le début de la relation.

Kieran Chandler: Mais on pourrait dire qu’il se passe ce genre de combines, cependant, au final, nos clients échangent sur des forums et ont déjà une idée des tarifs avant d’acheter. Alors, sûrement, les gens comprennent déjà que cela pourrait arriver avant même de faire l’acquisition du logiciel, non ?

Joannes Vermorel: Non, c’est très tabou. C’est assez amusant ; il y a en réalité de nombreux vendors qui incluent dans leurs contrats des clauses interdisant de révéler publiquement le prix. Ils disposent ainsi d’un NDA qui couvre en fait le prix de la solution. C’est relativement fréquent, mais même en l’absence d’une telle clause, les incitations ne sont pas de communiquer largement à ce sujet. Pour de nombreuses raisons.

Tout d’abord, imaginez que nous parlons de supply chain. Les personnes qui travaillent sur le terrain ne sont pas payées une fortune. Il est donc très difficile, lorsque vous expliquez à des personnes au salaire minimum que le logiciel qu’elles utilisent vaut des millions, qu’elles se demandent si l’entreprise investit son argent dans la bonne direction – pourquoi ne pas augmenter un peu les salaires au lieu de dépenser autant d’argent dans des choses abstraites qui ne semblent pas très concrètes. Mais ce n’est pas le seul élément.

Kieran Chandler: En tant que manager, si vous savez que vous avez négocié un mauvais accord avec un vendor, êtes-vous vraiment tenté de le proclamer largement pour montrer que vous étiez un mauvais négociateur ?

Joannes Vermorel: Ce n’est pas vraiment idéal. Si vous êtes directeur informatique et que vous avez déployé un nouvel ERP, c’est un grand succès, mais cela coûte, disons, 100 millions de dollars. C’est extravagant par rapport au chiffre d’affaires de l’entreprise. Le projet a pu bien se dérouler, mais il reste tout de même extravagant. Il est bien plus simple, en tant que CTO, de dire : « Nous avons accompli quelque chose de formidable avec nos équipes sur ce nouveau projet », plutôt que de révéler le coût ridicule de tout cela.

Kieran Chandler: Et entre le fait d’essayer gratuitement et de payer une énorme licence, il y a l’idée du pay-as-you-go, tant en termes de mandats que de coût de calcul. Comment cela fonctionne-t-il réellement ? Cela semble être un beau compromis.

Joannes Vermorel: Le problème que je vois avec cette tarification, c’est qu’elle est très technique et complètement déconnectée de la valeur ajoutée du point de vue de la supply chain. Si je dis à un client que je vais le facturer selon la bande passante, le CPU, le stockage SSD et le stockage HDD, le client va demander : « Comment ces éléments se rapportent-ils au problème qui m’intéresse actuellement, à savoir optimiser ma supply chain ? » Je crois que le pay-as-you-go en termes de ressources informatiques n’intéresse que les vendors technologiques ou ceux qui se concentrent absolument sur la technologie elle-même.

Et un autre point est que, avec le pay-as-you-go pour les ressources informatiques, même si vous les achetez à un prix juste aujourd’hui, qu’est-ce qui vous fera penser que ce prix sera encore raisonnable dans cinq ans ? Très probablement, il ne le sera pas. C’était le gros problème avec IBM, qui vendait des MIPS à un tarif équivalant au coût de la puissance de calcul du début des années 80. Vingt ans plus tard, ils ont légèrement baissé leurs prix, mais les entreprises se rendent compte qu’elles paient pour une puissance de calcul qui coûte moins cher qu’un smartphone, à plusieurs dollars par seconde. Cela n’a aucun sens.

Soit dit en passant, ce problème se pose également dans le cloud, où les vendors cloud proposent généralement, lors du lancement, un prix très agressif pour le pay-as-you-go des ressources informatiques, puis ne font tout simplement pas baisser le prix assez rapidement. Ainsi, les personnes qui adoptent ces technologies se retrouvent avec une solution qui, cinq ans plus tard, n’est plus vraiment compétitive.

Kieran Chandler: La technologie a progressé bien plus vite que la tarification des vendors cloud. Ensuite, il y a l’autre problème lorsqu’on s’adresse aux gens, typiquement dans un setup que l’on trouve avec les intégrateurs. Les logiciels de supply chain sont très complexes et se traduisent souvent par beaucoup de personnalisation. C’est ce qui se passe : vous vous retrouvez fréquemment à payer des licences aux vendors de logiciels, mais vous avez aussi les intégrateurs qui réalisent de nombreux travaux et qui sont généralement payés en mandats. Le grand problème que je vois avec le fait de facturer en mandats, c’est que cela crée une énorme incitation à une productivité minimale. Chaque tâche doit être réalisée aussi lentement que possible, car si un problème peut être résolu en une semaine, eh bien, si vous pouvez le résoudre en un mois, on vous facture un mois. Vous vous retrouvez donc avec un décalage massif d’intérêts entre l’intégrateur ou la société informatique qui facture chaque minute de travail et l’entreprise qui obtient une réelle valeur ajoutée grâce aux fonctionnalités livrées ou aux améliorations apportées au système.

Joannes Vermorel: Et l’un des meilleurs moyens de créer de l’alignement entre ces deux parties, c’est d’utiliser des success fees. L’idée est que si un logiciel apporte réellement une valeur ajoutée à une entreprise, alors les deux parties peuvent en profiter, et cela me semble être un vrai win-win scenario pour les deux parties. Mais est-ce réellement le cas en pratique ? C’est une très bonne question.

Kieran Chandler: En théorie, cela fonctionne, mais en pratique, ce n’est pas le cas ?

Joannes Vermorel: Le problème avec les success fees, c’est que, sur le papier, cela semble très bien. Vous avez un engagement avec un vendor, vous choisissez des KPIs, et vous dites : « Vous savez quoi, si vous faites quelque chose et prouvez que vous allez économiser, disons, 100 (par exemple), alors l’entreprise obtiendra 80 et le vendor 20. » C’est super cool. Le problème, c’est que je pense que cela devient complètement dysfonctionnel – vraiment, vraiment dysfonctionnel en pratique pour une multitude de raisons. D’abord, c’est complètement psychologique : l’énorme quantité de stress que cela apporte dans la relation. En cas de grand succès, vous vous retrouvez potentiellement dans une situation où vous allez imposer d’énormes frais aux vendors, et bien qu’en théorie tout le monde serait rationnel, lorsqu’on traite avec une grande entreprise et qu’on peut réaliser 100 millions de dollars d’économies, l’idée de payer un vendor 20 milliards de dollars, cela semble idéal sur le papier, mais en pratique, lorsque vous devez signer un chèque et que ces 20 millions de dollars vont doubler le budget de la supply chain – ou de l’organisation supply chain européenne – ce n’est vraiment pas la même chose. Ensuite, il y a les situations où vous êtes terrorisé : si vous vous trompez sur le KPI (et vous vous tromperez), vous pouvez vous retrouver à payer des montants absurdes à un tiers pour des choses injustifiées. Le problème, c’est que vous pouvez manipuler les métriques – vous choisissez une métrique.

Kieran Chandler: Puis vous vous rendez compte que le vendor peut manipuler les métriques, et ainsi générer un très gros chiffre selon ce KPI de succès que vous avez défini. Mais en fait, ce n’est pas un gain pour l’entreprise, c’est assurément un gain pour le vendor. C’est donc très difficile. Il y a une énorme méfiance. En théorie, l’alignement que créerait le KPI, mais en pratique, cela amplifie en quelque sorte toute méfiance déjà existante.

Joannes Vermorel: Et ce n’est pas le seul problème, car il y a aussi une asymétrie très difficile à réconcilier. Si la solution du vendor finit par aggraver la situation – par exemple, au lieu d’un gain de 100 millions, on se retrouve à -100 millions, que cela aggrave la situation et engendre beaucoup de coûts – est-ce que le vendor va vous payer ? Je n’en ai jamais vu. Vous vous retrouvez donc avec une situation hautement asymétrique, où vous lancez une pièce : si c’est pile, nous gagnons tous les deux ; si c’est face, vous perdez, et moi non. Il y a ce genre de risque moral qui n’est pas bon.

Ce qui se passe, et je l’ai vu à de multiples reprises, c’est qu’avec des concurrents qui ont littéralement fait faillite à cause de cela, la première année, oui, vous obtenez un grand succès. Tout le monde est heureux. La deuxième année, vous vous retrouvez avec une entreprise qui dit : « Il n’est pas question de payer à nouveau ces énormes success fees. C’est un nouveau standard. Donc, désormais, pour obtenir un nouveau succès, il doit s’agir d’une amélioration par rapport à ce que nous avons actuellement. » Et le vendor répond : « Il est tellement difficile de maintenir ce nouveau niveau de performance que nous n’obtenons rien. Nous avons épuisé nos fruits faciles à cueillir, et maintenant nous avons la nouvelle performance de la supply chain, mais nous ne pouvons pas générer ces 100 millions de dollars d’économies supplémentaires chaque année. »

Et donc, vous vous retrouvez avec un désaccord massif, et j’ai vu de nombreuses entreprises aller jusqu’au tribunal à cause de cela, simplement parce que c’est irréconciliable. À un moment donné, vous vous retrouvez avec un vendor qui dit : « Pour maintenir ce niveau de performance par rapport aux KPIs, je dois travailler énormément, mais selon le success fee, je ne suis pas payé. » Au final, c’est défaillant par conception.

Kieran Chandler: D’accord. L’un des outils que vous avez mentionnés plus tôt, Microsoft Excel. Excel, et l’une des choses que Microsoft fait de très bien avec Microsoft Office, c’est cette idée de facturer par utilisateur. Ils ne facturent pas très cher, mais quand toute l’entreprise l’utilise, ça s’additionne rapidement. Et pour moi, cela semble être probablement la manière la plus équitable de procéder. Comment cela fonctionnerait-il s’il s’agissait d’un logiciel de supply chain ?

Joannes Vermorel: Eh bien, là encore, pas très bien. La réalité, c’est que lorsqu’on facture par utilisateur, on a essentiellement deux approches. L’une est à la manière de Microsoft Office, où vous facturez un tarif très bas – disons, dix dollars par mois – en partant du principe que l’entreprise équipera l’ensemble de ses employés et en s’attendant à très peu de tricheries. Ainsi, pratiquement, chaque employé aura…

Kieran Chandler: …une licence par pur souci de commodité, car tricher serait en réalité bien plus coûteux et compliqué. Et donc, vous facturez ce tarif, et essentiellement, parce que c’est très bon marché, les entreprises vont prendre cette licence pour tout le monde, qu’ils utilisent réellement le logiciel ou non. Ensuite, on trouve, je dirais, à l’autre extrémité du spectre, les logiciels professionnels haut de gamme. Par exemple, CATIA de Dassault Systèmes pour la conception assistée par ordinateur, où vous pouvez vous retrouver à facturer littéralement cinq mille dollars par mois et par utilisateur. Microsoft Visual Studio, c’est quelque chose comme cinq mille dollars par an et par utilisateur. Donc, il y a encore une large gamme de tarifications, mais c’est très cher. Et là, que pensez-vous que feront les entreprises ?

Joannes Vermorel: Les entreprises ne doteront que du strict minimum de personnes, elles ne prendront donc des personnes issues d’un seul rôle et les équiperont en conséquence. Les fournisseurs savent qu’à un certain degré, les gens vont tricher, pas de fraude massive, mais disons que vous avez un logiciel très cher. Si vous avez un collègue qui n’en a besoin qu’un jour par mois, il utilisera simplement, le jour où il en a besoin, le même ordinateur sur lequel ce gars est en vacances. Il se contentera d’échanger de bureau et d’utiliser la machine de quelqu’un qui est en vacances à ce moment précis. Mais ce genre de choses, où l’on s’attend à ce que les gens fassent quelque chose d’un peu marginal pour réduire le coût en ayant plusieurs utilisateurs sur la même licence, ne sera pas massivement abusé, mais ils auront, disons, 1,3 personnes par poste ou quelque chose du genre, et c’est équitable. En fait, les fournisseurs le savent, et ils facturent en conséquence, donc ça va.

Kieran Chandler: Alors, quel est le problème avec la supply chain ? Si nous revenons aux supply chains telles que nous les avons définies dans un épisode précédent, où vous savez, la maîtrise de l’optionalité face à la variation, le fait est que vous n’avez que quelques personnes véritablement impliquées dans la supply chain au sens de l’optimization de la supply chain, et vous avez bien plus de personnes impliquées dans l’exécution de la supply chain, et l’exécution de la supply chain englobe tout, vous savez, le transport, la fabrication, les achats, toutes sortes de choses. Alors, quel est le problème de la tarification des logiciels dans ce contexte ?

Joannes Vermorel: Le problème, c’est que si vous optez pour un logiciel qui vous facture un prix par utilisateur, qui est en réalité le prix pour votre spécialiste, vous allez payer beaucoup par utilisateur. C’est acceptable car il n’y a que quelques spécialistes, comme les personnes qui s’occupent de la prévision des séries temporelles et ce genre de choses, mais ils doivent partager les résultats largement avec presque toute l’entreprise. Vous vous retrouvez donc avec une situation très dysfonctionnelle où, si vous avez un prix par utilisateur, en raison de la nature des logiciels de supply chain, ce n’est typiquement pas pour l’ensemble de l’entreprise, si bien qu’il ne s’agit que de quelques postes, des logiciels très chers par utilisateur. C’est acceptable, mais ensuite vous vous retrouvez avec une tension puisque presque tout le monde dans l’entreprise veut y avoir accès, ne serait-ce que pour obtenir les résultats, car ils en ont besoin pour exécuter la synchronisation. Et ainsi, vous vous retrouvez avec une énorme friction, et dans l’ensemble, ce n’est pas bon. Il faut envisager une approche à l’échelle de l’entreprise, pratiquement par conception.

Kieran Chandler: D’accord, nous avons abordé beaucoup de sujets. Il semble en effet que les stratégies de tarification existantes soient un véritable champ de mines. Pour conclure, il va probablementudre à parler de la stratégie de tarification que nous avons choisie chez Lokad. C’est l’idée d’un forfait mensuel fixe, sans frais d’implémentation, sans aucun engagement contractuel. Lorsque j’ai rejoint l’entreprise, j’ai trouvé cela assez risqué. Peut-être pourriez-vous conclure en nous expliquant pourquoi vous avez pensé que c’était une bonne approche à adopter.

Joannes Vermorel: Alors, je n’ai pas pensé que c’était une bonne approche. Vous savez, historiquement, nous avons tout tenté et puis, par un pur processus d’élimination, nous nous sommes retrouvés avec ce modèle de tarification. Je veux dire, Lokad a débuté dès le premier jour avec un modèle de pay-as-you-go pour les ressources de cloud computing. Nous facturions, croyez-le ou non, en fonction du nombre prévisionnel, donc nous facturions selon le nombre de prévisions que nous produisions. C’était littéralement ainsi que Lokad facturait pendant les trois premières années. C’était complètement dysfonctionnel.

Nous avons exploré toutes les autres alternatives, vous savez, la facturation par SKU, la facturation basée sur des success fees. Cela s’est terriblement mal passé, absolument catastrophiquement. Et le problème, c’est que cela a très mal fonctionné pour les success fees, bien que ce fût un grand succès. Du point de vue opérationnel, c’était très réussi. Technologiquement, c’était un grand succès ; cela fonctionnait. Les gens et les utilisateurs étaient satisfaits, mais tout le monde était terrifié, et la méfiance était tout simplement incroyable. Ce fut probablement la relation la plus toxique que nous ayons eue avec un client, simplement à cause de l’énorme stress généré par ce succès.

Nous avons littéralement tout essayé, la facturation de licences, et nous nous sommes rendu compte qu’en faisant cela, nous ne pouvions pas maintenir une situation aussi lamentable. Donc, littéralement, je n’ai pensé à aucun autre modèle de tarification. Nous avons testé littéralement toutes les options jusqu’à ce que nous décidions d’essayer quelque chose d’étrange, mais ce fut après avoir épuisé toutes les autres alternatives. Et ce qui épuisait toutes les autres alternatives était, eh bien, nous allons simplement facturer un forfait mensuel fixe. C’est tout, rien de plus, vous savez, et ce sera tout inclus.

Et pourquoi cela a-t-il si bien fonctionné ? Aujourd’hui, notre mode de tarification est le suivant : une entreprise vient vers nous, et nous examinons essentiellement deux choses : la complexité du problème et l’échelle. La complexité est indépendante du nombre de [SKU]. Avez-vous des MOQ ? Avez-vous du multi-sourcing ? Avez-vous des rabais sur les prix ? Avez-vous un ERP, deux ERP, 27 ERP, ou plusieurs pays ? Alors, quelle est la complexité du paysage que nous essayons d’aborder ?

Et ensuite, quelle est l’échelle ? Parlons-nous d’une entreprise de 20 millions de dollars ou d’une entreprise de 20 milliards de dollars ? Car évidemment, si vous êtes bien plus grand, vous voulez atteindre un niveau d’optimisation bien supérieur. Optimiser jusqu’au dernier pourcentage quand on est une entreprise de 20 millions de dollars, ce n’est pas rentable. Quand on est une entreprise de 20 milliards de dollars, même 0,1 % représente une somme énorme.

Donc, fondamentalement, nous analysons la complexité et l’échelle, et nous optons pour ce type de tarification forfaitaire. Et quels sont les avantages ? Eh bien, en termes d’incitations, tout d’abord, nous devons investir. La mise en place coûte plus cher, il n’y a pas de solution de contournement. Initialement, le coût est plus élevé, mais en ayant un forfait fixe, nous ne facturons pas pour

Kieran Chandler: Donc, Joannes, je voulais commencer par vous interroger sur le modèle de tarification de Lokad. Vous avez mentionné auparavant que vous facturez un forfait fixe, ce qui est un peu inhabituel dans l’industrie du logiciel. Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ?

Joannes Vermorel: Oui, nous facturons un forfait fixe, et c’est assez inhabituel parce que la plupart des éditeurs de logiciels ont tendance à facturer par utilisateur ou par transaction. Mais pour nous, le forfait fixe présente de nombreux avantages. L’un d’eux est qu’il aligne nos incitations avec celles de nos clients. Si nous facturions un tarif plus élevé dès le début, nous n’aurions pas l’incitation de prendre l’argent et de filer. En tant que CEO, j’ai réalisé que c’était génial car c’était une manière de nous assurer, pour moi et pour toutes nos équipes, y compris toi, Kieran, que nous n’avions nulle part où fuir. La seule façon d’être rentable à la fin de la journée, c’est d’avoir un client qui reste avec nous, littéralement, oui, selon notre propre calcul interne. Nous voulons avoir quelque chose qui atteigne le seuil de rentabilité en deux ans, ainsi nous savons que le client nous paie dès le premier mois, mais pour que le client atteigne le seuil de rentabilité, nous avons besoin de cette période de deux ans, donc il faut que le client reste avec nous pendant deux ans pour même atteindre le seuil de rentabilité. On peut même penser que c’est insensé, mais de mon point de vue, de cette manière, nous savons que lorsque nous ne faisons pas quelque chose de bien, il y aura de la douleur, et nous le ressentirons. Ce n’est donc pas une affaire où vous vendez simplement une licence, le client paie, et cela ne fonctionne pas pour lui. La situation est très terrible, mais pour vous en tant qu’éditeur, c’est génial. Vous voyez, nous partageons la douleur. Nous ne pouvons pas vraiment aligner des choses comme les success fees, mais nous pouvons aligner le fait que nous partagerons la douleur si quelque chose tourne mal, et cela, je pense, est très important. Donc, tout d’abord, cela nous offre une incitation très forte.

Kieran Chandler: C’est vraiment intéressant. Quels autres avantages présente le modèle de forfait fixe ?

Joannes Vermorel: La deuxième chose que cela fait, c’est que cela nous a, au fil du temps, donné une très forte incitation à continuer d’améliorer la solution, que le client le demande ou non. Nous sommes fondamentalement payés de manière récurrente, et nous voulons essentiellement réduire nos coûts. Nos coûts se limitent aux ressources de cloud computing. Donc, évidemment, puisque ce que nous gagnons est un forfait fixe, c’est à nous d’améliorer le logiciel pour qu’il soit plus performant afin de ne pas gaspiller nos ressources de cloud computing. C’est le contraire du pay-as-you-go pour les ressources de cloud computing, et de plus, nous fournissons la maintenance dans le cadre du package, donc nous voulons nous assurer que cette maintenance soit la moins chère possible. Littéralement, cela fait partie de ce modèle d’assurance, où je pense que c’est en quelque sorte le zen de la supply chain. Vous avez quelque chose, écoutez, vous facturez un forfait fixe, le client peut partir à tout moment, il n’y a donc généralement aucun engagement, et nous devons prouver mois après mois que nous sommes performants, et nous sommes complètement à risque. Ce qui est intéressant, c’est que Lokad est à risque chaque mois quant au départ d’un client, et la seule adhérence qui existe, c’est parce que les clients font confiance à la performance que nous avons atteinte sur plusieurs mois, voire plusieurs années. Cela requiert un haut degré de confiance que ce niveau de performance n’est pas accidentel, qu’il est très difficile à reproduire. Et bien que l’herbe soit toujours plus verte ailleurs, il n’est en aucun cas évident qu’ils puissent approcher ce niveau.

Kieran Chandler: D’accord, nous allons devoir conclure ici, mais merci beaucoup de nous avoir écoutés, et nous vous retrouvons dans le prochain épisode. Au revoir pour l’instant.