Tendances du 21e siècle dans la Supply Chain - Lecture 1.5

00:21 Introduction
00:57 Moyenne - les termes de supply chain qui façonnent le monde
03:58 L’histoire jusqu’à présent
05:02 Promitheiadynamics
06:43 Meilleure UX grâce à une Supply Chain plus robuste
21:26 Options programmatiques dans la Supply Chain
40:22 Supply Chain (d)evolutions
58:21 Conclusion : La Supply Chain du XXIe siècle consiste à conquérir la complexité
01:01:04 Prochaine conférence et questions du public

Description

Quelques grandes tendances dominent l’évolution des supply chains depuis les dernières décennies, remodelant en grande partie le mélange de défis auxquels les entreprises sont confrontées. Certains problèmes ont largement disparu, tels que les dangers physiques et les problèmes de qualité. Certains problèmes ont émergé, tels que la complexité globale et l’intensité de la concurrence. De manière notable, les logiciels redéfinissent en profondeur les supply chains. Un rapide survol de ces tendances nous aide à comprendre sur quoi devrait porter une théorie de supply chain.

Transcription complète

Bonjour à tous, bienvenue dans cette série de conférences sur la supply chain, et bonne année. Je suis Joannes Vermorel, et aujourd’hui je présenterai « Tendances du 21e siècle dans la Supply Chain ». Pour ceux d’entre vous qui assistent à la conférence en direct, vous pouvez poser des questions via le chat YouTube à tout moment pendant la conférence. Je ne regarderai pas le chat pendant la conférence, mais à la fin, je le consulterai et ferai de mon mieux pour répondre à toutes les questions, en commençant par celles affichées en haut du chat. Allons-y.

Pour regarder loin dans le futur, il est intéressant de commencer par se pencher sur le passé lointain. Il est fascinant de constater que les civilisations sont apparues au même moment que les supply chains. En effet, même dans l’Antiquité, les premières villes devaient disposer de supply chains pour subsister. Ainsi, l’idée même d’avoir des villes et des supply chains était intrinsèquement liée ; l’une ne pouvait exister sans l’autre.

En plus de ces éléments évidents, les supply chains ont littéralement façonné notre vision du monde, dans le sens où elles ont influencé notre manière de percevoir la réalité. À titre d’exemple, l’un de mes termes favoris est « average », qui est un concept mathématique ou statistique fondamental. Le terme lui-même provient d’une pratique de supply chain vieille d’environ cinq siècles et vient du français « avarie » ou de l’italien « avaria », signifiant dommage subi par un navire. Cependant, l’idée sous-jacente est bien plus ancienne, remontant à près de 3 000 ans, et était une pratique de supply chain initiée par les marchands grecs de l’Antiquité, connue sous le nom de General Average, un mécanisme d’assurance maritime.

L’idée est très simple : lorsque vous avez du chargement sur un navire qui se retrouve perdu, tous ceux qui ont initialement embarqué ce chargement agissent comme des assureurs pour celui-ci. Ils remboursent les dommages proportionnellement à la valeur du chargement qu’ils ont mis sur le navire. Ce mécanisme présente un intérêt pratique car il élimine une série de mauvais incitatifs liés au transport du chargement, comme l’attribution de positions privilégiées pour le chargement à bord. Par exemple, le chargement situé sur le pont est bien plus exposé que celui placé en cale.

Ma question pour vous aujourd’hui serait la suivante : si nous considérons quelque chose d’aussi profond et fondamental que « average », issu d’une pratique de supply chain, quel type de pratique de supply chain émergera au 21e siècle ? Une pratique qui façonnera littéralement la vision du monde de l’humanité de manière si profonde qu’elle deviendra, dans 3 000 ans, un terme de base dans le dictionnaire et un concept mathématique fondamental. Je ne suis pas sûr d’avoir une réponse définitive à cette question.

Ainsi, l’histoire jusqu’à présent : c’est ma cinquième conférence sur la supply chain. J’ai commencé par poser les bases des supply chains, en établissant la nature du problème épineux auquel nous devons faire face. Ensuite, nous avons parcouru une série d’exigences pour atteindre l’excellence dans les modernes supply chains, l’essence même de cette idée de la Supply Chain Quantitative. Enfin, quant à la livraison orientée produit — et par produit, j’entends un produit logiciel —, nous avons examiné comment adopter une pratique de supply chain à la fois capitaliste et précise. Finalement, grâce aux paradigmes de programmation, nous avons utilisé diverses méthodes pour parvenir, à grande échelle, à une pratique de supply chain supérieure en nous concentrant sur les bons aspects. Aujourd’hui, nous nous penchons sur les tendances des supply chains du 21e siècle.

Promitheiadynamics, un mot inventé de ma part, désigne littéralement l’étude des évolutions des supply chains elles-mêmes. Ma proposition pour vous est que, dans les systèmes de supply chain ouverts, l’entropie totale du système ne peut jamais diminuer. Vous pourriez considérer cela comme l’équivalent, en matière de supply chain, de la deuxième loi de la thermodynamique, sauf qu’ici le système est ouvert et que l’entropie fait référence à l’entropie informationnelle plutôt qu’à l’entropie thermodynamique. Nous aborderons cela de nouveau dans une conférence ultérieure.

Trois classes de raisons soutiennent cette affirmation. La première est que vous pouvez offrir une meilleure expérience utilisateur, ajoutant littéralement de la valeur aux supply chains, mais cela doit être compensé par une sophistication accrue de la supply chain. La deuxième est qu’au 21e siècle, une série d’options—que je qualifie de programmatiques—émerge. La seule manière réaliste et pratique d’exploiter ces options est d’utiliser un programme informatique. Enfin, divers facteurs, bien que n’étant pas strictement liés à la supply chain en tant que telle, jouent un rôle majeur dans l’augmentation de la complexité entropique des supply chains.

Évidemment, il est possible d’ajouter de la valeur aux supply chains. Je suis convaincu que pendant tout le 21e siècle, l’accent sera mis sur l’accroissement de cette valeur. Si je compare la situation avec celle du 20e siècle, celui-ci fut une époque où nous avons complètement révolutionné la façon de produire. Nous avons presque entièrement automatisé la production, à l’exception de quelques secteurs spécifiques comme le textile, qui restent très manuels mais sont sur le point d’être entièrement automatisés.

Fait intéressant, dans la pratique dominante de la supply chain au 20e siècle, l’idée était de concentrer la demande autant que possible dans quelques points névralgiques. C’est exactement ce dont il s’agit avec le superstore, l’hypermarché ou le centre commercial : centraliser toute la demande des clients en un seul lieu pour faciliter la production de masse, le transport de masse et la distribution de masse.

Le e-commerce est l’une des plus grandes tendances du 21e siècle, mais sa révolution est loin d’être achevée. La caractéristique principale du e-commerce, de mon point de vue, n’est pas le simple fait de recevoir des articles chez soi. L’élément clé qui a radicalement changé la donne, c’est que, grâce au e-commerce, il existe une partie acheteuse et une partie vendeuse, et que l’une d’elles est entièrement automatisée — c’est une machine. L’innovation radicale du e-commerce réside littéralement dans le fait que l’une des parties n’est qu’une machine. Le e-commerce continue de croître très fortement, comme nous l’avons constaté en 2020, et je pense qu’il ne fera qu’augmenter, même pour des types de produits qu’il y a quelques années, des sceptiques pensaient réservés à certains segments. Certains produits étaient considérés comme suffisamment protégés, mais je ne suis pas certain que quoi que ce soit soit à l’abri du e-commerce. Même des biens relativement onéreux, comme les voitures, sont de plus en plus acquis et vendus par le biais du e-commerce, et je soupçonne que cela s’étendra pratiquement à tout.

Cependant, le e-commerce n’est pas un monolithe ; il comporte de nombreuses ramifications et offre de multiples voies pour développer des formes supérieures de e-commerce. Par exemple, nous avons le e-commerce avec livraison le jour même, qui est comme le e-commerce sous stéroïdes. L’une des conséquences du e-commerce avec livraison le jour même est un mélange hétéroclite de solutions ultra high-tech et ultra low-tech. Du côté high-tech, il est presque impossible d’atteindre la livraison en un jour à grande échelle sans des systèmes d’information ultra modernes et très évolutifs. Vous avez besoin d’un enterprise software très évolutif et moderne pour exécuter ce type de supply chain à grande échelle. Mais en même temps, puisque nous ne disposons pas encore de drones ou de robots de livraison, la méthode effective de livraison repose sur des coursiers, ce qui constitue une approche incroyablement low-tech. Dans ce contexte, le contraste est tel que nous avons l’une des entreprises les plus avancées technologiquement de la planète, et pourtant, la manière dont les produits sont livrés ne surprendrait pas quelqu’un d’il y a un siècle.

Le e-commerce ne se limite pas à une seule dimension ; il ne s’agit pas seulement de rapidité. Parfois, de nombreuses autres qualités sont à considérer. Par exemple, d’un point de vue professionnel, plusieurs autres dimensions importent. Supposons que vous traitiez avec un chantier de construction ; vous pourriez souhaiter que toutes les marchandises soient livrées directement sur le chantier lui-même. Cependant, le bon de commande est bien plus complexe que s’il s’agissait simplement d’une commande d’un consommateur ordinaire, car vous pourriez commander plusieurs milliers d’unités. Ainsi, votre bon de commande pourrait être mille fois plus complexe qu’une commande classique.

De plus, l’entreprise commandant toutes ces marchandises pourrait exiger un planning de livraison très précis, car il se peut que l’espace disponible sur le chantier ne permette pas la livraison de tous les colis le même jour. Cela engendre de nombreuses complications supplémentaires, et je crois que nous ne faisons qu’effleurer la surface dans ce domaine. Au cours du 21e siècle, ces enjeux ne feront qu’amplifier. Il ne s’agit pas seulement de e-commerce ; le e-commerce ouvre la voie à de multiples opportunités pour ajouter une valeur supplémentaire aux clients, mais cette valeur additionnelle doit être compensée par une sophistication accrue, ce qui augmente à son tour l’entropie globale de la supply chain.

Un autre aspect est l’idée que les clients veulent toujours disposer de plus de choix. Si vous avez un produit fantastique disponible dans une seule couleur, les gens pourraient tout de même l’opter dans cette unique teinte que vous proposez. Toutefois, si davantage de choix est offert et que tout le reste est égal, l’entreprise proposant le plus de possibilités l’emporte.

Les configurateurs dans la supply chain sont des mécanismes permettant aux clients de choisir littéralement les attributs physiques du produit qu’ils s’apprêtent à acheter. Ces configurateurs existent depuis des décennies dans certains secteurs comme l’automobile ou l’informatique, où vous pouvez sélectionner de nombreuses options pour le produit désiré. De plus en plus, j’observe l’émergence de configurateurs dans de nombreux autres domaines, tels que les vélos, le mobilier de maison et d’autres secteurs où ils n’étaient pas utilisés auparavant. Il est intéressant de noter que la demande pour ces configurateurs est telle que parfois ils apparaissent spontanément, sans même le soutien des entreprises.

À titre d’anecdote, prenons l’exemple de LEGO. Certaines communautés et personnes partagent des modèles LEGO qui ne sont pas les ensembles officiels de LEGO. Ces modèles conçus par la communauté incluent un bill of material, c’est-à-dire une liste de pièces et de quantités, mais ils ne sont pas directement soutenus par LEGO en tant qu’entreprise. Heureusement, LEGO dispose d’une boutique en ligne avec un service spécifique appelé Pick a Brick, où vous pouvez saisir le numéro de pièce et la quantité pour commander les pièces. Toutefois, si vous avez un modèle communautaire comportant 200 pièces, le commander via Pick a Brick relève du cauchemar, car il faut entrer manuellement ces 200 pièces, ce qui est extrêmement fastidieux.

Des personnes ingénieuses ont trouvé le moyen de programmer ce processus, permettant ainsi aux membres de la communauté de partager un fichier Excel contenant leur bill of material. Vous vous connectez à la boutique en ligne, exécutez le script, et il ajoute directement toutes les pièces et leurs quantités respectives dans votre panier, simplifiant grandement la procédure. Mais imaginez la situation pour LEGO lorsque cela se produit. Soudain, il ne s’agit plus de quelques clients commandant de grandes quantités de briques, mais d’une armée de clients réguliers, chacun passant une commande personnalisée de 200 pièces différentes. En termes de complexité de supply chain, c’est un tout autre jeu.

De manière plus générale, l’une des tendances fondamentales du 21e siècle est que, dès qu’il est possible de remplacer un problème par un problème de supply chain, la transition s’opère. Pour illustrer cela, prenons l’exemple des tubes en cuivre et des tubes en plastique. Les tubes en cuivre sont incroyablement polyvalents et, d’un point de vue supply chain, aussi simples que possible. Il suffit d’une douzaine de références de tubes en cuivre de diamètres variés et de quelques consommables pour la soudure pour réaliser presque toute une installation de plomberie. Bien sûr, je simplifie, mais l’idée est que les tubes en cuivre offrent une polyvalence incroyable avec une complexité de supply chain minimale. Cela dit, cela soulève un problème majeur : la nécessité de compétences en soudure. La soudure n’est pas aisée ; c’est un métier, et les personnes douées en soudure se font rares dans presque tous les pays. Elles sont également coûteuses, et on ne peut être absolument certain du niveau de compétence d’une personne en particulier à moins d’être soi-même soudeur.

Une manière de contourner ce problème consiste à opter pour des tubes en plastique qui peuvent être ajustés comme des pièces de LEGO. Mais soudainement, vous passez d’une douzaine de références de tubes en cuivre à des dizaines de milliers de références pour les tubes en plastique. Cela s’explique par le fait que vous avez besoin de toutes les longueurs, de tous les angles, de tous les diamètres et éventuellement de toutes les couleurs. De plus, les tubes en plastique ne sont pas aussi polyvalents que les tubes en cuivre, si bien que vous pouvez avoir besoin de tubes différents pour une utilisation intérieure et extérieure, entre autres facteurs. Essentiellement, vous pouvez éliminer le besoin de compétences en soudure à travers des complications supplémentaires de supply chain en adoptant une approche de type LEGO. Cependant, cela crée un problème de supply chain massif à résoudre, car le nombre de références a été multiplié par plus d’une centaine.

Plus généralement, l’idée est que les gens préféreraient tout avoir sous forme de service. Par exemple, lorsque vous achetez une perceuse, ce n’est pas la perceuse elle-même qui vous intéresse, mais les trous qu’elle crée. La même idée s’applique à de nombreuses situations où les clients s’intéressent principalement aux avantages et pas nécessairement à la possession d’un type de produit physique. Chaque fois qu’une opportunité a du sens économiquement, la possession du produit sera remplacée par un service d’une certaine nature. Cela s’est fortement manifesté dans des industries telles que l’aérospatiale, où la notion d’acheter des avions en payant simplement à l’heure de vol et au cycle de vol a progressivement gagné en popularité au cours de la dernière décennie.

L’un des plus grands défis lorsqu’on propose quoi que ce soit sous forme de service est que l’entreprise vendant le service doit avoir un contrôle absolu sur l’exécution de sa supply chain. Sinon, vous ne pouvez pas rivaliser avec d’autres entreprises qui maîtrisent mieux la gestion de la supply chain et peuvent opérer de manière plus rentable à un prix que vous ne pouvez soutenir. De plus, si vous souhaitez simplement éviter de fonctionner à perte, il vous faut évaluer soigneusement vos coûts de supply chain à l’avance. Cela s’explique par le fait que vous pouvez avoir des frais fixes ou des paiements à l’utilisation qui ne sont pas directement liés aux coûts de la supply chain que vous engagez. Proposer tout sous forme de service présente un avantage considérable pour le client en termes de simplicité, mais cela requiert une sophistication de la part du fournisseur au niveau de la supply chain.

Une seconde classe de problèmes concerne les options programmatiques, qui sont si complexes et nombreuses qu’elles ne peuvent être exercées qu’avec l’aide d’un programme informatique. Cela dure depuis plus d’une décennie et a été illustré par la citation de Mark Anderson, un célèbre capital-risqueur et investisseur, qui a dit, “software is eating the world.” Je crois que cela est absolument vrai, supply chain incluse. Examinons quelques exemples d’options programmatiques.

Tout d’abord, il y a l’idée de disposer d’une logistique tierce et d’un stockage basés sur le cloud computing. Ce sont des capacités fondamentales de la supply chain, et par le passé, leur acquisition impliquait d’importantes barrières à l’entrée. Cependant, avec les solutions basées sur le cloud computing, vous pouvez compléter votre supply chain avec presque aucun coût de friction. Bien qu’il puisse être économiquement plus coûteux qu’un gros investissement initial, vous gagnez une flexibilité massive.

Prenez Fulfillment by Amazon (FBA) par exemple. Le premier élément en termes d’interfaces pour interagir avec FBA n’est pas l’interface utilisateur, mais son API, l’Application Programming Interface. Si vous souhaitez interagir professionnellement avec FBA, vous achetez essentiellement des capacités logistiques et du stockage via une API, conçue pour être exploitée par des programmes informatiques. C’est un exemple d’option programmatique qui n’a de sens qu’à condition que vous disposiez d’un programme informatique.

Un autre exemple est celui des entrepôts robotisés. Il existe ici deux niveaux distincts de logiciels. Le niveau bas s’occupe uniquement de l’exécution banale du pilotage des robots eux-mêmes, ce qui relève davantage du génie mécanique et de l’électronique. Ce n’est pas de ce logiciel et de cette capacité programmatique dont je parle. Les options programmatiques émergent lorsque l’on pense à la couche d’orchestration. Si vous disposez d’un entrepôt robotisé, soudainement, il y a une multitude de choses que vous pourriez faire à tout moment et qui n’auraient pas été réalisables avec un entrepôt traditionnel. Vous pouvez réorganiser dynamiquement votre entrepôt en fonction de stratégies spécifiques de supply chain, en tenant compte des promotions à venir ou des schémas de demande anticipée. Vous pouvez orchestrer votre entrepôt de manières tout simplement impossibles auparavant, simplement parce que la couche de base est constituée de robots. La robotisation de la couche de base donne naissance à des options programmatiques au niveau de la supply chain. Cela est vrai pour l’entreposage, mais aussi pour la fabrication de base.

Les machines CNC pour le fraisage ou l’usinage existent depuis des décennies, mais le logiciel utilisé au niveau de la production s’améliore chaque année. Bien que les programmes informatiques nécessaires pour piloter les machines ne représentent que la couche de base du logiciel et n’aient rien à voir, en soi, avec la supply chain, lorsque la production et la conception deviennent extrêmement agiles grâce à des machines complètement programmatiques, vos lignes de fabrication deviennent plus flexibles. Le défi pour la supply chain est de tirer le meilleur parti de toutes ces options. Lors de ma première conférence, j’ai défini la supply chain comme la maîtrise de l’optionalité. Ainsi, si vous disposez de quoi que ce soit introduisant davantage d’options, vous devez vous assurer que ces options sont facilement accessibles et exploitées par votre supply chain. Les machines CNC représentent le progrès dans la fabrication soustractive, avec des séries plus courtes, plus d’agilité et une plus grande polyvalence en production.

Mais si vous souhaitez pousser le concept encore plus loin, il y a la fabrication additive. Je ne dis pas que la fabrication additive remplacera complètement la fabrication soustractive ; je dis simplement que, tout au long du XXIe siècle, nous verrons apparaître davantage d’options. Lorsqu’une nouvelle technologie arrive, l’ancienne ne disparaît pas ; les deux coexistent avec leurs avantages et inconvénients. Cela signifie que toutes les options sont sur la table et qu’en fonction de la situation, vous pouvez décider d’utiliser telle ou telle technologie.

Un aspect intéressant de la fabrication additive est qu’elle a été conçue pour être programmable. La métaphore utilisée est celle d’une imprimante, où vous disposez d’un programme informatique qui imprime tout ce que vous souhaitez. Les gens ne réalisent pas que les imprimantes 3D, bien qu’elles aient suscité un engouement considérable, progressent encore relativement rapidement. En préparant cette conférence, j’ai été surpris de découvrir qu’il est désormais possible d’avoir une imprimante 3D métal dans un bureau. Je savais que les imprimantes 3D métal existaient, mais jusqu’à il y a quelques années, tous les modèles disponibles n’étaient adaptés qu’à des environnements assez industriels. Ce n’étaient pas des équipements sûrs à utiliser dans un bureau. Mais de nos jours, il existe des imprimantes 3D métal que l’on peut avoir dans un bureau. Elles restent encore un peu encombrantes, mais il est très impressionnant de constater l’ampleur des progrès réalisés en quelques années seulement. En regardant vers le XXIe siècle, je constate que ces options deviendront de plus en plus répandues. Cela ne signifie pas qu’elles seront toujours suffisamment compétitives pour remplacer tout le reste, mais cela signifie qu’elles offrent un nombre considérable d’options pour faire face à des pics de demande inattendus ou à des variations.

Cependant, le nombre d’options obtenu est tellement important que vous ne pouvez pas raisonnablement penser piloter votre supply chain avec une flotte d’imprimantes 3D sans utiliser de capacités logicielles intelligentes pour diriger toutes ces décisions et les exécuter de manière complètement coordonnée avec le reste de votre supply chain.

Les véhicules autonomes en sont un autre exemple. Pour moi, il ne fait presque aucun doute qu’à la fin du XXIe siècle, les véhicules autonomes deviendront l’élément dominant sur la route. Malgré l’engouement d’il y a quelques années, je suis fermement convaincu qu’ils arrivent, tant des progrès remarquables sont réalisés dans ce domaine chaque année. L’entreprise est assez gigantesque, mais des voitures comme Waymo ont déjà atteint une performance surhumaine en termes de sécurité. Le défi n’est pas d’exiger une sécurité absolue de ces robots, mais de reconnaître qu’ils sont déjà plus sûrs que les conducteurs humains.

D’un point de vue supply chain, les véhicules autonomes introduisent des options programmatiques. Je ne parle pas de la couche de base du logiciel, qui se contente de piloter la voiture et s’occupe de la reconnaissance des motifs ; ce n’est là que l’aspect le plus compliqué de posséder un véhicule autonome. Dès que vous avez une flotte de véhicules autonomes, des capacités et options d’orchestration émergent, rendant cela extrêmement désirable au niveau de la supply chain. Le jour où nous aurons des véhicules autonomes, il y aura une quantité massive d’options nous permettant de décider où positionner notre flotte pour mieux répondre à nos besoins de supply chain. De manière réaliste, il n’est pas concevable d’avoir une personne derrière chaque véhicule autonome. Si nous retirons les conducteurs, ce n’est pas pour les transférer dans un centre d’appels où ils se contenteraient de piloter les véhicules. Vous souhaitez réellement que ces véhicules soient orchestrés par un logiciel de supply chain chargé de l’optimisation prédictive de votre supply chain.

Les marketplaces, pour moi, représentent une extension du concept de le e-commerce. Elles constituent des lieux où les entreprises peuvent soit acheter, soit vendre, ce qui est valable tant du côté de l’offre que du côté de la fulfillment ou de la demande. En tant que consommateur général de ces marketplaces, vous êtes peut-être habitué à une interface utilisateur destinée aux humains, mais d’un point de vue professionnel, la plupart de ces marketplaces offrent des APIs destinées à être exploitées par des professionnels via des programmes informatiques. Le nombre de marketplaces ne cesse de croître, et des entreprises très intelligentes les exploitent.

Cela ne signifie pas que vendre via une marketplace soit la seule voie à suivre, mais si vous disposez d’un canal principal avec une certaine erraticité et que vous vous retrouvez avec un peu trop de stocks, avoir un canal secondaire est préférable. Si vous avez deux entreprises, l’une qui n’utilise pas les options des marketplaces et l’autre qui les utilise, celle qui joue avec toutes les cartes à sa disposition jouera mieux le jeu.

Les marketplaces permettent également la découverte des prix, généralement réalisée par quelque chose ressemblant à une enchère. Parce que la marketplace souhaite opérer à grande échelle, vous ne pouvez pas avoir une enchère qui se déroule en temps humain ; elle doit se faire en temps machine. C’est pourquoi vous vous retrouvez avec des défis techniques connus sous le nom de real-time bidding. Quand je dis en temps réel, c’est plutôt avec une latence de l’ordre de la milliseconde. Nous entrons dans un domaine où la seule façon de participer à l’enchère est via un programme informatique, car ces enchères se déroulent sur une période d’environ 50 millisecondes, ce qui ne permet pas d’intervention humaine.

D’un point de vue supply chain, ces mécanismes de découverte des prix présentent un grand intérêt, car soudainement, vous pouvez obtenir un prix spot pour une multitude d’articles, reflétant la tension du marché sur une très courte période et permettant ainsi une meilleure allocation des ressources. Évidemment, les entreprises qui excellent dans la conduite d’enchères en temps réel via des schémas de real-time bidding seront plus rentables que celles qui ne participent pas au jeu.

Un autre aspect à considérer est la maintenance prédictive. Au cours des dernières décennies, l’électronique est devenue extrêmement bon marché. De nos jours, vous pouvez disposer d’ordinateurs très performants pour seulement quelques dollars. Lorsque l’électronique devient aussi abordable, il est logique d’ajouter des capteurs électroniques à tout équipement industriel coûteux, simplement parce que vous le pouvez et parce que c’est tellement bon marché.

Airbus rapporte qu’un avion moderne comme l’A350 est équipé de 50 000 capteurs, produisant 2,5 téraoctets de données chaque jour. C’est une quantité d’informations énorme. D’un point de vue supply chain, ces informations peuvent être utilisées pour améliorer divers aspects si vous savez exactement comment les traiter et les analyser. La maintenance prédictive consiste à être proactif, à minimiser les coûts et les temps d’arrêt en sachant à l’avance quoi faire, non pas parce que vous possédez une baguette magique ou une boule de cristal, mais parce que vous disposez de données qui vous indiquent avec un haut degré de certitude qu’un événement est sur le point de se produire.

La maintenance prédictive signifie que la seule façon de tirer parti de ces options émergentes, qui deviendront probablement de plus en plus répandues tout au long du XXIe siècle, est de disposer de moyens pour traiter des quantités de données extrêmement importantes. Les systèmes informatiques modernes permettent de traiter cette quantité de données quotidiennement. Cela est certainement des ordres de grandeur moins coûteux par rapport à l’exploitation d’un avion, voire à son entretien.

Nous avons vu dans cette conférence qu’il existe diverses options si complexes que la seule façon de les exploiter est de s’appuyer sur des programmes informatiques. Je crois que les supply chains deviendront également encore plus complexes au cours du XXIe siècle pour des raisons indépendantes des supply chains elles-mêmes.

L’un de ces facteurs est les réseaux sociaux. Nous pouvons débattre pour savoir si les réseaux sociaux représentent un bénéfice net ou un préjudice pour l’humanité, mais ce qui est certain, c’est que, d’un point de vue purement supply chain, ces réseaux sociaux ajoutent une toute nouvelle couche d’erraticité au jeu. Les produits peuvent devenir viraux, et la demande peut exploser à l’échelle mondiale d’une manière jamais vue auparavant. Inversement, le dommage qu’une marque peut subir simplement parce qu’un employé stupide a fait quelque chose de vraiment idiot sur les réseaux sociaux est stupéfiant. Les réseaux sociaux peuvent complètement amplifier un pic ou, au contraire, transformer ce qui aurait été un succès pour une marque en un cauchemar. Ces réseaux sociaux amplifient l’erraticité préexistante.

Les grandes organisations, qu’une supply chain soit impliquée ou non, ont besoin de bureaucraties pour se soutenir. Les bureaucraties sont le ciment qui unit les organisations complexes, aussi, on ne peut s’en passer. Cependant, un problème avec les bureaucraties est qu’elles ont tendance à croître d’elles-mêmes, qu’elles apportent de la valeur ou non. Les supply chains, étant assez complexes et distribuées, sont particulièrement sujettes à l’émergence de bureaucraties.

Dans de nombreuses entreprises qui ont automatisé leurs entrepôts, il y a désormais plus de cadres travaillant dans des bureaux sur des tableurs que de personnes sur le terrain qui opèrent physiquement la supply chain. Cela peut être considéré comme l’émergence de bureaucraties. Fait intéressant, l’un des moyens pour que les bureaucraties se développent encore plus rapidement est l’attrait de la nouveauté. Au cours des dernières années, la bureaucratie à la croissance la plus rapide dans la plupart des grandes entreprises a été celle des équipes de data science, qui correspondent à la définition d’une bureaucratie – une haute caste de prêtres effectuant des tâches ésotériques super compliquées de manière autonome, avec peu de valeur ajoutée à démontrer en fin de compte.

En plus des bureaucraties internes, il existe des facteurs externes liés aux gouvernements et aux réglementations. Au milieu du XXe siècle, Milton Friedman a montré que les entreprises américaines étaient soumises à environ 2 600 pages de réglementation. D’après des analyses récentes, il est estimé qu’aujourd’hui, le nombre de pages de réglementations impactant une grande entreprise nord-américaine dépasse le million. En moins d’un siècle, nous avons presque multiplié la quantité de réglementation par un facteur de 1 000. Bien que certaines réglementations aient indéniablement servi le bien commun et reflété le progrès social, il convient de se demander si augmenter massivement la réglementation par un facteur de mille constitue réellement un avantage net pour l’humanité. Le problème avec les supply chains, c’est qu’elles tendent à être impactées par presque toutes les réglementations existantes sur Terre. Elles sont affectées par les lois du travail, la propriété intellectuelle, les réglementations de sécurité, et bien d’autres, puisque presque toutes les réglementations convergent vers un certain degré d’impact sur les supply chains.

Ces dernières années, nous avons assisté à des actions sans précédent de la part des gouvernements, telles que les confinements. Bien qu’il ne soit pas question de juger si ces mesures ont été bénéfiques ou néfastes pour la société, elles ont certainement constitué un cauchemar pour les supply chains et ajouté une toute nouvelle couche de complexité à gérer. Malheureusement, la tendance à la hausse pour le XXIe siècle sera probablement la croissance continue des réglementations et des interventions. Espérons que la situation se stabilise avant la fin du XXIe siècle, mais pour les prochaines décennies, la tendance est à la hausse.

Les supply chains modernes sont déjà entièrement gérées par des logiciels. Il n’existe plus de supply chains à grande échelle fonctionnant avec des registres papier – tout est numérisé. Cependant, ces produits logiciels tendent à posséder une complexité inhérente qui ne cesse de croître avec le temps. Une raison essentielle est que les entreprises de logiciels doivent vendre de nouvelles versions de leurs produits, et la tactique habituelle pour y parvenir est d’ajouter des fonctionnalités au produit existant. Le problème est qu’à un certain moment, en ajoutant sans cesse des fonctionnalités, le logiciel peut s’effondrer sous son propre poids. C’est ce que l’on entend par le terme “bloatware”.

Par exemple, l’image à droite montre toutes les tables relationnelles qui existent dans un logiciel d’entreprise relativement simple. Si vous regardiez ce que les grands fournisseurs d’entreprises vendent de nos jours, il faudrait compter environ 100 fois cet écran pour représenter toutes les tables et tous les éléments de leurs systèmes. Je ne crois pas que cette complexité soit complètement maîtrisée. Dans mon rôle d’auditeur technique, en plus d’être le CEO de Lokad, j’ai vu des situations où un logiciel d’entreprise avait un problème massif d’effondrement sous son propre poids en raison d’une complexité totalement incontrôlée. Cela devient de plus en plus fréquent. Dans le domaine de la supply chain, on se retrouve avec un paysage d’applications en constante expansion que l’on doit gérer, ce que j’appelle le “bloatscape”, où l’on compte littéralement des centaines d’applications.

Et comme effet secondaire de cette tendance du logiciel qui envahit le monde, une nouvelle classe de criminels a émergé – ceux qui commettent des attaques par ransomware.

En termes de sécurité informatique, plus vous avez de surface d’attaque, plus vous êtes exposé. Les supply chains sont vulnérables par conception. Si vous voulez rendre un logiciel extrêmement sécurisé, une solution consiste à utiliser des techniques d’air-gapping, où le système informatique n’est connecté à aucun réseau ni à Internet. C’est ce qui peut être fait, par exemple, dans une centrale nucléaire. Toutefois, cela n’est pas possible pour les supply chains, car elles doivent être connectées par défaut aux fournisseurs, aux clients et à de nombreux autres intervenants. Elles sont totalement exposées parce qu’elles sont entièrement connectées.

De plus, les supply chains sont réparties géographiquement par conception. Pour servir des clients à l’échelle mondiale, il est nécessaire d’avoir une présence mondiale. Ainsi, non seulement les logiciels sont entièrement connectés et en réseau, mais ils sont également répartis géographiquement dans une certaine mesure, ce qui maximise l’exposition aux cyberattaques. C’est pourquoi les attaques par ransomware ont augmenté au cours des dernières années. C’est l’une des industries à la croissance la plus rapide, et son envergure mondiale est très difficile à estimer. Lorsque des entreprises sont victimes d’attaques par ransomware, elles ne rendent généralement pas cela public, ce qui en fait un phénomène très opaque. Cependant, il ne fait aucun doute que c’est une industrie de plusieurs milliards de dollars, qui croît extrêmement rapidement – avec une croissance annuelle de plus de 50 %. Je soupçonne que cette tendance se poursuivra tout simplement parce qu’il y a tellement de valeur à ajouter en incorporant davantage de logiciels. Les entreprises continueront d’ajouter des logiciels par nécessité, car c’est la bonne décision à prendre. Cela continuera à créer de la valeur, mais dans ce processus, elles seront plus exposées à cette catégorie de risque. Malheureusement, les avantages associés à l’ajout de logiciels sont si importants que les entreprises doivent se permettre le risque supplémentaire lié aux attaques par ransomware. Les meilleurs acteurs seront ceux qui maîtrisent le mieux cette catégorie de risque.

Un autre problème concerne les contrefaçons. Contrairement aux attaques par ransomware, qui représentent des comportements criminels ne provenant pas directement des supply chains elles-mêmes, les contrefaçons sont des comportements criminels émanant d’acteurs qui possèdent leur propre supply chain. Au XXe siècle, les mécanismes de défense contre les contrefaçons étaient simples, comme la confiance. Par exemple, dans l’industrie automobile de Detroit, si un fabricant de pièces faisait quelque manigance avec un constructeur automobile, il se voyait interdire toute relation commerciale à vie. Cela créait une énorme incitation à l’honnêteté.

Cependant, le problème avec les mauvais comportements des personnes qui opèrent les supply chains elles-mêmes est que, dans un monde complexe avec de nombreux marchés et des interactions pilotées par des machines, il n’existe plus de jugement humain pour attribuer une réputation aux acteurs. Cela a conduit à une série de problèmes très difficiles à éliminer. Les contrefaçons n’ont cessé d’augmenter au cours des deux dernières décennies, représentant désormais 3,3 % du commerce mondial, ce qui équivaut à environ 500 milliards de dollars par an. Je suis convaincu que, tout au long du XXIe siècle, ce problème ne fera qu’augmenter jusqu’à ce que nous trouvions des moyens de le résoudre. Cependant, cela nécessitera des solutions qui n’ont pas encore été inventées.

En conclusion, je crois que les supply chains du XXIe siècle consisteront à conquérir la complexité. Mais ne vous méprenez pas, il existe vraiment deux camps en ce qui concerne la complexité : l’accidentelle et l’intentionnelle.

Du côté de la complexité accidentelle, la manière de la surmonter est d’avoir le courage de trancher le nœud gordien. Cela peut être difficile, car lorsque l’on veut éliminer la complexité accidentelle, on choque souvent les bureaucraties en place. N’attendez pas beaucoup de soutien de la part des bureaucraties existantes pour éliminer cette complexité accidentelle ; elles se nourrissent littéralement de celle-ci. Cela nécessite généralement non seulement de l’acuité, mais aussi beaucoup de courage.

Ensuite, il y a la complexité intentionnelle. Une illustration de ceci est la Machine de Marly, conçue pour Louis XIV, roi de France. Le but de cette machine était d’acheminer l’eau de la rivière jusqu’au Château de Versailles. Cette machine était remarquable pour avoir été considérée comme la machine la plus compliquée jamais construite à l’époque, et aussi la plus bruyante. La complexité était stupéfiante pour l’époque, mais elle était également complètement intentionnelle. Nous n’avions tout simplement pas de meilleures solutions pour résoudre ce problème.

En ce qui concerne la complexité intentionnelle, la seule façon de la maîtriser est d’utiliser une technologie supérieure capable d’éliminer la complexité en offrant de meilleurs outils et technologies pour appréhender le problème et proposer des solutions plus simples.

Voilà, c’est tout pour aujourd’hui. Je vous remercie beaucoup pour votre attention, et maintenant je vais passer aux questions.

Question: Quelle est la proposition de valeur de Lokad ?

Je crois que la proposition de valeur de Lokad est d’être un acteur dominant dans la supply chain du XXIe siècle.

Question: Comment pensez-vous que les industries devraient établir des benchmarks pour le temps à consacrer aux achats, à la production et aux livraisons ? Comment devraient-elles mesurer si ce temps est proche de l’idéal ? Existe-t-il une marge d’amélioration ? Quel est l’objectif visé, et comment peut-il être mesuré ?

Tout d’abord, je remettrais en question même la notion de benchmark. L’idée, c’est que si vous voulez établir des benchmarks, cela signifie que vous êtes simplement comme le type d’à côté. Pensez-vous que Jeff Bezos ait songé à établir des benchmarks lorsqu’il a lancé Amazon ? Il ne cherchait pas à être aussi bon que Walmart ; il était concentré sur l’élimination de la concurrence. Le problème avec les benchmarks, c’est qu’ils peuvent être décevants et refléter un manque total d’ambition. Au lieu de cela, vous devriez viser à redéfinir l’état de l’art et ce que représente l’excellence dans votre secteur.

Je suis sceptique quant à l’idée des benchmarks, car ils peuvent être trompeurs. Il est difficile de savoir si le concurrent à qui vous vous comparez offre la même qualité ou s’il bâcle certains aspects de manière que vous n’imaginez pas. Peut-être prennent-ils des risques en ce qui concerne les produits contrefaits dans la supply chain parce qu’ils ne vérifient pas correctement leurs fournisseurs. L’herbe semble toujours plus verte de l’autre côté, mais les entreprises devraient se concentrer davantage sur leurs propres clients et sur comment elles peuvent s’améliorer, en ignorant ce que fait la concurrence.

Les entreprises extrêmement performantes se préoccupent rarement de ce que fait le reste du marché ; elles font simplement ce qu’elles estiment être le mieux et écrasent généralement la concurrence parce qu’elles sont celles qui se concentrent sur leurs clients. Pour progresser, concentrez-vous sur les aspects qui vous permettront réellement de vous améliorer. L’un des ingrédients clés est une perspective financière, qui vous permet de concilier les différentes forces en présence dans les problèmes de supply chain impliquant des compromis.

Question: Lorsqu’il s’agit de problèmes B2B dans la supply chain et de les classer dans les modèles en arêtes de poisson des 6M, comment abordons-nous les problèmes liés à la disponibilité et à l’échelle de la main-d’œuvre qualifiée dans le e-commerce B2B ? De plus, comment mesurer l’impact de la main-d’œuvre ?

La supply chain, telle que je la définis, repose sur la maîtrise de l’optionalité. Cette affirmation suggère que la réussite en supply chain nécessite d’excellents acteurs. Alors qu’il existe de nombreux domaines où le fait d’avoir des acteurs excellents ou moyens n’a pas d’importance, la supply chain n’est pas l’un d’eux. Par exemple, aucune entreprise ne va écraser la concurrence simplement parce qu’elle dispose d’une comptabilité supérieure. Au mieux, elles pourraient avoir une bonne comptabilité, mais cela importe peu si elles n’ont pas de véritables génies dans le département comptable. Bien que cela puisse faire une différence, il existe de nombreuses fonctions au sein d’une entreprise pour lesquelles il suffit d’être raisonnablement moyen, et cela suffit amplement. Avoir mieux que la moyenne ne procurera aucun avantage tangible pour l’entreprise. Je crois que les supply chains du XXe siècle étaient ce genre de jeu, qui était également le sujet de ma première conférence.

Au XXe siècle, le jeu se jouait au niveau de la marque et de la production. Il fallait disposer d’un branding et d’une production supérieurs pour conquérir le monde, et c’est ce qui a permis le succès d’entreprises comme Mars, Unilever et Coca-Cola. Cependant, au XXIe siècle, avec des développements tels que le e-commerce, il faut une exécution excellente de la supply chain pour gagner. Le fait à propos des supply chains, c’est qu’elles ne se jouent pas directement ; elles se jouent indirectement via des logiciels. Les logiciels sont un amplificateur massif du talent individuel.

Par exemple, même le meilleur acteur dans un domaine donné ne peut en faire qu’une certaine quantité. J’examinais récemment des statistiques sur le meilleur vendeur de voitures en Amérique, qui vendait cinq fois plus de voitures que le vendeur moyen – un exploit impressionnant, mais peu par rapport aux logiciels. En ce qui concerne les logiciels, il y a des personnes qui délivrent un million de fois plus que la moyenne. Les logiciels amplifient le talent de manière jamais vue auparavant.

Lorsqu’il s’agit de problèmes B2B dans la supply chain et de main-d’œuvre, vous devriez cesser de penser à la main-d’œuvre dans le sens traditionnel. Aucune entreprise de logiciels ne mesure son succès par le nombre d’ingénieurs logiciels qu’elle emploie. Ce qui compte, c’est d’avoir des ingénieurs logiciels absolument brillants – c’est un jeu de talent. Ainsi, l’accent devrait être mis sur le talent plutôt que sur la main-d’œuvre.

Lorsqu’il s’agit d’attirer des talents, demandez-vous comment vous pouvez faire en sorte que les esprits les plus brillants de votre génération souhaitent postuler dans votre entreprise. C’est un défi majeur. D’ailleurs, cela explique pourquoi les entreprises qui savent que la bataille se livre sur le front du talent, comme Google, qui excelle dans ce domaine, rendent en réalité leur technologie deep learning et leur technologie IA open source. Vous pourriez penser qu’il est fou de rendre la pièce maîtresse de leur technologie open source, mais la raison est que, en exposant cette technologie au monde entier, elle agit comme un aimant pour les esprits les plus brillants de la génération. C’est une décision très intelligente de la part de Google, et peu importe s’ils cèdent cette technologie à la concurrence, car ce qui compte vraiment pour eux, c’est d’attirer les talents pour surpasser la concurrence en matière de recrutement.

Alex suggère qu’affronter les défis du XXe siècle nécessite du talent technologique, mais la plupart des entreprises et des courtiers manquent de ce type de personnes dans des postes de décision-making . Qu’est-ce que cela signifie pour la plupart des entreprises du Fortune 500 ? Disparaîtront-elles ? Lorsque l’on affirme que la majorité des grandes entreprises est composée de bureaucraties, ce n’a pas toujours été le cas ; cela s’est progressivement affirmé. Quand on regarde les entreprises du Fortune 500, on constate qu’il s’agit d’entreprises relativement anciennes avec une croissance continue des bureaucraties.

Alors, comment le problème se résoudra-t-il ? Ce sera soit par le darwinisme du marché, où ces entreprises s’effondrent sous leur propre bureaucratie et sont remplacées par des entreprises plus fraîches et plus jeunes où les bureaucraties n’ont pas eu le temps de se développer, soit ce sera dans le cadre de l’entreprise du XXIe siècle. Nous pourrions trouver des moyens de maîtriser ces bureaucraties grâce à des méthodes scientifiques ou d’autres approches, en comprenant la dynamique des organisations et des supply chains.

Si vous travaillez dans une telle entreprise, invitez votre management à jeter un œil à cette conférence et ayez le courage d’opérer un changement dans la stratégie de l’entreprise. Réalisez qu’ils doivent remettre en question en profondeur leur manière de faire des affaires, et il ne s’agit pas d’être légèrement meilleur ; il s’agit de survie si l’on regarde deux décennies plus loin.

Question: Alors, toutes ces options programmatiques et options d’externalisation conviendraient à ces entreprises disposant déjà d’un capital d’investissement. Que recommanderiez-vous pour les startups souhaitant construire cela en interne ?

Tout d’abord, ces options programmatiques présentent des barrières à l’entrée incroyablement faibles. Avec des choses comme FBA, vous pouvez rivaliser avec des supply chains super établies avec presque aucun capital initial. Bien sûr, vous ne pouvez pas les défier directement sur l’aspect d’une supply chain moins coûteuse ; vous devez être plus astucieux. Il vous faut un angle, comme le marketing ou le branding. Ne vous y trompez pas, ces options ne favorisent pas les grandes entreprises établies ; au contraire, elles constituent un énorme coup de pouce pour les petites et agiles.

Imaginez simplement que vous êtes au milieu du XXe siècle et que vous voulez rivaliser avec General Motors. Ce n’est pas possible. Les constructeurs automobiles établis sont complètement enracinés. Tesla n’était possible qu’au XXIe siècle parce que toutes ces options sont devenues possibles et ont assoupli l’enracinement des acteurs établis. Ces options sont accessibles à tous, mais les petites entreprises avec une grande densité de talents ont un avantage énorme lorsqu’il s’agit de tirer le meilleur parti de ces options.

Pour les startups, je ne recommande pas de construire quoi que ce soit en interne si vous pouvez l’externaliser à un tiers. En tant que startup, vous devez prêter attention à vos clients et choisir vos batailles judicieusement. Si votre bataille est de fournir l’appareil le plus fantastique pour votre domicile, alors vous ne voulez pas externaliser cela. Mais tout le reste, comme l’hébergement web, la logistique et le stockage, s’il ne contribue pas à votre valeur fondamentale, surtout en tant que startup, n’ayez pas peur d’externaliser à peu près tout sauf votre cœur de métier. Choisissez vos batailles avec soin.

Question: Avec l’impression 3D devenant courante, dans combien de temps pensez-vous que la fabrication elle-même sera externalisée ?

Je crois que l’impression 3D est déjà assez courante. Par exemple, dans des industries comme l’aérospatial, il n’existe pas un seul avion produit sans des milliers de pièces qui sont imprimées en 3D. Je ne suis pas sûr pour l’industrie automobile, mais je crois que l’impression 3D est déjà répandue. Elle n’est pas dominante, et elle ne le deviendra peut-être jamais en termes de volume de produits, simplement parce que le mécanisme même de l’impression 3D, par conception, n’est peut-être pas, du moins avec les technologies que nous avons actuellement. Même si nous progressons, elles ne rivalisent pas ; elles ne peuvent pas concurrencer frontalement en termes de coûts avec la fabrication soustractive. Néanmoins, je crois qu’elles seront omniprésentes dans le sens où pourquoi choisir un camp ? L’impression 3D est si bon marché, qu’elle peut être fabriquée à un coût extrêmement bas. Ainsi, même si votre entreprise est principalement desservie par la fabrication soustractive, il est très raisonnable d’avoir la fabrication additive comme moyen de compléter vos capacités soustractives.

Le truc avec ces imprimantes, c’est qu’elles sont très faciles à distribuer partout. C’est pourquoi je mentionnais l’idée d’avoir des imprimantes 3D métalliques que l’on pourrait avoir dans un bureau, car, évidemment, si vous pouvez les avoir dans un bureau, cela signifie que vous pouvez littéralement avoir ces imprimantes n’importe où. C’est très intéressant ; cela signifie que vous pourriez littéralement distribuer une petite fraction de votre capacité de production afin d’avoir la possibilité de desservir des marchés en fonction de besoins très spécifiques, juste à temps, et peut-être même louer votre capacité de production à d’autres endroits, car, vous savez, si vous avez des places de marché, vous pouvez avoir des lieux où les gens louent simplement leur capacité d’impression 3D pour fabriquer n’importe quoi, pas seulement ce qu’ils desservent habituellement.

Question: La coordination et la consolidation entre diverses interfaces logicielles de plusieurs fournisseurs technologiques : un défi vers l’optimalité pour la plupart des options programmatiques. Qu’en pensez-vous ?

Alors, coordination et consolidation : il y a cette vieille blague dans l’industrie du logiciel où il y a 10 normes logicielles, et l’ingénieur logiciel qui examine le problème dit : “Oh, il y a tellement de normes, c’est une très mauvaise situation. Je pense que je vais unifier toutes ces normes et créer une norme qui englobe toutes les autres.” Et quelques années plus tard, il y a 11 normes concurrentes. Le problème de la standardisation est qu’elle est très difficile à atteindre, surtout en ce qui concerne les logiciels. Il n’existe pas vraiment de forts incitatifs pour que toutes les personnes se réunissent et aient des systèmes complètement compatibles.

Gardez à l’esprit que si vous disposez de paradigmes de programmation supérieurs, cela signifie que s’attaquer à un ensemble diversifié de problèmes ayant les mêmes caractéristiques pourrait ne pas être aussi compliqué que vous le pensez. Le fait que les normes logicielles ne soient pas complètement alignées ou cohérentes, si vous adoptez les bons paradigmes de programmation, permet d’abstraire la majeure partie de cette complexité. Ce n’est pas aussi impactant que cela paraît au premier abord.

Une autre chose est l’idée que vous pouvez converger vers l’optimalité, et c’était quelque chose que j’ai abordé lors de ma première conférence. La supply chain est une catégorie de problèmes épineux. Alors, je dirais qu’il faut être très prudent à l’idée de penser que vous pouvez être optimal d’une quelconque manière. Ce n’est pas un jeu où l’on peut jouer de manière optimale. Ce que vous pouvez faire, et pour revenir à la première conférence, c’est simplement être meilleur que ce que vous êtes actuellement. C’est possible. Être optimal, je ne pense même pas que ce soit un concept applicable en ce qui concerne les supply chains.

Question: Les initiatives blockchain ne devraient-elles pas être exécutées quelque part ou conservées ?

Ce qui est amusant avec la blockchain, c’est qu’il existe une vieille blague et un épisode de Lokad TV à ce sujet. Mon opinion est que les personnes qui emploient le terme “blockchain”, notamment lorsqu’elles prétendent être des expertes sur le sujet, ne démontrent qu’une seule chose : qu’elles n’y connaissent rien. La blockchain n’est tout simplement pas une technologie intéressante à mes yeux. Les monnaies électroniques décentralisées, en revanche, sont absolument fascinantes. Les monnaies électroniques peuvent-elles faire quelque chose contre la contrefaçon et les ransomwares ? Pour ces derniers, je dirais absolument non. Au contraire, les monnaies électroniques sont devenues le plus grand facilitateur des ransomwares. Elles jettent de l’huile sur le feu, aggravant le problème. Ajouter la blockchain au milieu de la supply chain va simplement ajouter une énorme masse de technologie qui rendra également le problème pire. La réponse est non, absolument pas.

Peut-elle améliorer la situation en matière de contrefaçon ? Oui, mais de manières très contre-intuitives. Je vous donnerai une référence à un article que j’ai publié il y a quelques années sur un schéma appelé Tokeda. Vous pouvez améliorer la situation face aux contrefaçons grâce aux monnaies électroniques décentralisées, mais les solutions et affirmations proposées ne ressemblent en rien à ce que vous pourriez imaginer. Donc oui, mais ce sera assez étrange.

Question: Qu’en est-il du virage des initiatives en matière de durabilité ? Réduire la consommation au fil du temps, augmenter la logistique inverse. Pensez-vous que cela sera un facteur majeur dans les années à venir ?

Il y a plusieurs angles à considérer ici. Tout d’abord, la logistique inverse est exactement ce dont je parlais. C’est un autre exemple d’une meilleure expérience utilisateur grâce à une supply chain plus sophistiquée. Les gens veulent pouvoir essayer les produits, et pas seulement les acheter. S’ils peuvent les essayer, cela signifie que parfois l’essai échouera et qu’ils renverront les produits. Ou ils ont d’autres raisons de renvoyer le produit, peut-être parce qu’ils louent le produit dès le départ. La logistique inverse est ce genre de chose qui ajoute de la valeur par la sophistication. Je pense que vous avez tout à fait raison ; cela jouera un rôle de plus en plus important dans les supply chains. Si vous ne le faites pas, des concurrents le feront, et vous serez dépassé sur l’expérience utilisateur, ce qui est très mauvais car c’est ce qui vous permet d’attirer des clients.

Maintenant, en ce qui concerne la durabilité, comme la réduction de la consommation au fil du temps, cela pourrait vous choquer, mais je ne suis pas un grand partisan de la durabilité en soi. Je crois fermement à l’optimisation économique. Pourquoi ? Parce que si quelque chose n’est pas durable, c’est parce que, lorsque vous essayez de consommer un matériau qui devient de plus en plus rare avec le temps, cette rareté se reflétera inévitablement dans le prix. Vous dépendrez de quelque chose de de plus en plus coûteux. D’ailleurs, c’est exactement ce que j’ai souligné dans mon exemple des tubes en cuivre par rapport aux tubes en plastique. Si vous n’utilisez que des tubes en cuivre, vous dépendez de quelque chose qui devient de plus en plus rare, à savoir les compétences en soudage. Si vous voulez être durable dans ce secteur, vous feriez mieux d’avoir un plan B, par exemple des tubes en plastique, afin de ne pas dépendre de quelque chose qui devient incroyablement rare et non durable.

En fin de compte, c’est pourquoi la perspective de la Supply Chain Quantitative évoquée dans la deuxième conférence est la meilleure manière d’évaluer si quelque chose est durable ou non. Vous devez examiner le coût, non seulement les coûts que vous engagez aujourd’hui, mais aussi ce que vous pouvez prévoir pour l’avenir. Si vous voyez que vous pouvez réaliser quelque chose qui semble super bon marché mais que vous prenez d’énormes risques, par exemple des risques environnementaux massifs comme déverser du pétrole dans tout le Golfe du Mexique, alors vous ne rendez pas service à votre entreprise. Ce n’est pas bon marché du tout. C’est probablement l’une des façons les plus coûteuses de gérer votre supply chain si vous prenez de tels risques environnementaux, car à terme, un problème surviendra, et l’entreprise devra finalement payer la facture, ce qui peut être incroyablement onéreux au point de mener à la faillite.

Question: Comment les entreprises de taille moyenne peuvent-elles éviter de tomber dans le piège du bloatware lorsqu’elles tentent de réduire les tâches routinières et d’approcher des fournisseurs tiers, experts dans leur segmentation de niche, comme l’évaluation des fournisseurs pour la digitalisation des factures d’achat des fournisseurs en utilisant une technologie OCR basée sur l’IA ?

Lorsqu’il s’agit de fournisseurs de logiciels, il existe de bonnes personnes. Il y a des entreprises de logiciels qui savent que si elles jouent la carte du bloatware, leur produit sera fichu d’ici une décennie. Je pense que Lokad est l’une de ces entreprises, mais il en existe beaucoup d’autres. Lorsque vous approchez les fournisseurs, je suggère d’avoir une conversation générale avec les personnes de ces entreprises. J’imagine un accord de type entreprise, où vous pouvez réellement discuter avec le fournisseur, et non pas le type de logiciel où c’est super bon marché, qu’on se contente de cocher une case, d’acheter une licence, et le tour est joué. En supposant que nous parlions d’un logiciel de type entreprise, coûteux, nécessitant une réelle discussion avec le fournisseur, ma suggestion est de poser des questions simples sur les principes de conception fondamentaux à la base de leur produit logiciel.

Premièrement, si les personnes n’ont aucune idée des principes de conception fondamentaux, vous pouvez être sûr qu’il s’agit de bloatware, car cela signifie qu’elles n’ont aucune idée de ce qu’elles font. S’ils vous expliquent quelque chose qui semble cohérent, c’est déjà un très bon signe. Gardez à l’esprit qu’il ne s’agit pas d’obtenir la solution optimale ; les logiciels et les supply chains sont des problèmes épineux, et il n’existe pas de solution optimale. Ce que vous pouvez obtenir, c’est simplement une solution nettement supérieure à celle de vos concurrents. Si vous parvenez à identifier généralement les bons fournisseurs de logiciels, concentrez-vous sur ceux qui se concentrent réellement sur la fourniture de bons produits basés sur des fondations solides, où la complexité est maîtrisée. Évitez les fournisseurs qui veulent simplement cocher le plus de cases possible. Par exemple, soyez très sceptique lorsque vous rencontrez un fournisseur qui semble cocher tous les buzzwords du moment : AI, blockchain, big data, machine learning, etc. Soyez très vigilant ; cela signifie généralement qu’ils n’ont aucun principe, puisqu’ils n’ont fait aucun choix en termes de technologie. Ils ont simplement tout assemblé sans aucune considération pour le désordre technologique.

Question: À mesure que l’efficacité augmente, moins d’emplois devraient être nécessaires à l’avenir, du moins en théorie, en raison de l’automatisation. Pensez-vous que nous serons confrontés à des problèmes sociaux qui pourraient indirectement impacter les supply chains ?

Je crois qu’il s’agit d’une opinion très répandue mais profondément erronée. Je pense qu’il est dans la nature humaine de n’avoir aucune limite à ce que nous voulons ; nous en voulons toujours plus. Le schéma dominant chez l’être humain est le désir toujours croissant de tout ; il n’y a pas de limite à cela. Oui, il y a l’automatisation, mais considérez ceci : ici à Paris, il y a deux siècles, le métier le plus important était celui de porteurs d’eau, des personnes qui transportaient des seaux d’eau. C’était le métier numéro un qui occupait les gens. Tout cela a disparu. Sommes-nous plus pauvres à cause de cela ? Non.

Les automatisations conduisent à une destruction créatrice, comme l’a souligné Joseph Schumpeter. C’est ainsi que les sociétés deviennent plus riches, et quand je dis sociétés, je veux dire tout le monde dans la société, du bas de la pyramide jusqu’au sommet. Tout le monde s’enrichit lorsqu’on atteint un degré supérieur d’automatisation. Les personnes au sommet tendent à devenir encore plus riches, mais tout le monde progresse, même ceux qui sont tout en bas.

Ce que je vois, c’est qu’il n’y a pas de limite au désir d’avoir toujours plus de choses. Par exemple, j’ai une fille de 10 ans, et je suis encore assez choqué lorsqu’elle va à l’école. Elle est dans une classe où il y a habituellement entre 25 et 30 enfants partageant un seul enseignant. Je ne comprends pas pourquoi nous ne pourrions pas avoir une société où nous déciderions d’avoir un enseignant pour cinq enfants. Si nous pouvons libérer des tonnes de personnes qui n’ont pas à opérer en tant que coursiers pour Amazon, pourquoi ces personnes ne pourraient-elles pas être plus disponibles pour s’occuper des jeunes, s’occuper des personnes âgées et faire plein d’autres choses comme développer les arts ou autre ? Vous voyez, je pense que le simple fait qu’il n’existe pas de quantité finie de désirs signifie que les gens en veulent toujours plus, même s’il s’agit d’offrir de meilleurs soins aux enfants à l’école. Parce qu’il n’y a pas de limite, dès que vous automatisez des emplois — à moins qu’il n’existe une réglementation qui empêche ces personnes de trouver un nouveau travail —, naturellement, elles convergeront vers les endroits où la demande reste supérieure, et il y a toujours plus de demande. Je ne pense pas qu’il y ait une limite. Si chaque personne âgée pouvait avoir son assistant à temps plein pour l’aider au quotidien, elle choisirait cette option. Je ne pense pas que beaucoup de gens refuseraient ce genre d’offre s’il leur était présenté.

Maintenant, en ce qui concerne les métriques de supply chain et les données quantitatives fournies par les membres de l’équipe financière, l’équipe finance devrait certainement avoir son mot à dire pour façonner ce que je qualifierais de moteurs économiques. Par exemple, en ce qui concerne le coût du capital, l’équipe finance devrait décider quel est le coût du capital, et non l’équipe supply chain. Cependant, pour chaque moteur, nous devons décider qui est responsable d’établir une métrique appropriée et comment la mesurer en dollars ou en euros. Si c’est le coût du capital, ce sera l’équipe finance. Mais si nous parlons des pénalités de stockout ou des pénalités encourues lorsque nous fournissons un faux service, c’est peut-être le marketing qui devrait en être responsable. Je ne pense pas qu’il y ait de règles absolues quant à la responsabilité de chacun, mais maintenir l’ambiguïté pourrait mener à d’énormes frictions. Ma suggestion est de décomposer les moteurs économiques et de s’assurer que, pour chaque facette du problème, il existe une seule équipe qui soit l’ultime décideur. Évidemment, le CEO joue le rôle d’arbitre ultime s’il y a une équipe qui ne donne pas de sens.

Question: Je sais que de nombreuses entreprises disposent de logiciels mais ne les utilisent pas pour leurs supply chains. Pouvez-vous recommander un coût d’échec d’adoption, un coût de sous-utilisation des ressources numériques ?

Ce point a en fait été abordé dans ma troisième conférence : pourquoi assistons-nous à une situation où il y a autant de logiciels partout qui ne sont pas utilisés ? La réponse est que le logiciel ne présente pas les bonnes propriétés. C’est une erreur de raisonnement relative à un coût irrécupérable lorsque l’on affirme qu’il est sous-utilisé. Non, il n’est pas sous-utilisé ; l’investissement était mauvais dès le départ. Vous ne devriez donc pas essayer de récupérer un mauvais investissement. C’est l’erreur du coût irrécupérable. L’investissement a été perdu ; vous devriez dire : “D’accord, ce logiciel n’est tout simplement pas ce dont mon entreprise a besoin. Oubliez-le, c’est fichu, enterrez-le et passez à autre chose.” Ne considérez pas cela comme un actif sous-utilisé. Dans la supply chain, ce que je constate habituellement, c’est soit un logiciel parfaitement adapté et utilisé pour tout, soit un logiciel — en particulier dans le domaine de l’optimisation prédictive de supply chain — qui, tout simplement, ne délivre aucune valeur et est en effet sous-utilisé. La réalité est que certaines de ces solutions logicielles sont de la pacotille et ne délivreront jamais rien. Oubliez cet investissement ; c’était un mauvais investissement. Vous n’avez pas à être dur envers les gens ; il faut simplement être dur face au problème, reconnaître qu’il s’agit d’une perte et passer à autre chose.

Question: Quelle méthode prescriptive recommanderiez-vous pour combattre tous les risques ponctuels en jeu à cause des niveaux de dévolution de la supply chain ?

Dans une certaine mesure, en ce qui concerne l’évolution, cela ne dépend pas de vous. Vous pouvez essayer de faire du lobbying à Washington ou à Bruxelles, mais franchement, pour la plupart des entreprises, l’état de la réglementation est simplement ce qu’il est. Vous ne choisissez pas ; vous devez jouer selon les règles, et c’est pareil pour vos concurrents. Il en va de même pour les réseaux sociaux : vous n’avez pas à choisir si Instagram existe ou non – il existe tout simplement, et c’est une nouvelle réalité à laquelle vous devez faire face de front. Il n’y a pas grand-chose que vous puissiez faire, sauf dans des domaines vraiment sous votre contrôle, comme les processus et le bloatware.

La première chose que vous pouvez faire est d’instaurer une culture fondée sur la compréhension du problème. Je recommande de lire les mémos de Jeff Bezos sur la mentalité “Day One”. Derrière cette mentalité se cache la compréhension de l’impact des économies d’échelle ainsi que celui des bureaucraties sur les grandes organisations. Bezos a fait tout ce qui était en son pouvoir pour atténuer le problème chez Amazon, ce qui a largement contribué au succès d’Amazon. Mais même Amazon connaît actuellement des bureaucraties dysfonctionnelles. Vous ne pouvez que les atténuer ; vous ne pouvez pas éliminer complètement le problème, du moins pas pour l’instant.

Question: Diriez-vous qu’une technique d’optimisation, comme la programmation linéaire en nombres entiers mixtes ou la programmation non linéaire, serait impraticable pour une application aux scénarios industriels ? La méthode ne laisserait-elle pas de la place pour des améliorations dans la situation actuelle ?

Les techniques de programmation linéaire en nombres entiers mixtes et de programmation non linéaire existent depuis plus de quatre décennies, et il existe des solveurs numériques. Pour le grand public qui ne serait pas familier avec ces outils, ce sont une généralisation des solveurs linéaires ou d’approches proches de formes linéaires qui peuvent également revêtir des formes quadratiques, où les variables sont des entiers. Elles ont été largement étudiées dans les années 70, 80 et 90 et ont accompli des merveilles pour des problèmes très simples, tels que le placement des composants dans la conception d’un téléphone portable. Cependant, pour les problèmes complexes, ce n’est pas le cas.

Le problème avec ces techniques est qu’elles ne sont pas très expressives, malgré le mot “programming” dans leur nom. En termes d’expressivité programmatique, ces techniques sont relativement faibles selon les normes actuelles. Leur expressivité est légèrement supérieure à une simple fonction linéaire, mais pas de beaucoup. Pire encore pour les supply chains, ces techniques ne s’accordent pas bien avec l’irrégularité ou le hasard. Elles supposent que le problème est statique et déterministe au lieu d’être stochastique. Si nous revenons aux conférences précédentes, où j’insistais sur l’importance d’embrasser l’incertitude, cela signifie que les outils et techniques que vous utilisez — y compris au niveau algorithmique — doivent être compatibles avec des situations où l’incertitude et l’aléatoire sont impliqués.

En termes d’optimisation, c’est pourquoi je suis personnellement bien plus convaincu que la programmation différentiable est mieux adaptée pour fournir l’optimisation numérique pertinente pour les supply chains comparée à la programmation en nombres entiers mixtes.

Question: Quelle théorie du contrôle du stock sera utilisée à l’avenir pour réduire les coûts de supply chain dans l’industrie sidérurgique ?

Franchement, je ne sais tout simplement pas. L’industrie sidérurgique est très spécifique, et cela dépend de votre position dans la supply chain. Vous avez des personnes qui traitent l’acier à la tonne et d’autres qui en travaillent au nanomètre, ce qui présente des ensembles de problèmes complètement différents.

En termes de théorie, je crois que la théorie actuelle de la supply chain est profondément insatisfaisante. Mon espoir est que, dans quelques décennies, un descendant des idées que j’ai présentées dans ces conférences sera plus pertinent. Cela signifierait que j’avais au moins partiellement raison. Cependant, je ne pense pas qu’il existe actuellement une théorie de la supply chain valide et pertinente, et c’était l’une des motivations principales qui m’a conduit à réaliser cette série de conférences. J’étais profondément insatisfait de l’état des choses concernant la théorie de la supply chain. Ce que nous avons aujourd’hui comme outils intellectuels pour penser et exécuter des solutions à ces problèmes n’est tout simplement pas suffisant. Nous avons besoin de meilleurs outils.

En réponse à la question sur l’application de la technologie supply chain à un jeu politique, je ne pense pas qu’elle puisse être appliquée directement. La supply chain est l’un de ces types de problèmes complexes, mais il existe beaucoup d’autres problèmes qui le sont également. Les jeux politiques et la victoire électorale constituent un autre type de problème complexe, et ils sont encore plus difficiles à gérer que les enjeux de la supply chain. Les supply chains sont fondamentalement des jeux où, si tout le monde joue bien, tout le monde y gagne. Elles sont complexes, certes, mais elles offrent la possibilité d’une croissance et d’une augmentation de la valeur nette pour tous les acteurs impliqués. Bien sûr, il y aura des gagnants dans le sens que certaines personnes progresseront plus rapidement que d’autres, mais en fin de compte, c’est un jeu profondément bénéfique pour l’humanité.

Les jeux politiques, en revanche, sont des jeux à somme nulle. Si vous gagnez l’élection, un autre candidat doit perdre. Ce n’est pas parce que vous avez développé un ensemble de technologies pour résoudre un problème complexe que ces technologies peuvent être transposées à des problèmes totalement différents. Peut-être que certaines idées que j’ai présentées se révèlent pertinentes pour l’arène politique, mais franchement, je ne sais tout simplement pas. Mon attention se porte vraiment sur les supply chains, qui sont déjà vastes et complexes.

Quant à la question concernant un détaillant PME s’éloignant de l’approche min-max, le min-max en soi ne dit rien. Si vous disposez d’un logiciel qui peut mettre à jour vos minimums et maximums en temps réel pour n’importe quel cas, alors presque toute autre politique de commande peut être encadrée comme une politique min-max. En tant que PME, ma suggestion serait de faire en sorte que votre infrastructure logicielle de base fonctionne bien dans un monde programmatique. Si vous devez choisir un ERP pour gérer votre entreprise, assurez-vous qu’il soit fourni avec des API bien conçues, de sorte qu’en dépit des limitations de l’ERP, vous puissiez les compléter en ajoutant quelque chose d’autre en parallèle.

Ne considérez pas vos logiciels comme de simples pièces d’un puzzle ; voyez-les comme extensibles. L’extensibilité ne signifie pas que le fournisseur est capable de vous vendre l’extension dont vous avez besoin. Au contraire, pensez à quelque chose de modeste et choisissez un logiciel qui soit facile à maintenir et qui se prête à l’extensibilité via des API. Cette approche vous aidera à pérenniser votre entreprise.

En réponse à la question concernant les techniques d’optimisation associées à la dynamique des systèmes intégrant le hasard, absolument, vous souhaitez des techniques qui embrassent l’incertitude et le hasard. La programmation en nombres entiers mixtes n’était qu’un exemple. Vous voulez des techniques d’optimisation numérique qui s’accordent très bien avec des phénomènes stochastiques, où le hasard est omniprésent. Certaines techniques fonctionnent très bien avec ce type de schémas, tandis que d’autres non. La programmation différentiable fonctionne très bien, mais ce n’est en réalité pas la solution ultime. Il pourrait exister d’autres méthodes, meilleures, que je ne connais pas ou qui n’ont pas encore été inventées.

Cela conclut cette longue série de questions — environ 20 au total. Merci beaucoup pour votre attention. La prochaine conférence aura lieu dans deux semaines, où je présenterai des principes quantitatifs en supply chain. Merci beaucoup pour votre attention aujourd’hui, et bonne journée. Au revoir.

Références (Session Q&R)

• Tokeda whitepaper, Joannes Vermorel, 2018 (cas d’utilisation de la blockchain pour lutter contre les contrefaçons à la page 28), (pdf)