Tendances du 21e siècle dans la Supply Chain - Lecture 1.5

00:21 Introduction
00:57 Average - Les termes supply chain qui façonnent le monde
03:58 L’histoire jusqu’ici
05:02 Promitheiadynamics
06:43 Meilleure UX grâce à une Supply Chain plus robuste
21:26 Options programmatiques dans la Supply Chain
40:22 Supply Chain (d)evolutions
58:21 Conclusion : La Supply Chain du XXIe siècle consiste à conquérir la complexité
01:01:04 Prochaine conférence et questions du public

Description

Quelques grandes tendances dominent l’évolution des supply chains depuis plusieurs décennies, redéfinissant en grande partie le mélange des défis auxquels sont confrontées les entreprises. Certains problèmes se sont largement atténués, tels que les risques physiques et les problèmes de qualité. D’autres problèmes ont émergé, comme la complexité générale et l’intensité de la concurrence. Notamment, les logiciels redéfinissent également les supply chains de manière profonde. Un survol rapide de ces tendances nous aide à comprendre sur quoi devrait se concentrer une théorie supply chain.

Transcription complète

Bonjour à tous, bienvenue dans cette série de conférences supply chain, et bonne année. Je suis Joannes Vermorel, et aujourd’hui je vais présenter “Tendances du 21e siècle dans les supply chains.” Pour ceux d’entre vous qui assistent à la conférence en direct, vous pouvez poser des questions via le chat YouTube à tout moment pendant la conférence. Je ne consulterai pas le chat pendant la conférence, mais à la fin, j’y reviendrai et ferai de mon mieux pour répondre à toutes les questions, en commençant par celles figurant en haut du chat. Allons-y.

Pour pouvoir envisager le futur lointain, il est intéressant de commencer par regarder loin dans le passé. Il est fascinant d’observer que les civilisations sont apparues au même moment que les supply chains. En effet, même dans l’Antiquité, les premières villes devaient disposer de supply chains pour subsister. Ainsi, l’idée même d’exister et d’avoir des supply chains était indissociable; l’un ne pouvait exister sans l’autre.

Outre ces éléments évidents, les supply chains ont littéralement façonné notre vision du monde, au sens strict où elles ont influencé notre manière de percevoir le monde. À titre d’exemple, l’un de mes préférés est le terme “average”, qui est un concept mathématique ou statistique de base. Le terme lui-même trouve son origine dans une pratique supply chain vieille d’environ cinq siècles et provient du français “avarie” ou de l’italien “avaria”, signifiant un dommage subi par un navire. Cependant, l’idée sous-jacente est bien plus ancienne, près de 3 000 ans, et était une pratique supply chain initiée par les marchands grecs de l’Antiquité, connue sous le nom de General Average, un mécanisme d’assurance maritime.

L’idée est très simple : lorsque vous avez du fret sur un navire et qu’une cargaison se perd, il existe une pratique selon laquelle tous ceux qui ont chargé le navire agissent en tant qu’assureurs de cette cargaison. Ils rembourseront les dommages proportionnellement à la valeur du fret initialement embarqué. Ce mécanisme présente un intérêt pratique, car il élimine une série de mauvaises incitations liées au transport de marchandises, telles que la préférence de certains emplacements sur le navire. Par exemple, les marchandises placées au-dessus du pont sont beaucoup plus exposées que celles situées en dessous.

Ma question pour vous aujourd’hui serait la suivante : si nous envisageons quelque chose d’aussi profond et fondamental que le concept d’“average”, qui trouve son origine dans une pratique supply chain, quel type de pratique supply chain pourrait émerger au 21e siècle ? Une pratique qui façonnerait la vision du monde de l’humanité de manière si profonde et significative qu’elle deviendrait, dans 3 000 ans, un mot fondamental du dictionnaire et un concept mathématique élémentaire. Je ne suis pas certain d’avoir une réponse définitive à cette question.

Voici donc l’histoire jusqu’ici : c’est ma cinquième conférence supply chain. J’ai commencé par poser les bases des supply chains, en établissant la nature du problème auquel nous devons faire face, un problème particulièrement complexe. Ensuite, nous avons passé en revue une série d’exigences visant à atteindre l’excellence pour les supply chains modernes, l’essence même de l’idée de supply chains quantitatives. Enfin, avec la livraison orientée produit – et par produit, j’entends un produit logiciel – nous avons vu comment l’on peut mettre en place une pratique supply chain à la fois capitaliste et précise. Finalement, à travers des paradigmes programmatiques, nous avons utilisé diverses approches pour obtenir une pratique supply chain supérieure à grande échelle en nous concentrant sur les bons aspects. Aujourd’hui, nous examinons les tendances du 21e siècle pour les supply chains.

Promitheiadynamics, un mot inventé de ma part, désigne littéralement l’étude des évolutions des supply chains elles-mêmes. Mon idée pour vous serait que dans les systèmes supply chain ouverts, l’entropie totale du système ne peut jamais diminuer. Vous pourriez voir cela comme l’équivalent supply chain, à la légère, de la seconde loi de la thermodynamique, sauf qu’ici le système est ouvert, et l’entropie fait référence à l’entropie informationnelle plutôt qu’à l’entropie thermodynamique. Nous reviendrons sur ce point dans une conférence ultérieure.

Il existe trois catégories de raisons qui soutiennent cette affirmation. La première est que vous pouvez offrir une meilleure expérience utilisateur, ajoutant littéralement de la valeur pour les supply chains, mais rien n’est gratuit, et cela doit être compensé par une sophistication supply chain supplémentaire. La deuxième est qu’au 21e siècle, une série d’options, que je qualifie de programmatiques, émerge. La seule manière réaliste et pratique d’exercer l’une de ces options est d’utiliser un programme informatique. Enfin, une série de facteurs n’est pas strictement liée à la supply chain en tant que telle, mais joue un rôle majeur dans l’augmentation de la complexité entropique des supply chains elles-mêmes.

Évidemment, il est possible d’ajouter de la valeur aux supply chains. Je pense que tout au long du 21e siècle, l’accent sera mis sur l’ajout croissant de valeur. Si je compare la situation à celle du 20e siècle, c’était un siècle pendant lequel nous avons complètement révolutionné la manière dont les choses étaient produites. Nous avons presque entièrement automatisé la partie production du problème, sauf pour quelques secteurs spécifiques comme le textile, qui reste très manuel mais est sur le point d’être entièrement automatisé.

Il est intéressant de noter que dans la pratique supply chain dominante du 20e siècle, l’idée était de concentrer la demande autant que possible dans quelques pôles. C’est exactement ce à quoi servent le superstore, l’hypermarché ou le centre commercial : concentrer toute la demande des clients en un seul endroit afin qu’il soit simple d’avoir une production de masse, un transport de masse et une distribution de masse réunis au même endroit.

Le e-commerce est l’une des plus grandes tendances du 21e siècle, mais sa révolution est loin d’être achevée. La caractéristique principale du e-commerce, de mon point de vue, n’est pas que vous receviez des articles chez vous. L’élément clé qui différait radicalement est que, grâce au e-commerce, il y a une partie acheteuse et une partie vendeuse, et l’une d’elles est entièrement automatisée - c’est une machine. L’innovation radicale du e-commerce réside littéralement dans le fait que l’une des parties est simplement une machine. Le e-commerce continue de croître très fortement, comme nous l’avons constaté en 2020, et je pense qu’il ne fera qu’augmenter, même pour des types de produits pour lesquels, il y a quelques années, des sceptiques disaient que le e-commerce n’aurait sa place que pour certains types de produits. Certains types de produits étaient considérés comme bien protégés, mais je ne suis pas tout à fait sûr que quoi que ce soit soit protégé du e-commerce. Même des biens assez coûteux comme les voitures sont de plus en plus acquis et vendus par le biais du e-commerce, et je soupçonne que cela s’étendra pratiquement à tout.

Cependant, le e-commerce n’est pas un monolithe ; il comporte de nombreuses ramifications et multiples façons de développer des formes supérieures de e-commerce. Par exemple, nous avons le e-commerce avec livraison le jour même, qui est comme le e-commerce dopé aux stéroïdes. L’un des produits du e-commerce avec livraison le jour même est un mélange complet d’innovations super high-tech et super low-tech. Du côté high-tech, il est presque impossible d’atteindre la livraison le jour même à grande échelle sans des systèmes d’information ultra modernes et très évolutifs. Vous avez besoin d’un enterprise software très évolutif et moderne pour être capable d’exécuter ce type de supply chain à grande échelle. Mais en même temps, comme nous n’avons pas encore de drones de livraison ou de robots de livraison, la manière dont nous acheminons réellement les marchandises se fait par le biais de coursiers, ce qui est une approche incroyablement low-tech. Dans ce contexte, le contraste est tel que nous avons l’une des entreprises les plus avancées technologiquement sur la planète, mais si l’on regarde comment les livraisons s’effectuent, cela ne serait pas complètement surprenant pour quelqu’un d’il y a un siècle.

Le e-commerce a plus d’une dimension ; il ne s’agit pas seulement de rapidité. Parfois, de nombreuses autres qualités doivent être prises en compte. Par exemple, du côté professionnel, il existe bien d’autres dimensions qui importent. Supposons que vous traitiez avec un chantier ; vous pourriez être intéressé par la livraison de toutes les marchandises directement sur le chantier lui-même. Cependant, le bon de commande est bien plus complexe que s’il s’agissait simplement d’un bon de commande d’un consommateur ordinaire, car vous pourriez commander plusieurs milliers d’unités. Ainsi, vous avez un bon de commande qui est peut-être mille fois plus complexe que celui qu’une personne lambda passerait.

De plus, l’entreprise qui commandera toutes ces marchandises pourrait exiger un calendrier de livraison très précis, car il se peut qu’il n’y ait pas suffisamment d’espace sur le chantier pour que tous les colis soient livrés le même jour. Cela engendre une multitude de complications supplémentaires, et je crois que nous ne faisons qu’effleurer la surface dans ce domaine. Au cours du 21e siècle, ces aspects ne feront qu’amplifier. Il ne s’agit pas seulement du e-commerce ; le e-commerce offre de nombreuses façons d’ajouter une valeur supplémentaire aux clients, mais cette valeur ajoutée doit être rémunérée par une sophistication accrue, qui augmente à son tour l’entropie globale de la supply chain.

Un autre aspect est l’idée que les clients veulent toujours plus de choix. Si vous proposez un produit fantastique en une seule couleur, les gens pourraient tout de même choisir ce produit dans la seule couleur que vous vendez. Cependant, s’il y a plus de choix et que tout le reste est égal, l’entreprise qui offre plus de choix l’emporte.

Les configurateurs dans la supply chain sont des mécanismes permettant aux clients de choisir littéralement les attributs physiques du produit qu’ils s’apprêtent à acheter. Ces configurateurs existent depuis des décennies dans certains secteurs comme l’automobile ou l’informatique, où il est possible de choisir de nombreuses options pour le produit envisagé. De plus en plus, j’observe l’émergence de configurateurs dans de nombreux autres secteurs, tels que le vélo, l’ameublement, et d’autres domaines où ils n’étaient pas utilisés auparavant. Il est intéressant de noter que le besoin de configurateurs est tel que, parfois, ils apparaissent d’eux-mêmes, sans même le soutien des entreprises.

À titre d’anecdote, prenons LEGO. Il existe des communautés et des personnes qui partagent des modèles LEGO qui ne sont pas des ensembles officiels LEGO. Ces modèles conçus par la communauté incluent une nomenclature, une liste de pièces et de quantités, mais ils ne sont pas directement pris en charge par la société LEGO. Heureusement, LEGO dispose d’une boutique en ligne avec un service spécifique appelé Pick a Brick, où vous pouvez entrer le numéro de pièce et la quantité pour commander les pièces. Cependant, si vous disposez d’un modèle communautaire comportant 200 pièces, le commander via Pick a Brick relève du cauchemar, car vous devez saisir manuellement ces 200 pièces, ce qui est extrêmement fastidieux.

Des personnes ingénieuses ont trouvé un moyen de robotiser le processus, permettant essentiellement aux membres de la communauté de partager un tableur Excel contenant leur nomenclature. Vous vous connectez à la boutique en ligne, exécutez le script, et celui-ci ajoute toutes les pièces et leurs quantités respectives directement à votre panier, facilitant grandement le processus. Mais imaginez la situation pour LEGO lorsque cela se produit. Soudainement, il ne s’agit plus de quelques clients commandant de grandes quantités de briques, mais d’une armée de clients réguliers, chacun avec une commande personnalisée de 200 pièces différentes. En termes de complexité supply chain, c’est un tout autre jeu.

De manière plus générale, l’une des tendances fondamentales du 21e siècle est que, chaque fois que vous pouvez transformer un problème en un problème supply chain, la transition s’opère. Pour illustrer cela, examinons les tubes en cuivre et les tubes en plastique. Les tubes en cuivre sont incroyablement polyvalents et, du point de vue de la supply chain, ils sont aussi simples que possible. Il vous faut à peine une douzaine de références de tubes en cuivre de différents diamètres et quelques consommables pour le soudage. Avec cela, vous pouvez quasiment réaliser toute la plomberie que vous souhaitez. Bien sûr, je simplifie, mais l’essentiel est que les tubes en cuivre offrent une polyvalence incroyable avec une complexité supply chain minimale. Cependant, cela présente un problème majeur : la nécessité de compétences en soudage. Le soudage n’est pas simple ; c’est un art, et les personnes compétentes en soudage se font rares dans pratiquement tous les pays. Elles sont également coûteuses, et vous ne pouvez être absolument certain du niveau de compétence d’une personne en particulier à moins d’être vous-même soudeur.

Une manière de contourner ce problème est d’opter pour des tubes en plastique pouvant être ajustés comme des pièces LEGO. Mais soudainement, vous passez d’une douzaine de références de tubes en cuivre à des dizaines de milliers de références pour des tubes en plastique. Cela s’explique par le fait que vous avez besoin de toutes les longueurs, angles, diamètres, et potentiellement couleurs. De plus, les tubes en plastique ne sont pas aussi polyvalents que les tubes en cuivre, de sorte que vous pouvez avoir besoin de différents tubes pour une utilisation en intérieur et en extérieur, parmi d’autres facteurs. Essentiellement, vous pouvez éliminer la nécessité de compétences en soudage au travers de complications supplémentaires de la supply chain en adoptant une approche de type LEGO. Cependant, cela crée un gigantesque problème de supply chain à résoudre, car le nombre de références a été multiplié par plus d’une centaine.

Plus généralement, il y a l’idée que les gens préféreraient tout avoir en mode service. Par exemple, lorsque vous achetez une perceuse, ce n’est pas la perceuse elle-même qui vous intéresse, mais les trous qu’elle crée. La même idée s’applique à de nombreuses situations où les clients s’intéressent principalement aux bénéfices et pas nécessairement à la possession d’un quelconque produit physique. Chaque fois qu’il existe une opportunité économiquement sensée, la possession du produit sera remplacée par une forme de service. Cela s’est fortement répandu dans des industries telles que l’aérospatiale, où la notion d’acheter un aéronef en ne payant que par heures de vol et cycles de vol a gagné en prévalence au cours de la dernière décennie.

L’un des plus grands défis lorsqu’on propose quoi que ce soit en tant que service, c’est que l’entreprise qui vend le service doit avoir un contrôle absolu sur l’exécution de sa supply chain. Sinon, vous ne pouvez pas rivaliser avec d’autres entreprises qui excellent dans la gestion de la supply chain et peuvent opérer de manière plus rentable à un prix que vous ne pouvez soutenir. De plus, si vous voulez simplement éviter de fonctionner à perte, vous devez évaluer soigneusement à l’avance les coûts de votre supply chain. Cela s’explique par le fait que vous pouvez avoir des frais fixes ou des paiements à la consommation qui ne sont pas directement liés aux coûts de la supply chain que vous engagez. Proposer tout en tant que service présente un immense avantage pour le client en termes de simplicité, mais cela exige une sophistication de la part du fournisseur du côté de la supply chain.

Une seconde catégorie de problèmes concerne les options programmatiques, qui sont si complexes et nombreuses qu’elles ne peuvent être exercées qu’avec l’aide d’un programme informatique. Cela dure depuis plus d’une décennie et a été illustré par la citation de Mark Anderson, un célèbre capital-risqueur et investisseur, qui disait, “software is eating the world.” Je crois que cela est absolument vrai, la supply chain incluse. Examinons quelques exemples d’options programmatiques.

D’abord, il y a l’idée de disposer d’une logistique tierce et d’un stockage basés sur le cloud computing. Ce sont des capacités fondamentales de la supply chain, et par le passé, les acquérir impliquait d’importantes barrières à l’entrée. Cependant, avec les solutions basées sur le cloud computing, vous pouvez compléter votre supply chain avec presque aucun coût de friction. Bien qu’il puisse être économiquement plus coûteux que de réaliser un investissement initial important, vous gagnez une flexibilité considérable.

Prenez Fulfillment by Amazon (FBA) par exemple. Le citoyen de première classe en termes d’interfaces pour interagir avec FBA n’est pas l’interface utilisateur mais son API, l’Application Programming Interface. Si vous souhaitez interagir professionnellement avec FBA, vous achetez essentiellement des capacités logistiques et du stockage via une API, conçue pour être exploitée par des programmes informatiques. C’est un exemple d’option programmatique qui ne fait sens que si vous disposez d’un programme informatique à votre service.

Un autre exemple est celui des entrepôts robotisés. Il existe deux couches distinctes de logiciels en jeu ici. La couche de bas niveau ne se soucie que de l’exécution banale du pilotage des robots eux-mêmes, ce qui relève davantage du génie mécanique et de l’électronique. Ce n’est pas la capacité logicielle et programmatique à laquelle je fais référence. Les options programmatiques apparaissent lorsque vous pensez à la couche d’orchestration. Si vous avez un entrepôt robotisé, soudainement il y a des tonnes de choses que vous pourriez faire à tout moment et qui n’auraient pas été envisageables avec un entrepôt traditionnel. Vous pouvez réorganiser dynamiquement votre entrepôt selon des stratégies spécifiques de la supply chain, en tenant compte des promotions à venir ou des schémas de demande anticipée. Vous pouvez orchestrer votre entrepôt de manières qui étaient simplement impossibles auparavant, rien que parce que la couche de base est constituée de robots. La robotisation de la couche de base donne lieu à des options programmatiques au niveau de la supply chain. Cela est vrai pour le stockage, mais également pour la fabrication de base.

Les machines CNC pour le fraisage ou l’usinage existent depuis des décennies, mais le logiciel utilisé au niveau de la production s’améliore chaque année. Bien que les programmes informatiques nécessaires pour piloter les machines ne représentent que la couche de base du logiciel et n’aient rien à voir avec la supply chain à proprement parler, lorsque la production et la conception deviennent extrêmement agiles grâce à des machines entièrement programmatiques, vos lignes de fabrication deviennent plus flexibles. Le défi pour la supply chain est de tirer le meilleur parti de toutes ces options. Lors de ma première conférence, j’ai défini la supply chain comme la maîtrise de l’optionalité. Ainsi, si vous obtenez quelque chose qui introduit plus d’options, vous devez vous assurer que ces options sont facilement disponibles et exploitées par votre supply chain. Les machines CNC représentent le progrès dans la fabrication soustractive, avec des séries plus courtes, plus d’agilité et une plus grande polyvalence dans la production.

Mais si vous souhaitez pousser le concept encore plus loin, il y a la fabrication additive. Je ne dis pas que la fabrication additive remplacera complètement la fabrication soustractive ; je dis simplement que, pendant tout le 21e siècle, nous verrons apparaître davantage d’options. Lorsque vous disposez d’une nouvelle technologie, l’ancienne ne disparaît pas ; les deux coexistent avec leurs avantages et inconvénients. Cela signifie que vous avez toutes les options sur la table, et selon la situation, vous pouvez décider d’utiliser l’une ou l’autre technologie.

Un aspect intéressant de la fabrication additive est qu’elle a été conçue avec la programmabilité à l’esprit. La métaphore est celle d’une imprimante, où vous disposez d’un programme informatique qui imprime ce que vous souhaitez. On ne se rend pas compte que les imprimantes 3D, bien qu’elles aient connu un engouement massif, progressent toujours relativement rapidement. En préparant cette conférence, j’ai été surpris de découvrir qu’il est désormais possible de disposer d’une imprimante 3D métal dans un bureau. Je savais que les imprimantes 3D métal existaient, mais jusqu’à il y a quelques années, tous les modèles existants étaient uniquement adaptés aux environnements industriels. Ce n’étaient pas le genre de choses sûres à utiliser dans un bureau. Mais de nos jours, il existe des imprimantes 3D métal que vous pouvez avoir dans votre bureau. Elles restent un peu encombrantes, mais il est très impressionnant de constater l’ampleur des progrès réalisés en seulement quelques années. En regardant le 21e siècle, je constate que ces options deviendront de plus en plus répandues. Cela ne signifie pas qu’elles seront toujours suffisamment compétitives pour remplacer tout le reste, mais cela signifie qu’elles offrent un nombre considérable d’options pour faire face à des pics de demande ou des variations inattendues.

Cependant, le nombre d’options obtenu est si grand que vous ne pouvez pas raisonnablement penser que vous allez piloter votre supply chain avec une flotte d’imprimantes 3D sans utiliser des capacités logicielles intelligentes pour orienter toutes ces décisions et les exécuter de manière parfaitement coordonnée avec le reste de votre supply chain.

Les véhicules autonomes sont un autre exemple. Pour moi, il ne fait presque aucun doute qu’à la fin du 21e siècle, les véhicules autonomes deviendront la norme sur la route. Malgré l’engouement d’il y a quelques années, je suis persuadé que cela arrive, car des progrès fantastiques sont réalisés dans ce domaine chaque année. L’entreprise est assez gigantesque, mais des voitures comme Waymo ont déjà atteint des performances surhumaines en termes de sécurité. Le défi n’est pas d’exiger une sécurité absolue de la part de ces robots, mais de reconnaître qu’ils sont déjà plus sûrs que les conducteurs humains.

D’un point de vue de la supply chain, les véhicules autonomes introduisent des options programmatiques. Je ne parle pas de la couche de base du logiciel, qui se contente de piloter la voiture et concerne la reconnaissance de formes ; c’est simplement la partie la plus compliquée de posséder un véhicule autonome. Dès que vous disposez d’une flotte de véhicules autonomes, des capacités d’orchestration et des options émergent, rendant cela extrêmement désirable au niveau de la supply chain. Le jour où nous aurons des véhicules autonomes, un nombre énorme d’options s’offrira à nous pour décider où positionner notre flotte afin de mieux répondre aux besoins de notre supply chain. De toute évidence, il n’est pas concevable qu’il y ait une personne derrière chaque véhicule autonome. Si nous supprimons les conducteurs, ce n’est pas pour transférer ces derniers dans une sorte de centre d’appel pour piloter les véhicules. Vous souhaitez réellement que ces véhicules soient orchestrés par un logiciel de supply chain s’occupant de l’optimisation prédictive de votre supply chain.

Les marketplaces, pour moi, représentent une extension du concept du le e-commerce. Elles constituent des lieux où les entreprises peuvent acheter ou vendre, ce qui est vrai autant du côté de l’offre que de l’exécution ou de la demande. En tant que consommateur classique de ces marketplaces, vous êtes peut-être habitué à une interface utilisateur destinée aux humains, mais d’un point de vue professionnel, la plupart de ces marketplaces offrent des API conçues pour être exploitées par des professionnels via des programmes informatiques. Le nombre de marketplaces ne cesse de croître, et des entreprises très intelligentes en tirent parti.

Cela ne signifie pas que vendre via une marketplace est la seule option, mais si vous disposez d’un canal principal avec une certaine irrégularité et que vous vous retrouvez avec un peu trop de stocks, avoir un canal secondaire est préférable. Si vous avez deux entreprises, l’une n’exploitant pas les options des marketplaces et l’autre oui, celle qui utilise toutes les cartes disponibles jouera mieux le jeu.

Les marketplaces permettent également la découverte des prix, généralement réalisée par le biais de quelque chose de similaire à une enchère. Parce que la marketplace souhaite opérer à grande échelle, vous ne pouvez pas avoir une enchère qui se déroule en temps humain ; cela doit se faire en temps machine. C’est pourquoi on se retrouve avec des défis techniques connus sous le nom de real-time bidding. Quand je dis en temps réel, c’est plutôt une latence de l’ordre de la milliseconde. Nous pénétrons dans un domaine où la seule façon de participer à l’enchère est via un programme informatique, car ces enchères se déroulent dans un laps de temps d’environ 50 millisecondes, ce qui ne permet pas une intervention humaine.

Du point de vue de la supply chain, ces mécanismes de découverte des prix sont d’un grand intérêt, car soudainement vous pouvez obtenir un prix spot pour des tonnes de choses, reflétant la tension du marché en très peu de temps, permettant une meilleure allocation des ressources pour le marché. Évidemment, les entreprises qui excellent dans les enchères en temps réel via des systèmes de real-time bidding seront plus rentables que celles qui ne jouent pas le jeu.

Un autre aspect à considérer est la maintenance prédictive. Au cours des dernières décennies, l’électronique est devenue extrêmement bon marché. De nos jours, vous pouvez posséder des ordinateurs très performants pour seulement quelques dollars. Lorsque l’électronique devient aussi peu coûteuse, il est logique d’ajouter des capteurs électroniques à tout équipement industriel coûteux, simplement parce que c’est possible et que c’est si bon marché.

Airbus rapporte qu’un aéronef moderne comme l’A350 possède 50 000 capteurs, produisant 2,5 téraoctets de données chaque jour. C’est une quantité d’informations énorme. Du point de vue de la supply chain, ces informations peuvent être utilisées pour améliorer divers aspects, si vous savez exactement comment les traiter et les analyser. La maintenance prédictive consiste à être proactif, à minimiser les coûts et les temps d’arrêt en sachant à l’avance quoi faire, non pas parce que vous disposez d’une baguette magique ou d’une boule de cristal, mais parce que vous avez des données qui vous indiquent, avec un haut degré de certitude, qu’un événement est sur le point de se produire.

La maintenance prédictive signifie que la seule façon de tirer parti de ces options émergentes, qui deviendront probablement de plus en plus répandues tout au long du 21e siècle, est de disposer de moyens pour traiter des quantités de données extrêmement importantes. Les systèmes informatiques modernes permettent de traiter cette quantité de données quotidiennement. Cela est certainement plusieurs ordres de grandeur moins cher comparé à l’exploitation d’un aéronef, voire même à son entretien.

Nous avons vu dans cette conférence qu’il existe diverses options si complexes que la seule manière de les exploiter est de recourir à des programmes informatiques. Je crois que les supply chain deviendront également encore plus complexes tout au long du 21e siècle pour des raisons qui ne sont pas directement liées à la supply chain elle-même.

L’un de ces facteurs est les réseaux sociaux. On peut débattre pour savoir si les réseaux sociaux sont globalement bénéfiques ou néfastes pour l’humanité, mais une chose est certaine : d’un point de vue purement supply chain, ces réseaux sociaux ajoutent une toute nouvelle couche d’irrégularité. Les produits peuvent devenir viraux et la demande peut exploser à l’échelle mondiale de manière inédite. Inversement, les dégâts qu’une marque pourrait subir simplement parce qu’un employé stupide a fait quelque chose de franchement idiot sur les réseaux sociaux sont stupéfiants. Les réseaux sociaux peuvent complètement amplifier une flambée ou, au contraire, transformer ce qui aurait été un succès pour une marque en une situation cauchemardesque. Ces réseaux sociaux amplifient l’irrégularité préexistante.

Les grandes organisations, impliquées ou non dans une supply chain, ont besoin de bureaucraties pour se soutenir. Les bureaucraties sont la colle qui unit les organisations complexes, il est donc impossible de s’en passer. Cependant, un problème avec les bureaucraties est qu’elles ont tendance à croître d’elles-mêmes, qu’elles apportent de la valeur ou non. Les supply chain, étant assez complexes et distribuées, sont particulièrement sujettes à l’émergence de bureaucraties.

Dans de nombreuses entreprises ayant automatisé leurs entrepôts, il y a désormais plus de cadres travaillant dans des bureaux avec des tableurs qu’il n’y a de personnes sur le terrain pilotant physiquement la supply chain. Cela peut être perçu comme l’émergence de bureaucraties. Il est intéressant de noter qu’une des manières pour ces bureaucraties de croître encore plus rapidement est l’attrait de la nouveauté. Au cours des dernières années, la bureaucratie à la croissance la plus rapide dans la plupart des grandes entreprises a été celle des équipes de data science, qui correspondent à la définition même de bureaucratie – une haute caste de prêtres accomplissant des tâches ésotériques super compliquées par eux-mêmes, avec peu de valeur ajoutée à montrer au final.

En plus des bureaucraties internes, il existe des facteurs externes liés aux gouvernements et aux régulations. Au milieu du XXe siècle, Milton Friedman avait démontré que les entreprises américaines étaient soumises à environ 2 600 pages de régulations. D’après des analyses récentes, on estime qu’aujourd’hui, le nombre de pages de régulations impactant une grande entreprise nord-américaine dépasse le million. En moins d’un siècle, nous avons quasiment multiplié la quantité de régulations par un facteur de 1 000. Bien que certaines régulations aient indéniablement servi le bien commun et reflété le progrès social, il convient de se demander si gonfler la masse des régulations par un facteur de mille est réellement bénéfique pour l’humanité. Le problème avec les supply chains, c’est qu’elles tendent à être impactées par presque toutes les régulations existantes sur Terre. Elles sont affectées par les lois sur le travail, la propriété intellectuelle, les régulations en matière de sécurité et bien d’autres, puisque presque toutes les régulations convergent vers un certain impact sur les supply chains.

Ces dernières années, nous avons assisté à des actions inédites de la part des gouvernements, comme les confinements. Ce n’est pas l’endroit pour juger si ces mesures ont été bénéfiques ou néfastes pour la société, mais elles ont certainement été un cauchemar pour les supply chains et ont ajouté une toute nouvelle couche de complexité à gérer. Malheureusement, la tendance émergente pour le XXIe siècle sera vraisemblablement la croissance continue des régulations et des interventions. Espérons que la situation se stabilisera avant la fin du XXIe siècle, mais pour les prochaines décennies, la tendance est à la hausse.

Les supply chains modernes sont déjà entièrement gérées par des logiciels. Il n’existe plus de supply chains à grande échelle fonctionnant avec des registres papier – tout est digitalisé. Toutefois, ces produits logiciels tendent à posséder leur propre complexité inhérente qui ne cesse de croître au fil du temps. Une raison fondamentale est que les entreprises de logiciels doivent vendre de nouvelles versions de leurs produits, et la tactique habituelle consiste à ajouter des fonctionnalités au produit existant. Le problème est qu’à un certain moment, si l’on continue d’ajouter des fonctionnalités, le logiciel peut s’effondrer sous son propre poids. C’est à cela que l’on fait référence par le terme “bloatware”.

Par exemple, l’image à droite montre toutes les tables relationnelles existant dans un logiciel d’entreprise relativement simple. Si vous deviez observer ce que vendent de nos jours les grands fournisseurs de logiciels d’entreprise, il faudrait quelque chose comme 100 fois cet écran pour représenter toutes les tables et tous les éléments de leurs systèmes. Je ne crois pas que cette complexité soit totalement maîtrisée. Dans mon rôle d’auditeur technique, en plus d’être le PDG de Lokad, j’ai vu des situations où un logiciel d’entreprise rencontre un problème massif d’effondrement sous son propre poids du fait d’une complexité complètement incontrôlée. Ce phénomène se fait de plus en plus fréquent. Dans le domaine des supply chains, on se retrouve avec un paysage d’applications en perpétuelle expansion que l’on doit gérer, que je désigne sous le terme “bloatscape”, où l’on compte littéralement des centaines d’applications.

Et comme effet secondaire de cette tendance du software engloutissant le monde, une nouvelle catégorie de criminels a émergé – ceux qui commettent des attaques par ransomware.

En matière de sécurité informatique, plus la surface d’attaque est grande, plus vous êtes exposé. Les supply chains se trouvent dans une position vulnérable par conception. Si vous souhaitez rendre un logiciel extrêmement sécurisé, une solution peut consister à utiliser des techniques d’air-gapping, où le système informatique n’est connecté à aucun réseau ni à Internet. C’est ce qui peut être réalisé, par exemple, dans une centrale nucléaire. Cependant, cela n’est pas envisageable pour les supply chains, car elles doivent par défaut être connectées aux fournisseurs, aux clients et à bien d’autres parties. Elles sont entièrement exposées parce qu’elles sont complètement connectées.

De plus, les supply chains sont, par conception, réparties géographiquement. Pour servir des clients à l’échelle mondiale, il faut disposer d’une présence mondiale. Ainsi, non seulement le logiciel est entièrement connecté et en réseau, mais il est également distribué géographiquement dans une certaine mesure, ce qui maximise l’exposition aux cyberattaques. C’est pourquoi les attaques par ransomware sont en hausse ces dernières années. C’est l’une des industries connaissant la croissance la plus rapide, et son ampleur mondiale est très difficile à estimer. Lorsque des entreprises subissent des attaques par ransomware, elles n’en parlent généralement pas publiquement, rendant ce phénomène très opaque. Cependant, il ne fait aucun doute qu’il s’agit d’une industrie de plusieurs milliards de dollars, et qu’elle croît extrêmement rapidement – avec une croissance annuelle de plus de 50 %. Je soupçonne que cette tendance se poursuivra tout simplement parce qu’il y a tant de valeur à ajouter en introduisant davantage de logiciels. Les entreprises continueront à ajouter des logiciels par nécessité, car c’est la décision judicieuse à prendre. Cela continuera d’ajouter de la valeur, mais par ce processus, elles seront davantage exposées à cette catégorie de risque. Malheureusement, les avantages liés à l’adoption de plus de logiciels sont tels que les entreprises doivent assumer le risque supplémentaire inhérent au ransomware. Les meilleurs acteurs seront ceux qui maîtriseront le mieux cette catégorie de risque.

Un autre problème concerne les faux produits. Contrairement au ransomware, qui représente des comportements criminels ne provenant pas directement des supply chains, les contrefaçons sont des comportements criminels émanant d’acteurs qui possèdent leur propre supply chain. Au XXe siècle, les mécanismes de défense contre les contrefaçons étaient simples, comme la confiance. Par exemple, dans l’industrie automobile de Détroit, si un fabricant de pièces se comportait mal avec un constructeur automobile, il était banni à vie des affaires. Cela créait un fort incitatif à l’honnêteté.

Cependant, le problème des mauvais comportements des personnes qui gèrent elles-mêmes les supply chains est que, dans un monde complexe avec de nombreux marchés et des interactions pilotées par des machines, il n’y a plus de jugement humain pour attribuer une réputation aux acteurs. Cela a conduit à une série de problèmes très difficiles à éliminer. Les contrefaçons ont augmenté de manière constante au cours des deux dernières décennies, représentant désormais 3,3 % du commerce mondial, soit environ 500 milliards de dollars annuellement. Je crois qu’au cours du XXIe siècle, ce problème ne fera que croître jusqu’à ce que nous trouvions des moyens de traiter cette catégorie de mauvais comportements. Cependant, cela nécessitera des solutions qui n’ont pas encore été inventées.

En conclusion, je pense que les supply chains du XXIe siècle consisteront à conquérir la complexité. Mais ne vous y trompez pas, il existe véritablement deux camps en matière de complexité : l’accidentelle et l’intentionnelle.

Du côté accidentel, la manière de vaincre la complexité est d’avoir le courage de trancher le nœud gordien. Cela peut être difficile parce que, lorsque vous souhaitez éliminer la complexité accidentelle, vous choquez souvent les bureaucraties en place. N’attendez pas beaucoup de soutien de la part des bureaucraties existantes pour éliminer cette complexité accidentelle ; elles se nourrissent littéralement de celle-ci. Cela requiert généralement non seulement du discernement, mais également un immense courage.

Ensuite, il y a la complexité intentionnelle. Une illustration de cela est la Machine de Marly, conçue pour Louis XIV, Roi de France. Le but de cette machine était d’acheminer l’eau de la rivière jusqu’au Château de Versailles. Cette machine était remarquable car elle était considérée comme la machine la plus compliquée jamais construite à l’époque et également la plus bruyante. La complexité était vertigineuse pour l’époque, mais elle était également complètement intentionnelle. Nous n’avions tout simplement pas de meilleures solutions pour résoudre le problème.

Lorsqu’il s’agit de complexité intentionnelle, la seule manière d’y parvenir est d’utiliser une technologie supérieure capable de faire disparaître cette complexité, car vous disposez d’outils et de technologies meilleurs pour appréhender le problème et proposer des solutions plus simples.

C’est tout pour aujourd’hui. Merci beaucoup pour votre attention, et maintenant je vais passer aux questions.

Question : Quelle est la proposition de valeur de Lokad ?

Je pense que la proposition de valeur de Lokad est d’être un acteur dominant dans la supply chain du XXIe siècle.

Question : Comment pensez-vous que les industries devraient établir des benchmarks pour le temps à consacrer aux approvisionnements, à la production et aux livraisons ? Comment devraient-elles mesurer si ce temps est proche de l’idéal ? Y a-t-il une marge d’amélioration ? Quel est l’objectif visé, et comment peut-il être mesuré ?

Tout d’abord, je remettrais en question même l’idée de benchmark. L’idée, c’est que si vous voulez établir un benchmark, cela signifie que vous êtes simplement comme le voisin d’à côté. Pensez-vous que Jeff Bezos a songé à établir des benchmarks quand il a lancé Amazon ? Il ne cherchait pas à être aussi bon que Walmart ; il était concentré sur l’écrasement de la concurrence. Le problème avec les benchmarks, c’est qu’ils peuvent être décevants et refléter un manque total d’ambition. Au lieu de cela, vous devriez viser à redéfinir l’état de l’art et ce que signifie l’excellence dans votre secteur.

Je suis sceptique quant à l’idée des benchmarks, car ils peuvent être trompeurs. Il n’est pas certain que le concurrent auquel vous vous comparez offre la même qualité ou qu’il ne fasse pas des économies de bouts de chandelle de manières que vous ne remarquez pas. Peut-être prennent-ils des risques en ce qui concerne les produits contrefaits dans la supply chain parce qu’ils ne vérifient pas correctement leurs fournisseurs. L’herbe semble toujours plus verte ailleurs, mais les entreprises devraient se concentrer davantage sur leurs propres clients et sur la manière dont elles peuvent s’améliorer, sans se soucier de ce que fait la concurrence.

Les entreprises extrêmement performantes se moquent souvent de ce que fait le reste du marché ; elles font simplement ce qu’elles estiment être le mieux et écrasent généralement la concurrence parce qu’elles prêtent attention à leurs clients. Pour s’améliorer, concentrez-vous sur les aspects qui feront vraiment la différence. L’un des ingrédients clés est une perspective financière, qui permet de mettre en équilibre les différentes forces en présence dans les problèmes de supply chain impliquant des compromis.

Question : Lorsqu’il s’agit de problèmes B2B dans la supply chain et de les classer dans les modèles d’analyse en arêtes de poisson des 6M, comment aborder les problèmes liés à la disponibilité et à l’échelle d’une main-d’œuvre qualifiée dans un contexte de le e-commerce B2B ? De plus, comment mesurer l’impact de la main-d’œuvre ?

La supply chain, telle que je la définis, implique la maîtrise de l’optionnalité. Cette affirmation suggère que le succès de la supply chain requiert des acteurs d’exception. Bien qu’il existe de nombreux domaines où avoir des acteurs excellents ou moyens n’ait pas d’importance, ce n’est pas le cas de la supply chain. Par exemple, aucune entreprise n’écrasera la concurrence simplement parce qu’elle dispose d’une comptabilité supérieure. Au mieux, elle pourrait avoir une bonne comptabilité, mais cela n’a pas d’importance si elle ne compte pas de véritables génies dans le service comptable. Même s’il peut y avoir une différence, il existe de nombreuses fonctions dans une entreprise où le fait d’être simplement moyen est suffisant. Avoir mieux que la moyenne n’apporte aucun avantage tangible pour l’entreprise. Je pense que les supply chains du XXe siècle étaient de ce genre, ce qui fut également le sujet de ma première conférence.

Au XXe siècle, le jeu se jouait au niveau de la marque et de la production. Il fallait disposer d’un branding et d’une production supérieurs pour conquérir le monde, et c’était là le succès d’entreprises comme Mars, Unilever et Coca-Cola. Cependant, au XXIe siècle, avec des évolutions telles que le e-commerce, il faut une exécution de supply chain excellente pour gagner. Le point avec les supply chains, c’est qu’elles ne se jouent pas directement ; elles se jouent indirectement via des logiciels. Le logiciel est un multiplicateur massif de talent individuel.

Par exemple, même le meilleur acteur dans un domaine donné ne peut faire qu’un nombre limité de choses. J’examinais récemment des statistiques sur le meilleur vendeur de voitures en Amérique, qui vendait cinq fois plus de voitures que le vendeur moyen – un exploit impressionnant, mais peu comparé aux capacités des logiciels. En termes de logiciels, il y a des personnes qui réalisent un million de fois plus que la moyenne. Le logiciel amplifie le talent d’une manière jamais vue auparavant.

Lorsqu’il s’agit de problèmes B2B dans la supply chain et de main-d’œuvre, vous devriez cesser de penser à la main-d’œuvre dans son sens traditionnel. Aucune entreprise de logiciels ne mesure son succès par le nombre d’ingénieurs logiciels qu’elle emploie. Ce qui compte, c’est d’avoir des ingénieurs logiciels absolument brillants – c’est un jeu de talent. Ainsi, l’accent doit être mis sur le talent plutôt que sur la main-d’œuvre.

Pour attirer les talents, demandez-vous comment faire en sorte que les esprits les plus brillants de votre génération aient envie de postuler dans votre entreprise. C’est un défi majeur. D’ailleurs, cela explique pourquoi des entreprises qui savent que la guerre se joue sur le front du talent, comme Google, qui excelle dans ce domaine, rendent en open source leur technologie de deep learning et leur technologie d’IA. Vous pourriez penser qu’il est fou de mettre en open source la pièce maîtresse de leur technologie, mais la raison est qu’en exposant cette technologie au grand public, elle agit comme un aimant pour les esprits les plus brillants de la génération. C’est une décision très intelligente de la part de Google, et peu importe s’ils offrent cette technologie à leurs concurrents, car ce qui compte vraiment pour eux, c’est d’attirer les talents pour surpasser la concurrence en matière de recrutement.

Alex suggère que relever les défis du XXe siècle nécessite des talents technologiques, mais la plupart des entreprises et des courtiers manquent de personnes de ce type dans des postes de prise de décision . Qu’est-ce que cela signifie pour la plupart des entreprises Fortune 500 ? Disparaîtront-elles ? Lorsque l’on affirme que la plupart des grandes entreprises sont composées de bureaucraties, ce n’était pas toujours le cas ; c’est devenu ainsi progressivement. Lorsqu’on regarde les entreprises Fortune 500, on constate qu’il s’agit d’entreprises relativement anciennes avec une croissance continue des bureaucraties.

Alors, comment le problème se résoudra-t-il ? Ce sera soit par le darwinisme du marché, où ces entreprises s’effondrent sous leur propre bureaucratie et sont remplacées par des entreprises plus fraîches et plus jeunes, où les bureaucraties n’ont pas eu le temps de se développer, soit cela fera partie des initiatives du 21e siècle. Nous pourrions trouver des moyens de maîtriser ces bureaucraties grâce à des méthodes scientifiques ou d’autres approches, en comprenant la dynamique des organisations et des supply chains.

Si vous travaillez dans une telle entreprise, invitez votre direction à jeter un œil à cette conférence et ayez le courage de prendre un tournant dans la stratégie de l’entreprise. Prenez conscience qu’il est nécessaire de remettre en question en profondeur leur manière de faire des affaires, et il ne s’agit pas d’être uniquement marginalement meilleurs ; il s’agit de survie si l’on envisage deux décennies à venir.

Question: Alors, toutes ces options programmatiques et d’externalisation conviendraient-elles aux entreprises disposant déjà d’un capital d’investissement ? Que recommanderiez-vous aux startups pour construire cela en interne ?

Tout d’abord, ces options programmatiques présentent des barrières à l’entrée incroyablement faibles. Avec des solutions comme FBA, vous pouvez rivaliser avec des supply chains super établies avec presque aucun capital initial. Bien entendu, vous ne pouvez pas les défier directement sur le critère d’une supply chain moins coûteuse ; il faut être plus astucieux. Vous avez besoin d’un angle, tel que le marketing ou le branding. Ne vous y méprenez pas, ces options ne favorisent pas les grandes entreprises établies ; au contraire, elles offrent un avantage considérable aux petites structures agiles.

Imaginez simplement que vous êtes au milieu du 20e siècle et que vous voulez rivaliser avec General Motors. Ce n’est pas possible. Les constructeurs automobiles établis étaient complètement ancrés. Tesla n’a été possible qu’au 21e siècle parce que toutes ces options se sont concrétisées et ont affaibli l’emprise des acteurs établis. Ces options sont accessibles à tous, mais les petites entreprises dotées d’une densité de talents supérieure ont un avantage énorme pour en tirer pleinement parti.

Pour les startups, je ne recommande pas de construire quoi que ce soit en interne si vous pouvez l’externaliser à un tiers. En tant que startup, vous devez prêter attention à vos clients et choisir vos batailles avec soin. Si votre enjeu est de fournir l’appareil le plus fantastique pour votre domicile, alors vous ne devez pas externaliser ce point. Mais pour tout le reste, comme l’hébergement web, la logistique et le stockage, si cela ne contribue pas à votre valeur principale, surtout en tant que startup, n’ayez pas peur d’externaliser quasiment tout, à l’exception de votre cœur de métier. Choisissez vos combats judicieusement.

Question: Avec l’impression 3D qui devient monnaie courante, dans combien de temps pensez-vous que la fabrication elle-même sera externalisée ?

Je pense que l’impression 3D est déjà assez courante. Par exemple, dans des industries telles que l’aérospatiale, il n’existe pas un seul avion produit sans des milliers de pièces imprimées en 3D. Je ne suis pas certain concernant l’industrie automobile, mais je crois que l’impression 3D est déjà répandue. Elle n’est pas dominante, et il se peut qu’elle ne le devienne jamais en termes de volume de produits, tout simplement parce que, par conception, l’impression 3D n’est peut-être pas, du moins avec les technologies actuelles, en mesure de rivaliser frontalement sur les coûts avec la fabrication soustractive. Néanmoins, je pense qu’elle sera omniprésente dans le sens où, pourquoi devriez-vous choisir un camp ? L’impression 3D est si bon marché qu’elle peut être réalisée à moindre coût. Ainsi, même si votre entreprise est principalement servie par la fabrication soustractive, il est tout à fait raisonnable d’intégrer la fabrication additive pour compléter vos capacités soustractives.

Le point intéressant avec ces imprimantes, c’est qu’elles sont très faciles à déployer partout. C’est pourquoi je mentionnais l’idée d’avoir des imprimantes 3D métalliques dans un bureau car, évidemment, si vous pouvez les avoir dans un bureau, cela signifie que vous pouvez les installer littéralement n’importe où. C’est très intéressant ; cela signifie que vous pourriez répartir une petite fraction de votre capacité de production pour répondre à des besoins de marché très spécifiques, en temps réel, et peut-être même louer votre capacité de production à d’autres endroits, car, vous savez, si vous avez des places de marché, vous pouvez disposer de plateformes où les gens louent simplement leur capacité d’impression 3D pour fabriquer n’importe quoi, et pas seulement ce qu’ils fabriquent habituellement.

Question: La coordination et la consolidation entre diverses interfaces logicielles de plusieurs fournisseurs technologiques : un défi vers l’optimalité pour la plupart des options programmatiques. Qu’en pensez-vous ?

Alors, la coordination et la consolidation : il existe une vieille plaisanterie dans l’industrie du logiciel selon laquelle on recense 10 standards logiciels, et l’ingénieur logiciel, face au problème, dit : “Oh, il y a tellement de standards, c’est une situation épouvantable. Je pense que je vais unifier tous ces standards et créer un standard qui englobe tous les autres.” Et quelques années plus tard, il y a 11 standards concurrents. Le problème avec la standardisation, c’est qu’elle est très difficile à atteindre, surtout en ce qui concerne les logiciels. Il n’existe pas réellement de fortes incitations pour que tout le monde se rassemble et dispose de systèmes entièrement compatibles.

Sachez que si vous disposez de paradigmes de programmation supérieurs, traiter un ensemble diversifié de problèmes ayant les mêmes caractéristiques n’est peut-être pas aussi compliqué que vous le pensez. Le fait que les standards logiciels ne soient pas entièrement alignés ou cohérents, si vous disposez des bons paradigmes, permet d’abstraire la majeure partie de cette complexité. Ce n’est pas une problématique aussi percutante qu’il n’y paraît au premier abord.

Autre chose, c’est l’idée que vous pouvez converger vers l’optimalité, et c’était un point que j’ai abordé lors de ma première conférence. La supply chain est une catégorie de problèmes épineux. Je dirais donc qu’il faut se méfier de l’idée de pouvoir être optimal d’une quelconque manière. Ce n’est pas un jeu où l’on peut jouer de manière optimale. Ce que vous pouvez faire, et comme je l’avais dit lors de la première conférence, c’est simplement être meilleur que ce que vous êtes aujourd’hui. Cela est possible. Être optimal, je ne pense même pas que ce soit un concept applicable en matière de supply chains.

Question: Les initiatives blockchain ne devraient-elles pas être déployées quelque part ou conservées ?

Le fait amusant avec la blockchain, c’est qu’il existe une vieille blague et un épisode de Lokad TV à ce sujet. Je pense que les personnes qui utilisent le terme “blockchain”, surtout lorsqu’elles prétendent être expertes en la matière, ne démontrent qu’une seule chose : qu’elles n’y connaissent rien. À mes yeux, la blockchain n’est qu’un élément technologique complètement peu intéressant. En revanche, les monnaies électroniques décentralisées sont absolument fascinantes. Les monnaies électroniques peuvent-elles faire quelque chose contre la contrefaçon et les ransomwares ? Pour les ransomwares, je dirais absolument non. Au contraire, les monnaies électroniques sont devenues le principal facilitateur des ransomwares. Cela jette de l’huile sur le feu, aggravant le problème. Ajouter la blockchain au milieu de la supply chain ne fera qu’ajouter une masse technologique énorme qui ne fera qu’empirer la situation. La réponse est non, absolument pas.

Peut-elle améliorer la situation concernant la contrefaçon ? Oui, mais de manière très contre-intuitive. Je vais vous donner une référence à un article que j’ai publié il y a quelques années sur un système appelé Tokeda. Vous pouvez améliorer la situation relative à la contrefaçon grâce aux monnaies électroniques décentralisées, mais les solutions et assertions proposées sont loin de ce que vous pourriez imaginer. Donc oui, mais cela va être assez étrange.

Question: Qu’en est-il du virage des initiatives de durabilité ? Réduire la consommation au fil du temps, augmenter la logistique inverse. Pensez-vous que cela sera un facteur déterminant dans les années à venir ?

Il y a plusieurs aspects ici. D’abord, la logistique inverse est précisément ce dont je parlais. C’est un autre exemple d’amélioration de l’expérience utilisateur grâce à une supply chain plus sophistiquée. Les consommateurs veulent pouvoir essayer les produits et pas seulement les acheter. S’ils peuvent les essayer, cela signifie que, parfois, l’essai échouera et qu’ils renverront les produits. Ou bien ils auront d’autres raisons de les retourner, peut-être parce qu’ils les louent dès le départ. La logistique inverse est ce type d’approche qui ajoute de la valeur par sa sophistication. Je pense que vous avez bien analysé la situation ; cela jouera un rôle de plus en plus important dans les supply chains. Si vous ne le faites pas, des concurrents le feront, et vous serez dépassé sur le plan de l’expérience utilisateur, ce qui est très préjudiciable, car c’est ce qui fidélise la clientèle.

Maintenant, en ce qui concerne la durabilité, comme la réduction de la consommation au fil du temps, cela peut vous choquer, mais je ne suis pas un grand adepte de la durabilité en soi. Je crois fermement à l’optimisation économique. Pourquoi ? Parce que si quelque chose n’est pas durable, si vous essayez de consommer un matériau qui se raréfie avec le temps, cette rareté se répercutera forcément sur le prix. Vous vous retrouverez dépendant de quelque chose de de plus en plus onéreux. D’ailleurs, c’est exactement ce que j’ai montré dans mon exemple des tubes en cuivre contre les tubes en plastique. Si vous utilisez uniquement des tubes en cuivre, vous dépendez d’une ressource de plus en plus rare, à savoir les compétences en soudage. Si vous voulez être durable dans ce secteur, vous feriez mieux d’avoir un plan B, comme les tubes en plastique, qui ne vous rendent pas dépendant de quelque chose qui devient incroyablement rare et non durable.

Finalement, c’est pourquoi la perspective de la Supply Chain Quantitative discutée dans la deuxième conférence est la meilleure manière d’évaluer si quelque chose est durable ou non. Vous devez examiner le coût, non seulement les dépenses actuelles, mais aussi ce que vous pouvez prévoir. Si vous constatez que vous pouvez faire quelque chose qui semble super bon marché tout en prenant d’énormes risques, par exemple des risques environnementaux massifs comme un déversement de pétrole dans le Golfe du Mexique, vous ne rendez pas service à votre entreprise. Ce n’est pas du tout économique. C’est probablement l’une des manières les plus coûteuses d’exploiter votre supply chain si vous prenez de tels risques environnementaux, car, avec le temps, un problème surviendra et l’entreprise devra finalement payer la facture, ce qui peut s’avérer exorbitant au point de mener à la faillite.

Question: Comment les entreprises de taille moyenne peuvent-elles éviter de tomber dans le piège du bloatware lorsqu’elles tentent de réduire le travail banal et qu’elles s’adressent à des fournisseurs tiers, experts dans leur segmentation de niche, comme pour l’évaluation des fournisseurs pour la digitalisation des factures d’achat des fournisseurs à l’aide de la technologie OCR basée sur l’IA ?

En ce qui concerne les fournisseurs de logiciels, il existe des entreprises de confiance. Certaines entreprises savent que si elles misent sur le bloatware, leur produit sera fichu dans une décennie. Je crois que Lokad est l’une de ces entreprises, mais il y en a beaucoup d’autres. Lorsque vous vous adressez aux fournisseurs, je vous suggère d’engager une discussion générale avec les personnes de ces entreprises. J’envisage un accord de type entreprise, où vous pouvez réellement discuter avec le fournisseur, et non pas du genre de logiciel ultra bon marché où l’on se contente de cocher une case, d’acheter une licence, et le tour est joué. En supposant que nous parlions d’un logiciel de type entreprise, coûteux et nécessitant des échanges avec le fournisseur, ma suggestion est de poser des questions simples sur les principes de conception fondamentaux qui constituent le cœur de leur produit logiciel.

Tout d’abord, si les gens ne comprennent absolument rien aux principes de conception fondamentaux, vous pouvez être sûr qu’il s’agit de bloatware, car cela signifie qu’ils n’ont aucune idée de ce qu’ils font. S’ils vous expliquent quelque chose qui a un semblant de sens, c’est déjà un très bon signe. Gardez à l’esprit qu’il ne s’agit pas d’avoir la solution optimale ; les logiciels et la supply chain sont des problèmes épineux, et il n’existe pas de solution optimale. Ce que vous pouvez obtenir, c’est simplement une solution qui soit largement supérieure à ce que font vos concurrents. Si vous arrivez à repérer les bonnes entreprises en matière de logiciels, concentrez-vous sur celles qui se focalisent réellement sur la fourniture de produits solides, fondés sur des bases robustes, où la complexité est maîtrisée. Évitez les fournisseurs qui veulent simplement cocher le plus de cases possible. Par exemple, soyez très sceptique lorsque vous rencontrez un fournisseur qui semble aligner tous les mots à la mode du moment : AI, blockchain, big data, machine learning, etc. Soyez vigilant ; cela signifie généralement qu’ils n’ont aucun principe, car ils n’ont fait aucun choix technologique, collant tout simplement les éléments ensemble sans aucune considération pour le désordre technologique.

Question: À mesure que l’efficacité augmente, moins d’emplois devraient être nécessaires à l’avenir, du moins en théorie, à cause de l’automatisation. Pensez-vous que nous serons confrontés à des problèmes sociaux qui pourraient impacter indirectement les supply chains ?

Je pense qu’il s’agit d’une opinion très répandue mais profondément erronée. Je crois qu’il est dans la nature humaine de ne jamais avoir de limites quant à nos désirs ; nous voulons toujours plus. Le schéma dominant chez l’humain est le désir d’avoir davantage de tout, sans aucune limite. Certes, il y a l’automatisation, mais considérez ceci : ici à Paris, il y a deux siècles, le métier le plus important était celui des porteurs d’eau, les personnes qui transportaient des seaux d’eau. C’était l’emploi numéro un qui occupait les gens. Tout cela a complètement disparu. Sommes-nous plus pauvres à cause de cela ? Non.

Les automatisations conduisent à la destruction créatrice, comme l’a souligné Joseph Schumpeter. C’est ainsi que les sociétés s’enrichissent, et quand je parle de sociétés, j’entends l’ensemble des individus, du bas de la pyramide jusqu’au sommet. Tout le monde s’enrichit lorsqu’on atteint un degré d’automatisation plus élevé. Les personnes en haut tendent à devenir encore plus riches, mais tout le monde progresse, même celles tout au bas.

Ce que je vois, c’est qu’il n’y a aucune limite au désir d’avoir plus de choses. Par exemple, j’ai une fille de 10 ans, et je suis encore assez choqué quand elle va à l’école. Elle se trouve dans une classe où il y a habituellement entre 25 et 30 enfants partageant un enseignant. Je ne vois pas pourquoi nous ne pourrions pas avoir une société dans laquelle nous décidons d’avoir un enseignant pour cinq enfants. Si nous pouvons libérer des tonnes de personnes qui ne doivent pas travailler comme coursiers pour Amazon, pourquoi ces personnes ne pourraient-elles pas être plus disponibles pour s’occuper des jeunes, s’occuper des personnes âgées et faire plein d’autres choses comme développer les arts ou autre ? Vous voyez, je pense que le simple fait qu’il n’existe pas de quantité finie de désirs signifie que les gens en veulent toujours plus, même s’il s’agit d’un meilleur encadrement pour les enfants à l’école. Parce qu’il n’y a aucune limite, dès que vous automatisez des emplois, à moins qu’une réglementation ne soit en place pour empêcher ces personnes d’obtenir un nouvel emploi, naturellement, elles convergeront vers l’endroit où la demande est encore plus forte, et il y a toujours plus de demande. Je ne pense pas qu’il y ait une limite. Si chaque personne âgée pouvait avoir son assistant à temps plein pour l’aider dans son quotidien, elle choisirait cette option. Je ne pense pas que beaucoup de gens refuseraient ce type d’offre si on leur en faisait la proposition.

Maintenant, en ce qui concerne les indicateurs de la supply chain et les données quantitatives fournies par les membres de l’équipe financière, l’équipe financière devrait certainement avoir son mot à dire pour façonner ce que je qualifierais de leviers économiques. Par exemple, en ce qui concerne le coût du capital, l’équipe financière devrait décider ce qu’est le coût du capital, et non l’équipe supply chain. Cependant, pour chaque levier, nous devons décider qui est responsable de l’établissement d’un indicateur approprié et comment le mesurer en dollars ou en euros. S’il s’agit du coût du capital, ce sera l’équipe financière. Mais si nous parlons des pénalités de rupture de stock ou des pénalités encourues lorsque nous commettons un faux service, peut-être que le marketing devrait en être responsable. Je ne pense pas qu’il existe de règles absolues quant à qui est censé être responsable, mais maintenir l’ambiguïté pourrait conduire à de fortes frictions. Ma suggestion est de décomposer les leviers économiques et de vous assurer que pour chaque facette du problème, il y ait une équipe qui soit l’arbitre final. Évidemment, le PDG agit comme l’arbitre ultime si une équipe ne va pas dans le bon sens.

Question: Je sais que de nombreuses entreprises disposent de logiciels, mais ne les utilisent pas pour leur supply chain. Pouvez-vous recommander un coût d’échec d’adoption, un coût de sous-utilisation des ressources digitales ?

Ce point a en fait été abordé dans ma troisième conférence : pourquoi fait-on face à une situation où il y a autant de logiciels partout qui ne sont pas utilisés ? La réponse est que le logiciel n’exhibe pas les propriétés adéquates. C’est une erreur de raisonnement en termes de coût irrécupérable de dire qu’il est sous-utilisé. Non, il n’est pas sous-utilisé ; l’investissement était un mauvais investissement dès le départ. Ainsi, vous ne devriez pas essayer de récupérer un mauvais investissement. C’est une erreur de raisonnement liée aux coûts irrécupérables. L’investissement a été perdu ; vous devriez dire, “D’accord, ce logiciel n’est tout simplement pas ce dont mon entreprise a besoin. Oubliez-le, il est fichu, enterrez-le et passez à autre chose.” Ne le considérez pas comme un actif sous-utilisé. Dans la supply chain, ce que je vois habituellement, c’est soit un logiciel qui est parfait et utilisé pour tout, soit un logiciel, surtout dans le domaine de l’optimisation prédictive de la supply chain, qui ne délivre tout simplement aucune valeur et se retrouve en effet sous-utilisé. La réalité est que certaines de ces solutions logicielles sont des déchets et ne délivreront jamais rien. Oubliez cet investissement ; c’était un mauvais investissement. Il ne faut pas être dur avec les gens ; il faut être dur avec le problème et reconnaître que c’est une perte et passer à autre chose.

Question: Quelle méthode prescriptive recommanderiez-vous pour combattre tous les risques ponctuels en jeu à cause des niveaux de dévolution de la supply chain ?

Dans une certaine mesure, pour l’évolution, cela ne dépend pas de vous. Vous pouvez essayer de faire du lobbying à Washington ou à Bruxelles, mais franchement, pour la plupart des entreprises, l’état de la réglementation est ce qu’il est. Vous n’avez pas le choix ; vous devez jouer selon les règles, et c’est la même chose pour vos concurrents. Il en va de même pour les réseaux sociaux ; vous ne choisissez pas si Instagram existe ou non – il existe tout simplement, et c’est une nouvelle réalité à laquelle il faut faire face de front. Il n’y a pas grand-chose à faire, sauf dans les domaines qui sont vraiment sous votre contrôle, comme les processus et les logiciels superflus.

La première chose que vous pouvez faire est d’établir une culture où il y a une compréhension du problème. Je recommande de lire les mémos de Jeff Bezos sur la mentalité “Day One”. Derrière cette mentalité Day One se trouve la compréhension de l’impact des économies d’échelle et de l’impact des bureaucraties dans les grandes organisations. Bezos a fait tout ce qui était en son pouvoir pour atténuer le problème chez Amazon, et cela a largement contribué au succès d’Amazon. Mais même Amazon a des bureaucraties dysfonctionnelles à l’heure actuelle. Vous ne pouvez qu’atténuer ces problèmes ; vous ne pouvez pas les annuler entièrement, du moins pas encore.

Question: Diriez-vous qu’une technique d’optimisation, comme la programmation linéaire en nombres entiers mixtes ou la programmation non linéaire, serait impraticable pour des scénarios industriels ? La méthode ne laisserait-elle pas de place à l’amélioration de la situation actuelle ?

La programmation linéaire en nombres entiers mixtes et les techniques de programmation non linéaire existent depuis plus de quatre décennies, et il existe des solveurs numériques. Pour le grand public qui ne serait pas familier avec ces outils, ce sont une généralisation des solveurs linéaires ou des approches proches de formes linéaires qui peuvent aussi être des formes quadratiques, où les variables sont des entiers. Elles ont été largement étudiées dans les années 70, 80 et 90 et ont accompli des merveilles lorsqu’il s’agissait de problèmes très simples, comme le placement de composants pour concevoir un téléphone portable. Cependant, pour les problèmes complexes, pas tellement.

Le problème avec ces techniques est qu’elles ne sont pas très expressives, malgré le mot “programming” dans leur nom. En termes d’expressivité programmative, ces techniques sont assez faibles selon les standards actuels. Leur expressivité est légèrement supérieure à une simple fonction linéaire, mais pas beaucoup plus. Pire encore pour la supply chain, ces techniques ne traitent pas bien l’erraticité ou l’aléa. Elles supposent que le problème est statique et déterministe plutôt que stochastique. Si nous revenons aux conférences précédentes, où j’ai mis l’accent sur l’importance d’embrasser l’incertitude, cela signifie que les outils et techniques que vous utilisez, y compris au niveau algorithmique, doivent être compatibles avec des situations où l’incertitude et le hasard sont impliqués.

En termes d’optimisation, c’est pourquoi je suis personnellement beaucoup plus convaincu que la différentiable programming est mieux adaptée pour fournir l’optimisation numérique pertinente pour la supply chain par rapport à la programmation en nombres entiers mixtes.

Question: Quelle théorie du contrôle des stocks sera utilisée à l’avenir pour réduire les coûts de la supply chain dans l’industrie de la fabrication d’acier ?

Franchement, je ne sais tout simplement pas. L’industrie de l’acier est très spécifique, et cela dépend de l’endroit où vous vous trouvez dans le flux d’approvisionnement. Vous avez des personnes qui traitent l’acier à la tonne et celles qui le travaillent au nanomètre, ce qui présente des ensembles de problèmes complètement différents.

En termes de théorie, je crois que la théorie actuelle de la supply chain est profondément insatisfaisante. Mon espoir est que dans quelques décennies, un descendant des idées que j’ai présentées dans ces conférences sera plus pertinent. Cela voudrait dire que j’avais au moins partiellement raison. Cependant, je ne pense pas qu’il existe actuellement une théorie de la supply chain valide et pertinente, et c’était l’une des motivations principales qui m’ont conduit à réaliser cette série de conférences. J’étais profondément insatisfait de l’état des choses concernant la théorie de la supply chain. Ce que nous avons actuellement en termes d’outils intellectuels pour penser et exécuter des solutions pour ces problèmes n’est simplement pas suffisant. Nous avons besoin de meilleurs outils.

En réponse à la question sur l’application de la technologie de la supply chain à un jeu politique, je ne pense pas que cela puisse être appliqué directement. La supply chain est l’une de ces catégories de problèmes complexes, mais il y a beaucoup d’autres problèmes qui le sont également. Les jeux politiques et gagner des élections sont un autre type de problème complexe, et ils sont encore pires que les questions de supply chain. Les supply chains sont fondamentalement des jeux où, si tout le monde joue bien, tout le monde gagne. Ils sont complexes, mais il y a de la place pour la croissance et l’augmentation de la valeur nette de tous les intervenants. Bien sûr, il y aura des gagnants dans le sens où certaines personnes croissent encore plus rapidement que d’autres, mais en fin de compte, c’est un jeu qui est profondément bénéfique pour l’humanité.

Les jeux politiques, en revanche, sont des jeux à somme nulle. Si vous gagnez l’élection, un autre candidat doit perdre. Ce n’est pas parce que vous avez développé un ensemble de technologies pour aborder un problème complexe que ces technologies peuvent être transposées à des problèmes totalement différents. Peut-être que certaines idées que j’ai présentées se révèlent pertinentes pour l’arène politique, mais franchement, je ne sais tout simplement pas. Mon axe de réflexion reste réellement centré sur la supply chain, qui est déjà vaste et complexe.

Quant à la question concernant un détaillant PME s’éloignant de l’approche min-max, le min-max en lui-même ne dit rien. Si vous disposez d’un logiciel capable de mettre à jour votre min et max en temps réel pour quelque chose d’arbitrairement différent, alors presque toute autre politique de commande peut être encadrée comme une politique min-max. En tant que PME, ma suggestion serait de vous assurer que votre infrastructure logicielle de base fonctionne bien dans un monde programmatique. Si vous devez choisir un ERP pour gérer votre entreprise, assurez-vous qu’il est fourni avec des API de qualité, afin que quelles que soient les limitations de l’ERP, vous puissiez les compléter en branchant quelque chose d’autre en parallèle.

Ne considérez pas vos pièces logicielles comme de simples morceaux d’un puzzle ; considérez-les comme extensibles. L’extensibilité ne signifie pas que le fournisseur est capable de vous vendre l’extension dont vous avez besoin. Au lieu de cela, pensez petit et choisissez une pièce logicielle qui est facile à entretenir et qui se prête à l’extensibilité via des API. Cette approche vous aidera à préparer votre entreprise pour l’avenir.

En réponse à la question sur les techniques d’optimisation en combinaison avec la dynamique des systèmes qui intègre le hasard, absolument, vous voulez des techniques qui embrassent l’incertitude et le hasard. La programmation en nombres entiers mixtes n’était qu’un exemple. Vous voulez des techniques d’optimisation numérique qui fonctionnent très bien avec les phénomènes stochastiques, où le hasard est omniprésent. Certaines techniques fonctionnent très bien avec ce genre de schémas, tandis que d’autres non. La différentiable programming fonctionne très bien, mais ce n’est pas le but ultime. Il pourrait y avoir d’autres méthodes, meilleures, que je ne connais pas ou qui n’ont pas encore été inventées.

Cela conclut cette longue série de questions – environ 20 questions au total. Merci beaucoup pour votre attention. La prochaine conférence aura lieu dans deux semaines, et je présenterai les principes quantitatifs dans les supply chains. Merci beaucoup pour votre attention aujourd’hui, et bonne journée. Au revoir.

Références (Session de questions-réponses)

• Tokeda whitepaper, Joannes Vermorel, 2018 (cas d’utilisation de la blockchain pour lutter contre les faux sur la page 28), (pdf)