Description
La planification des ventes et des opérations, ou S&OP, aide les grandes organisations à synchroniser leurs opérations en s’appuyant sur un alignement plus poussé entre la supply chain et d’autres départements clés.
Pour qu’une entreprise puisse servir un marché et générer de la demande, elle doit savoir quel produit produire, comment elle va le fabriquer, qui va l’acheter, comment elle va le distribuer et combien elle va le facturer…. ce que nous pouvons tous reconnaître comme une véritable liste. Souvent, tous ces éléments doivent être étroitement coordonnés à l’échelle internationale, en traversant différentes usines, entrepôts et équipes opérationnelles dans le monde entier. Avec la pression supplémentaire pour satisfaire les exigences des clients, tout cela peut devenir un véritable défi. C’est là qu’intervient le S&OP.
Le processus est normalement dirigé par un membre senior de l’équipe, souvent le CEO, qui est en charge de l’orientation des résultats et utilise le processus S&OP pour inciter ses équipes à collaborer. Il s’agit d’un processus cyclique qui comporte cinq étapes : Prévision des ventes, Planification de la demande, Planification de l’approvisionnement, Réconciliation des plans et Finalisation des plans.
Bien que cela puisse paraître assez logique, cette solution est apparue dans les années 80 et est sans aucun doute un produit de son époque, avec de nombreuses limitations. Par exemple, elle a du mal à reconnaître que les prévisions sont toujours incorrectes dans une certaine mesure, raison pour laquelle Lokad maintient son opinion sur l’importance de la prévision probabiliste (dont nous avons discuté précédemment).
De plus, le nombre immense de personnes impliquées dans le processus S&OP signifie qu’il y aura toujours quelqu’un qui finira par être mécontent. Ces “design by committee” situations sont rarement efficaces et il y aura toujours un département qui aura intérêt à détourner le processus - par exemple, une équipe de vente qui propose des objectifs très conservateurs afin de toujours “exceed expectations”.
Pour conclure, bien que le S&OP puisse identifier correctement bon nombre des défis qui demeurent au cœur des supply chains actuelles, tels que le besoin d’un alignement à l’échelle de l’entreprise et l’importance d’utiliser les données pour orienter les décisions, il n’est pas adapté à appréhender pleinement les problématiques modernes de supply chain. C’est pourquoi nous suggérons de se méfier des solutions qui reposent trop fortement sur cette approche, car elles sont vraisemblablement fondamentalement dépassées. Le S&OP se concentre sur l’amélioration des résultats finaux, qui est en réalité un objectif sans fin puisque les données d’entrée sont continuellement mises à jour. Ainsi, chez Lokad, nous estimons qu’il est préférable de se focaliser sur des cibles en perpétuel mouvement et plutôt de travailler à améliorer les recettes numériques elles-mêmes.
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