00:11 Introduction
01:59 Le monde des logiciels d’entreprise
05:07 Corruption épistémique
08:59 Psychologie expérimentale
14:15 L’histoire jusqu’à présent
15:57 Études de cas, sur les fournisseurs (récapitulatif)
18:15 Recherche de marché – Directe
18:55 Questions mal orientées
25:11 Conflit d’intérêts
32:30 Prétention de neutralité
32:59 Vœux pieux
36:40 Recherche de marché antagoniste
36:55 Le test de la solution miracle
40:12 Questions qualitatives
44:01 Classer les concurrents
46:16 Format fournisseur-sur-fournisseur
48:45 Objections
54:47 Récapitulatif, recherche de marché
59:31 Conclusion
01:01:28 Prochaine conférence et questions du public
Description
Les supply chains modernes dépendent d’une myriade de produits logiciels. Choisir les bons fournisseurs est une question de survie. Cependant, comme le nombre de fournisseurs est important, les entreprises ont besoin d’une approche systématique pour cette mission. La pratique traditionnelle de recherche de marché commence avec de bonnes intentions mais se termine invariablement par de mauvais résultats, car les sociétés de recherche de marché finissent par agir comme des fronts marketing pour les entreprises qu’elles sont censées analyser. L’espoir qu’une firme de recherche impartiale verra le jour est mal placé. Cependant, l’évaluation fournisseur-sur-fournisseur est une méthodologie qui permet même à une firme de recherche de marché biaisée de produire des résultats impartiaux.
Transcription complète
Bonjour à tous, bienvenue dans cette série de conférences sur la supply chain. Je suis Joannes Vermorel, et aujourd’hui je vais présenter « Recherche de marché antagoniste ». Les supply chains modernes dépendent énormément de produits logiciels assez sophistiqués, et cela fait plus de deux décennies que c’est le cas dans les pays développés. Il y a une préoccupation importante lorsqu’il s’agit de sélectionner les bons outils et fournisseurs, car même les plus grandes entreprises qui opèrent les plus grandes supply chains ne peuvent pas se permettre de réingénier en interne chaque composante du paysage applicatif, du point de vue logiciel, dont vous avez besoin pour faire fonctionner réellement une supply chain moderne.
Les fournisseurs doivent être choisis avec soin, et la question d’intérêt pour cette conférence est de savoir comment mener une véritable recherche de marché dans le domaine des logiciels d’entreprise. Ma proposition est qu’il existe des moyens d’obtenir des résultats très fiables, scientifiquement même, et qu’il existe également des façons de réaliser une recherche de marché qui sont gravement mal orientées, et qui, malheureusement, ne vous fourniront pas le type de résultats que votre entreprise pourrait rechercher – identifier les meilleurs fournisseurs, c’est-à-dire ceux qui généreront le meilleur retour sur investissement pour votre entreprise. À titre de mise en garde, je suis le PDG de Lokad, qui correspond à la définition d’un fournisseur de logiciels d’entreprise opérant dans le domaine de la supply chain.
Le monde des logiciels d’entreprise est vaste, pour dire le moins. À l’écran, vous pouvez voir une liste d’acronymes qui reflètent les produits typiques que l’on retrouve dans le paysage de la plupart des grandes entreprises modernes opérant d’importantes supply chains. Derrière chaque acronyme se cache un concept, et on retrouve généralement des dizaines de fournisseurs opérant dans le monde entier, dont quelques-uns en open source et les autres propriétaires. L’entreprise peut toujours, de toute évidence, décider de réingénier certains de ces produits en interne, mais à ma connaissance, l’idée que vous souhaiteriez réingénier en totalité chaque aspect de la supply chain en interne n’est pas une proposition très réaliste. Il y a tout simplement trop à réimplémenter, même pour les très grandes entreprises.
En fin de compte, il s’agit de choisir effectivement des fournisseurs pour ces produits. Même si votre objectif est de réingénier votre propre solution en interne, il s’avère que commencer par une véritable étude de marché dans le domaine d’intérêt est probablement un point de départ très raisonnable pour savoir ce que vous souhaitez réellement réingénier.
Maintenant, le problème que j’observe, et je vais commencer par un élément anecdotique, c’est que je crois que les informations disponibles publiquement pour trier tous ces fournisseurs sont d’une qualité extrêmement médiocre. Pour vous donner un exemple, si nous comparons la page Wikipedia sur l’incident d’obstruction du canal de Suez survenu il y a quelques jours à la page Wikipedia sur ERP, il s’avère que la page concernant l’obstruction du canal de Suez est actuellement de très haute qualité, bien rédigée, bien sourcée, et fournit des éléments pertinents. Si je regarde la page Wikipedia, ou toute encyclopédie en ligne sur l’ERP, la qualité de la page Wikipedia sur l’ERP est très médiocre, au point que je ne recommanderais jamais à un étudiant de se rendre sur la page Wikipedia sur l’ERP pour comprendre, même vaguement, de quoi il s’agit. Nous avons ce problème, et c’est d’autant plus étonnant que les ERP sous leur forme actuelle étaient déjà en quelque sorte stabilisés il y a 20 ans. Nous avons un problème de connaissances de domaine qui non seulement est de très mauvaise qualité, bien que je présente des preuves assez anecdotiques de cela, mais qui ne s’améliore même pas avec le temps.
Je crois que le problème auquel nous sommes confrontés ici est connu sous le nom de corruption épistémique. Sergio Sismondo définit la corruption épistémique comme « lorsque un système de connaissances perd de manière significative son intégrité, cessant de fournir les types de confiance et de connaissances attendus de lui ». Il s’agit d’un extrait d’un article publié par Sergio Sismondo en 2021 sur la corruption épistémique, l’industrie pharmaceutique et le corpus de la science médicale. Ce problème de corruption épistémique n’est pas spécifique aux logiciels d’entreprise ; je crois qu’il est également présent dans de nombreux autres domaines. La raison pour laquelle je porte attention au domaine de la science médicale est qu’il s’agit d’un domaine très mature à cet égard, et ces problèmes ont été étudiés de manière approfondie au cours des dernières décennies.
Une étude fascinante de la Cochrane Library a produit une méta-analyse de plus de 8 000 essais médicaux. Ce qu’ils ont constaté, c’est que lorsque ces essais sont déclenchés avec le financement de l’industrie, il existe un biais massif dans le résultat de l’essai qui tend à amplifier les aspects positifs du traitement en question. De même, il existe également un biais important qui sous-estime les effets secondaires négatifs associés au traitement, appelés effets iatrogènes. Ce qui est intéressant avec cette vaste méta-analyse de 8 000 essais, c’est que selon la revue Cochrane, il n’y a rien qui différencie les essais financés par l’industrie de ceux qui ne le sont pas. Tous ces essais sont réalisés par des entreprises tierces indépendantes, donc ce n’est pas comme si l’industrie pharmaceutique menait l’essai elle-même. Il est hautement réglementé, strictement contrôlé et fortement audité.
Ce qu’ils soulignent, c’est que les essais ne peuvent pas être différenciés en fonction de la présence ou non d’un financement de l’industrie. Les essais sont exactement les mêmes, et si vous inspectez les essais et examinez la méthodologie, tout est indiscernable. Si le financement n’est pas spécifié, vous ne pouvez pas déduire s’il s’agit d’un essai déclenché par l’industrie ou par une autre partie. Cela est très intéressant car cela montre qu’il peut y avoir une distorsion au niveau de l’industrie simplement causée par la présence d’un financement.
Et encore, pour citer Søren Kierkegaard, le philosophe danois du 19e siècle, “Alors que le monde change, les formes de corruption deviennent plus astucieuses, mais elles ne s’améliorent pas.” Vous voyez, avec le phénomène de corruption épistémique, ce n’est pas comme l’ancienne corruption où il ne s’agissait que d’un pot-de-vin. Au contraire, c’est plutôt une distorsion du champ des connaissances dans son ensemble au profit de ceux qui se trouvent être les fournisseurs dominants à l’époque.
Pour comprendre plus précisément ce qui se passe, je pense que nous devons examiner de plus près ce qu’une autre science a à dire, à savoir la psychologie expérimentale.
Robert Cialdini, un chercheur, a publié en 1984 un livre fascinant intitulé “Influence: The Psychology of Persuasion”. Cialdini est une figure très populaire. En tant que chercheur, il a décidé de passer trois ans sous couverture pour infiltrer les organisations les plus influentes de son époque, qui comprenaient des entreprises de télémarketing, des groupes de lobbying et des mouvements religieux. Son idée était d’observer quelles techniques d’influence étaient en jeu. Il a d’abord consacré sa carrière à recueillir des informations pendant ces trois années sous couverture, puis, plus tard, en tant que chercheur avec ses pairs, à reproduire les enseignements tirés de ses années d’infiltration dans des environnements plus contrôlés afin de produire une science rigoureuse basée sur ces premières observations.
La méthode d’infiltration était plus banale qu’il n’y paraît. En grande partie, il s’agissait de postuler pour un emploi, d’être embauché, de suivre la formation et de rester en poste pendant une certaine période pour se faire une idée du fonctionnement des choses. Cialdini a identifié parmi les mécanismes d’influence un mécanisme très simple appelé réciprocité. La réciprocité est quelque chose de très intuitif : si je vous fais une bonne action, vous serez enclin à me rendre la pareille. C’est quelque chose à quoi la plupart des humains réagissent.
Cependant, la surprise pour Robert Cialdini n’était pas que la réciprocité existe, mais qu’elle peut être abusée de manière absolument spectaculaire. Si vous jouez bien vos cartes, vous pouvez obtenir un effet disproportionné grâce à ce mécanisme de réciprocité. Pour illustrer cela, Cialdini donne l’exemple des Hare Krishna, un mouvement religieux apparu à la fin des années 1960 et qui a connu une croissance durant les années 1970. Les Krishna sont devenus l’un des vendeurs de fleurs les plus prospères de tous les temps en pionnier une technique de vente aux résultats stupéfiants.
La technique était très simple. Ils vendaient des fleurs dans les aéroports et choisissaient des passagers au hasard, leur offrant une fleur. Lorsque le passager tentait de rendre la fleur, le Krishna disait, “Non, non, cette fleur est offerte, mais vous pouvez décider d’en payer le prix si vous le souhaitez.” Ainsi, les Krishna se contentaient d’offrir les fleurs et de dire aux gens qu’ils pouvaient payer ce qu’ils voulaient, même rien s’ils le préféraient.
Le fait surprenant fut que non seulement ils parvenaient à vendre un ordre de grandeur de fleurs en plus grâce à cette technique que tout autre vendeur de fleurs n’avait jamais réussi à vendre dans un aéroport, mais encore, le montant d’argent que les Krishna obtenaient par fleur était également un ordre de grandeur supérieur à ce qu’un vendeur de fleurs régulier obtiendrait dans un aéroport en vendant une seule fleur. Cette technique a été si efficace qu’elle a largement contribué au financement du mouvement Krishna dans les années soixante-dix. Cialdini a ensuite reproduit cette méthode dans des environnements contrôlés, principalement avec des étudiants, et a trouvé qu’il s’agissait d’un mécanisme très intéressant qui abusait intelligemment du concept de réciprocité. Il obligeait les gens à exprimer en termes monétaires combien ils estimaient ce qui venait de leur être offert. Les gens voulaient régler leur dette parce qu’ils avaient reçu quelque chose et ne souhaitaient pas nécessairement devoir quelque chose à un inconnu. Cela s’est avéré être une technique de vente très efficace.
En fait, la technique a été si efficace que l’offre gratuite de fleurs a fini par être interdite dans la plupart des aéroports américains dans les années qui ont suivi. Je pense que la réciprocité, et plus précisément son abus, est véritablement au cœur des problèmes qui affligent actuellement les logiciels d’entreprise, et nous y reviendrons. Ce mécanisme psychologique est en jeu.
Cette conférence est la cinquième de mon deuxième chapitre. Dans cette série sur la supply chain, dans le premier chapitre, j’ai présenté mes vues sur la supply chain tant comme domaine d’étude que comme pratique. En particulier, j’ai souligné que la supply chain est essentiellement un ensemble de problèmes épineux, par opposition à des problèmes simples. Ce sont des problèmes qui ne se prêtent pas facilement à une analyse simple, tout simplement parce que nous avons tant d’aspects complexes où ce que font les autres sur le marché peut complètement compromettre la validité de la réponse à un problème donné.
J’ai décidé de consacrer l’intégralité du deuxième chapitre à la méthodologie, aux moyens d’aborder et d’obtenir des résultats rigoureux face à tous ces problèmes épineux. Nous avons vu une série de méthodes, certaines qualitatives et d’autres quantitatives. Les personae de la supply chain étaient une méthode qualitative, tandis que l’optimisation expérimentale relève davantage du quantitatif. Aujourd’hui, nous revenons aux problèmes qualitatifs de la conduite de la recherche de marché dans le domaine des logiciels d’entreprise, avec un intérêt particulier pour les problèmes supply chain. Bien que ce que je présente aujourd’hui ne soit pas exclusif aux logiciels de supply chain, cela s’applique plus généralement à tous les logiciels d’entreprise.
Récapitulons ce que nous avons vu dans la première conférence de ce deuxième chapitre, la conférence sur les personae. Nous avons vu que les fournisseurs font ce que font les fournisseurs. Lorsque vous posez une question à un fournisseur, il se contente de présenter ce qu’il essaie de vendre sous son meilleur jour. S’attendre à autre chose est un peu naïf, et cette notion a même été intégrée pendant des siècles dans le droit romain avec l’idée de “dolus bonus,” la bonne mensonge. Oui, les marchands mentent, mais c’est en quelque sorte prévisible. C’est ce qui se produit lorsque vous avez quelque chose à vendre, et ce n’est même pas une fraude – c’est légalement admis.
Je pense plus précisément qu’un autre problème découle des études de cas, comme nous l’avons vu dans l’une de mes conférences précédentes. Les études de cas, qui sont invariablement positives, sont essentiellement des travaux qui démontrent le retour sur investissement pouvant être obtenu en déployant une solution quelconque. Les études de cas qui démontrent des retours négatifs sont extrêmement rares. Ce que j’ai montré, c’est qu’en impliquant un client ou un analyste, on n’obtient pas un format de recherche plus objectif ; au contraire, on obtient quelque chose avec encore plus de biais. Essentiellement, vous cumulez le biais des fournisseurs eux-mêmes avec le biais de l’entreprise cliente, qui a de nombreux intérêts propres. S’il y a en plus une société d’études de marché impliquée, alors ces biais s’ajoutent également.
En conclusion, comme je l’ai indiqué dans une conférence précédente, si l’on examine les études de cas dans le domaine des logiciels d’entreprise, il s’agit essentiellement de publicités déguisées. C’est le “dolus bonus” qui est à l’œuvre – il ne peut être considéré comme fiable et ne peut servir de fondation si nous voulons disposer d’une confiance et de connaissances nous permettant d’évaluer les qualités respectives des fournisseurs.
Maintenant, explorons comment nous pouvons réellement mener des études de marché. Je vais d’abord présenter comment ne pas faire d’études de marché car il existe de nombreuses approches intuitives mais malheureusement incorrectes. J’appelle cela l’approche de recherche de marché directe. Ensuite, il y a la recherche de marché adversariale, que je considère comme une forme bien supérieure d’études de marché comportant de nombreux avantages, le premier étant que vous pouvez réellement obtenir des résultats fiables, ce qui est un atout considérable.
La recherche de marché directe classique suit généralement une recette simple et intuitive. Elle peut être menée par une entreprise qui gère une supply chain et souhaite trouver un fournisseur pour résoudre un problème spécifique, par des consultants qui aident les entreprises à faire des choix stratégiques, ou par des sociétés d’études de marché spécialisées. La méthodologie typique adoptée par tous ces acteurs en matière d’études de marché consiste simplement à poser des questions.
Tout d’abord, vous établissez une liste de questions, telles que : “Pouvez-vous réaliser des prévisions de séries temporelles? Prenez-vous en charge des quantités minimales de commande? Avez-vous une étude de cas sur des supply chains aéronautiques?” Ensuite, vous dressez une liste de fournisseurs et envoyez toutes ces questions à chacun d’eux. Vous obtenez les réponses, les consolidez, puis, grâce à l’analyse de ces réponses, vous obtenez des informations sur le marché et pouvez déterminer qui offre la valeur la plus prometteuse pour l’entreprise.
Je pense que cette approche est profondément erronée pour deux raisons qui sapent complètement cette méthode directe. La première est que cette méthode repose largement sur l’hypothèse que vous obtiendrez des réponses honnêtes de la part des fournisseurs. Cependant, vous vous trouvez dans une situation où, avec le “dolus bonus”, chaque réponse obtenue du fournisseur sera en quelque sorte un mensonge. Je dis cela en tant que fournisseur moi-même ; c’est exactement ce que font les fournisseurs. Quand vous avez un produit, vous affirmez qu’il sera meilleur que tout autre produit. C’est tout simplement dans la nature des fournisseurs. Si vous demandez à un fournisseur de logiciels d’entreprise s’il peut faire quelque chose, la réponse sera toujours “oui, nous pouvons”, quelle que soit la question. Généralement, le problème réside dans le fait que ces questions sont sujettes à interprétation. Par exemple, si vous demandez si un fournisseur prend en charge les MOQs, cela dépend exactement de ce que vous entendez par prise en charge des MOQs. S’il s’agit simplement d’avoir un champ dans lequel vous pouvez saisir une MOQ et disposer d’une recette numérique complètement triviale associée, alors oui, tout fournisseur de logiciels d’entreprise dira qu’il prend en charge les MOQs, mais cela n’est pas utile. Les études de cas et les références sont encore pires, car elles présentent plus de biais que la spécification brute des produits logiciels d’entreprise.
Sur le second plan, il y a un autre problème tout aussi important que le premier, mais d’une nature complètement différente : vous ne savez pas quelles questions poser. Si l’on regarde l’histoire des sciences, on constate que la plupart des percées scientifiques historiques ne concernaient pas l’obtention des réponses. Les avancées consistaient généralement à déterminer les bonnes questions à poser. Connaître la bonne question demande généralement bien plus d’efforts et de difficultés que d’obtenir les réponses. Pour la plupart des questions, obtenir la réponse est un effort tout à fait banal. Une fois que l’on connaît la question, il est vrai que cela prendra du temps et des ressources pour obtenir une réponse, mais c’est un processus très simple. Cependant, ce qui est réellement difficile, c’est que vous ne savez même pas quelles questions poser. C’est là que je dis que cette méthodologie est erronée, car vous compilez une longue liste de questions qui, en général, passent complètement à côté de l’essentiel. L’entité, qu’il s’agisse d’une entreprise cliente, de consultants ou de sociétés d’études de marché, ne sait pas quels sont les défis clés. Elle ne possède pas le type de connaissance interne que possèdent les fournisseurs, puisqu’ils sont en première ligne et jouent généralement ce jeu depuis des décennies.
À propos, en observant cela de manière anecdotique, je remarque généralement que lorsque des consultants sont impliqués, les problèmes sont habituellement amplifiés, car, pour justifier leurs honoraires et la mission, ils gonflent le nombre de questions. Encore une fois, ce n’est pas parce que vous accumulez davantage de mensonges que vous obtiendrez de meilleurs résultats. Cela ne fera qu’ajouter à la confusion, et vous n’irez pas plus loin vers la vérité.
Au cœur des problèmes ici, nous constatons qu’il existe un conflit d’intérêts. C’est le problème qui affecte les fournisseurs, c’est pourquoi ils ne peuvent pas vous donner des réponses entièrement véridiques concernant les qualités et les faiblesses respectives de leurs solutions, car ce n’est pas dans leur nature. Mais je crois qu’il existe un problème bien plus insidieux lié aux conflits d’intérêts des sociétés d’études de marché, qui constituent l’éléphant dans la pièce. Elles ont elles-mêmes d’immenses problèmes de conflits d’intérêts, et examinons cela de plus près.
Tout d’abord, pour résumer, les deux règles d’or du conflit d’intérêts sont : 1) Le conflit d’intérêts doit être déclaré publiquement. D’ailleurs, c’est ce que j’ai fait dans les toutes premières conférences de cette série. J’ai indiqué que j’étais le PDG d’une société qui est un fournisseur de logiciels d’entreprise, et j’ai réitéré ce disclaimer dans cette conférence spécifique en raison du sujet abordé. 2) La deuxième règle d’or du conflit d’intérêts est que ce n’est pas à vous de décider si vous avez un conflit d’intérêts. Cela ne relève pas de votre jugement. C’est une hypothèse erronée. Vous avez un conflit d’intérêts si, selon des principes généraux acceptés collectivement, votre situation présente un conflit d’intérêts. Ce n’est pas une évaluation que vous pouvez faire de vous-même. Il existe des principes généraux qui s’appliquent à vous et définissent si vous avez ou non un conflit d’intérêts.
Maintenant, si nous voulons examiner les spécificités du conflit d’intérêts, la Banque mondiale propose un guide très perspicace destiné aux équipes d’approvisionnement sur ce sujet. Ils y présentent toutes les formes classiques de conflit d’intérêts, telles que les pots-de-vin ou le fait d’avoir des proches bien placés afin d’obtenir des gains monétaires directs. Je mettrai le lien vers ce document dans la description de la vidéo plus tard. Cependant, ces situations de conflit d’intérêts à l’ancienne ne sont pas, à mon avis, celles qui intéressent dans le monde des logiciels d’entreprise. Pour citer Søren Kierkegaard, “À mesure que le monde change, les formes de corruption deviennent plus astucieuses, mais elles ne s’améliorent pas.” Dans l’industrie du logiciel, nous avons développé des formes de corruption plus astucieuses.
Alors, quels sont les problèmes spécifiques ? D’abord, je citerais les salons professionnels. Les salons en eux-mêmes sont parfaitement acceptables, mais le problème survient lorsque le salon est organisé par une société d’études de marché. Dans ce cas, la société d’études de marché finit par prendre les fournisseurs comme clients qui vont soudainement être exposés lors du salon. Si vous avez un salon organisé par une société d’études de marché qui invite des fournisseurs à y participer moyennant un prix, lequel revient évidemment à cette société, vous êtes face à un conflit d’intérêts absolument énorme. D’ailleurs, si nous devions faire cela dans des domaines réglementés comme la science médicale, par exemple dans l’industrie pharmaceutique, ce serait directement un “passe-droit” pour aller en prison, comme dans le Monopoly. Il s’agit donc d’un conflit d’intérêts massif tout à fait exemplaire. Il existe également des méthodes plus élaborées, telles que des invitations à des restaurants ou à des voyages, où un analyste d’une société d’études de marché est invité par un fournisseur à un restaurant ou à un événement. Cela constitue un conflit d’intérêts. Rappelez-vous, comme je l’ai souligné avec le travail de Robert Cialdini et de ses pairs, le principe de réciprocité entre en jeu. Si vous jouez bien vos cartes, vous pouvez vous attendre à des retours démesurés. Donc, oui, il s’agit simplement d’une invitation à un restaurant, mais cela peut avoir un impact très important. C’est un peu comme les Krishnas qui réussissent à vendre des tonnes de fleurs avec un simple geste de bonne volonté.
Un autre mécanisme élaboré consiste en un prêt d’emploi. Si vous vous trouvez être un analyste dans une société d’études de marché jouissant d’une certaine notoriété, dans dix ans, vous pourriez vous attendre à être recruté par l’un de ces fournisseurs. Je ne parle pas de six mois, mais de dix ans. Les gens peuvent se permettre d’avoir une vision à long terme, car il s’agit d’une industrie établie, et les acteurs existent depuis très longtemps. Vous ne pouvez pas considérer le conflit d’intérêts comme s’il s’agissait de quelque chose avec un gain monétaire instantané. Les logiciels d’entreprise sont une industrie sophistiquée. Les individus peuvent envisager l’avenir lointain et peuvent avoir un conflit d’intérêts parce qu’ils anticipent qu’encore dans dix ans, ils occuperont un poste chez un fournisseur, du fait qu’ils ont fait l’éloge de ce fournisseur par le passé.
En ce qui concerne les sociétés d’études de marché, vous pouvez également amplifier votre conflit d’intérêts, par exemple en offrant des services de coaching et de conseil directement aux fournisseurs. Cela crée un conflit d’intérêts encore plus grand, car vous étendez votre champ d’action à toutes sortes de missions. Enfin, pour souligner la manière moderne de considérer le conflit d’intérêts, il faut vraiment examiner la structure de l’entreprise. Il ne s’agit pas de savoir si une personne particulière gagne de l’argent directement. Si l’employeur gagne de l’argent et a un conflit d’intérêts, alors tous les employés de cette entreprise ont un conflit d’intérêts. Même selon les normes modernes, nous ne pouvons pas dire que le conflit d’intérêts s’arrête aux frontières de l’entreprise. Par exemple, si deux sociétés ont les mêmes actionnaires, un conflit d’intérêts pour l’Entreprise A peut imprégner l’Entreprise B simplement en raison d’une propriété partagée entre les deux. Voilà le genre de problème auquel nous sommes confrontés.
En conclusion, lorsque je regarde les études de marché, en particulier celles menées par des spécialistes, je constate qu’il y a une prétention à la neutralité, mais la réalité n’est pas ainsi. Les conflits d’intérêts sont si importants que vous n’obtenez pas de neutralité ; ce que vous obtenez, c’est du pay-to-win. Encore une fois, cela est inévitable.
Quand j’examine les études de marché dans le domaine des logiciels d’entreprise, je constate qu’il y a beaucoup de pensée idéalisée qui circule. Une pensée idéalisée où l’on dit : “Eh bien oui, nous avons tous ces conflits d’intérêts, mais ce n’est pas grave, nous avons un code de conduite.” Cependant, cela ne fonctionne pas ainsi. C’est le genre de situation qui a été illustré, par exemple, par la revue Cochrane des 8 000 essais que j’ai évoquée aujourd’hui. Même lorsque tout est en place, y compris des organisations indépendantes, les intérêts peuvent imprégner le processus. Ce n’est donc pas parce que vous avez un code de conduite. Dans le domaine de la science médicale, qui opère dans un cadre fortement réglementé et est soumis à de nombreux audits et contrôles, ils présentent pourtant un biais considérable, comme le démontre la revue Cochrane. Comment cela pourrait-il être autrement dans le domaine des logiciels d’entreprise, où le même degré de soin et d’attention n’est absolument pas apporté à ces éléments ? Le code de conduite ne change absolument rien.
L’idée de disposer de silos ou de divisions commerciales ne résout pas non plus le problème. Ce n’est pas parce qu’une société d’études de marché possède deux unités commerciales distinctes, l’une dédiée aux salons et l’autre regroupant des analystes, que cela règle quoi que ce soit. Le conflit d’intérêts imprègnera l’ensemble de la société. C’est simplement l’illusion que, du fait qu’une entreprise décide d’avoir une branche gauche et une branche droite, cette division de l’organigramme empêchera le conflit d’intérêts de se propager. Seule une personne très naïve y croirait.
Un autre aspect de cette pensée idéalisée est que les gens pensent : “Oh non, ce n’est pas grave, nous sommes honnêtes.” Ce n’est pas là le problème. Je crois, et c’est également la conclusion de la revue Cochrane, que le conflit d’intérêts ne concerne pas l’honnêteté ou la malhonnêteté, mais le biais, dont la majeure partie est inconsciente. Vous ne pensez jamais à être biaisé vous-même ; vous pensez simplement ce que vous pensez. Vous pouvez manifester une multitude de biais même si vous ne vous en rendez pas compte. Cela remonte à l’expérience conduite par Robert Cialdini dans son domaine, où l’on peut manipuler le biais, et lorsque l’on demande aux gens de s’autoévaluer, ils restent très confiants dans leur capacité à rester impartiaux. Cela n’a rien à voir avec l’honnêteté, et vous pouvez obtenir un biais sévère même avec des personnes parfaitement honnêtes.
L’idée que l’on puisse résoudre le problème via des organisations à but non lucratif est également irréaliste. Personne ne va réaliser des études de marché sur des sujets super ennuyeux comme, par exemple, l’EDI (Enterprise Data Interchange). Vous avez de nombreux produits logiciels d’entreprise qui sont d’une extrême monotonie à concevoir et à évaluer. On ne peut pas s’attendre à ce que quelqu’un fasse cela gratuitement, tout comme on ne peut pas s’attendre à ce que des gens audittent gratuitement les comptes d’entreprises. Donc, l’idée qu’une sorte d’organisation à but non lucratif intervienne n’est tout simplement pas réaliste.
Alors, comment pouvons-nous réellement mener des études de marché ? Je crois que l’idée simple, si vous souhaitez mener des études de marché appropriées, est d’adopter une approche de pensée adversariale.
Au fait, j’ai emprunté cette idée à Warren Buffett, l’un des hommes les plus riches de la planète. Il est probablement parmi les investisseurs les plus performants de tous les temps. Il a conçu une recette très simple. Bien que cette recette soit très publique et ait été partagée par Berkshire Hathaway, la société que Buffett a fondée il y a plus de six décennies, elle n’a jamais vraiment été copiée malgré son parfait sens. Buffett a déclaré dans de nombreuses interviews et mémos que sa technique principale pour la recherche de marché est le “silver bullet test.” Il demande, “Si vous aviez une silver bullet et que vous pouviez la tirer pour vous débarrasser de l’un de vos concurrents, qui serait-ce?” C’est une question que Buffett pose aux entreprises qu’il interroge.
En tant qu’investisseur, son travail consiste à mener des recherches de marché et à identifier dans quelle entreprise d’un secteur il devrait investir. Le problème auquel Warren Buffett est confronté est que chaque fois qu’il tente de sonder le marché, chaque PDG qui fait un travail correct présentera une vue déformée de sa propre entreprise sous un jour extrêmement favorable. Les PDG talentueux savent généralement comment séduire les investisseurs. Si Buffett pose des questions directes, même financières, il se retrouve avec un gros tas de mensonges. Quiconque connaît la finance d’entreprise sait qu’il existe des milliers de façons de présenter des chiffres, toutes parfaitement légales, pour faire paraître une entreprise comme florissante malgré des problèmes cachés.
Berkshire Hathaway utilise cette question simple pour identifier les véritables bons acteurs. Ils ne posent pas de questions sur l’entreprise elle-même; ils demandent à l’entreprise de parler de ses pairs. Cette approche annule presque entièrement les problèmes de conflit d’intérêts.
La façon dont je propose de mener des recherches de marché est extrêmement simple. Il s’agit de deux questions adressées aux éditeurs de logiciels : “Présentez-vous” et “Présentez vos pairs.” Aucune autre question. Vous pourriez éliminer la première question, mais par courtoisie, il vaut mieux demander aux gens de se présenter d’abord, afin que cela ne paraisse pas trop impoli. Fondamentalement, c’est la deuxième question qui intéresse réellement.
Si nous revenons aux deux problèmes que j’ai soulignés concernant l’approche directe des recherches de marché – d’une part, les distorsions massives, et d’autre part, le fait de ne pas savoir quelles questions poser – il s’avère que si vous utilisez cette approche, vous pouvez résoudre ces problèmes. En ce qui concerne la distorsion, si un éditeur vous dit qu’un autre éditeur, un concurrent, est en réalité un rival très talentueux, vous pouvez y croire. Il n’est pas dans l’intérêt de l’éditeur d’admettre qu’un autre éditeur constitue une menace pour lui ou qu’il possède des technologies admirables. S’il l’admet, vous pouvez être assuré que c’est effectivement vrai, ou du moins avoir une plus grande confiance à ce sujet. L’éditeur lui-même ne connaît peut-être pas parfaitement le marché et peut commettre des erreurs, mais il dispose de plus de connaissances internes.
En ce qui concerne la présentation des pairs, les éditeurs peuvent également présenter les questions pertinentes que vous devriez poser mais auxquelles vous n’auriez peut-être pas pensé. Par exemple, si vous demandez des prévisions de ventes, un éditeur pourrait suggérer que vous devriez poser des questions sur les prévisions de demande à la place, car vous vous intéressez à la demande future et non aux ventes futures. Un autre éditeur pourrait proposer de se concentrer sur probabilistic forecasting ou sur les prévisions de lead time, tandis qu’un quatrième pourrait soutenir que se concentrer sur les prévisions pourrait rendre votre supply chain fragile face à des événements imprévus et suggérer de réfléchir plutôt aux marges de sécurité. La seule façon de découvrir ces perspectives est de laisser les éditeurs présenter leurs pairs et les atouts de leurs concurrents. Ainsi, vous n’avez besoin de poser que deux questions : “Présentez-vous” par courtoisie, et “Présentez vos rivaux”, ce qui est vraiment important.
Une fois que vous avez une présentation des rivaux, vous pouvez demander à l’éditeur de classer les éditeurs qu’il vient de décrire, en commençant par son meilleur rival et en descendant jusqu’aux rivaux pour lesquels il est le plus indifférent. C’est tout.
Il existe une idée erronée selon laquelle vous pouvez demander aux éditeurs de classer leurs pairs selon 20 métriques différentes, mais ce n’est pas réaliste. En tant qu’éditeur moi-même, ma perception n’est pas si ancrée dans le paysage concurrentiel. Cependant, lorsqu’il s’agit d’évaluer du meilleur au plus indifférent des rivaux, c’est un pari sûr. Pour réaliser une telle enquête, le processus est simple : identifiez vos éditeurs, envoyez-leur les deux questions, recueillez leurs réponses qualitatives en texte brut, et rassemblez leurs classements implicites. Vous pouvez même construire un classement synthétique avec une formule simple, dont je donne ici un exemple. Les détails seront fournis dans un lien attaché à cette conférence. Avec ce mécanisme de classement simple et impartial, vous pouvez trier le champ des éditeurs que vous jugez pertinents pour votre entreprise et identifier les leaders émergents.
Ce que je viens de présenter est fondamentalement ce que j’appelle le format “vendor on vendor”. Il s’inspire de la perspective du silver bullet test initiée par Warren Buffett, consistant en deux questions, dont la deuxième contient implicitement un classement. En ce qui concerne la consolidation des réponses, aucune modification n’est nécessaire, juste une curation minimale pour éliminer les réponses de faible qualité ou non pertinentes. L’exercice est simple : il suffit de collecter les informations.
Ce que vous obtenez à la fin n’élimine pas les conflits d’intérêts mais les neutralise grâce à des points de vue conflictuels. La beauté de cette évaluation vendor on vendor est que, en raison des points de vue opposés, vous savez que chaque réponse est biaisée. Cependant, dans l’ensemble, tout cela peut vous donner une vision très impartiale du marché et révéler les vraies bonnes entreprises qui y opèrent. Cette méthodologie est l’essence du succès de Berkshire Hathaway. Fait intéressant, de nombreux capital-risqueurs m’ont approché, mais je n’ai jamais vu aucun investisseur utiliser cette technique. Il est intrigant pour moi que l’investisseur le plus performant de tous les temps utilise une méthode qui est simple et sensée, et pourtant souvent négligée en raison de sa simplicité trompeuse.
Lorsque j’ai commencé à interroger des personnes nouvelles dans ce domaine à propos de cette idée, de nombreuses objections ont été soulevées, et elles sont très intéressantes. Je vais aborder ces objections. La première objection est liée aux cabinets d’études de marché. Ils soutiennent qu’il n’y a rien à voir ici et que leurs analyses clés sont nécessaires pour une vision impartiale du marché. Je suis fermement en désaccord avec cette affirmation, en particulier pour les cabinets qui organisent des salons professionnels ou des événements où les éditeurs sont invités. Je crois que ce n’est qu’une feinte.
En considérant les objections secrètes qu’ils ne peuvent pas me révéler, il est clair qu’il y a beaucoup d’argent en jeu, et l’étude vendor on vendor représente un énorme problème pour les cabinets d’études de marché : elle est très économique à réaliser. C’est exactement ce que Warren Buffett disait à propos de ses propres techniques dans une interview. Le silver bullet test peut être réalisé en quelques heures, permettant ainsi d’identifier les acteurs clés de n’importe quel secteur. C’est d’une efficacité remarquable et cela élimine tout le bruit.
Lors de la réalisation d’une étude de marché, votre objectif n’est pas de devenir vous-même un expert des spécificités d’une solution; il s’agit plutôt d’identifier les bons éditeurs sur le marché. Certains éditeurs ont été enthousiastes à l’égard de l’évaluation vendor on vendor, tandis que d’autres, concurrents de Lokad, se sont montrés plus négatifs, estimant que c’était une mauvaise idée. Mon contre-argument est que l’évaluation sera aussi négative que vous la rendrez. Si vous dites du bien de vos pairs, l’étude sera assez positive.
Une autre catégorie d’objections vient des éditeurs qui prétendent ne pas connaître leurs pairs. Ma réponse à cela est : comment pouvez-vous prétendre disposer d’une technologie de pointe si vous ne connaissez pas vos pairs ? Pour prétendre à une supériorité dans n’importe quel domaine, il faut savoir ce que font les autres entreprises. Sinon, quelle est votre référence de comparaison ?
Je crois que l’objection secrète est l’effet imposteur. Pour clarifier, je ne parle pas du syndrome de l’imposteur, où quelqu’un se sent imposteur malgré son expertise. L’effet imposteur fait référence au fait d’être réellement un imposteur, avec peu ou pas d’expertise. Le problème avec ce type d’étude est qu’il menace les éditeurs qui prétendent avoir des offres supérieures sans rien pour étayer leurs affirmations. Ils craignent d’être démasqués en tant qu’imposteurs.
Passons maintenant aux objections des clients. Certains clients estiment que l’étude ne répond pas à leurs questions spécifiques. Cette perspective se rattache à l’approche directe des recherches de marché, où les clients souhaitent poser diverses questions telles que “Êtes-vous pour ceci ?” ou “Êtes-vous pour cela ?” Une fois que les gens comprennent la nature de ces questions, ils se rendent compte qu’elles ne sont pas très intéressantes et ne sont qu’une façade. Superficiellement, les clients peuvent objecter que ce ne sont pas exactement leurs questions qui sont traitées, mais il s’agit surtout d’une argumentation de mauvaise foi.
Je pense que l’objection secrète est que poser ces questions et présenter des pairs semble étrange, voire borderline impoli. C’est l’une des explications simples de pourquoi cette méthode, qui a fait le succès de Berkshire Hathaway, n’est pas largement adoptée. Les gens ont peur de faire des choses bizarres, encore plus que de faire des choses mauvaises. Ces questions font que les gens se sentent mal à l’aise, mais elles sont simples et offrent une efficacité opérationnelle excellente.
Pour récapituler les recherches de marché, vous avez la méthode directe qui repose sur l’auto-évaluation. Les éditeurs donnent leur opinion sur eux-mêmes, et la méthodologie repose sur l’attente de réponses honnêtes. Cependant, cette méthode est sapée par des conflits d’intérêts, que ce soit de la part des éditeurs ou des cabinets d’études de marché.
La recherche de marché directe se caractérise par des coûts généraux élevés, car vous finissez par poser un grand nombre de questions, ce qui entraîne plus de réponses et une étude massive. Cela conduit au recours à des consultants et à d’importants investissements en temps. En termes de résultat final, cela converge vers un modèle pay-to-win en raison des conflits d’intérêts auxquels sont confrontés les acteurs du marché.
En revanche, la perspective conflictuelle repose sur l’évaluation des autres – pairs et concurrents. Vous pouvez toujours vous attendre à un biais, mais il sera dans l’intérêt de l’entreprise cliente cherchant à effectuer une évaluation. Cette approche de recherche de marché conflictuelle part du principe que le biais existe, et vise à en tirer parti plutôt que de tenter de le réduire. En conséquence, vous ne vous retrouvez pas avec un conflit d’intérêts, mais plutôt avec une étude qui représente des intérêts conflictuels. La consolidation de ces intérêts opposés peut vous donner une vision très impartiale d’un marché.
En termes de qualités positives, les coûts généraux de la recherche de marché conflictuelle sont minimes. Elle nécessite beaucoup moins d’efforts à réaliser par rapport à une étude de marché directe. De plus, puisque le matériel résultant est relativement limité, vous n’avez pas à déléguer votre jugement à une entreprise tierce. Vous pouvez garder le processus de décision en interne. Pour les entreprises exploitant des supply chains, il est crucial de ne pas déléguer le jugement à un tiers, car vos intérêts sont mieux servis par votre propre jugement. Si vous déléguez votre jugement, ce tiers risque de profiter de vous avec le temps.
Fait intéressant, en ce qui concerne le résultat final de la recherche de marché conflictuelle, qui n’existe véritablement que sous la forme pratiquée par Berkshire Hathaway, nous pouvons nous attendre à un retour au modèle économique original de la plupart des cabinets d’études de marché, où les gens payaient pour accéder aux rapports et juger de leur contenu. Avec cette méthode, nous pouvons même envisager un monde où les cabinets d’études de marché opérant selon ces principes pourraient vendre des rapports très bon marché, car la réalisation d’une étude de marché conflictuelle est peu coûteuse.
En conclusion, je pense que la corruption épistémique dans le domaine des logiciels d’entreprise est grave, et les conséquences ne doivent pas être sous-estimées. Lorsque la connaissance du domaine est appauvrie, d’énormes problèmes surgissent. Pour les supply chains, cela signifie qu’elles resteront plus gaspillées que nécessaire, n’atteindront pas les progrès escomptés et ne généreront pas les profits attendus. Ces problèmes sont répandus, et étant donné que le monde fonctionne grâce à ces grandes supply chains, qui sont au cœur de notre civilisation industrielle moderne, il s’agit d’un problème très grave.
Bien que personne ne meure à cause de cela, une grande quantité d’argent est gaspillée – de l’argent qui pourrait être investi ou réinvesti dans de meilleures solutions. Je crois que la recherche de marché conflictuelle est une pièce simple du puzzle pour résoudre le problème de la corruption épistémique dans le domaine des éditeurs de logiciels d’entreprise. Je tiens à adresser mes remerciements particuliers à Stefan de Kok et Shaun Snapp, qui m’ont contacté il y a quelques semaines et m’ont donné quelques indices ainsi que l’idée originale de faire évaluer un éditeur par un autre éditeur. Les opinions que j’ai présentées aujourd’hui sont les miennes et uniquement les miennes; l’idée initiale de faire évaluer un éditeur par un autre éditeur a été présentée par Stefan de Kok et Shaun Snapp.
Au fait, j’ai réalisé ma toute première étude vendor-on-vendor, et j’ai publié cette étude sur www.lokad.com.
Actuellement, c’est une étude minimaliste qui présente 14 éditeurs que je considère comme des rivaux ou des pairs. Ils sont classés de l’entreprise que j’admire le plus à celle que je juge la moins pertinente. Je souhaiterais inviter tous mes concurrents à rejoindre cette étude en y insérant leurs propres points de vue. C’est relativement bon marché, cela peut être réalisé en quelques heures, et ce n’est même pas un dixième de l’effort nécessaire pour répondre à une demande de proposition ou à une demande de devis. En tant qu’éditeurs d’entreprise, nous fournissons ce type de réponses tout au long de la journée dans le cadre de nos activités régulières.
Je crois sincèrement que nous avons une opportunité unique d’établir une forme de connaissance supérieure et de perturber le marché afin de sortir de l’impasse qui frappe actuellement le monde des logiciels d’entreprise. Maintenant, je vais examiner les questions.
Question: Les Krishnas ont travaillé gratuitement. Les domaines à haute discipline ne fonctionneront jamais gratuitement. La comparaison est faible.
Oui et non. Lorsque vous dites que les Krishnas ont travaillé gratuitement, cela n’explique pas comment ils étaient des éditeurs absolument impressionnants. Ils ont atteint un degré de compétence dans la vente de fleurs dans les aéroports qui était inégalé. La question est de savoir si vous pouvez vendre plus, et étant donné qu’ils étaient capables de vendre des tonnes de fleurs, les Krishnas ont obtenu des résultats époustouflants au point que cette pratique a été interdite parce qu’elle était si efficace en tant que technique de vente.
La comparaison n’est pas faible. Ils avaient une technique de vente incroyablement efficace, que Robert Cialdini a étudiée en profondeur. Ils ont reproduit ces résultats dans des environnements contrôlés, et cela n’est pas spécifique aux fleurs. Vous pouvez obtenir les mêmes résultats dans de nombreuses conditions si vous savez comment abuser du principe de réciprocité. Ce mécanisme a été largement étudié en psychologie expérimentale, et il est maintenant sévèrement désapprouvé lorsque les fournisseurs jouent à ces jeux. Des réglementations ont été mises en place dans le monde entier pour mettre fin à ce genre de magouilles. Donc, je crois que la comparaison est pertinente. La clé est : existe-t-il un mécanisme pour abuser de ce principe de réciprocité ? Cela aurait pu être n’importe quelle autre religion, mais l’anecdote impliquait justement ce mouvement religieux.
Question: Lorsqu’un décideur ne sait pas quelles questions poser et demande plutôt au fournisseur de réaliser la démo, que ce dernier accepte de faire, cela constitue-t-il, selon vous, un abus du principe de réciprocité ?
Non, ce n’est pas de la réciprocité car vous vous attendez à ce que le fournisseur réalise la démo. Lorsqu’une entreprise cliente interagit avec un fournisseur pour obtenir une démo, ce n’est pas parce qu’ils ont passé une demi-heure à la réaliser que le client ressentira le besoin de lui devoir quoi que ce soit. Je ne pense pas que cela fonctionne ainsi, puisque les gens savent que ce n’est qu’une démo. Toutefois, le vrai problème est que ce que vous obtenez d’une démo est une vision très déformée.
Par exemple, lors d’une démo, n’attendez pas d’un fournisseur, y compris Lokad, qu’il présente les aspects faibles de sa solution. Tous les fournisseurs d’entreprise que je connais s’assurent que leurs démos n’ont aucun bug. Même si vous tentez d’être très honnête en tant que fournisseur, ne vous attendez pas à ce que je réalise une démo dans laquelle je démontre les bugs de mes produits. Ce n’est pas ce que je vais faire. Donc, lorsque vous faites une démo, c’est tout à fait correct, mais vous obtiendrez essentiellement une vision déformée. N’attendez pas de la démo qu’elle représente la vérité ; ce sera comme une voiture de showroom qui semble bien plus belle qu’en réalité.
Question: Sur le point de présenter vos rivaux, vous partez du principe que les fournisseurs disposent d’une connaissance impartiale et illimitée de la concurrence. Combien de démos de fournisseurs avez-vous réellement vues ? Les analystes et les sociétés de conseil ont vu tous les outils.
Je suis le CEO de Lokad depuis 12 ans, et j’ai vu des dizaines de démos de concurrents. J’ai passé des semaines entières à rétroconcevoir tous les documents accessibles au public. Lorsque j’essaie d’améliorer mon propre produit, j’essaie d’abord de copier tout ce que je peux de mes concurrents. En tant que CEO de Lokad, j’ai consacré un temps énorme à cela, et je crois posséder une tonne de connaissances internes.
Le problème avec les consultants, c’est que, bien qu’ils aient pu voir les démos, ils n’ont pas tenté de re-concevoir les mêmes choses par eux-mêmes. Lorsqu’un concurrent affirme utiliser une technique spécifique de machine learning qui fonctionne très bien, que faites-vous ? Vous prenez simplement la boîte à outils open-source de machine learning du moment et vous l’essayez vous-même. En tant que fournisseur, vous pouvez constater toutes sortes de problèmes qui pourraient survenir avec ces techniques. Peut-être qu’un de vos concurrents utilise une technique spécifique, mais lorsque vous essayez de la reproduire, vous voyez que, bien qu’il y ait quelques points positifs, il existe aussi une tonne de défauts cachés. Vous ne voyez les problèmes que si vous tentez réellement de re-concevoir la solution par vous-même et de la mettre en production.
Le problème avec les consultants, c’est qu’ils voient les démos sans avoir essayé de re-concevoir eux-mêmes les solutions. La re-conception est cruciale car l’un des défauts cachés des logiciels d’entreprise est la maintenabilité. Il ne s’agit pas seulement de produire un logiciel et de le faire fonctionner dès le premier jour ; il s’agit de s’assurer qu’il reste maintenable dix ans plus tard. C’est quelque chose que l’on ne constate qu’en tant que fournisseur, car si vous produisez quelque chose d’inmaintenable, cela compliquera tout le développement logiciel en aval que vous souhaitez réaliser.
Warren Buffett souligne que les acteurs du marché voient toujours le mauvais côté des choses, mais qu’ils ne mentionnent publiquement que le bon côté. Lorsqu’il s’agit d’évaluer des fournisseurs, Alex se demande comment éviter ou détecter l’effet d’évaluations favorables données sans autre raison que de paraître meilleurs qu’ils ne le sont réellement. Le fait est que mes concurrents ne sont pas mes amis. La plupart de mes concurrents sont des entreprises situées à des centaines de kilomètres de Lokad. Je n’ai pas à être ami avec eux ; je ne vis pas avec eux.
Le problème des évaluations à 360 degrés au sein d’une entreprise, c’est qu’elles peuvent rapidement devenir toxiques parce que vous faites partie de la même équipe. Si vous êtes trop honnête et dites quelque chose de négatif sur quelqu’un, vous devez vivre avec les conséquences tout en travaillant quotidiennement dans le même bureau. Il est difficile de ne pas se lier d’amitié avec les personnes avec qui vous passez toute la journée. Lorsqu’il s’agit de l’évaluation des entreprises par d’autres entreprises, les fournisseurs auront beaucoup moins de sentimentalisme à critiquer un concurrent. Ils ne feront certainement pas l’éloge d’un concurrent qu’ils savent ne pas être un bon acteur, juste pour éviter de les déplaire. Vous voyez, il existe un effet selon lequel vous ne voulez pas déplaire à vos concurrents. Je n’ai pas à plaire à mes concurrents, et je ne ferai certainement pas l’éloge de concurrents qui ne suscitent pas mon admiration.
Je crois que cette méthodologie est davantage applicable aux logiciels commerciaux standards (COTS). De nombreux clients font face à des choix de make or buy dans leur transformation digitale et data supply chain. La difficulté réside dans la définition du périmètre de la recherche : logiciel packagé, plateforme ou entièrement personnalisé. Je pense que ces techniques s’appliquent à de nombreux domaines, et si vous regardez l’expérience de Berkshire Hathaway qui investit dans des dizaines d’industries, cela s’applique en quelque sorte à tout.
Mon intérêt personnel se porte particulièrement sur les logiciels d’entreprise, qui ont toujours constitué un mélange depuis des décennies. Il y a toujours un degré important de personnalisation impliqué, et cela est vrai tant pour les plus grands fournisseurs que pour les plus petits. Cela est particulièrement pertinent en ce qui concerne les supply chains, qui ont tendance à être complexes et uniques. Aucune supply chain n’est construite de la même manière.
Je pense que cette méthodologie peut s’appliquer aux fournisseurs, qu’ils proposent des produits standards ou des solutions plus personnalisées. Dans le domaine des logiciels d’entreprise, qui est le sujet d’intérêt, il n’y a pas de déconnexion pertinente dans ce genre de décision make or buy. Le défi réside dans le fait de ne pas savoir quelles sont les bonnes questions à poser. Lorsque vous échangez avec vos pairs, ils vous donnent des indices sur les technologies qui méritent d’être admirées et sur les bonnes directions à prendre, même si vous décidez de le faire en interne.
Le problème des logiciels d’entreprise, c’est qu’il y a tellement d’options. Pour chaque problème, il existe d’innombrables directions à explorer. Les voies sont infinies. Exploiter ce type d’étude de marché vous permet d’obtenir des informations issues de ceux qui l’ont déjà fait, offrant un retour rapide et peu coûteux sur ce qui fonctionne. Si vous affirmez en savoir déjà plus, vous vous positionnez comme capable de former une évaluation technologique supérieure à celle des fournisseurs eux-mêmes. Cela pourrait être le cas, mais c’est une affirmation audacieuse à faire.
Une grande entreprise peut effectuer ce genre de mouvement pour quelques produits, mais il n’est pas réaliste de dire que vous allez concevoir en interne chaque produit de manière supérieure. Il existe très peu d’entreprises qui pourraient, par exemple, re-concevoir le noyau Linux d’une façon supérieure à l’original. Il n’y a que quelques ingénieurs logiciels sur Terre possédant les compétences nécessaires pour fournir un produit meilleur. Même si, au final, vous voulez faire quelque chose en interne, l’étude de marché adversariale est si peu coûteuse que vous pouvez la réaliser en une journée. Il suffit d’envoyer deux questions à 20 fournisseurs, et le tour est joué. Les réponses que vous obtiendrez seront assez succinctes, il ne vous faudra donc pas des semaines pour vous forger une idée très précise de qui sont les acteurs clés et quelles bonnes idées ils font avancer. Encore une fois, vous ne savez même pas quelles sont les bonnes idées que vous devriez examiner.
Question: L’évaluation d’une solution par rapport à une solution est bien moins importante que la qualité de la mise en œuvre. Dans l’ensemble, tous les systèmes font la même chose. Il s’agit de la manière dont ils sont implémentés, de la façon dont ils s’intègrent à l’entreprise. Très rarement choisissons-nous le mauvais système. C’est plutôt que nous n’avons pas réussi à le mettre en œuvre correctement ou que nos utilisateurs n’ont pas relevé le défi.
Je suis tout à fait en désaccord avec l’idée que toutes les solutions font la même chose. Bien que j’aie une perspective bien arrêtée, si vous regardez les spécifications techniques de Lokad, vous verrez qu’il s’agit d’une bête très différente comparée à la grande majorité des fournisseurs de logiciels d’entreprise. En tant que CEO d’une entreprise de logiciels, je crois que mon entreprise est meilleure, mais c’est un parti pris évident. Cependant, je crois qu’en mettant de côté trop de biais, nous sommes extrêmement différents. J’ai également parlé avec des personnes que je considère comme des concurrents, et eux aussi pensent être différents.
Je conteste l’idée que tous les fournisseurs soient identiques. J’ai passé en revue des dizaines de fournisseurs, et les décisions fondamentales de conception technologique peuvent avoir un impact absolument dramatique sur tout ce qui s’ensuit. Les fournisseurs peuvent varier de manières incroyables. C’est stupéfiant de constater à quel point des approches différentes peuvent être adoptées pour un même problème. Ainsi, je conteste vraiment cette hypothèse.
En ce qui concerne la mise en œuvre, je reconnais que cela compte. Mais lorsque vous choisissez un fournisseur, cela fait partie de l’évaluation faite par vos pairs. Par exemple, dans l’évaluation de mes pairs concernant Lokad, je présente certains autres fournisseurs et j’explique qu’ils possèdent un écosystème très performant pour assurer le support et la mise en œuvre. Lorsque vous admirez un pair, vous pouvez admirer l’écosystème qu’il a su s’entourer, et cela peut avoir une grande valeur. Ces écosystèmes de personnes capables de mettre en œuvre votre produit ne tombent pas du ciel ; ils requièrent beaucoup d’efforts de la part des fournisseurs eux-mêmes.
Ainsi, dans le cadre de l’évaluation des fournisseurs, la question porte souvent sur la présentation de vos pairs et sur ce que vous admirez le plus chez eux. Il n’y a aucune limite. Vous pouvez dire ce que vous voulez, et vous pouvez dire que vous admirez l’un de vos pairs parce que l’écosystème qu’il a créé est tout simplement fantastique, et qu’il possède une capacité d’exécution supérieure. Cela peut être complètement orthogonal par rapport à la technologie. Encore une fois, ce n’est pas le point que je veux soulever. Les questions sont très ouvertes, et les fournisseurs peuvent dire ce qu’ils veulent à propos de leurs pairs. Il n’y a pas de cases à cocher.
J’imagine que c’est tout pour aujourd’hui. Dans deux semaines, ce sera le même jour de la semaine, mercredi, et la même heure de la journée, 15 h, heure de Paris. Je présenterai “Writing for Supply Chain.” À la prochaine.
