00:00 Introduction
02:05 Boeing 707
05:01 Combien de pièces ?
07:07 L’histoire jusqu’ici
08:50 Définition (récap)
10:03 Création d’une supply chain persona (récap)
12:09 Miami, vue d’ensemble à 10 000 pieds
15:32 La Mission
19:54 Aviation MRO - Opérations
20:25 Opération de maintenance
27:18 Pièce d’avion, tangible
34:51 Pièce d’avion, intangible
37:56 Unités d’avion
39:20 Aviation MRO - Décisions
39:36 La Float
46:37 Répondre aux demandes de P/N
51:00 Investir et désinvestir
58:40 Gérer les réparations
01:02:47 Gestion d’actifs
01:07:00 Autres éléments
01:11:56 Conclusion
01:14:38 Prochaine conférence et questions du public
Description
Miami est un MRO aéronautique fictif (maintenance, réparation, révision) situé aux États-Unis et qui dessert une vaste flotte d’avions commerciaux. Dans l’aviation, la sécurité est primordiale. Les pièces et composants doivent être inspectés régulièrement et potentiellement réparés. Miami a pour métier de maintenir les avions en l’air en permanence, en évitant ainsi les incidents AOG (aircraft on ground), qui surviennent dès qu’une pièce nécessaire à la réalisation d’une opération de maintenance manque.
Transcription complète
Bienvenue dans cette série de conférences sur la supply chain. Je m’appelle Joannes Vermorel et aujourd’hui, je vais vous présenter Miami, une persona de supply chain. Une persona est une entreprise fictive ; en l’occurrence, il s’agit d’une entreprise fictive de MRO aéronautique (maintenance, réparation et révision). L’objectif de la conférence d’aujourd’hui est de mieux comprendre les supply chains aéronautiques. En effet, les supply chains aéronautiques sont une forme assez distincte de supply chain qui présente une série de défis spécifiques.
Un de mes principes en matière de supply chain est de tomber amoureux du problème, et non de la solution. Je pense que les manuels classiques de supply chain, remplis de solutions ou de recettes censées apporter des améliorations aux supply chains, sont pour la plupart sans pertinence lorsqu’il s’agit des défis de l’aviation. Cette conférence aidera à clarifier pourquoi. Même si vous ne travaillez pas dans une supply chain aéronautique, je suis convaincu que la conférence d’aujourd’hui vous concerne. En raison des caractéristiques particulières des supply chains aéronautiques, de petites différences entre les secteurs sont amplifiées, vous aidant ainsi à comprendre ce qui rend votre supply chain spécifique par rapport aux autres. Évaluer la pertinence des solutions est une condition préalable pour apporter toute amélioration à votre supply chain. Miami est une entreprise fictive à laquelle nous reviendrons dans un instant.
Mais d’abord, revenons en arrière jusqu’en 1958. Pour moi, 1958 marque les débuts du Boeing 707 et le commencement de l’ère moderne de la supply chain aéronautique. Le 707 possède presque toutes les caractéristiques des avions modernes. Il s’agit fondamentalement d’un avion de ligne commercial avec une cabine pressurisée, des moteurs intégrés en nacelles, et il est produit à grande échelle.
Le 707 n’a pas été le premier avion à réaction à cabine pressurisée ; il s’agissait du Comet en 1952. Toutefois, en raison d’une série d’accidents tragiques, le Comet n’est jamais devenu un avion dominant. Le 707 n’a pas non plus été le premier avion commercial à utiliser des moteurs en nacelles ; le premier avion à réaction à le faire fut le Caravelle en 1955. Les moteurs en nacelles sont un élément clé des avions modernes car ils permettent de découpler la maintenance de la cellule et celle du moteur. D’un point de vue supply chain, cela offre une grande modularité, puisque vous pouvez effectuer des opérations de maintenance plus commodément en échangeant le moteur tout en maintenant l’avion en vol pendant que vous procédez à la maintenance du moteur.
La dernière innovation que l’on retrouve dans les avions modernes, et qui n’est pas présente dans le 707, est le fly-by-wire, qui n’est intervenu qu’en 1988 avec l’Airbus A320. Essentiellement, mis à part le fly-by-wire, le 707 représente la supply chain aéronautique moderne. Nous disposons donc d’environ 60 ans de la forme moderne de la supply chain aéronautique. Ce secteur a mûri et est désormais bien établi. Ce que nous allons aborder dans cette conférence reflète cette forme de supply chain très mature et établie. Je suis convaincu qu’elle est assez efficace et le restera pendant une longue période, peut-être même pendant une grande partie du 21e siècle. C’est ce que nous souhaitons comprendre aujourd’hui.
Pour comprendre les supply chains aéronautiques, nous devons commencer par comprendre les avions de ligne modernes, qui sont de véritables merveilles de l’ingéniosité humaine. Presque toutes les technologies se sont retrouvées, d’une manière ou d’une autre, dans les avions. Électronique de pointe, matériaux composites, moteurs avancés, modèles sophistiqués, batteries performantes, et pratiquement tout, sauf les technologies nucléaires, peuvent être trouvés dans un avion. Un avion comprend un nombre stupéfiant de pièces, allant d’un quart de million de pièces pour les petits jets d’affaires à plusieurs millions de pièces pour les avions jumbo.
Pour des raisons de sécurité de vol, les avions disposent d’une durée de vie relativement longue, d’environ 30 ans. La sécurité de vol est primordiale dans l’aviation moderne, et ainsi toutes ces pièces sont régulièrement inspectées, révisées, réparées, ou remplacées. La conception de l’avion est extrêmement modulaire pour rendre les opérations de maintenance aussi simples, sûres et économiquement efficaces que possible. En raison de la longue durée de vie des avions, une part importante du marché aéronautique ne concerne pas la production des avions, mais leur maintenance. C’est le secteur d’activité pertinent pour Mimi, la persona que nous abordons aujourd’hui, qui s’occupe de la maintenance des avions.
Cette conférence est la première du troisième chapitre. Dans le premier chapitre de cette série, j’ai présenté mes points de vue sur la supply chain en tant que domaine d’étude et de pratique. Nous avons vu que la supply chain est essentiellement un ensemble de problèmes complexes, par opposition à des problèmes maîtrisés, avec des comportements adverses. En conséquence, la plupart des approches simples visant à trouver des solutions ou des recettes susceptibles d’améliorer les supply chains ne fonctionnent pas. Une grande attention doit être portée à la méthodologie – non seulement pour obtenir des résultats, mais aussi pour acquérir les connaissances nécessaires afin de soutenir le déploiement de solutions destinées à l’amélioration des supply chains.
Dans le deuxième chapitre, nous avons abordé une série de méthodologies adaptées à l’amélioration des supply chains. La première méthodologie présentée fut celle des personas de supply chain, qui concerne des entreprises fictives. Nous avons déjà présenté une persona, Paris, un réseau de distribution de mode. Aujourd’hui, en tant que première conférence de ce troisième chapitre entièrement dédié aux personas, nous vous présentons une persona aéronautique pour la supply chain.
Une définition rapide, telle qu’introduite dans la toute première conférence de cette série, est que la supply chain consiste en la maîtrise de l’optionnalité en présence de variabilité lors de la gestion du flux de biens physiques. Maîtriser l’optionnalité signifie prendre des décisions lorsqu’on dispose de plusieurs options. Dans une perspective aéronautique, supposons que nous ayons un numéro de pièce et que nous décidions de commander une unité supplémentaire pour ce numéro de pièce. C’est une décision, et les autres options consistaient à ne pas commander de pièce, ou à en commander une, deux, trois, ou jusqu’à l’infini. Telles étaient toutes les options, et la supply chain concerne en réalité le processus de prise de décision pour tout ce qui peut ou non se produire dans votre supply chain afin de fournir le niveau de service que vous souhaitez offrir.
Une persona est une entreprise fictive. Vous vous demandez peut-être pourquoi nous utilisons des entreprises fictives. Ce point a été abordé dans la première conférence du deuxième chapitre, qui traite entièrement des personas de supply chain. Pour résumer brièvement, les études de cas en supply chain ne fonctionnent pas en raison des conflits d’intérêts. Lorsqu’une étude de cas est réalisée, tous les intervenants ont un intérêt à conclure que la solution est efficace et apporte une valeur significative à la supply chain. Par conséquent, il n’est pas surprenant que plus de 99 % des études de cas disponibles concluent que, quelle que soit la solution étudiée, elle apporte des améliorations spectaculaires aux supply chains. Je suis sceptique à ce sujet, surtout dans des secteurs matures comme les supply chains aéronautiques. La plupart des solutions sont provisoires, et les taux de réussite ne sont certainement pas de 99 % lorsqu’il s’agit de fournir des améliorations.
Les études de cas ne sont essentiellement que de l’information enjolivée, c’est pourquoi, en alternative, nous utilisons des personas. Une persona est une entreprise fictive, et nous nous concentrons uniquement sur le problème lui-même. Aujourd’hui, dans le cadre de cette conférence, je me focalise sur la définition du problème que nous tentons de résoudre pour l’aviation. L’idée centrale lorsque nous pensons à une persona est d’inverser l’asymétrie présente dans une étude de cas. Dans une étude de cas, il est facile de produire du contenu, mais presque impossible de le réfuter ou de le démystifier. Avec une persona, nous souhaitons quelque chose qui soit difficile à produire mais relativement simple à rejeter. Les critères de rejet ont été énoncés dans la conférence précédente.
Miami est une entreprise fictive de MRO aéronautique (Maintenance, Réparation, Révision) basée près de Miami, d’où son nom. Supposons qu’elle soit apparue dans les années 70 avec l’essor de l’aviation commerciale. J’ai rassemblé quelques chiffres clés pour vous permettre de mieux comprendre cette entreprise. Essentiellement, la majeure partie de l’activité de Miami réside dans des contrats de maintenance à long terme conclus avec des compagnies aériennes. En effet, la majorité de l’activité de Miami consiste à servir les compagnies aériennes et à répondre à leurs besoins en maintenance via des contrats à long terme, qui durent généralement plusieurs années voire jusqu’à une décennie. Cela représente environ un milliard de dollars par an, avec une rentabilité d’environ 5 % EBITDA. Pour y parvenir, Miami nécessite environ un demi-milliard de dollars de stocks, principalement constitué de pièces réparables appelées rotables, qui sont assez coûteuses.
Comme activité secondaire, Miami gère également un service de trading et un service AOG (Aircraft on Ground), beaucoup plus réduit, d’environ 50 millions de dollars, mais avec une rentabilité bien plus élevée. Cette activité consiste pour Miami à échanger des pièces afin d’aider d’autres compagnies aériennes qui ne font pas partie de leur pool de clients, voire qui sont concurrentes. En termes de flotte desservie, Miami s’occupe d’environ 1 000 avions répartis sur 10 flottes différentes, représentant divers types d’appareils. L’entreprise exploite deux magasins principaux, l’un à Fort Lauderdale et un secondaire près de Seattle, ainsi que 50 kits de base principaux (MBKs), qui sont des sites avancés fournissant quelques centaines de SKUs chacun pour les opérations de maintenance locales.
Au total, Miami gère environ un quart de million de numéros de pièces distincts et un demi-million de SKUs. La complexité est très élevée, et l’activité de Miami consiste à lisser cette complexité au nom des compagnies aériennes qu’elle dessert.
La mission de Miami est de maintenir les avions en vol en permanence. Les avions sont des équipements très coûteux, un avion de ligne commercial typique coûtant environ 100 millions de dollars ou plus. L’objectif est de maximiser l’utilisation des actifs de la flotte tout en garantissant la sécurité.
Un incident AOG (Aircraft on Ground) se produit lorsqu’un avion est immobilisé en raison de tout problème qui l’empêche de voler en toute sécurité. La raison la plus fréquente de l’immobilisation d’un avion est l’absence d’une pièce nécessaire pour la maintenance de routine. Lorsqu’un avion est immobilisé, cela met en péril l’ensemble du planning de vol de la compagnie aérienne, car les horaires de vol sont interdépendants. Si un avion subit un retard, cela peut entraîner des retards pour d’autres appareils et nécessiter la recherche d’alternatives pour les passagers. Cela peut provoquer un effet domino et s’avérer très coûteux. En règle générale, j’estime qu’un 737 immobilisé pendant une journée coûterait à une compagnie aérienne environ trois cent mille dollars. Si un avion est immobilisé pendant une journée simplement parce qu’une vis à cinquante dollars manque, c’est une vis chère.
C’est le maillon le plus faible qui compte lorsqu’il s’agit d’immobiliser un avion. Peu importe que l’avion soit privé d’un moteur complet coûtant plusieurs millions de dollars ou juste d’une vis ; l’avion sera immobilisé. La disponibilité des pièces est primordiale pour la survie économique des compagnies aériennes. Par exemple, un taux de service de 99 % ne suffit pas en aviation. Avec des milliers de pièces distinctes, une probabilité de 1 % d’avoir une pièce manquante signifie que chaque opération de maintenance pourrait se retrouver avec une ou plusieurs pièces absentes, entraînant ainsi un incident AOG à chaque fois.
Miami sert de pool pour toutes ces compagnies aériennes. Alors que Miami détient environ un demi-milliard de dollars de stocks, si chaque compagnie aérienne devait maintenir son propre pool de pièces, la somme de tous ces pools serait bien supérieure au demi-milliard que détient Miami. Miami tire parti de ces chiffres élevés pour obtenir une utilisation bien plus importante. La valeur économique ajoutée de Miami réside dans la mutualisation des actifs.
La demande de pièces est pratiquement proportionnelle à la taille de la flotte, bien qu’elle reste assez aléatoire. Les plannings de maintenance sont complexes et il existe une grande variabilité, puisque certaines pièces peuvent être réparées, ce qui rend difficile de savoir à l’avance exactement ce qui doit être réparé.
Dans cette présentation sur la MRO aéronautique, nous fournirons d’abord des éclairages sur les opérations afin de comprendre ce qui se passe au sol et les considérations applicables aux supply chains aéronautiques. Dans la deuxième partie, nous discuterons des types de décisions que doivent prendre les équipes supply chain de Miami, ce qui est crucial d’un point de vue d’optimisation de la supply chain.
La maintenance des avions doit être effectuée à temps, et lorsque débute une opération de maintenance, le temps presse. Chaque minute compte, car un avion en retard peut semer le chaos dans les plannings de vols dépendants. Lorsque l’avion arrive, les équipes au sol savent ce qu’elles prévoient de faire en termes de maintenance mais ne connaissent pas exactement l’état de l’avion. Elles vont inspecter et se retrouver face à ce que j’appelle un Bill of Material (BOM) aléatoire. Les équipes au sol inspectent l’avion dès son arrivée et réalisent l’étendue de toutes les choses à changer. Contrairement à un bill of material fixe et déterministe, où vous savez exactement ce dont vous avez besoin, il y a ici un degré d’indéterminisme, donc vous ne savez pas précisément ce qu’il vous faudra. D’où le BOM aléatoire.
En conséquence, les équipes au sol sont conscientes de ces fluctuations aléatoires. Lorsqu’une opération de maintenance est sur le point de débuter, elles demandent des quantités de pièces supérieures à ce qu’elles pensent nécessiter. Par exemple, si elles estiment avoir besoin d’une pièce mais pourraient en avoir besoin de deux, elles demanderont systématiquement deux pièces et en retourneront une inutilisée. Environ un tiers des mouvements de stocks pour de nombreux MRO correspondent à des retours de pièces inutilisées.
Un élément crucial pour comprendre les pièces est la notion de pièces utilisables ou non utilisables. Il y a une préservation de la masse en ce qui concerne les avions. Si vous installez quelque chose sur un avion, vous venez probablement de désinstaller quelque chose avant cela. Une pièce est considérée comme utilisable si elle peut être montée sur un avion et voler. Lorsqu’un composant ou une pièce est démonté d’un avion, il devient la plupart du temps inutilisable. Il doit être inspecté, révisé, réparé ou directement remplacé. Nous reviendrons sur les concepts de pièces utilisables et non utilisables plus tard dans ce cours.
Un autre concept essentiel est l’échange standard, qui est une question d’efficacité de la supply chain. Lorsqu’un avion arrive en maintenance, le MRO démonte les composants appartenant à la compagnie aérienne. Le MRO prend ensuite un composant utilisable, qui est sa propriété, et l’installe sur l’avion. Ainsi, l’avion possède un composant qui appartient au MRO, et le MRO détient une pièce d’équipement inutilisable qui, techniquement, appartient encore à la compagnie aérienne.
Nous pourrions potentiellement décider que l’avion va décoller puis retourner au MRO quelques semaines plus tard pour échanger à nouveau les composants, car nous aurons réparé le composant qui provenait à l’origine de la compagnie aérienne. Cependant, du point de vue de la supply chain, cela est très inefficace. Il est bien plus efficace de procéder à un échange standard, où le composant qui était la propriété du MRO devient la propriété de la compagnie aérienne, et le composant qui était la propriété de la compagnie aérienne devient la propriété du MRO.
Le problème d’un échange standard est que les composants échangés peuvent avoir des valeurs différentes. Par exemple, le composant de l’avion pourrait encore avoir 20 000 heures de vol, tandis que le composant que le MRO installe n’en aurait que 10 000. L’échange standard est essentiellement une transaction financière au cours de laquelle vous échangez la propriété tout en tenant compte de la différence de valeur entre les deux équipements. Ce processus est très efficace, car il signifie que l’avion n’a pas à retourner pour réinitialiser la propriété. L’échange standard est l’un des éléments pivots qui garantissent l’efficacité d’une supply chain aéronautique moderne.
Cela signifie également que, pour le MRO, il y a un afflux constant de références de pièces qui n’ont jamais été achetées par le MRO lui-même. Cela complique la supply chain, dont nous discuterons plus tard.
Examinons maintenant les pièces d’avion et leurs aspects tangibles. Tout d’abord, nous avons la classe, qui peut être rotable ou consommable. Les pièces rotables sont généralement suivies au niveau du numéro de série, et elles sont souvent réparables et de longue durée. En fait, environ 90 % de la valeur de stocks possédée par un MRO est constituée d’équipements rotables. Les équipements consommables, en revanche, sont consommés lors de l’opération de maintenance et ne peuvent pas être réparés.
Ensuite, nous avons l’essencialité, qui se réfère à l’importance cruciale de la pièce pour le décollage de l’avion. Une pièce no-go signifie que la pièce est absolument indispensable et que l’avion ne décollera pas si elle est requise et indisponible. Une pièce go signifie que l’avion peut décoller sans elle. Il s’agit généralement de quelque chose de non essentiel, comme un équipement de cabine. L’avion peut décoller, car cela est beaucoup moins critique. Une pièce conditional go (go-if) signifie que l’avion peut décoller, mais sous certaines conditions et restrictions. Par exemple, si vous disposez d’une toilette en moins dans un avion, il peut décoller, mais avec une capacité passagers réduite. Si la moitié des toilettes est indisponible, vous n’avez que la moitié de la capacité passagers.
Chaque pièce a un cycle de vie qui lui est associé. Beaucoup de pièces rotables accumulent des heures de vol et des cycles de vol (le décollage et l’atterrissage de l’avion). Lorsqu’une pièce atteint la fin de sa durée de vie, elle doit être remplacée. Il est essentiel de changer les pièces dès que l’occasion se présente lors des opérations de maintenance ; sinon, si une pièce expire au milieu de votre programme de maintenance, vous devrez immobiliser l’avion pour la remplacer. C’est pourquoi on souhaite généralement disposer de marges de sécurité pour qu’aucune pièce ne déclenche une opération de maintenance forcée pour l’avion.
La compatibilité est un aspect à considérer en termes de fonction. Une pièce dans un avion remplit une fonction, comme par exemple une pompe. Il existe généralement plusieurs OEM (Original Equipment Manufacturers) qui peuvent fournir des pièces équivalentes avec des numéros de pièce distincts pour remplir cette fonction. Lorsque vous pensez à la maintenance des avions, vous devez tenir compte de la fonction : est-ce que je dispose d’une pièce qui remplit cette fonction ?
La compatibilité peut être complexe. La situation simple est celle de la compatibilité bidirectionnelle, où deux pièces sont entièrement interchangeables. La pièce A peut être utilisée chaque fois que la pièce B est nécessaire, et vice versa. Cependant, il est également possible d’avoir une compatibilité unidirectionnelle, ce qui se produit généralement lorsqu’il existe plusieurs normes. Un avion volant avec l’ancienne norme peut être équipé de pièces de l’ancienne ou de la nouvelle norme. Cependant, si une pièce de la nouvelle norme est installée, vous ne pouvez plus monter une pièce de l’ancienne norme.
Lorsque vous avez une compatibilité unidirectionnelle, l’installation d’une pièce de la nouvelle norme sur un avion équipé de l’ancienne norme annule la demande future pour les pièces de l’ancienne norme sur cet avion. Gardez cela à l’esprit pour ce que nous aborderons plus tard dans ce cours en ce qui concerne les décisions de supply chain.
Les unités de mesure en aviation peuvent être très compliquées. Vous pouvez avoir des choses mesurées en unités, comme c’est régulièrement le cas dans de nombreux secteurs, mais vous pouvez également avoir des mesures en termes de surface. Pour vous donner un aperçu du problème, disons que vous avez 50 mètres de câble. Ce n’est pas la même chose si vous avez un câble de 50 mètres que vous pouvez couper, ou si vous avez cinq câbles de 10 mètres chacun dans vos stocks. Vous devez prendre en compte la composition fine des stocks. De plus, il se peut que vous achetiez le stock dans une unité de mesure et que vous le consommiez selon une autre, ce qui peut compliquer la situation.
Pour ceux d’entre vous qui ne sont pas très familiers avec l’équipement aérospatial, tout ce qui peut voler est généralement très coûteux, non seulement en raison de sa certification, mais aussi à cause des exigences supplémentaires. Par exemple, un clavier d’ordinateur dans un avion pourrait coûter environ vingt mille dollars. Cela s’explique par le fait qu’il peut avoir des exigences de sécurité spécifiques, telles que ne pas émettre de fumée susceptible de tuer instantanément les pilotes en cas d’incendie. Tout ce qui vole tend à être assorti d’une longue liste d’exigences de sécurité spécifiques, rendant ces équipements beaucoup plus onéreux. Nous sommes confrontés à des séries très réduites et à des coûts élevés, il s’agit donc de pièces assez onéreuses.
Ensuite, nous avons tous les éléments intangibles associés aux pièces. Tout d’abord, il y a ce qui assure la préparation au vol des pièces. De nombreuses autorités interviennent pour accorder l’autorisation afin qu’une pièce puisse réellement voler installée sur un avion. Des entreprises comme Miami doivent disposer d’une excellente traceabilité et d’une auditabilité complète de tout ce qui concerne leurs pièces. Ils savent exactement toutes les opérations de maintenance qui ont été effectuées sur la pièce. S’il y a le moindre doute et que la traceabilité n’est pas complète, la pièce vaut son pesant de métal, ce qui ne signifie rien. Ce sont en réalité tous les éléments qui rendent cette pièce apte au vol qui lui confèrent sa valeur.
Une pièce, surtout si elle est réparable, est généralement accompagnée d’un manuel de maintenance du composant vendu par l’OEM. Cela peut devenir assez compliqué, car il arrive parfois que la même pièce réparable puisse être acquise avec ou sans le manuel de maintenance du composant. Cela signifie qu’il existe des situations où, si la pièce a été acquise sans le manuel, bien qu’elle puisse techniquement être réparée, il n’est pas forcément envisageable de le faire car le manuel n’a pas été acheté dès le départ. Cela complique de nombreuses décisions.
Lorsque vous envisagez le prix des pièces, le marché aérospatial et aéronautique est assez complexe. Vous n’avez pas de cotations publiques pour chaque numéro de pièce sur le marché. Vous vous retrouvez donc avec un certain degré d’opacité. Pour une entreprise comme Miami, il y a beaucoup d’efforts pour établir la juste valeur marchande des pièces. Cela représente le type de prix que vous pourriez attendre si vous vendiez ou achetiez la pièce en condition normale. Cependant, le prix dépend réellement des conditions. Vous avez le prix catalogue, généralement annoncé par l’OEM, mais ce prix peut être assez élevé et ne reflète pas vraiment les conditions négociées qu’une entreprise aussi grande que Miami peut obtenir si elle n’est pas pressée. En revanche, en cas d’urgence, vous pourriez devoir acheter la pièce au prix AOG (Aircraft on Ground), qui peut être bien plus élevé. Pour vous donner une idée, une pièce pourrait avoir un prix catalogue de 20 000 $, une juste valeur marchande de 15 000 $ et un prix AOG de 30 000 $. Vous voyez donc que le prix peut varier considérablement en fonction des circonstances.
Alors que certaines pièces sont totalement autonomes et peuvent être changées et entretenues isolément, très fréquemment, les éléments d’intérêt sont des unités modulaires, telles que l’APU (Auxiliary Power Unit). Ces unités ont été introduites dans l’avion pour améliorer l’efficacité des opérations de maintenance et de la supply chain associée. L’idée est que vous pouvez démonter un bloc entier contenant potentiellement des milliers de pièces, puis installer une nouvelle unité dans l’avion. Vous disposez généralement d’Unités Remplaçables en Ligne (LRUs), qui peuvent être changées lors de la première intervention de réparation, et d’Unités Remplaçables en Atelier (SRUs), qui constituent typiquement la deuxième ligne de réparations et se déroulent dans les ateliers, représentant des opérations de maintenance plus complexes.
Maintenant que nous avons vu tout cela, examinons les décisions de supply chain réelles nécessaires pour exploiter et gérer toutes ces opérations de maintenance pour Miami.
Le premier concept clé que je souhaite introduire est le “float”. La notion naïve de stocks disponibles, en ce qui concerne la supply chain aéronautique, est grandement trompeuse. Ce que vous avez en stock est quelque peu irrélevant; ce qui compte, c’est ce qui est à disposition et utilisable, car vous pourriez avoir des pièces en stock mais inutilisables. Cependant, même cela n’est pas un bon indicateur de quoi que ce soit. Dans une perspective de supply chain classique, on pourrait penser que si vos stocks disponibles sont à zéro, alors vous devez réapprovisionner. Mais en aviation, ce n’est pas le cas, car il se peut que vous ayez de nombreuses pièces en cours de maintenance, et vous savez qu’un grand nombre de pièces reviendra vers votre magasin une fois réparées. De plus, vous pouvez avoir beaucoup de pièces qui reviendront très rapidement en raison de retours inutilisés. Gardez à l’esprit que lorsque vous achetez une pièce, surtout une pièce rotable, vous y êtes lié pour très longtemps.
L’avion dure environ 30 ans, comme nous l’avons vu, mais une pièce rotable typique peut durer une décennie voire plus. Cela signifie que lorsque vous achetez une pièce, vous y êtes lié, et la pièce sera montée, démontée, réparée, et cela se répète. Le float correspond essentiellement au nombre de pièces qui ne sont pas fixées à un avion, et ce nombre caractérise les stocks supplémentaires disponibles pour réaliser les opérations de maintenance.
Si vous pouviez réparer les pièces instantanément, vous n’auriez pas besoin de float, car vous démonteriez un composant d’un avion, le répareriez sur place, puis le remonteriez immédiatement sur l’avion. Cependant, réparer les pièces prend du temps. La durée totale entre la demande et la disponibilité renouvelée d’une pièce utilisable est appelée le Turnaround Time (TAT).
Le float dépend du nombre d’avions que vous desservez, car ce sont eux qui génèrent la demande de pièces. Il est également vaguement proportionnel à la taille de votre flotte et au turnaround time. Si vous avez un turnaround time plus long, cela signifie que vous devez maintenir davantage de pièces dans votre float. Le float est intéressant car il représente votre engagement à long terme et reste invariant par rapport aux opérations à court terme qui se déroulent en permanence dans votre supply chain aéronautique.
Par exemple, le float ne fait pas de distinction entre les pièces utilisables et inutilisables, car il s’agit d’un état temporaire. Une pièce inutilisable sera réparée et redeviendra utilisable, à condition qu’elle soit réparable au départ. Vous avez également des locations et des emprunts, où vous pouvez prêter des pièces à des concurrents ou en emprunter auprès d’eux. Le float vous offre une vision à long terme de votre situation en termes de propriété des pièces qui ne sont pas directement rattachées aux avions que vous desservez. L’échange standard complique encore davantage la situation.
Pour caractériser votre float, vous devez vous demander s’il est trop important ou trop faible. Comme mentionné, cela dépend de la demande (la taille de votre flotte) et du temps de rotation. Le temps de rotation correspond au laps de temps entre le moment où une pièce est demandée, avec l’attente qu’elle soit opérationnelle, et le moment où le composant est retourné à votre magasin avec une opérationnalité renouvelée. Un échange standard se produira très probablement lors de l’opération de maintenance des aéronefs. Vous expédiez un numéro de pièce, il est remplacé par un autre numéro de pièce, et ce dernier retourne être réparé pour éventuellement revenir à votre magasin.
Cependant, vous rencontrez un problème lorsque l’échange standard a lieu – vous constatez une discordance entre deux numéros de pièce. Typiquement, lors de la plupart des opérations de maintenance, on ne suit pas l’appairage : un numéro de pièce est monté et un autre démonté, sans suivi précis de leur identification. Cela rend le calcul du temps de rotation difficile, car vous constatez un flux constant de numéros de pièce envoyés à vos clients ou structures, un flux constant de numéros de pièce quittant votre magasin, et un flux constant de pièces réceptionnées. L’appairage peut être perdu, ce qui peut s’avérer très problématique. En résumé, le float caractérise la réserve à long terme dont vous disposez pour servir efficacement votre flotte et éviter les ruptures.
Maintenant, discutons des décisions concrètes prises pour les aviation supply chains. La première décision que vous devez prendre est : lorsqu’une demande pour un numéro de pièce arrive, que allez-vous fournir ? Parmi vos stocks de pièces éligibles et opérationnelles portant le même numéro, vous pouvez disposer de plusieurs unités à fournir. En pratique, il existe de nombreuses complications supplémentaires liées aux accords contractuels avec chaque compagnie aérienne desservie, mais je ne m’attarderai pas sur ces détails dans cette conférence.
Vous pourriez être tenté de fournir le numéro de série qui présente le plus grand nombre d’heures de vol et de cycles de vol restants, car il est avantageux de monter une pièce sur un aéronef disposant du maximum d’heures et de cycles restants. De cette manière, la pièce n’entraîne pas d’opérations de maintenance excessives à l’avenir, ce qui peut réduire le nombre d’opérations de maintenance requises pour cette compagnie ou cet aéronef.
Cependant, vous êtes également confronté à un autre problème : de nombreuses pièces, quoique pas toutes, possèdent une durée de vie limitée. Cela signifie que, par exemple, tous les six mois, les pièces doivent être inspectées, révisées et potentiellement réparées dans une certaine mesure, même si elles n’ont pas été montées sur un aéronef. Cela signifie que, bien que vous ne souhaitiez pas nécessairement adopter une approche « first in, first out », vous voulez néanmoins sélectionner les pièces qui présentent généralement le plus haut niveau de durée de vie ou d’heures de vol restantes. Toutefois, vous ne souhaitez pas laisser indéfiniment de côté les mêmes pièces, car cela peut engendrer des coûts en attendant leur expiration, ce qui peut conduire à des opérations de maintenance sur des pièces qui ne sont même pas en service.
Rappelez-vous, les pièces remplissent des fonctions spécifiques, donc lorsque vous recevez une demande pour un numéro de pièce, celui-ci correspondra au numéro actuellement monté sur l’aéronef. Cependant, vous n’êtes pas obligé de fournir exactement le même numéro de pièce ; vous pouvez fournir un numéro compatible à la place. Cela peut s’avérer particulièrement utile si, parmi vos compagnies aériennes clientes, vous avez des variations dans vos obligations contractuelles. Certaines compagnies pourront exiger qu’un numéro de pièce spécifique soit fourni, tandis que d’autres accepteront soit le numéro demandé, soit un numéro équivalent et compatible. Vous devez sélectionner la bonne pièce parmi vos stocks à fournir, en prenant cette décision à chaque intervention sur une pièce. De plus, soyez attentif aux compatibilités unilatérales lorsque vous traitez avec d’anciennes et de nouvelles normes, car migrer prématurément votre flotte vers la nouvelle norme pourrait vous laisser avec un amas de stock mort composé d’anciennes pièces standards qui ne peuvent être montées sur aucun aéronef.
La deuxième décision concerne la taille du float, généralement déterminée par l’investissement et le désinvestissement. La question à se poser est la suivante : si vous avez seulement un dollar supplémentaire à dépenser sur vos stocks, quel numéro de pièce vous offrirait la plus grande réduction des incidents AOG par an, compte tenu de l’état actuel de votre flotte ? C’est ainsi que vous devez orienter votre investissement : investir dans la pièce qui permet la plus grande réduction des incidents AOG. Une fois investi dans cette pièce, s’il vous reste des fonds, vous pouvez décider d’en acheter une deuxième, et ainsi de suite. Vous devez penser en termes de dollars par incident AOG évité par an, car c’est le critère principal.
Une entreprise telle qu’un fournisseur MRO a pour activité d’éviter les incidents AOG pour le compte de ses clients et de maintenir les aéronefs en vol en permanence. C’est pourquoi il est crucial d’optimiser les investissements. Une fois que vous investissez dans une pièce, vous vous retrouvez en quelque sorte lié à celle-ci. Lorsqu’il s’agit d’investissements judicieux, vous devez prendre en compte toutes les alternatives existantes. Par exemple, en considérant les dollars investis, vous devez réfléchir aux alternatives. Si vous disposez d’une pièce pour laquelle un incident AOG est peu probable parce qu’elle est facilement disponible sur le marché, le prix AOG pourrait être très bas. Dans certaines circonstances, le prix AOG pourrait être presque égal à la juste valeur marchande. Dans de telles situations, vous devez évaluer les incidents AOG supplémentaires que vous résolvez par rapport à l’option alternative, qui est de ne pas acheter la pièce et de ne pas ajouter l’unité supplémentaire à votre float. Le jour venu, si vous faites face à un incident AOG, vous aurez la possibilité d’agir ultérieurement. Si ces options se révèlent essentiellement identiques à un achat anticipé, elles pourraient être préférables, car vous ne serez pas lié à la pièce à l’avance. Peut-être que la situation AOG ne se produira jamais, et dans ce cas, vous aurez économisé l’intégralité de la dépense consacrée à la pièce. Cela doit être pris en compte.
Puisque les pièces peuvent avoir une très longue durée de vie, vous devez également considérer l’évolution future de votre flotte. Si vous achetez une pièce maintenant qui restera fonctionnelle, disons, pendant deux décennies, et si cette pièce n’est utile que pour un modèle spécifique d’aéronef tel que le 747, vous devez tenir compte de la possibilité que des 747 soient encore en service dans 20 ans. L’évolution de votre flotte et la nécessité, ou non, d’une pièce pour des aéronefs anciens ou récents est un facteur important dans l’évaluation de la valeur qu’une pièce apporte à votre float.
Vous pouvez non seulement acheter une pièce, mais aussi en vendre, et il faut appliquer le même raisonnement dans l’autre sens. Si vous pouvez établir une liste de pièces à acheter, vous pouvez également réfléchir aux pièces à vendre qui vous rapporteraient le plus d’argent pour le moindre accroissement des incidents AOG. Lorsque vous vendez une pièce, vous augmentez marginalement votre risque de rencontrer un incident AOG. Par conséquent, vous devez penser à vendre la pièce qui vous apportera le plus d’argent par incident AOG généré. C’est le même raisonnement, mais à l’extrémité opposée du spectre.
Dans l’aviation, il existe des places de marché de confiance, comme le “eBay” des pièces d’aéronefs. L’une de ces places est ILS, bien connue et exploitée par des acteurs de confiance. Ces places de marché permettent la revente de pièces, et grâce à une politique continue d’investissement et de désinvestissement, un fournisseur MRO peut s’assurer que la composition de son float reste synchronisée avec les besoins de la flotte. Les aéronefs entrent et sortent régulièrement de la flotte, surtout lorsqu’il s’agit de milliers d’appareils. Chaque semaine, des aéronefs intègrent ou quittent la flotte, et ceux-ci vieillissent avec le temps. Leurs besoins évoluent lentement, et la composition du float doit tenir compte du fait que les besoins des flottes que vous servez changent progressivement. Ceci se fait par des décisions d’investissement et de désinvestissement. Ce processus décisionnel doit également être appliqué aux main base kits (MBKs), qui sont des emplacements avancés de stocks sur les sites, en collaboration avec les compagnies aériennes. Ces stocks sont destinés aux opérations de maintenance légère qui peuvent parfois être réalisées par les compagnies aériennes elles-mêmes.
Le rebut est un autre aspect à considérer. Une pièce est réparable, mais parfois une réparation n’aboutit pas et la pièce échoue au contrôle qualité après réparation. Elle doit alors être mise au rebut. Les rebuts sont intéressants en termes d’investissement, car si une pièce présente un taux de rebut élevé, cela signifie qu’à chaque fois qu’elle est mise au rebut, votre décision d’investissement est annulée. Cela peut être bénéfique, car si vous investissez dans des pièces qui sont fréquemment rebutées, vous ne prenez pas autant de risque que si vous investissiez dans des pièces qui ne sont jamais rebutées. Cet aspect a un effet négatif sur les pièces que vous souhaiteriez désinvestir.
Nous devons gérer les réparations, alors rappelez-vous, nous avons des pièces — composants démontés et non opérationnels — qui vous reviennent. Maintenant, vous devez décider de ce que vous allez en faire. La première chose est que chaque fois qu’un composant ou une unité est en cours de réparation, cette unité se retrouve également avec une situation aléatoire de nomenclature (BOM). Vous serez donc confronté à une nomenclature aléatoire. Vous savez que le composant vous revient, et vous pouvez en quelque sorte anticiper le type de pièces dont vous aurez besoin pour compléter la maintenance de cette unité. Mais ensuite, lorsque vous recevez l’unité et que vous l’ouvrez, vous découvrez les détails précis de ce qui est réellement nécessaire. Ce type de nomenclature aléatoire ne se produit pas uniquement lors de la première opération de maintenance frontale que je décrivais, mais survient également lors de l’organisation des réparations des composants.
C’est là que cela devient très complexe en termes de temps de rotation. J’ai décrit la relation qui existe entre le float et le temps de rotation. Chaque fois qu’il manque une pièce pour effectuer une réparation, cela signifie que la réparation sera retardée jusqu’à ce que vous receviez la pièce nécessaire. C’est intéressant, car si vous avez un temps de rotation plus long, vous avez généralement besoin d’un float plus important pour y remédier. Mais un float plus important signifie un stock plus important. Si vous disposez de plus de stock, cela peut signifier une meilleure qualité de service pour conduire vos réparations, ce qui, à son tour, réduira le temps de rotation. Vous avez toutes sortes de couplages qui compliquent considérablement le tableau, et pourtant, ces temps de rotation sont essentiels.
Tout d’abord, vous devez décider quelle sera la prochaine réparation. Imaginez que vous avez de nombreuses pièces à réparer, mais que votre atelier dispose d’une capacité de réparation limitée, et doit donc prioriser et planifier l’ordre des réparations. Vous devez réfléchir à ce qui est le plus urgent. Évidemment, si vous avez une pièce pour laquelle, par hasard, il ne vous reste aucune pièce opérationnelle, cela relève probablement d’une réparation à haute priorité. Vous devez prendre en compte la situation exacte de votre magasin en termes de pièces opérationnelles pour prioriser celles où vous risquez le plus de faire face à une situation AOG. Cela devrait servir à prioriser les réparations.
Il y a aussi la possibilité de ne pas réparer les pièces. En règle générale, réparer une pièce peut coûter environ un tiers du coût initial de l’équipement. Évidemment, ces chiffres varient énormément selon le type de composant considéré, mais en moyenne, un tiers est une estimation typique plausible. Il existe des situations où il est pertinent de ne pas réparer une pièce et de conserver un stock de pièces non opérationnelles. Cela peut être intéressant, par exemple, lors d’une pandémie, comme en 2020, quand l’activité chute drastiquement. Peut-être n’est-il pas nécessaire de réparer temporairement toutes les pièces ; vous pouvez simplement reporter les réparations et économiser des liquidités. Le report de la réparation peut permettre d’économiser beaucoup d’argent à court terme, et c’est un mécanisme très réversible à votre disposition.
Enfin, nous avons la gestion des actifs. Comme je l’ai dit, la sécurité des vols est primordiale, et juste après, il y a le maintien des aéronefs en vol en permanence. Ce qui peut arriver lorsqu’une pièce manque, c’est que vous fassiez face à un incident AOG. Le département de gestion des actifs est généralement dédié à la prise en charge de ces situations. Une entreprise comme Miami, un grand MRO, dispose typiquement d’un bureau AOG ouvert 24h/24 et 7j/7. Les acteurs de l’aviation peuvent soumettre une demande de devis, sollicitant qu’un numéro de pièce soit fourni dans des conditions AOG. Ces acteurs peuvent être soit des compagnies aériennes non comprises dans le pool desservi par Miami, soit même des concurrents de Miami ayant des besoins pour leurs propres opérations.
Chaque fois qu’une demande pour un numéro de pièce arrive, la question se divise essentiellement en deux volets, en supposant que Miami dispose d’au moins une unité opérationnelle. La première question est de déterminer quel coût Miami engage si elle fournit cette pièce à celui qui la demande. En fournissant la pièce, il vous manque une pièce pour votre propre opération. Vous pourriez résoudre une situation AOG pour un de vos concurrents, mais vous prenez le risque de générer une situation AOG pour vous-même. Le premier élément de réponse consiste à évaluer, en dollars, le risque engendré par cette action – l’aspect coût de l’équation.
La deuxième partie de la question concerne la majoration – combien de risque vous encourez et quelle marge vous êtes prêt à prendre. Un bureau AOG fonctionne avec des enchères de très courte durée. L’entreprise demandant le numéro de pièce enverra probablement la RFQ à une douzaine d’entreprises et, en l’espace de deux ou trois heures, rassemblera les réponses reçues. Elle prendra une décision parmi ces acteurs de confiance, en optant pour l’option la moins chère ou en tenant compte du fait que certains acteurs pourraient se trouver beaucoup plus proches que d’autres, potentiellement dans le même aéroport.
En termes de majoration, le premier élément de l’analyse est le coût et le risque supplémentaire que vous créez pour votre supply chain. Le second élément est la majoration, sachant que plus celle-ci est élevée, moins vous avez de chances que votre offre soit finalement sélectionnée. C’est une sorte de mécanisme d’enchères où vous souhaitez adopter une majoration qui maximise le volume de marge que vous allez réaliser, en sachant qu’il s’agit d’un jeu d’enchères. Vous voulez être à seulement un dollar en dessous des autres concurrents, mais pas plus, car sinon vous laissez de l’argent sur la table. D’ailleurs, lorsqu’un numéro de pièce est demandé, votre réponse ne doit pas nécessairement être ce numéro exact ; il peut s’agir d’un autre numéro appartenant à la même fonction. La compatibilité fonctionne, et si une compagnie aérienne est confrontée à une situation AOG, elle pourrait être prête à accepter un numéro de pièce compatible, à condition qu’il soit entièrement fiable et qu’il présente une préparation au vol complète.
Nous approchons de la fin de cette conférence, mais il y a encore de nombreux autres éléments dont nous pourrions parler pendant une heure ou deux, voire quelques heures. Je vais simplement mentionner brièvement d’autres éléments que je n’ai même pas encore abordés : les marketplaces. Les marketplaces sont d’un grand intérêt dans les supply chain de l’aviation, et elles sont assez actives. Les composants peuvent avoir une très longue durée de vie, donc vous pouvez vendre ou acheter du matériel d’occasion, et tout cela est géré par des acteurs hautement fiables. Du point de vue de votre float, vous pouvez avoir des opportunités ; par exemple, une pièce qui n’est généralement pas en haut de votre liste d’investissement ne délivre pas le meilleur rapport qualité-prix, mais s’il y a une opportunité ponctuelle d’acheter une pièce à bas prix, alors soudainement une pièce qui n’était pas vraiment intéressante devient très intéressante.
Soudainement, une pièce qui n’était pas vraiment intéressante devient très intéressante simplement parce que quelqu’un l’a mise sur le marketplace à moitié prix pour une raison quelconque. L’une des raisons pour lesquelles il y a parfois de grandes fluctuations dans le prix des pièces est que les avions sont démontés. Lorsqu’un avion est démonté, on essaie de récupérer toute la valeur possible. Lorsqu’un avion est déclassé, il y a généralement de nombreuses pièces dans l’avion qui ne sont pas aussi anciennes que l’avion lui-même. Il existe de nombreuses pièces qui ont pu être installées il y a seulement quelques mois, de sorte qu’il peut y avoir beaucoup d’équipements encore assez récents, même si l’avion est assez ancien. Toutes ces pièces vont se retrouver directement sur le marketplace, entraînant un afflux d’offre supplémentaire et de grandes variations de prix. Il y a donc des opportunités d’acheter des pièces à bas prix.
Les rétrofits sont un autre aspect à considérer. La sécurité des vols est primordiale, donc si un OEM (Original Equipment Manufacturer) soupçonne un problème de sécurité avec l’un de ses équipements, il peut déclencher un retrofit. Un retrofit consiste pour l’OEM à pousser de nouvelles pièces qui doivent remplacer toutes les pièces existantes pour chaque unité jamais mise sur le marché. L’OEM prend l’initiative de pousser ces nouvelles pièces pour toutes les flottes. En termes d’analyse supply chain, les mouvements de stocks résultant des rétrofits peuvent prêter à confusion car il ne s’agit pas de pièces demandées, mais plutôt de pièces poussées par l’OEM lui-même. Cela peut compliquer les plannings de maintenance par la suite, car le retrofit peut synchroniser le planning de maintenance de toutes ces pièces sur tous les avions concernés.
Les flottes immobilisées sont un autre facteur à considérer. Bien que cela soit rare, tous les deux ou trois ans, une flotte peut être immobilisée, généralement pour des raisons de sécurité. La dernière en date était probablement le 737 MAX. Lorsque cela se produit, la demande pour un segment entier de pièces d’avion peut être anéantie du jour au lendemain. Il existe des relations complexes entre les avions qui cessent de voler et les pièces qui seront demandées à l’avenir, mais les avions immobilisés compliquent vraiment l’ensemble du tableau.
Enfin, les moteurs à réaction sont un autre aspect important. L’aviation est très spécifique, et pour ceux qui connaissent d’autres secteurs, ils conviendront probablement que ce n’est pas comme dans bien d’autres industries. Les moteurs à réaction sont comme un monde à part dans l’univers de l’aviation, avec de nombreuses complexités spécifiques qui ne seront pas abordées aujourd’hui, sauf s’il y a des questions spécifiques à ce sujet.
Enfin, tout comme les avions, la supply chain de l’aviation repose sur des cycles, tels que le décollage et l’atterrissage. Vous souhaitez pouvoir répéter ce cycle à l’infini et sans faille. Les supply chain de l’aviation concernent des boucles, contrairement à la plupart des autres supply chains, qui sont linéaires, allant du producteur au consommateur par une série d’étapes. Dans les supply chain de l’aviation, les pièces rotables, qui représentent la grande majorité de la valeur, se contentent de circuler. Maîtriser ces boucles est l’essence même de la supply chain de l’aviation.
J’ai abordé les supply chain de l’aviation, mais il existe également le segment plus large de l’aérospatiale, qui inclut à la fois les avions et les hélicoptères. Les hélicoptères sont gérés de manière assez similaire aux avions en ce qui concerne la gestion de la supply chain. Les avions et les hélicoptères sont gérés de façon similaire à ce que j’ai décrit aujourd’hui, bien que les hélicoptères ne représentent qu’une petite fraction du marché des avions, environ cinq pour cent. Les avions commerciaux constituent le segment dominant de l’industrie. Si l’on considère l’équipement spatial, actuellement, l’espace ne représente pas une part importante de la supply chain. Cependant, si des entreprises comme SpaceX réussissent à développer l’industrie spatiale à grande échelle avec du matériel réutilisable, nous pourrions observer un changement dans les stratégies supply chain. Avec les fusées traditionnelles, il n’existe pas de supply chain spatiale puisque les fusées sont rarement lancées et ne sont pas réutilisées. Cependant, si les fusées réutilisables deviennent plus répandues, les stratégies supply chain pour l’aérospatiale pourraient inclure l’équipement spatial, aux côtés des avions et des hélicoptères.
Mon point de vue est que la supply chain aérospatiale dont nous avons discuté aujourd’hui restera probablement dominante pendant une partie significative du 21e siècle. Dans les décennies à venir, elle pourrait également inclure l’équipement spatial dans son périmètre.
Passons à quelques questions.
Question: Y a-t-il une différence entre le float et le pool?
Fondamentalement, le float est une métrique qui caractérise l’activité d’une fonction spécifique ou d’un numéro de pièce, et vous souhaitez que ce chiffre soit résistant aux fluctuations à court terme. Le pool, quant à lui, se réfère davantage aux stocks disponibles de manière routinière dans le magasin. Il représente l’entité économique ou l’unité commerciale avec tout son stock associé. Le float est un artefact numérique, souvent difficile à calculer, et obtenir une représentation précise du float est généralement une entreprise non triviale. Cependant, il est essentiel pour prendre des décisions correctes d’investissement et de désinvestissement. Le pool, en revanche, concerne davantage la vision économique et n’est pas vraiment orienté vers la décision.
Question: Comment les BOM aléatoires sont-elles gérées d’un point de vue transactionnel dans ERP, WMS, etc., étant donné qu’ils ne peuvent pas fonctionner avec l’aléatoire?
La réponse réside dans le fait que les BOM aléatoires n’existent pas dans les systèmes ERP ou WMS. À la place, lors des opérations de maintenance, les techniciens répertorient toutes les pièces qu’ils utilisent, souvent en les scannant à l’aide de lecteurs de codes-barres. Cette liste constitue le BOM. Ces BOM aléatoires ne sont pas pré-vérifiés ; en effet, l’opération de maintenance enregistre la liste des pièces consommées pendant le processus. Vous pouvez considérer les BOM aléatoires comme un phénomène qui se produit, tandis qu’un BOM probabiliste est une perspective de modélisation spécifique. Par exemple, chez Lokad, lorsque nous sommes confrontés aux BOM aléatoires, nous adoptons une perspective probabiliste. C’est une approche de modélisation, donc nous avons le phénomène des BOM aléatoires, puis nous avons l’approche de modélisation, qui est le BOM probabiliste, c’est-à-dire la manière dont nous commençons à penser le phénomène d’un point de vue statistique. Il existerait d’autres approches non probabilistes pour y faire face.
Question: Quel est le coût de la réalisation des services sur les avions, qui consiste principalement à automatiser l’avantage de réduire le cycle horaire sur l’espace existant, le coût des prestations de service, et les heuristiques pour sélectionner la pièce ayant le plus d’heures ou de cycles restants?
La réponse à cette question dépend vraiment de la valeur de la pièce considérée. Dans un avion, certaines pièces valent très peu, tandis que d’autres, comme les moteurs à réaction, valent des millions de dollars. Plus la pièce est chère et critique, plus vous pouvez vous permettre de l’installer sur un avion avec une petite réserve d’heures de vol, car cela a plus de sens économiquement. Cependant, il y a de nombreux autres éléments à prendre en compte. Dans l’aérospatiale, le prix des pièces est très élevé, et ce qui importe véritablement, ce n’est pas d’affecter une ou trois personnes pour effectuer la maintenance, mais plutôt que la maintenance soit réalisée à temps, car un retard peut perturber l’ensemble du planning des vols de la compagnie aérienne, ce qui est extrêmement coûteux.
Question: Existe-t-il une organisation qui gère les stocks d’espace nécessaires aux avions détenus par divers opérateurs?
Oui, il existe des entreprises dont la valeur principale est de maintenir un pool de pièces afin que d’autres entreprises puissent les utiliser lors des opérations de maintenance. Un exemple d’une telle entreprise est Spairliners, en Allemagne, un client de longue date de Lokad. Spairliners a été créée en tant que coentreprise entre Lufthansa Technik et Air France Industries pour le lancement de l’Airbus A380, le plus grand avion jamais produit par Airbus. Initialement, Spairliners agissait comme un pool de pièces afin de soutenir la consommation tant de Lufthansa Technik que d’Air France Industries, deux grandes entreprises européennes de MRO dotées de capacités importantes de réparation. Ainsi, cela existe et prend tout son sens dans certaines situations.
Question: Parfois, on ne sait pas si une pièce redeviendra opérationnelle après la réparation. Comment calculer la probabilité qu’elle redevienne opérationnelle?
Le taux de rebut, qui est la probabilité qu’une pièce soit mise au rebut après la réparation, peut être estimé à partir de données historiques. Cependant, cela peut devenir difficile lorsqu’il s’agit de pièces réparées rarement ou qui sont relativement récentes sur le marché. Dans de tels cas, vous pouvez affiner votre estimation du taux de rebut en examinant des pièces présentant des caractéristiques mécaniques similaires, telles que leur emplacement dans l’avion, leur type (pneumatique, électronique, etc.) ou leur statut statique ou mobile.
Question: L’existence d’unités modifie-t-elle le coût de la prestation de services, puisque d’autres pièces nécessiteront un service et que toute pièce disposant d’un cycle restant en excès est acceptable?
Absolument, l’existence d’unités modifie la manière dont les services sont exécutés. Les pièces sont très modulaires, ce qui permet une grande flexibilité lors des réparations. Par exemple, si vous disposez d’une unité grande et complexe, vous pouvez choisir d’ouvrir l’unité et de remplacer une sous-unité qui constitue elle-même un composant majeur. Cela peut aider à accélérer le processus de réparation. Alternativement, vous pouvez ouvrir l’unité complète, ouvrir la sous-unité, et ne remplacer que la pièce spécifique nécessaire. Les unités ont été conçues dans une optique de modularité et de maintenance. Elles sont présentes dans les avions pour offrir une multitude d’options en matière de réparations. Vous pouvez décider d’agir très rapidement et de remplacer entièrement le moteur à réaction, ou peut-être simplement de changer quelques pièces à l’intérieur du moteur, ou de faire quelque chose intermédiaire. La modularisation est essentielle en raison du nombre énorme de pièces impliquées, et il est indispensable de disposer de nombreuses alternatives.
Une option lorsque vous avez besoin d’une pièce est de cannibaliser une unité existante. Si vous n’avez plus de pièces de rechange mais savez que vous disposez d’une unité contenant la pièce nécessaire, vous pouvez ouvrir l’unité, cannibaliser la pièce, puis combler le manque ultérieurement. Il y a de nombreux compromis impliqués, et du fait du coût élevé des pièces, il est raisonnable de consacrer du temps à un ingénieur pour envisager la meilleure solution pour une seule pièce. C’est là que la supply chain de l’aviation diffère des autres industries où vous ne passeriez jamais une heure de réflexion en ingénierie uniquement pour une pièce.
En ce qui concerne les mises à niveau et les changements de numéros de pièces, lorsque vous investissez dans une pièce, surtout s’il s’agit d’une pièce à longue durée de vie qui durera des décennies, vous devez envisager l’avenir et prendre en compte la flotte que vous allez servir. Par exemple, si une petite section de votre flotte nécessite une pièce, et que cette section est très réduite, mais que vous savez que cette pièce sera nécessaire pour l’Airbus A350, une flotte en expansion, vous pourriez décider d’acheter ces pièces à l’avance. C’est un pari, car vous ne connaissez pas l’avenir parfaitement, mais cela peut être un investissement judicieux en termes d’évolution de votre flotte. Il vous faut penser à l’évolution de l’industrie et anticiper la demande future.
Dans l’industrie aéronautique, les évolutions se font lentement, et on en est souvent informé plusieurs années à l’avance. Par exemple, avec l’A380, le jumbo d’Airbus, on savait des années à l’avance que la situation commerciale n’était pas favorable pour l’A380, et que le nombre d’unités commandées par les compagnies aériennes stagnait. Finalement, il n’y avait pas assez de commandes, et Airbus a décidé d’interrompre la production future de cet avion. Par conséquent, vous avez une vision claire du nombre d’A380 qui circuleront à l’avenir. La seule incertitude résiduelle est de savoir si certains avions pourraient être décommissionnés et démontés plus tôt que prévu. Une multitude de connaissances est disponible, mais la bonne nouvelle, c’est que ces connaissances se situent généralement à un niveau très granulaire, tel que le type d’avion ou de flotte, de sorte qu’il n’est pas nécessaire d’avoir une connaissance spécifique au niveau des numéros de pièces.
Cela conclut la conférence d’aujourd’hui. La prochaine conférence aura lieu dans trois semaines, le même jour de la semaine, mercredi, et à la même heure, 15 h, heure de Paris. Le sujet sera “Modern Computers for Modern Supply Chains.” L’idée est d’alterner entre un persona et une conférence sur des sciences auxiliaires. La prochaine conférence se concentrera sur une science auxiliaire ou sur quelque chose qui ne fait pas directement partie de la supply chain mais constitue une connaissance indispensable pour apporter une optimisation de pointe à votre supply chain. À la prochaine !
