00:00:29 Introduction de Bruno Saraiva - Head of Stock and Space Management de Worten.
00:01:00 Le rôle de Bruno et ses responsabilités dans la gestion des stocks et de l’espace chez Worten.
00:02:46 Les défis de l’allocation des stocks et de l’espace dans un environnement retail omnicanal.
00:04:24 Exploration des avancées technologiques et innovations dans l’industrie du retail.
00:08:01 Impact de la complexité du marché sur la gestion de la supply chain.
00:09:22 L’importance d’une perspective financière dans la supply chain.
00:11:56 La stratégie de Walmart et la gestion des stocks pour un succès financier.
00:14:07 Les impératifs financiers comme moyen de gérer la complexité de la supply chain.
00:16:30 Équilibrer les objectifs concurrents et les ressources dans les grandes entreprises.
00:18:14 Répondre au besoin de réinventer la supply chain.
00:19:45 Les avantages d’une approche personnalisée dans le retail.
00:21:37 Approche cartésienne traditionnelle versus une méthode itérative de résolution de problèmes.
00:23:51 L’importance d’embrasser l’incertitude et de reconnaître les limites.
00:26:01 Mettre à jour la culture d’entreprise pour s’adapter aux nouvelles méthodes.
00:29:46 Embrasser l’incertitude dans la gestion de la supply chain.
00:30:57 L’importance de l’exposition et du contrôle dans le retail.
00:32:53 Prévisions probabilistes et ajustement des attentes.
00:36:00 L’importance des données et de la technologie dans la gestion des stocks.
00:37:56 La différence entre le taux de service et la qualité du service.
00:42:18 L’attrait d’Excel pour gérer le chaos et la nécessité d’une meilleure technologie.
00:44:36 Les valeurs fondamentales de Worten et la collaboration avec Lokad.
00:45:50 Établir une relation de confiance entre Worten et Lokad.
Résumé
Bruno Saraiva, Head of Stock and Space Management at Worten, rejoint Joannes et Conor en studio pour discuter des défis de l’allocation des stocks de retail et de la collaboration de Worten avec Lokad. Bruno partage également son expérience dans l’industrie du retail et le rôle crucial de la gestion de la supply chain dans la satisfaction client.
Saraiva partage son expérience de travail avec Lokad, notant que l’approche de l’entreprise a aidé Worten à prendre de meilleures décisions de gestion des stocks tout en permettant aux employés la liberté de challenger et de remettre en question les recommandations. Il estime que la confiance et la collaboration entre les équipes sont cruciales pour une stratégie réussie de gestion de la supply chain.
Saraiva souligne l’importance de la supply chain et de la gestion des stocks dans l’industrie du retail actuelle, car les clients ont peu de patience lorsqu’ils ne trouvent pas ce qu’ils veulent. Il note qu’un système de gestion des stocks réussi peut faire une différence significative pour attirer et fidéliser la clientèle, tout en assurant un avantage concurrentiel. De plus, Saraiva suggère que les entreprises doivent se concentrer sur la prise de décision basée sur les données et adopter la technologie pour rester en avance dans l’industrie.
Vermorel souligne l’importance de renoncer aux certitudes dans l’optimization de la supply chain, car il est nécessaire de découvrir les moteurs financiers et de considérer les prévisions probabilistes. Il explique que cette approche exige que les entreprises soient ouvertes au changement et acceptent le chaos inhérent à la gestion de la supply chain.
Vermorel et Saraiva s’accordent sur l’importance d’intégrer la connaissance et l’expertise locales dans la gestion de la supply chain, plutôt que de se fier uniquement aux solutions technologiques descendantes. Ils suggèrent que la technologie devrait être utilisée pour soutenir et renforcer les intuitions et le savoir-faire des professionnels de la supply chain, plutôt que de les remplacer.
Résumé étendu
Dans cette interview, Conor Doherty, l’animateur, est rejoint par Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, et Bruno Saraiva, Head of Stock and Space Management at Worten. Le sujet principal de discussion est l’allocation des stocks de retail, abordant spécifiquement les défis rencontrés par Worten dans la gestion de leurs stocks et de leur espace à travers leurs 300 magasins, ainsi que la collaboration continue entre les deux entreprises.
Bruno explique que ses responsabilités chez Worten incluent la gestion de toute la supply chain, depuis l’approvisionnement des produits auprès des fournisseurs jusqu’à leur livraison aux clients. Il supervise également l’aménagement et le design des magasins, garantissant la distribution appropriée des produits et le respect des règles de merchandising visuel.
L’un des défis que souligne Bruno est la nécessité pour l’entreprise d’être omnicanale, ce qui signifie qu’elle doit s’assurer que ses produits soient disponibles partout pour ses clients. Avec plus de 10 000 produits dans leurs magasins et des millions de produits de leurs fournisseurs, il est difficile de tout suivre et de garantir que les articles soient disponibles quand et où les clients en ont besoin.
Pour relever ces défis logistiques, Worten est passé par plusieurs étapes de solutions technologiques. Ils ont commencé avec des tableurs Excel, puis sont passés aux bases de données Access, aux systèmes basés sur SQL, et à d’autres outils pour gérer le processus complexe d’allocation des stocks. Cependant, ces technologies avaient leurs limites, ce qui les a conduits à chercher de nouvelles solutions, comme Lokad.
Joannes Vermorel apporte quelques éclaircissements sur l’industrie du retail, soulignant qu’elle est incroyablement compétitive. Les détaillants doivent constamment innover et rester à la pointe de la technologie et des pratiques pour maintenir leur avantage concurrentiel. Il souligne que les innovations peuvent revêtir de nombreuses formes, pas seulement en logiciels ou en digital, mais aussi dans l’aménagement des magasins, les économies d’échelle, et d’autres aspects du business.
Au cours des dernières décennies, le paysage du retail est devenu de plus en plus complexe pour répondre aux besoins et aux attentes des clients, rendant l’utilisation des technologies digitales plus importante que jamais. Vermorel explique que la complexité du retail est due à la diversité des produits et au besoin d’un meilleur service client. La transition vers le retail omnicanal a imposé le fardeau de gérer cette complexité au détaillant.
Pour revenir à la discussion sur l’utilisation d’Excel pour l’allocation des stocks, Vermorel déclare que cela a peut-être été adapté à des temps plus simples lorsque les magasins avaient un assortiment de produits plus réduit. Cependant, avec l’augmentation des données, l’élargissement de l’assortiment de produits, et la nécessité de gérer la supply chain de manière plus efficace, des algorithmes et technologies plus sophistiqués sont requis.
Joannes explique en outre que la disponibilité des données et l’accessibilité du cloud computing moderne ont considérablement accru le coût d’opportunité associé à ne pas utiliser ces ressources pour l’optimization de la supply chain. Il souligne également qu’une perspective financière peut aider à gérer la complexité de la supply chain, car elle vise en fin de compte à offrir un excellent service aux clients et à les fidéliser.
Bruno Saraiva décrit comment l’adoption d’une perspective financière sur la gestion de la supply chain peut apporter des gains significatifs à une entreprise. Il cite l’exemple de Walmart, qui gère stratégiquement ses stocks et ses conditions de paiement pour générer du free cash flow, permettant ainsi à l’entreprise d’investir dans d’autres domaines comme la livraison du dernier kilomètre et le maintien de prix bas pour les clients. Saraiva souligne également que l’aspect financier de la gestion de la supply chain est crucial dans l’environnement retail compétitif actuel, avec des entreprises devant s’assurer que leurs stocks tournent constamment et génèrent des revenus.
Saraiva explique en outre que pour gérer efficacement les aspects financiers de la gestion de la supply chain, une entreprise doit recourir à une analyse quantitative pour surveiller et optimiser la performance de ses produits. Cela implique de déterminer les points de commande optimaux pour chaque article, en prenant en compte des facteurs tels que les coûts de stocks, les marges, et la demande client. Il souligne que l’approche de Lokad pour ce problème est unique, car elle reconnaît qu’il n’existe pas un point de commande “parfait” mais plutôt plusieurs points de commande servant différentes fonctions.
Joannes Vermorel ajoute que la perspective financière ne consiste pas à être avare, mais plutôt à gérer la complexité de la supply chain et à rester concentré sur la vision centrale d’offrir un service excellent aux clients. Il soutient que l’aspect financier sert d’outil pour prendre des décisions concernant l’allocation des ressources au sein d’une entreprise, ce qui aide ultimement à maintenir un équilibre entre des objectifs concurrents comme fournir le meilleur service, maintenir des prix bas, et minimiser le gaspillage.
Bruno Saraiva partage son expérience positive avec l’analyse quantitative de Lokad et note que cela a aidé Worten à prendre des décisions plus éclairées concernant sa gestion des stocks. Il est enthousiaste quant au potentiel de l’approche de Lokad pour apporter des résultats révolutionnaires à l’entreprise, notamment en termes de personnalisation de la gestion de chaque article dans chaque magasin.
Joannes Vermorel explique que les techniques traditionnelles ne sont pas aussi importantes que la méthodologie sous-jacente pour aborder l’optimization de la supply chain. Les approches cartésiennes classiques, qui impliquent un raisonnement de haut en bas et une définition claire du problème, échouent souvent à traiter la nature complexe et imprévisible des supply chains. Vermorel soutient qu’une approche plus flexible et itérative est nécessaire, avec une reconnaissance des inconnues et des incertitudes dans le processus. Cette approche implique d’ingénier une solution rapide et naïve puis d’itérer en se basant sur des observations anecdotiques des problèmes les plus urgents.
Vermorel explique en outre que les plus gros problèmes dans l’optimization de la supply chain sont souvent banals et sans lien avec les algorithmes sophistiqués trouvés dans la littérature. Par exemple, comprendre que des valeurs de commande négatives représentent des retours est plus important que d’ajuster les taux d’apprentissage. Il souligne que la clé pour obtenir des résultats rapides est de prioriser les problèmes les plus urgents et de reconnaître les inconnues dans le processus.
Bruno Saraiva évoque le changement culturel nécessaire pour mener à bien un projet d’optimization de la supply chain. Il explique que Worten est une entreprise axée sur l’exécution avec une culture de résilience et de croissance. L’introduction de l’approche de Lokad pour l’optimization de la supply chain a été accueillie avec enthousiasme et ouverture d’esprit. Les employés de l’entreprise ont adopté le nouveau système, car il leur a permis d’évoluer de rôles administratifs vers des postes plus managériaux.
Saraiva souligne également l’importance du feedback et de la collaboration dans le processus d’optimization. Les employés étaient désireux de challenger le nouveau système et de fournir des insights qui ont aidé à l’améliorer. Cette ouverture au changement et à l’amélioration est une force motrice derrière le succès du projet chez Worten.
Joannes note que de nombreuses entreprises rencontrent des difficultés avec la qualité du service et les taux de service, et souligne les limites des approches traditionnelles pour mesurer et optimiser ces facteurs. Il aborde également les défis auxquels sont confrontées les entreprises tentant de remplacer la connaissance locale par des solutions technologiques descendantes, et suggère qu’une meilleure approche consiste à développer une technologie qui permet aux personnes d’exprimer leurs insights et leur savoir de manière alignée avec les intérêts à long terme de l’entreprise.
Bruno souligne l’importance de la confiance entre les personnes et la technologie pour prendre des décisions efficaces, et félicite la manière dont Lokad écoute ses clients et intègre leurs retours dans ses algorithmes. Il estime que cette approche collaborative est la clé pour instaurer la confiance et obtenir des résultats positifs.
Transcription complète
Conor Doherty: Bon retour sur Lokad TV. Je suis votre animateur, Conor, et comme toujours, je suis rejoint par le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel. Aujourd’hui, nous accueillons en studio le Head of Stock and Space Management at Worten, Bruno Saraiva. Il va nous parler de l’allocation des stocks de retail. Bruno, c’est un plaisir de t’avoir avec nous.
Bruno Saraiva: Merci de m’avoir invité.
Conor Doherty: Aujourd’hui est un jour historique, en effet. C’est ma première interview avec un invité en studio, alors merci d’être venu. Alors, que fais-tu exactement chez Worten ?
Bruno Saraiva: Comme tu l’as dit, je suis responsable de la gestion des stocks et de l’espace chez Worten. Cela signifie que nous sommes responsables de l’amont et de l’aval de l’approvisionnement et de l’allocation des stocks. Nous achetons chez les fournisseurs, faisons les prévisions avec eux, et sommes responsables de toute la supply chain jusqu’à ce que le produit arrive entre les mains du client. Nous devons nous assurer que la bonne quantité de stocks est allouée au bon magasin sans surplus ni rupture de stock.
Conor Doherty: Et cela concerne environ 300 magasins, n’est-ce pas ?
Bruno Saraiva: Oui, c’est exact.
Conor Doherty: Cela semble être une tâche énorme. Quels défis rencontrez-vous en termes d’allocation des stocks ?
Bruno Saraiva: En tant qu’entreprise omnicanale, tout doit être disponible pour le client à tout moment. Si un produit n’est pas en stock dans un magasin, il devrait être disponible dans quelques heures dans une autre localisation. Les stocks doivent être disponibles et en parfait état pour l’achat. Ce processus se déroule à chaque seconde pour plus de 10 000 produits dans nos magasins et des millions de produits de nos fournisseurs.
Conor Doherty: Quelles méthodes avez-vous essayées dans le passé pour répondre à ces défis logistiques ?
Bruno Saraiva: Nous avons commencé avec Excel, nous sommes passés aux bases de données Access, puis nous avons adopté des systèmes basés sur SQL. À un certain moment, la technologie devient un facteur limitant, et il faut trouver d’autres solutions ou opérer un changement de paradigme. C’est alors que nous nous sommes tournés vers Lokad.
Conor Doherty: Joannes, pourriez-vous développer sur les difficultés technologiques de résoudre les problèmes décrits par Bruno en utilisant des outils comme Excel ?
Joannes Vermorel: Le commerce de détail peut sembler simple, mais il est incroyablement concurrentiel. Pour garder un avantage compétitif, il faut rester à la pointe des pratiques et des techniques du secteur. Les innovations peuvent prendre plusieurs formes, pas uniquement des technologies logicielles. Les clients attendent une gamme variée de produits et un service de qualité. Les technologies numériques disponibles aujourd’hui permettent de répondre à ces attentes. Toutefois, le marché est devenu de plus en plus complexe ces dernières décennies, rendant la gestion de l’allocation des stocks plus difficile.
Conor Doherty: Un taux de service semble nécessiter le type d’avantages qu’apportent les technologies numériques. Ces dernières décennies, les marchés sont devenus très complexes pour diverses raisons, et cette complexité n’est pas le fruit du hasard : elle sert mieux les clients. Le e-commerce est un moyen de prendre en charge le dernier kilomètre pour le compte des clients, leur apportant de la valeur tout en transférant toute la complexité au détaillant. Aujourd’hui, les détaillants ne se limitent pas au e-commerce ou aux points de vente physiques, ils font les deux et bien plus encore. Alors, peut-être qu’il y a quelques décennies, des technologies plus simples convenaient, mais de nos jours, la quantité de données disponibles sur le paysage de la supply chain a considérablement augmenté, ouvrant de nouvelles opportunités. Comment percevez-vous ce paysage émergent, Joannes ?
Joannes Vermorel: De notre point de vue chez Lokad, nous cherchons à exploiter pleinement les données disponibles et le matériel informatique moderne, qui est aujourd’hui moins cher que jamais pour des besoins liés à la supply chain. Cela correspond parfaitement à notre perspective orientée financièrement. La quantité d’informations dont nous disposons sur l’état de la supply chain a considérablement augmenté, et par conséquent, le coût d’opportunité de ne pas exploiter ces données s’est également accru.
Conor Doherty: Merci de partager vos éclairages, Joannes. Bruno, compte tenu de toutes les contraintes que Joannes vient de décrire, qu’est-ce qui vous a conduit à adopter une vision purement orientée financièrement de la gestion de la supply chain dans un environnement omni-canal ?
Bruno Saraiva: Considérer la gestion de la supply chain sous l’angle financier offre de nombreux avantages. Autrefois, la gestion de la supply chain était vue comme une tâche à accomplir pour permettre à l’équipe commerciale de vendre les produits. Aujourd’hui, la gestion des stocks est cruciale pour disposer d’un bon free cash flow, afin d’investir dans d’autres aspects de l’entreprise, comme la livraison du dernier kilomètre ou l’ajustement des prix en fonction du marché. Notre responsabilité est de nous assurer que les articles tournent, que les jours de couverture restent faibles et que les conditions de paiement sont optimisées, libérant ainsi des liquidités pour investir ailleurs. Pour cela, nous devons réaliser une analyse quantitative à grande échelle afin d’identifier les produits sous-performants et de gérer efficacement les niveaux de stocks tout en répondant aux exigences des clients.
Joannes Vermorel: J’aimerais ajouter que la perspective financière ne concerne pas seulement l’avidité ou le désir de s’enrichir ; c’est un outil pour gérer la complexité de la supply chain. Notre objectif ultime est de fournir un service excellent, en rendant les clients satisfaits et fidèles. L’impératif financier nous permet de naviguer entre des objectifs parfois contradictoires de la gestion de la supply chain, tels que l’équilibre entre le prix, le service et la durabilité, tout en minimisant le gaspillage et les stocks invendus. Par exemple, un magasin pourrait avoir besoin d’un investissement pour une quelconque rénovation, et ce financement se trouve en concurrence avec d’autres besoins, comme décider s’il faut acheter plus de camions ou investir dans un nouveau logiciel. Ces préoccupations sont complètement distinctes, mais elles sont liées dans la mesure où elles se disputent les mêmes ressources au sein de l’entreprise. À mon sens, la perspective financière permet de rester fidèle à votre vision profonde, à votre grande ambition. Il peut sembler à première vue que vous êtes une entreprise avide de profits, mais en réalité, si vous ne suivez pas ce cap, vous risquez de vous disperser sur d’autres sujets et de négliger votre cœur de métier, votre véritable mission.
Conor Doherty: Bruno, avec cette implication personnelle, comment se passe l’analyse quantitative, l’implémentation ?
Bruno Saraiva: Ça se passe vraiment très bien. Nous sommes à une étape où nous développons enfin tous les éléments nécessaires pour que tous les dysfonctionnements logistiques soient traités en direct. Nous sommes impatients de commencer à l’utiliser, car nous traversons la période de transition d’un système hérité révolutionnaire, ce qui nous oblige à mettre en place de nombreuses composantes en termes de technologie et de collaboration avec Lokad. L’un des succès marquants fut le POC réalisé au début avec vous ; en un mois, nous avons obtenu d’excellents résultats, certaines choses que nous n’avions jamais vues auparavant sur une aussi courte période. Et je le dis avec toute modestie, car nous sommes une entreprise très avancée en matière de supply chain et de gestion des stocks. Nous avons déjà de nombreux succès dans ce domaine, mais il faut rassembler toutes ces années de savoir-faire, y investir nos méninges, puis réinventer le processus pour obtenir ces résultats. Nous avons cherché de nombreux outils sur le marché et constaté que les approches traditionnelles, du type “si vous voulez le point de commande parfait, il vous suffit de faire ci, ça et autre”, c’est-à-dire, pendant dix ans, chercher le saint Graal, le point de commande parfait, alors qu’il n’existe pas. L’une des choses que j’ai entendues lorsque j’ai parlé avec Lokad, c’est : “Nous ne vous disons pas quel est le point de commande parfait parce qu’il n’existe pas. Nous vous disons qu’il existe plusieurs points de commande. Certains remplissent certaines fonctions, d’autres remplissent d’autres fonctions. Il vous revient de décider de la direction à prendre.” Comme le disait Joannes, parfois, il faut opter pour ceux qui sont plus orientés et optimisés financièrement. Si vous avez 300 câbles coûtant tous 150 et demi, eh bien, s’il en manque un, un autre fera l’affaire pour le client. Parfois, il faut miser sur ce qui est réellement important pour le client, ce qui doit être présent malgré son coût. Je pense que c’est l’essence même que Lokad apportera à la table. Il vous indiquera exactement ce qu’il faut faire dans chaque situation grâce à de nombreux algorithmes quantitatifs complexes, adoptant fondamentalement une approche heuristique tout en apprenant en cours de route. C’est quelque chose sur lequel vous devez réellement miser et y intégrer une logique financière pour dire, par exemple, qu’en allant plus loin, vous accumulerez plus de stocks, plus de coûts et obtiendrez un rendement financier moindre. Ou bien que la marge sur cet article ne dépend pas de cela, donc il ne faut pas agir de la sorte dans cet emplacement précis, mais qu’ailleurs, il faut le faire. Cette approche personnalisée pour chaque article dans chaque magasin change véritablement la donne. Nous sommes très enthousiastes à l’idée de voir cela se concrétiser.
Conor Doherty: Joannes, c’est évidemment ton domaine d’expertise. Tu donnes une conférence complète sur l’allocation des stocks dans le commerce de détail. Pourrais-tu nous exposer les aspects techniques ou la “recette” ?
Joannes Vermorel: Je pense que les techniques ne sont pas aussi importantes que la méthodologie sous-jacente. L’approche cartésienne classique dirait : “Je vais définir clairement le problème, puis, sur la base de cette définition, je vais concevoir et élaborer la solution, et ainsi le problème sera résolu.” De nombreuses entreprises dans notre civilisation fonctionnent de cette manière. Si vous souhaitez obtenir un meilleur transformateur, vous pouvez le faire en laboratoire. Vous avez un problème très spécifique, à savoir passer, disons, de 5 000 volts à 230 volts avec une efficacité maximale, voire optimale dans un budget donné. Mais dans une retail chain, c’est un véritable chaos. Le problème, c’est que vous ignorez ce que vous ne savez pas, et tant de choses peuvent tourner mal de mille façons. Vous ne pouvez même pas visualiser la supply chain. Ce que l’on voit, ce sont des enregistrements électroniques recueillis à travers une sorte de applicative landscape, dont certaines parties datent de 40 ans, et dont les concepteurs sont à la retraite ou peut-être décédés. Cette approche descendante, cartésienne, fonctionne très mal dans ce contexte. L’une des raisons pour lesquelles Lokad obtient rapidement des résultats est que nous adoptons une approche différente. Nous élaborons quelque chose qui constitue peut-être une bonne solution, puis nous itérons, non pas sur la base d’une grande compréhension descendante, mais au contraire en nous appuyant sur des observations anecdotiques sur ce qui pose le plus de dysfonctionnements. Nous proposons une recette naïve au problème, et laissons ensuite les personnes expérimentées nous indiquer quelles parties des recommandations générées sont les plus déroutantes. Cela nous permet de concentrer nos efforts sur ce qui nécessite d’urgence une attention particulière. Bien souvent, ces éléments n’ont rien à voir avec ce que l’on retrouve dans la littérature. Il ne s’agit pas d’ajuster des taux d’apprentissage ou d’autres problématiques sophistiquées. C’est bien plus simple, comme comprendre que des valeurs de commande négatives représentent des retours.
Conor Doherty: Cela ressemble à un changement culturel, plutôt qu’à la recherche d’une valeur précise. C’est plus, comme tu l’as dit, accepter que nous ne savons pas, embrasser l’incertitude. Et si je peux revenir sur Bruno, il me semble qu’un élément clé de tout projet réussi, surtout un projet comme celui-ci qui adopte une approche aussi innovante, nécessite une mise à jour de la culture. Comment toi et Worten avez-vous géré cela ?
Bruno Saraiva: Une des choses qui définit Worten est notre culture en perpétuel mouvement. Nous sommes une entreprise très axée sur l’exécution, concentrée sur nos objectifs et extrêmement résiliente. Nous sommes une entreprise portugaise, donc nous avons toujours dû nous battre pour réussir en Europe. Ce besoin de grandir et de s’agrandir remet constamment en question notre culture. Comme nous l’avons dit auparavant, on commence avec Excel, ensuite Access. Pourquoi faisons-nous cela ? Parce que nous en avons besoin, et la manière de le faire nous met parfois mal à l’aise. Ce qui est intéressant, c’est que lorsque le programme Lokad a été introduit chez Worten, tout le monde était vraiment enthousiaste. Certes, il y avait des craintes, car cela allait changer beaucoup de choses, mais l’excitation était là avant tout parce que cela signifiait, d’une part, que nous avions l’investissement nécessaire pour apporter quelque chose de nouveau et différent à l’entreprise. D’autre part, cela prouve que vous engagez des actions pour améliorer et optimiser la gestion, en passant des fichiers à la prise de décisions et à des approches jusqu’alors inexplorées. Et enfin, parce que les gens évoluent avec cette transformation : ils cessent d’être de simples administrateurs, se bornant autrefois à signer ou ranger des documents, pour devenir des managers dotés d’une véritable mentalité de gestion, comprenant comment et pourquoi agir, quels bénéfices financiers en retirer, et comment leurs clients en profitent. Ce déséquilibre face à une vision dépassée fait également partie intégrante de la culture. Certes, il y aura toujours ceux qui penseront : “Maintenant, il faut que j’apprenne quelque chose de nouveau.” Et ce défi fait partie du changement culturel. Mais les gens acceptent cela à bras ouverts et sont prêts à évoluer et à s’améliorer. Cela facilite grandement les choses. Par exemple, nous testons actuellement de nombreuses catégories avec plusieurs responsables de stocks, et ces derniers ont rapidement compris le système, affirmant des choses comme : “Ce sont des retours et c’est saisonnier, donc on ne peut pas utiliser ce type de données ici sinon cela posera problème.” Ce type de retour est presque immédiat, car chacun veut être confirmé dans sa compréhension face à notre démarche, et l’arrivée de Lokad vient remettre en question ces connaissances établies. Une fois constaté que le système apporte réellement des améliorations et une implication accrue, il est accepté. Et c’est cela qui nous motive véritablement.
Joannes Vermorel: Je peux certainement comprendre l’élément de peur car, pour la plupart des problèmes hors supply chains, vous voulez aborder le problème avec une grande dose de certitude. Par exemple, dans le retail, vous voulez avoir une imprimante à codes-barres qui soit presque parfaitement fiable. Pourquoi se contenter de quoi que ce soit d’autre qu’une imprimante parfaitement fiable pour imprimer ces codes-barres ? Et pour la plupart des éléments qui font partie de notre civilisation moderne, cette approche visant à obtenir des résultats parfaitement fiables fonctionne en fait très bien. L’aspect de peur chez Lokad, et ce qui rend la supply chain si différente, c’est qu’il y a tellement de masse et de complexité que cette volonté d’ingénier la certitude du résultat se retourne contre vous. Vous voulez contrôler des choses qui, dans une large mesure, échappent à votre contrôle. C’est ce qui différencie la supply chain de ce qui se passe dans une usine. Dans une usine, vous avez le contrôle complet de ce qui se passe. Mais dans les supply chains, vous avez des camions qui peuvent se heurter à des routes fermées ou à des conditions météorologiques inadaptées pour la conduite. Dans un magasin, qu’est-ce que cela signifie même d’avoir un inventaire parfaitement géré ? Allez-vous protéger vos stocks à tel point que personne ne puisse y toucher ? Lorsque vous faites du retail, vous devez vous exposer à un certain degré de chaos. Sinon, tout serait scellé, et cela minimiserait le chaos au détriment de la perception et de l’attrait du magasin. Ainsi, selon moi, il faut regarder où se situe l’élément de peur. Une partie de la recette de Lokad consiste à renoncer à de nombreuses certitudes. Il faut abandonner l’idée de savoir exactement ce que vous voulez optimiser. Nous affirmons que nous devons optimiser ces leviers financiers. Le plus étrange, c’est que nous ne connaissons même pas ces leviers financiers au tout début. Nous les découvrons en quelque sorte avec le client. Du côté de la prévision, nous proposons des prévisions probabilistes, ce qui revient à dire : nous reconnaissons que nos prévisions ne sont pas parfaites, alors nous allons vous présenter une gamme de possibilités. Quand les gens examinent ces prévisions probabilistes, ils disent : “Si je comprends bien ce que Lokad veut dire, vous affirmez que, quoiqu’il arrive, Lokad ne pourra jamais se voir reprocher quoi que ce soit parce qu’il y avait toujours une probabilité que cela se produise”, ce qui est une autre façon de voir les choses, et c’est très déconcertant. Je pense que c’est une culture émergente qui ne convient pas à tous les problèmes, mais qui nécessite des entreprises vraiment prêtes à se transformer. Pour beaucoup, cela ressemble à jouer avec le feu. Pourquoi se contenter de quoi que ce soit d’autre qu’un résultat certain ? Eh bien, la recette est que, si vous vous contentez uniquement de résultats certains dans la supply chain, vous obtiendrez des résultats très médiocres parce que vous rejetez tout ce chaos ambiant au lieu de l’embrasser.
Conor Doherty: En fait, une transition parfaite, que j’ai gâchée en le reconnaissant, mais Bruno, quel conseil donneriez-vous à d’autres, peut-être pas à vos concurrents, mais à d’autres acteurs du retail qui peinent à adopter le genre d’incertitude que Joannes vient de décrire et que vous avez également décrite ?
Bruno Saraiva: Eh bien, hier, je parlais de cela. Dans la plupart des entreprises de la supply chain, des stocks et du procurement, nous avons encore un esprit très fermé car nous gérons comme dans les années 80 ou 90. Ils cherchent toujours le saint Graal, à être la personne la plus intelligente de la salle, et cela ne peut pas continuer ainsi pour deux raisons principales. La première est que la supply chain et les stocks jouent un rôle très crucial dans le retail d’aujourd’hui. Ce n’est pas important uniquement pour le dernier kilomètre, mais aussi pour le simple fait que les gens ont très peu de patience pour ne pas trouver ce qu’ils veulent, et c’est ce qui dynamise le le e-commerce. Le e-commerce est une unité centralisée qui regroupe les stocks pour la majorité des gens, de sorte qu’ils les expédient depuis un seul endroit. Les gens se rendent dans un magasin physique parce que c’est sur leur chemin de retour, c’est plus facile pour eux, et ils souhaitent ce contact humain pour vérifier qu’il s’agit vraiment du meilleur article qu’ils espèrent. Si vous allez dans ce magasin et que vous avez tout cela, mais que l’article n’est pas disponible, c’est une grosse déception. Ainsi, les stocks jouent un rôle crucial en termes de satisfaction client et pour faire la différence entre disposer d’un magasin physique et être uniquement en ligne. La deuxième raison est que, si nous nous percevons comme les moins importants dans la salle, nous ne changerons jamais, car personne n’investira dans quelque chose perçu comme inférieur. C’est donc un état d’esprit qu’il faut combattre. Il faut étayer cela avec des données, prouver que vous avez raison, et convaincre les autres de votre justesse. C’est ce qui engendre le changement. La plupart des grandes entreprises qui ont su se distinguer par le passé ont commencé à comprendre que les stocks jouaient un rôle clé. Walmart l’a fait, JD Sports l’a fait ; elles ont toujours perçu que la manière dont les stocks sont gérés, présentés au client, leur disponibilité ou non, ainsi que les autres options offertes aux clients pour accéder à ces stocks à bas prix, étaient les principaux facteurs pour continuer à attirer les clients en magasin et leur proposer des avantages de loyalty ainsi que bien d’autres atouts. Les clients savent qu’ils disposent d’un endroit où ils peuvent trouver ce qu’ils veulent, et ils peuvent le trouver dans un lieu meilleur que chez d’autres concurrents. Ils bénéficient également d’avantages pour s’y rendre et y acheter. Ainsi, les rôles majeurs en termes de supply chain, de stocks et de procurement dans ces grandes entreprises doivent intégrer cette réalité. Ils doivent comprendre qu’ils doivent être une voix qui porte dans la salle, qui opère un changement et fait la différence dans l’amélioration des processus. Ils doivent également devenir plus digitaux et axés sur la technologie, car beaucoup de ces entreprises se fient encore fortement à leur intuition. Elles comptent sur leur sensibilité pour certaines choses, et cela n’apporte pas autant qu’un bon instinct. Comme Joannes le disait, il faut embrasser la complexité, accepter le chaos, et utiliser les données pour obtenir le meilleur résultat possible et prendre de bonnes décisions. C’est un état d’esprit qui doit être adopté dans cette industrie. Sinon, d’autres concurrents s’en rendront compte, car je ne révèle pas tous les secrets. Joannes Vermorel: Jouant l’avocat du diable, puisque j’ai rencontré bon nombre de mes propres concurrents, dont certains ont été fondés dans les années 70, ces problèmes existent depuis longtemps. Les détaillants reconnaissent ce genre de difficultés depuis fort longtemps, mais pourquoi la direction cesse-t-elle, pour une raison ou une autre, de prêter attention aux sujets relevant globalement de la supply chain ? Là encore, en jouant l’avocat du diable, je pense que les vendeurs, les personnes qui proposent des solutions, ont une part de responsabilité. Le problème est que, d’une part, vous avez la problématique, par exemple améliorer la qualité du service en magasin, qui semble suffisamment bien définie. Mais d’autre part, comment comprenez-vous réellement le problème ? Permettez-moi de vous illustrer : si vous reformulez ce problème en “améliorons les taux de service”, est-ce vraiment la même chose que la qualité du service ? Je soutiendrais que non du tout. Le taux de service est une mesure qui présente un avantage clé : sa facilité de mesure. C’est quelque chose de simple à mesurer, mais qui n’est pas perçu comme très pertinent par les clients. Les clients disposent d’alternatives ; ils ne pénètrent pas dans le magasin en se disant : “J’ai vraiment besoin de ce code-barres.” Ils ont des préférences, et s’ils trouvent quelque chose avec le bon prix, de bonnes capacités ou une allure adéquate, cela répondra tout aussi bien à leurs besoins. Ils ne se préoccupent pas vraiment de la présence ou non dudit code-barres. Dans le retail, les gens n’achètent pas souvent un seul article ; ils en achètent plusieurs. Il ne s’agit donc pas seulement de disponibilité individuelle, mais plutôt de l’ensemble des articles, et de la cohérence de leur combinaison. Si vous devez visiter cinq magasins pour obtenir cinq articles que vous pourriez trouver en un seul endroit, c’est une véritable galère. Dans les années 70, certaines techniques se sont, dans une large mesure, retournées contre leurs initiateurs. Quand on constate qu’Excel est si archaïque, je dirais oui, mais pas nécessairement à cause de ce qu’on n’y voit pas. Les entreprises qui ont tout fait pour se débarrasser d’Excel, comme Target Canada, ont fait faillite. Plus récemment, en Europe, Lidl a gaspillé un demi-milliard d’euros dans un projet visant à se passer d’Excel. De mon point de vue, si les solutions proposées par le marché continuent de se retourner contre leurs initiateurs, alors même si Excel paraît rudimentaire, il peut receler une certaine sagesse. Il y a en cela une sagesse, puisqu’on constate que Worten existe encore alors que Target Canada n’existe plus. Certains ont disparu à cause de cela. Ainsi, en jouant l’avocat du diable, je dis que les personnes qui, pour quelque raison que ce soit, ont décidé de ne pas suivre le chemin emprunté par les concurrents de Lokad, de ne pas adopter ce type d’approche, survivent mieux que celles qui l’ont fait. Maintenant, je pense que la façon dont Lokad a abordé cela est d’essayer d’embrasser ce qui rend Excel si attrayant. L’une des raisons de cet attrait est qu’Excel est un excellent moyen de gérer le chaos. Les gens peuvent ajuster leurs outils et, peut-être, n’appliqueront-ils pas les formules optimales conçues par des professeurs d’université de très haut niveau. Ils vont peut-être opter pour quelque chose qui sera perçu comme une sorte de ruban adhésif numérique, une solution de fortune, mais si cela fonctionne, vous savez, il existe un adage qui dit que, si cela a l’air stupide et que ça marche, alors ce n’est peut-être pas stupide. Conor Doherty: Eh bien, je n’ai vraiment pas d’autres questions, mais il est de coutume chez Lokad de laisser le dernier mot aux invités. Alors, Bruno, pour clore mon interview historique avec vous, quels sont vos ressentis ?
Bruno Saraiva: Pour nous, c’est assez simple. Nous investissons beaucoup dans les capacités des gens, et certains des meilleurs outils que nous possédons naissent des personnes. Un jour, quelqu’un en a assez de faire sans cesse la même chose et commence à faire quelque chose de différent pour mieux gérer une situation. C’est l’une de nos valeurs fondamentales, et les gens ont toujours cette liberté. Mais une chose que les gens ne peuvent pas faire aujourd’hui, c’est prendre une quantité massive de décisions, car il y a une plus grande variété, des magasins plus grands et davantage d’articles. Ils ne peuvent pas gérer cela ; ils ont besoin d’aide pour y parvenir. Je pense que ce que Lokad fait pour nous, c’est de nous aider à prendre ces décisions. En fin de compte, il s’agit de recommandations concernant les produits et sur ce que nous devrions acheter, et pour quelles raisons. Les gens ont la liberté d’examiner ces recommandations et de les contester, en disant : “Non, cela n’a pas de sens du point de vue de la gestion de la catégorie.” Ou bien ils peuvent dire : “Je suis en parfait accord avec ce résultat.” Ce que nous apprenons avec Lokad, c’est que vous écoutez réellement ces retours et que vous les intégrez dans la complexité des algorithmes et des solutions que vous développez. C’est très intéressant et cela renforce la confiance des gens.
Conor Doherty: Eh bien, j’adore les flatteries. Je ne sais pas pour Joannes, mais je n’en ai jamais assez.
Bruno Saraiva: Ce n’est pas de la flatterie si c’est vrai !
Conor Doherty: Merci beaucoup à vous deux de nous avoir rejoints en studio.
Bruno Saraiva: Merci pour l’invitation. C’est toujours un plaisir.
Conor Doherty: Vous êtes, bien évidemment, toujours les bienvenus, bien sûr. Merci, Bruno. Et Joannes, merci comme toujours pour votre temps. Et merci de nous avoir regardés. On se retrouve la prochaine fois.
