00:00:07 Bram Desmet の紹介と背景。
00:01:37 サプライチェーン三角形の概念の概要。
00:04:00 Joannes のサプライチェーン三角形に対する初期の考察。
00:06:43 サプライチェーン三角形のバランスをとる上で直面する課題。
00:07:53 三角形管理における営業とオペレーション間の対立。
00:09:08 投資家の視点とサプライチェーン三角形への影響。
00:10:21 経済的要因とサプライチェーン最適化のバランス調整。
00:12:30 サプライチェーンツールを用いたサービス、キャッシュ、コスト間の均衡の追求。
00:14:36 関係者の巻き込みとサプライチェーン概念理解の課題克服。
00:16:01 マーケティング投資が在庫配分及びサプライチェーンに与える影響。
00:17:12 運用指標としての投下資本利益率の活用と戦略的意思決定における役割。
00:18:38 サプライチェーンを単なるオペレーショナルではなく戦略的と捉える重要性。
00:20:15 経済的要因の統合がより良いサプライチェーン意思決定に繋がる方法。
00:23:41 Bram氏がサプライチェーン実務者に、自身の著書を読みサプライチェーン三角形を検討するよう推奨。
概要
このインタビューでは、ホストのKieran Chandlerが、サプライチェーンの教授でSolventureのCEOであるBram Desmetと、Lokad創業者のJoannes Vermorelとともに、サービス、コスト、キャッシュのバランスに苦戦するサプライチェーン三角形について語ります。両専門家は、様々な経済的要因や部門間の相反する優先事項を考慮した包括的なサプライチェーン最適化のアプローチを強調します。サプライチェーン三角形は複雑な概念をシンプルにし、部門間の協力を促進することで戦略的な意思決定に貢献します。この視点の採用は、企業がサプライチェーン管理の戦略的可能性を認識し、より賢明な判断を下す助けとなります。
詳細な概要
このインタビューでは、ホストのKieran Chandlerが、Vlerick Business Schoolのサプライチェーンおよびオペレーション教授でありSolventureのCEOでもあるBram Desmetと、サプライチェーン最適化ソフトウェア会社Lokadの創業者であるJoannes Vermorelとともに、サプライチェーン三角形の概念について議論します。
Bram Desmetは、まずVlerick Business Schoolでの教授としての経歴や、中国の名門・北京大学で統計学とオペレーションに関する教育・研究を行っている経験について語ります。その後、主に生産企業向けにセールス・アンド・オペレーションズ・プランニング（S&OP）を実施するSolventureという会社について説明します。Bram Desmetは20年以上にわたるサプライチェーン業界での経験に基づき、サプライチェーン三角形という概念を生み出しました。
サプライチェーン三角形は、企業がサービス、コスト、キャッシュのバランスを取るために日々直面する課題を表現しています。Desmetは、企業がコストを下げるために極東からの調達を行うものの、長いリードタイムや品質管理の難しさから在庫が増加する点に注意を払わない例を示しています。また、マーケティング部門が、顧客サービス向上と売上増加を期待して製品ポートフォリオの拡大に取り組むが、新製品を20%投入してもトップラインが20%成長しないリスクがあり、結果として在庫回転率（在庫回転率）が低下し、在庫量が増加する可能性があると述べています。
財務部門は、在庫がキャッシュそのものであるためその水準に注目します。大手企業では、数億ユーロが在庫に縛られることもあり、キャッシュを解放するために在庫削減、時には安全在庫の計算の低減を図ることすらあります。しかし、それはサービスの低下や運用上の火消しコストの増大を引き起こす可能性があるのです。Desmetは、企業がサプライチェーン三角形内で適切な均衡を見つけるのが難しい理由として、一つの要素に過度に注力すると他の要素に支障をきたすと指摘しています。
Joannes Vermorelは、この概念がLokadでの自身の経験と一致していると述べています。当初、彼とそのチームは予測精度の向上に専念していましたが、次第に間違った課題に取り組んでいることに気づきました。単に精度向上だけではなく、経済的要因とそれらの相反する影響を考慮しなければ、最終的には誤った最適化を行い、付加価値を生み出せなくなるのです。サプライチェーン三角形の概念は、複数のしばしば相反する目標の間でのバランスを求める企業のジレンマを映し出しています。
議論は、「モグラたたき」のような状況、すなわちサプライチェーン最適化において一つの問題を解決すると別の問題が浮上する現象から始まります。製品の陳腐化、鮮度保持の必要性、特定業界における販売促進や割引の要求など、様々な要因がサプライチェーン管理に影響し、その結果、企業はサービス、キャッシュ、コストの間でバランスを取るという“三律の難題”に直面するのです。
Bram Desmetは、企業が異なる部門間の相反する優先事項のために、この三律の難題に苦しむと指摘します。営業部門は収益向上のためにサービスに注力する一方、オペレーション部門はコスト効率を重視します。この対立により在庫の大幅な変動が引き起こされ、最終的には財務部門がキャッシュフローの調整に介入せざるを得なくなります。Desmetは、この緊張状態の根底には、企業がサイロ的な運営をしており、機能別KPIに固執していることがあると述べています。
営業とオペレーション間に常に対立が存在するかという問いに対し、Joannes Vermorelはその闘いが普遍的であると認めます。Lokadは、予測最適化技術を通じ、経済的要因のバランスを取るアプローチを採用しています。Vermorelは、在庫に投下された1ドルまたは1ユーロごとに得られる回収利益を理解し、全製品が企業のキャッシュ争奪戦に参加している現実を把握することの重要性を強調します。このアプローチの大きな課題は、さまざまな要因を統合して単一の最適化プロセスに落とし込む複雑さにあります。
Bram Desmetはまた、サービス、キャッシュ、コストのバランスをとる上で、経済的要因の重要性を強調しています。ツール面では、マージンと運用資本、すなわち在庫、売掛金、買掛金などの運転資本や固定資産への投資を考慮すべきだと示唆します。分断された製品ポートフォリオはより多くの資産を必要とし効率を低下させる一方、低コストの企業は同じ資産を使って生産量を増大させる傾向があります。サプライチェーン三角形の概念は、最適化プロセスを単純化し、異なる部門の人々にも理解されやすい点で価値があります。
インタビュー全体を通じ、両専門家は、様々な経済的要因や部門間の競合する優先事項を考慮した包括的なサプライチェーン最適化のアプローチが必要であることを強調しています。サービス、キャッシュ、コストのバランスを見つけることで、企業はサプライチェーンを効果的に管理し、複雑な課題を乗り越えることが可能となります。
議論は、企業戦略のバランスを取る上でのサプライチェーン三角形の概念とその役割、さらにはこの視点を採用する上での課題と利点に焦点を当てています。
Bram Desmetは、サプライチェーン三角形の本質は、営業、オペレーション、財務など各ステークホルダーの利害を均衡させることにあると説明します。この三角形は、複雑なサプライチェーンの概念を単純化し、部門間の協力を促進することで変革を助ける役割を果たします。
Joannes Vermorelは、サプライチェーンの意思決定が持つ戦略的意義を理解する重要性を示す逸話を共有します。大規模な小売チェーンでは、在庫が顧客とマーケティングの双方にサービスを提供しており、コストが定量化され適切に配分された結果、組織内での理解と意思決定が向上した事例があると述べています。しかし、Vermorelは、サプライチェーン最適化を実施する際には、政治的駆け引きやデータの問題がしばしば障害となることも指摘しています.
Bram Desmetは、サプライチェーン三角形が、サプライチェーン管理が戦略的機能であり、価値創造の原動力であることを企業に自覚させる助けになると信じています。現在、多くの企業はサプライチェーン管理の潜在力を十分に認識せず、むしろ合併や買収、または新製品の投入に重点を置いています.
Joannes Vermorelは、日常的なサプライチェーンの意思決定を自動化するツールとして始まったLokadの歩みを振り返ります。彼らは、数多くの意思決定が合理的でないことに気付き、経済的要因を統合することで意思決定の精度を向上させる必要性に迫られたのです。Vermorelは、企業がこれらの要因を積極的に取り入れることで、コストのかかる失敗を回避すべきだと強調します.
Bram Desmetは、サプライチェーンの実務者に対し、自身の著書を読み、サプライチェーン三角形のバランスを積極的に管理するよう助言します。彼は、将来的にサプライチェーン管理が独立した機能として、営業、オペレーション、財務の意思決定に対し挑戦し、全体のバランスと投下資本利益率に注力するべきだと予見しています。Desmetは、サプライチェーンの専門家が戦略的役割を担うか、あるいは運用上の卓越性に専念するかを選択すべきだと提唱します.
このインタビューは、ビジネス戦略を最適化し価値を創出するために、サプライチェーン三角形を理解し実践する重要性を浮き彫りにしています.
フル・トランスクリプト
Kieran Chandler: こんにちは、コスト、サービスレベル、そして入ってくるキャッシュの均衡を見つけることは、現代企業にとって常に戦いとなっています。この日々の闘いは、本日のゲストであるサプライチェーンの教授Bram Desmet氏が考案したサプライチェーン三角形により表現されています。では、Bram、今日はご参加いただきありがとうございます。まずは、御社Solventureとご自身の経歴について少しお聞かせいただけますか？
Bram Desmet: まず初めに、このエキサイティングなインタビューシリーズに参加する機会をいただき、ありがとうございます。私の名前はBram Desmetです。約10年間、Vlerick Business Schoolでサプライチェーンとオペレーションの教授を務めております。Vlerickでの多くの授業や研究は海外で行われ、中国の名門北京大学で統計学とオペレーションに関する教育と研究を実施しています。また、約10年間にわたりSolventureを経営しCEOを務め、Solventureでは主に生産企業向けにセールス・アンド・オペレーションズ・プランニングを実施しています。10年のSolventureでの経験と20年にわたるサプライチェーン業界でのキャリアの中で、私は多くの企業が直面する闘いを象徴するサプライチェーン三角形という概念を生み出しました。我々はSNOPが、この有名なサプライチェーン三角形に均衡をもたらす一助になると信じています.
Kieran Chandler: 了解です。それでは早速、本題に入りましょう。サプライチェーン三角形の概要とその仕組みについて、簡単にご説明いただけますか？
Bram Desmet: 喜んで。先ほど申し上げた通り、現場やコンサルティングでの長い経験を通じて、企業がサービス、コスト、キャッシュのバランスに苦しんでいることを実感しました。例えば、企業はコスト削減のために極東から調達を始めますが、長いリードタイムや品質管理の難しさから在庫が増加することを見落としがちです。また、マーケティング部門は顧客サービス向上と売上増加を目指し製品ポートフォリオの拡大に取り組みますが、新製品を20%投入してもトップラインが同率で伸びるとは限らず、結果として動きの遅い製品が増え、平均的な在庫回転率が低下し、より多くの在庫が必要となるリスクがあります。さらに、財務部門は在庫がキャッシュである点に着目し、大企業では在庫に数億ユーロが縛られてしまうため、キャッシュ解放のための在庫削減、時には安全在庫の低減にも踏み切ります。しかしその結果、サービス低下や運用上の火消しコストが発生するのです。過去10年間で、企業がこのサプライチェーン三角形において適切な均衡を見つけるのが非常に困難であると実感しています.
Kieran Chandler: 了解です。それでは、その均衡の見つけ方については後ほど詳しく伺いましょう。いつものように、Joannes Vermorel氏にも参加いただいています。Joannes、この概念に対するあなたの初期の見解と、あなたの定量的サプライチェーンのアイデアとの関連性について教えていただけますか？
Joannesとしての発想のもと、Lokadでは『サービスとしての予測』に注力し、初めは予測の精度、つまり誤差率の改善に焦点を当てていました。しかし、大学を卒業したばかりの私たちは、すぐにそれが間違った戦いだと気づきました。確かに精度向上自体は悪くないのですが、経済的要因やそれらの相反する働きを考慮に入れなければ、結果的に誤った最適化を行い、付加価値をほとんど生み出せなくなるのです.
Joannes Vermorel：つまり、あなたが説明しているジレンマ、すなわち三つの要素があって、まるでモグラたたきのような状況に陥るというわけです。何かを叩けば、すぐに別のものが現れる。子供向けのゲームのように、常に一つのモグラが出てきて、それを叩かなければならない。支配的な角が三つあり、もっと小さいサブの角も多数存在しますが、それらは追加の次元を持っていて、依然として問題を引き起こす可能性があります。在庫の陳腐化の問題や、食品の場合は製品の鮮度の問題が起こりうるのも事実で、これは顧客が好むものではありません。いわばサービスの侵害です。また、在庫が多すぎてファッション業界にいる場合、売上が増えるでしょう。売上が増えると、顧客が割引価格での購入に慣れてしまい、次のシーズンに定価で売るのが困難になるというわけです。要するに、サービスの別の側面となるのです。この概念は非常に頻繁に見受けられ、我々も顧客としばしば苦労しています。これが実際の主要な問題なのです。
Kieran Chandler：さて、ジョアネスは非常に興味深い言葉、トリレンマ、つまりバランスを取らなければならない三つの意思決定という考えを述べました。ブラーム、業界ではどのような現象が観察され、人々はそのトリレンマにどのように反応していたのでしょうか？
Bram Desmet：私の最初の結論は、企業が本当に苦しんでいるということでした。そして、なぜ企業がこの三角形のバランスを取るのに苦労するのかを疑問視し始めたのです。私が発見したのは、多くの組織では、営業担当者が主にサービスによって動機づけられているということです。サービスがトップライン、つまり売上収益と成長を牽引しているからです。ですから、営業担当者は主に三角形の上側を重視していると言えます。一方、オペレーション部門の人々は主にコスト効率を追求しており、いわば三角形のコスト側に重きを置いています。ある企業では、これが永遠の議論となっており、営業とオペレーションが綱引きをしているような状態です。その結果、在庫が大幅に変動するのを見てきました。例えば、年末に1億の在庫で締めた企業が、3か月後には1億3500万となり、35%の増加、すなわち3500万が誰かによって資金調達されなければならなくなるのです。 その後、ファイナンス部門が介入して「いや、在庫はもっと少なく、低水準にする必要がある」と言います。つまり、ファイナンス部門は主にキャッシュ面を牽引しており、キャッシュが加わると三角形が本当に完全な形となり、その結果、緊張が生じるのです。 私の理解では、この三角形の緊張、つまり圧力は、多くの企業が依然としてサイロ化して業務を行っているという事実に起因していると考えています。そしてまだ…
Kieran Chandler：我々は依然として強力な機能別KPIを持っています。そして、それがもう一つの疑問を私に投げかけました。かつて誰かが「ブラーム、三角形の考えは素晴らしいが、企業はそんな風に運営されているのか？営業とオペレーションの間には常に対立する目標が存在するのではないか？そして、各部署は常に異なる言語を話すのではないか？」と言ったのです。確かに、それは正当な疑問です。今日でもそれが支配的な運営方法に見えるのです。
Bram Desmet：そして、興味深い変化が現れます。投資家の視点から三角形を見ると、状況は本当に一変します。投資家の視点とどう結びつけるかと言うと、私はこう考えます。例えば、角のサービス側を見れば、結局のところサービスはトップラインの成長、つまり売上収益の原動力です。サービスを改善してもトップラインに変化がなければ、何かがおかしいのです。もしかすると困難な市場にいるのかもしれませんが、投資家としては成長やトップラインだけではなく、利益率も見たいのです。つまり、トップラインと三角形のコスト側を組み合わせれば、利益率にたどり着くのです。
Kieran Chandler：ジョアネス、その質問についてはどう考えますか？営業とオペレーションの間には常に対立があると思われますか？実際にそういった対立を観察されたことはありますか？
Joannes Vermorel：はい。私はあまり議論上手ではありませんが、確かにそうです。そして、あなたがそう言ってくださったのは非常に興味深いことです。なぜなら、Lokadでは、比較的実証的な手法でしたが、結局のところ、すべての経済的ドライバーをほぼ均等にバランスさせる予測最適化技術を構築したからです。あなたが説明しているのは、Lokadが「在庫に余分な1ユーロまたは1ドルを追加するごとに、どの程度のリターンがあるのか？」と考え始めた初期の一歩に近づいているということです。そして、自分が生産できるあらゆる製品が、自分のキャッシュをめぐって競争するようになる、という考え方です。俗に言えば「支出に対する効果」、もっと科学的な用語で言えば資本支出収益率のようなものです。基本的には、これが重要なアイデアなのです。私が言いたいのは、Lokadにとっての長い道のりは、これほど多様なドライバーを一つの最適化に統合できる技術を持つことだったということです。多くの人は、ソフトウェアは極めてモジュール式であるべきだと言いますが、エンドツーエンドのサプライチェーン最適化を試みる際には、結局、すべての要因を一つの数値レシピに統合する必要があるのです。単にサブ問題に分割できるわけではなく、すべての力をバランスさせるための数値最適化が求められるのです。だからこそ、これらすべての力を繋ぐ何かが必要であり、その結果、主な課題は、ソフトウェア的にこの複雑さにどう対処するかということになるのです。
Kieran Chandler：ブラーム、ジョアネスが先ほど言及した経済ドライバーの考えですが、サプライチェーンの三角形において、あなたは何を最適化しようとしているのですか？サービス、キャッシュ、コストの間のバランスはどのように取るのですか？
Bram Desmet：ツールの観点から、そのバランスをモデル化しようと試み、在庫に投資されたドル数とそれによって生み出される利益率を評価します。そして、それが既存製品ではどうであり、新製品では潜在的にどのようなものになるのかを考えるのです。
Kieran Chandler：いずれにせよ、両側面を見る必要があります。つまり、利益率と、運用資本に投資された資本、または実際に運用されている資本を検証することです。一方、これは運転資本、すなわち在庫、売掛金、買掛金を意味し、固定資産への投資も含まれます。もし製品ポートフォリオが非常に細分化されているなら、製造するためにはより多くの資産が必要になるでしょう。低コストの競争者なら、効率が落ちるため、製品の種類を広げたくはありません。通常、同じ資産でより多くの生産量を出すか、資産をより集中的に使おうとします。常に重要なのは利益率を見極めることなのです。だからこそ、誰もが理解できるシンプルな三角形の概念を思いついたのです。
Bram Desmet：つまり、営業担当者にサプライチェーンを説明するのは難しいのです。「サプライチェーン」という言葉を聞いただけで、彼らは汗をかき始めるからです。私にとって、サプライチェーンの本質はこの三角形のバランスを取ることにあります。これは誰もが共感できるものであり、日々の苦悩として体験していることでもあります。そして、変革のプロセスに彼らを巻き込み、専門用語ではなく非技術的な表現でサプライチェーンの本質を理解させることで、例えば需要予測や製品ポートフォリオの決定などに貢献してもらえるようにするのです。これが、今日Lokadが取引先に対しても、この三角形が価値を提供できると期待する理由です。
Kieran Chandler：ええ、ジョアネス、おそらくあなたもそれに同意するでしょう。戦略的な観点から見ると、主要なステークホルダー全員を巻き込むのは、彼らが根本的に理解していない多くの概念が存在する場合、非常に難しいのです。
Joannes Vermorel：はい、あるいは彼らにはそれを理解するための十分なインセンティブがないのかもしれません。時には非常によく理解している場合もありますが、例えばこんな逸話があります。数年前、大手小売チェーンとの商談が進んでいたときのことです。店舗では在庫が二つの目的を果たしていました。一つは、誰かが店に入ったときに顧客の求めるものが見つかるようにするためです。しかし、もう一つはマーチャンダイジング、つまり店舗が満たされることで非常に魅力的になり、ブランドが好かれ、再来店を促すためでもありました。しかし、店舗にある1ユーロの在庫は、本来的には顧客にサービスを提供するサプライチェーンに帰属するか、あるいは主にマーケティング目的で存在するかのどちらかである、と定量化し始めたのです。そして、そうすることで、在庫として存在する投資が、例えばテレビ広告に費やすお金と競合する形になってしまうのです。突然、これらの定量的なツールを導入すると、マーケティング部門は「あなたたちは5000万ユーロ相当の在庫をこちらに返すつもりだ。つまり、この在庫はサプライチェーンによって割り当てられているものではなく、他のマーケティング投資と競合するマーケティング投資だ」と言われることになるのです。実際、これは非常に技術的な話ではないのですが、自部門の予算にこれだけの投資が戻されるのは嫌だという強いインセンティブが働くのです。実際、Lokadでは、この種の政治的闘争がパイロット段階でクライアントを失う第二の理由になっています。第一の理由は、データが混沌としていて、必要な基本データをすべて抽出できないことにあるのです。これが、これらの取り組みが失敗する根本原因の第一要因です。しかし、第二の理由は、ただ…
Kieran Chandler：すなわち、サプライチェーンのエンドツーエンドな金融化を通じて、すべての人を一つにまとめようとした結果なのでしょうか？そして、ブラーム、あなたの経験ではどうでしたか？つまり、このサプライチェーン三角形の考えを用いると、具体的な利益を証明するのは容易なのか？それは、人々が新たな定量的アプローチに乗り気になる手助けとなるのでしょうか？
Bram Desmet：今日、三角形は組織の上層部でのチェンジマネジメントに活用される段階にあります。まだ十分とは言えず、運用指標として運用資本利益率を使用している組織は見たことがありません。とはいえ、例えば戦略的投資を行う際に、運用資本利益率にどのような影響を与えるかといった、より戦略的なレベルで活用している企業は見受けられます。ですから、今日では異なる種類の議論が促され、指標の整合性における必要な変革が生み出され、結果として企業がより強力なサプライチェーンソリューションを採用するようになるのを助けていると思います。しかし、その分野でもまだ多くの課題が残されています。
私の個人的なミッションの一つは、サプライチェーンを単なるオペレーショナルなものとしてではなく、戦略的であり、ビジネス価値に貢献するものとして捉えられるようにすることです。事実、今日ではこの三角形を通じてシニアマネジメントに働きかけ、良い議論を交わしていると言えます。しかし、現行の実装では多くが細部に留まり、双方を統合するのは依然として課題です。とはいえ、これこそが私たちが掲げたミッションなのです。
さらに、企業がその連携を真に理解し実現すれば、サプライチェーンこそが最も見過ごされがちな価値創造の推進要因であると認識するでしょう。しかし、まだそこには至っていません。企業は他社買収や新たな地域市場への進出、大規模な新R&Dプログラムや新製品の投入によって価値が創造される方が一般的だと考えていますが、実際の多くの価値は、この三角形内での整合性にあるのです。つまり、サプライチェーンソリューションによって大部分の価値は解放されるものの、組織内の意思決定者、特にサプライチェーン担当者でなければ、完全に理解し実現するまでにはまだ道のりがあるのです。
Kieran Chandler：ジョアネス、そろそろ締めくくっていただけますか？その点について同意されますか？企業はサプライチェーンを、ビジネスのより戦略的な部分として捉える準備ができていると言えるでしょうか？
Joannes Vermorel：それは分かりません。私が知っているのは、我々が全く異なる道を辿りながらも、最終的には同じ地点に到達したという点が非常に興味深いということです。実際、我々は当初、ありふれたサプライチェーンの意思決定を自動生成するというアイデアから始めました。つまり、やりたいことの精神においては初日から完全に運用していたのです。面白かったのは、クライアントと共に、多くの意思決定がナンセンスであることに気づいたことです。それは必ずしも予測が悪かったからではなく、時には予測や統計に問題があったとしても、ほとんどの場合、非常に悪い意思決定は単に見落とされた視点があったためなのです。時にはごくシンプルでありながらも、容赦ない視点が必要だったのです。
例えば、航空宇宙分野では、航空機の部品、つまり修理可能で30年持続する部品を購入します。しかし、その航空機は5年後には北米やヨーロッパで飛行が許されなくなるのです。つまり、部品を購入するということは、その部品が実際には数年しか使用されないことを知っているにもかかわらず、非常に悪い戦略的…
Kieran Chandler：戦略的投資は、どのビジネスにとっても生き残るために不可欠です。しかし、事業のある側面がナンセンスな意思決定を生み出していると気づいたとき、どうなるのでしょうか？ジョアネス、Lokadでのあなたの経験と、その問題にどのように対処したのか、もっと詳しく教えていただけますか？
Joannes Vermorel：もちろんです、Kieran。Lokadでは、事業のある側面がナンセンスな意思決定を生み出していることに気づき始めました。この問題に4年間苦しんでおり、日々その困難さは増していきました。例えば、「どれだけ生産すべきか？」「サプライヤーにはどれだけ購入すべきか？」「在庫はどこに配置すべきか？」といった意思決定を次々と生み出していました。各SKUが何千もの工数を費やしていましたが、それは全く意味を成していなかったのです。そこで、我々はこの問題に繋がるさまざまな経済ドライバーを統合し始め、自動的に意思決定を生成する仕組みを作ることで、人々がナンセンスな意思決定に時間を浪費しないようにしようとしたのです。
Bram Desmet: 私はヨアンネスに完全に同意します。自分自身のサプライチェーン・トライアングルを特定する最初のステップは、KPIなど、トライアングルがもたらす結果を理解することです。 在庫に関しては、誰もが影響を与えているため、すべての部門が責任を負うべきです。しかし、問題は、全員が責任を負うと、結果として誰も責任を負っていないように見えてしまう点です。 したがって、トライアングル内のバランスを積極的に管理する機能が必要になります。 サプライチェーンは、営業、オペレーション、財務から独立している必要があります。それはトライアングルの中心に位置し、組織のバランスを積極的に調整し、挑戦する役割を果たすべきです。 また、全体のバランスと投下資本利益率の観点から、各隅で下された決定に対して継続的に挑戦するべきです。
Kieran Chandler: それでは、Bram、サプライチェーン担当者が自分たちのサプライチェーン・トライアングルを特定し、最終的にサプライチェーンをビジネス戦略の重要な部分と捉えるために取るべき最初のステップは何か教えていただけますか？
Bram Desmet: ええ、これは入り口が開かれているようなものです、Kieran。もちろん、彼らは私の本を購入する必要があり、ビデオの説明欄にリンクを記載します。しかし、一般的に私がサプライチェーンコミュニティにおいて今後の課題と見ているのは、トライアングル内のバランスを積極的に管理することです。 サプライチェーンはそのトライアングルの中心に位置し、組織のバランスを積極的に調整し、挑戦する役割を果たすべきです。 全体のバランスと投下資本利益率の観点から、各隅でなされた決定に対して挑戦するべきです。 SNOPは戦術的プロセスであるべきであり、財務予測、計画および予算編成もまた一種の戦術的プロセスとして、そして戦略計画はプロセスとして実施されるべきです。
Kieran Chandler: ご洞察に富んだお考え、ありがとうございました、Bram。本日はこれで終了です。賛成でも反対でも、ぜひ議論に参加して下記にコメントを残してください。そして、Bramの本もお忘れなくチェックしてください。ご参加いただきありがとうございました。次回のエピソードでお会いしましょう。それでは、さようなら！
