00:00:08 議論のトピック紹介：サプライチェーンにおける働き方の未来.
00:00:45 McKinsey Supply Chain Management Practiceの上級サプライチェーンコンサルタント兼ナレッジディレクターであるMarkus Leopoldsederの紹介.
00:01:41 エンジニアからサプライチェーンマネジメントの専門家となり、McKinseyのパートナーであるKnut Alickeの紹介.
00:03:17 組織におけるサプライチェーンマネジメントの現状と将来についての議論.
00:06:37 サプライチェーンマネジメントの役割と能力に与える自動化の影響についての議論.
00:08:00 サプライチェーンサイエンティストにとってのプログラミングスキルと適切なマインドセットの重要性.
00:09:05 フランスでは工学においてプログラミングが必須となっており、そのアクセス性が向上している.
00:09:36 Pythonプロトタイプから本番環境向けソリューションを提供するという課題.
00:10:56 学界がサプライチェーンの実用的応用に追いつく必要性.
00:13:06 中央集権型の組織への傾斜と、組織構造以外の成功要因を考慮する重要性.
00:16:00 ローカルウォレットのコア機能と詳細な展開に関する技術とソフトウェアの開発についての議論.
00:16:17 特にサプライチェーンにおいて、中央集権化の利点に言及.
00:16:43 従来のサプライチェーンマネジメントの限界とデジタル手法の利点についての議論.
00:18:26 現代の組織構造におけるサプライチェーン機能の地位向上と、その可視性の向上についての議論.
00:22:00 サプライチェーンマネジメントにおいて適切なマインドセットとKPIを持つことの重要性、及び運用上の意思決定におけるサプライチェーンサイエンティストの役割に関する講演者の見解.
00:24:01 新製品の推進とそれが他の製品や企業に及ぼす影響に関する課題についての議論.
00:25:02 サプライチェーンマネジメントの役割をデカスロン（十種競技）に例える.
00:25:59 サプライチェーンは『オタク』の話題であると同時に、非常にビジネス志向である.
00:27:31 技術の進歩により、サプライチェーンマネジメントにおける選択肢が指数的に増加している.
00:29:34 インタビューの締めくくり.
要約
業界の将来の働き方について、サプライチェーン管理の専門家が、キアラン・チャンドラー主催のパネルディスカッションで議論しました。専門家たちは、サプライチェーンがエンドツーエンドの最適化とデジタル化に焦点を当てた、より分析的かつ定量的なポジションへと進化していると一致しました。業界が自動化と予測分析にシフトする中で、従来のプランナーや注文管理の役割は、データサイエンスや機械設定、例外管理に注力するポジションに取って代わられています。パネリストは、営業、調達、供給業者、顧客との絶え間ないコミュニケーションの重要性を強調しました。さらに、専門家たちは、倉庫におけるロボットのような、技術の刺激的な進歩がこの分野を変革していると強調しました.
詳細な要約
キアラン・チャンドラーは、Lokadの創設者であるジョアンネス・ヴェルモレル、McKinsey Supply Chain Management Practiceの上級サプライチェーンコンサルタント兼ナレッジディレクターであるMarkus Leopoldseder、そしてMcKinsey & CompanyのパートナーであるKnut Alickeとともに、サプライチェーンにおける働き方の未来と、企業が成功するために必要な開発事項についてのディスカッションを主催しました.
ジョアンネス・ヴェルモレルは、サプライチェーンがエンドツーエンドプロセスの最適化のために、分断されたアプローチを減らし、より分析的かつ定量的なポジションへと進化していると考えています。計画、価格設定、品揃え、マーチャンダイジングなどの責任を統合する一方で、物流や倉庫管理などの現場運営における一部のコントロールは放棄される方向にシフトしています。彼は、サプライチェーンマネジメントの未来は既に到来しているが、均等には分布していないと主張します.
ケルン大学でサプライチェーンマネジメントを教えているKnut Alickeは、デジタル化がサプライチェーンのパフォーマンス向上の鍵であると見ています。彼は、計画、物流、組織変革、デジタル統合における能力開発の必要性を強調します.
Markus Leopoldsederは、数十億ドル規模のサプライチェーンを管理するための既存の能力が企業に備わっていることに同意します。しかしながら、デジタル化と分析において新たな課題と機会が生まれており、それによりサプライチェーンマネージャーはスキルを強化する必要があると考えています。自動化、ロボティック・プロセス・オートメーション、計画のための高度な分析といった分野に、主要クライアントが現在、能力向上に注力しています.
サプライチェーンにおける働き方の未来は、エンドツーエンドの最適化とデジタル化に焦点を当てた、より分析的かつ定量的な役割が求められると予想されます。企業は、今後の課題に対処し、自動化および分析の新たな機会を最大限に活用するために、新たな能力構築が必要となるでしょう.
業界が自動化や予測分析にシフトする中で、従来のプランナーや注文管理の役割は、データサイエンス、機械設定、例外管理に注力するポジションに取って代わられています。パネリストは、PythonやSQLといったプログラミング言語の理解がサプライチェーンの専門家にとって重要であると一致している一方で、適切なマインドセットを持ち、本番環境向けのソリューションを提供できる能力も必要であると述べています.
ヴェルモレルは、現代のプログラミング言語がかつてないほどアクセスしやすくなっており、現在では大多数の工学部卒業生にとって必要要件になっていると強調します。しかし、アカデミアは、Pythonプロトタイプから本番環境向けソリューションへの移行に関する知識が限られているため、問題の全貌を把握しきれていません.
Leopoldsederは、組織構造における中央集権化と分散化の永遠の問題について論じます.
参加者は、サプライチェーンマネジメントにおける中央集権化と組織構造の役割について議論します。特に、先進的な計画ツールを用いた予測と補充の実施において、中央集権化が変革をより効果的かつ効率的に推進できると主張します。しかし、サプライチェーン組織を中央集権化する際、事業部間または事業部内で中央集権化するかなど、多くの微妙な点があることを認識しています.
ジョアンネス・ヴェルモレルは、中央集権化が、コアなITインフラ、アイデンティティ管理、サプライチェーンの主要な予測技術といった特定の分野で大きなメリットをもたらすと考えています。サプライチェーンが複数国にまたがる場合、エンドツーエンドの最適化は不可欠ですが、厳密に地域の問題に取り組む場合、よりローカライズされた知見が有益であると指摘しています。このような場合、インフラは中央集権化し、問題解決の知見は局所的に適用されるべきです.
Markus Leopoldsederは、組織構造が変化しており、サプライチェーン機能がより統合され、場合によっては取締役会レベルにまで引き上げられていると説明します。このシフトは、サプライチェーンマネジメントの重要性を認識し、その役割への可視性と評価を高めるものです.
Knut Alickeは、成功を推進する上でハード面とソフト面の組織要因の両方が重要であることを強調し、単なる組織図以上の視点を考慮する必要性を訴えます。ディスカッションでは、問題が発生した際に特に注目されがちなサプライチェーン部門の役割にも触れ、サプライチェーンマネジメントの重要性が高まる中、その影響力が企業内で増大する可能性に言及しました.
パンデミックのポジティブな側面の一つは、サプライチェーンの重要性が浮き彫りになり、上級経営陣やCEOがサプライチェーンの議論に積極的に参加するようになったことです。企業は、トレードオフと在庫管理およびレジリエンスとの間にある折衷点を理解し始め、より多くの顧客にサービスを提供し、市場シェアを拡大できるようになりました.
また、サプライチェーン組織には万能なベストプラクティスは存在せず、目的に適し、適切なレベルに引き上げられ、企業全体の成功に寄与するための適切な能力が備わっている必要があるという点にも触れられました.
サプライチェーンマネジメントの責任に関して、ジョアンネス・ヴェルモレルは、従来のサポート部門またはコストセンターという考え方を変える必要があると強調しました。彼は、サービスレベルのような単純なKPIでは、市場の複雑な課題を反映できないと主張しています。例えば、新奇性に重きを置く企業は、高いサービスレベルを維持するよりも新製品の投入を優先するかもしれません。さらに、ヴェルモレルは、eコマースにおいては、翌日配送を提供するよりも顧客の期待を管理することが重要であると述べています.
さらに彼は「サプライチェーンサイエンティスト」という概念を紹介しました。これは、生産量、価格設定、品揃え、及びキャパシティマネジメントなどの運用上の意思決定に対してビジネスオーナーシップを発揮するプロフェッショナルを指し、この役割はサプライチェーン全体を俯瞰する視点を必要とするため、挑戦的でありながらも興味深いものです.
最後に、Markus LeopoldsederとKnut Alickeは、サプライチェーンにおける働き方の未来について議論しました。彼らは、サプライチェーンマネジメントの役割を、複数分野での熟練が求められるデカスロンに例えました。自動化の進展とパンデミックによるサプライチェーンの可視性向上が、この分野の進化と、さらに刺激的な展開の可能性に寄与しています.
参加者は、優れたサプライチェーンマネージャーは、計画、物流、部門横断的な協力など、さまざまな分野で卓越すべきであり、サプライチェーンマネジメントは営業、調達、供給業者、及び顧客との絶え間ないコミュニケーションを必要とすると強調しました.
Knut Alickeは、サプライチェーンマネジメントが未だ『オタク』の話題である一方、非常にビジネス志向でもあると述べ、サプライチェーンの重要性を示すストーリーテリングとコミュニケーションの重要性についても議論しました。また、パネリストは、倉庫内のロボットなど技術の刺激的な進歩がこの分野を変革している点にも言及しました.
ヴェルモレルは、技術がサプライチェーンマネジメントにもたらす選択肢の爆発的な増加に対して熱意を示しました。彼は、サプライチェーンの構成要素がよりプログラム可能になるにつれて、現代のサプライチェーンがより多用途でアジャイルになっていると指摘しました。例えば、自律走行車両の導入は、さらなる選択肢の層をもたらします。ヴェルモレルは、これを楽器に例え、演奏可能なパーツが増えることで、業界の未来に対して魅力的でありながらも『オタク的』な視点を生み出すと述べました.
全文書き起こし
Kieran Chandler: 本日のLokad TVでは、McKinseyのMarkus LeopoldsederとKnut Alickeをお迎えし、サプライチェーンにおける働き方の未来、特に企業が将来的に成功するために開発すべき事項について議論できることを大変嬉しく思います。では、皆さん、本日ご参加いただき誠にありがとうございます。いつも通り、ゲストについて少しお話を伺いたいと思います。では、Markus、まずはご自身について少し教えていただけますか?
Markus Leopoldseder: ありがとうございます。私はMarkus Leopoldsederで、McKinseyのSupply Chain Management Practiceの上級サプライチェーンコンサルタント兼ナレッジディレクターを務めています。McKinseyでは20年以上、サプライチェーンプロジェクトに携わっており、特にデジタル化、分析、ITに情熱を注いでいます。McKinsey入社前はIBMで10年間、需要計画、スケジューリング、統合ネットワーク計画に従事していました。それ以来、この分野に非常に情熱を持っており、Lokad TVでプロセス、技術、組織の経験について皆さんと共有できることを大変嬉しく思います.
Kieran Chandler: 素晴らしいです！そしてKnut、あなたも私と同じエンジニアということで、ぜひご自身についても少しご紹介いただけますか？
Knut Alicke: もちろんです。ご招待いただきありがとうございます。ディスカッションを楽しみにしています。私はKnut Alickeです。ご存知の通り、私は機械工学を専攻したエンジニアですが、その後物流の分野に進み、サプライチェーンマネジメントに関して博士号および博士後研究を行いました。この経験がサプライチェーンへの情熱を呼び起こしました。大学卒業後は、当時研究所のスピンオフとして、現在で言うところのスタートアップを立ち上げ、Hewlett Packardや家電メーカー向けの需要計画ソフトウェアを手掛けました。その後McKinseyに入社し、約16年間勤務、数年間パートナーも務め、サプライチェーン全領域、特に計画、物流、組織変革、そしてデジタル活用によるパフォーマンス向上に取り組んできました。現在もケルン大学でサプライチェーンを教えており、教授として活動しています。これが働き方の未来、すなわちどのように能力を構築し実現していくかという分野に私を導いたのです.
Kieran Chandler: 分かりました、素晴らしいです！ケルンは本当に素敵な都市ですね。今年カーニバルにも行きましたし、訪れる価値があります。Johannes、今日のテーマはサプライチェーンにおける働き方の未来です。このチャンネルで多く理論化してきた内容ですが、まず初めに、将来的に組織のサプライチェーン管理の方法はどの程度変化するとお考えですか？
Joannes Vermorel: 未来の面白いところは、実はほぼ既に到来しているという点です。ただ、均等に分布していないだけです。この引用は私が作り出したものではなく、北米のSF作家によるものです。しかし、重要な考えは、私が見るところでは明らかに旧来のモデルに基づいているということです…
Kieran Chandler: では、サプライチェーン管理におけるさまざまな役割や肩書きについて話しましょう。ジョアネス、現場で観察された肩書きや責任について、どのような点があるか教えていただけますか？
Joannes Vermorel: かなり混沌としていますね、キーレン。スペクトルの一端には、物流部長でありながらサプライチェーン部長の肩書きを取っている人がいますが、実際のやり方は同じです。反対側には、サプライチェーンに従事しているのに『サプライチェーン』という肩書きを持たない人がいます。彼らは、計画、価格設定、品揃え、マーチャンダイジングの責任者という肩書きを持っており、これらは現場オペレーションから切り離された分析的な側面です。私の考えでは、サプライチェーンの役割は、より分析的で定量的になり、分割統治の考え方が薄れていると思います。silosを通じたこの側面のアプローチは、エンドツーエンドの最適化を行う際にはやや有害です。つまり、全てを統合する必要がありますが、その作業量が膨大なため、特に現場管理や物流、倉庫・生産拠点の管理といった、重要な現地での責任を手放さざるを得なくなるのです。
Kieran Chandler: ありがとう、ジョアネス。マルクス、シニアのサプライチェーンコンサルタントとして、多くの業界のクライアントと仕事をされてきたと思いますが、今出会うチームは将来の課題に対処するための必要な能力を持っていると思いますか？
Markus Leopoldseder: 一方で、能力そのものは備わっています。私たちのクライアントは数十億規模のサプライチェーンを運営し、長い実績を持っています。興味深いのは、特にデジタル化や分析の分野において、新たな能力や課題にどれだけ適応できているかという点です。サプライチェーンマネージャーは、ロボティックプロセスオートメーションや計画自動化、そしてより高度な分析プロセスといった自動化スキルを磨く必要があります。これらは主要なクライアントが構築中の能力ですが、まだ十分ではなく、発展の余地が大いにあります。
Kieran Chandler: ありがとう、マルクス。クヌート、自動化がサプライチェーン管理の役割や能力を変える中で、どんな新しい役割が出現するとお考えですか？
Knut Alicke: 異なるニーズと役割が出てくるでしょう。例えば、以前はクラシカルなプランナー、つまり需要予測プランナーが存在していました。しかし今では、予測分析アルゴリズムを設定し、データをクリーンアップしてアルゴリズムを制御できる人材が必要とされています。前述の例にもあるように、はるかに多くのデータサイエンスが求められているのです。我々は注文を…
Kieran Chandler: マネジメント、すなわち比較的取引的で反復的な業務は、今や機械に置き換えられています。しかし、機械を設定し、RPAアルゴリズムを構成し、その稼働や適応、成果の提供を確認する人が必要です。これらの役割は、例外管理に注力し、業務を理解した上でその知識を活かしてサプライチェーン全体を継続的に改善するものになるでしょう。現状、市場ではPython、SQLなどのプログラミング言語に精通し、場合によってはEnvisionも学ぶ実務家が多数見受けられます。ジョアネス、あなたが重要だと考えるスキルは何ですか？ プログラミングは本当に最も重要なものの一つでしょうか？
Joannes Vermorel: はい、しかし正しいマインドセットがあれば、クヌートが述べた点に非常に同意します。これは文字通り「サプライチェーンサイエンティスト」と呼べるもので、問題を深く理解し、定量的かつ自動化されたモデルを適用して優先順位をつけるべき事項をロボット化できる人を意味します。質問に戻ると、プログラミングは非常に重要です。しかし、現在ではどのエンジニアリングでもプログラミングを行わずに学位を取得するのは非常に困難だと思います。フランスではもうそれが可能かどうかも疑問です。どの分野のエンジニアリングであってもプログラミングは必須であり、私はそれをそれほど心配していません。プログラミングは素晴らしいですが、基本的に必須であるという認識が広まっています。実を言うと、10歳の娘にプログラミングを教えているほどです。8歳からでも始められ、最初から非常に複雑なものを扱わなければ、それほど難しいことではありません。現代のプログラミング言語は、私が30年前に始めたときよりも遥かに利用しやすくなっています。サプライチェーン固有の課題は、提供するものが本当にプロダクションレベルで維持可能であり、運用時に混乱を引き起こさないというマインドセットを持つ必要がある点にあります。これは学界がまだ十分に理解していない部分かもしれません。人々はPythonについて知っていますが、Pythonのプロトタイプ（非常に簡単に仕上がるもの）から、まったく異なるプロダクションレベルのものへと移行する方法については知識が限られています。
Kieran Chandler: クヌート、あなたは学生と多く関わってこられましたが、そこで培われるスキルは業界が求めるものと完全に一致していると言えますか？ それとも、まだ不足している部分があると感じますか？ また、学生を業界に備えるために、サプライチェーンの講義ではどのようなアプローチを取られていますか？
Knut Alicke: 古典的なサプライチェーンカリキュラムを見ると、実際には存在しないことが多く、オペレーションズリサーチとしてビジネスマスを学びます。分析や問題解決を学ぶものの、大部分は実際には使われないロットサイズ問題のさまざまな解法に偏っています。それは残念なことです。私の講義では、サプライチェーンの実践的応用、トレードオフの概念、インセンティブ、そして顧客からサプライヤーに至る計画の重要性を理解させることに重点を置いています。教授として教えている身ですが、学界はもっと追いつく必要があります。論文を発表できるテーマはありますが、それが必ずしも業界のニーズに沿っているわけではありません。両者のバランスを見出す必要があるのです。
Kieran Chandler: マルクス、異なる組織の組織構造や、中央集権化と分散化の最近のトレンドという観点から、従うべきベストプラクティスはありますか？ あなたのご経験から、最も効果的なアプローチは何だとお考えですか？
Markus Leopoldseder: 中央集権のレベルや、具体的に中央集権で何をすべきかというのは永遠の課題です。まず、中央集権の目的が何であるか、そしてその目的が企業内で問題提起として存在しているかを常に問い直す必要があります。多くの場合、中央集権を推進するのは運用効率ではなく、組織内の変革を促す能力です。例えば、企業内に60〜90の市場があり、先進的な予測や補充のための計画ツールを導入したい場合、分散している全ての市場を対象に新しいソフトウェアやプロセスを推進しなければなりません。中央集権は、現場の人々と組織の責任を整合させることで、変革を可能かつ容易にします。その観点から、より中央集権的な組織へのシフトには理があり、事業部門間にも微妙な違いはあるものの、その方向性が見受けられます。組織構造が全てではありませんが、我々の調査ではそれが成功の要因の一つであると示されています。しかし、より重要な組織的成功要因も存在するため、組織図だけでなく、よりソフトな組織要因も考慮すべきです。
Kieran Chandler: ジョアネス、誰が責任を持ち、どのように業務を分担するべきかという点について、サプライチェーンサイエンティストの役割に対して非常に強いご意見をお持ちですが、数週間前にお会いした方は非常に多くの責任を負っていました。これについてどうお考えですか？ 多くの人は、これは責任が過剰だと言うでしょう。では、将来的にはその業務分担はどのように変わっていくと見ていますか？
Joannes Vermorel: まず、中央集権が非常に有効な分野があります。例えば、コアITインフラに関しては、全員が各自独自のコアITインフラを展開しても意味がありません。これが、Amazonのような企業が内部クラウドを構築し始めた理由の一つです。内部でコンピューティングリソースを消費する方法を標準化したかったからです。結果として、非常に完成度の高いシステムができあがり、完全にパッケージ化されオンデマンドで利用可能となり、利用状況を管理する独自の会計システムさえ備えるに至りました。明らかに、中央集権がもたらす利益は計り知れません。Office 365やGoogle Appsに代表される中央集権的なID管理も同様の例です。各国・各拠点でログインやパスワードの管理方法を一から考え直す必要はありません。
ある程度、サプライチェーンのコアな予測技術など特定のテクノロジーに取り組む際にも、同様の利点が得られます。そのコア部分の開発には多大な労力が必要で、細かい展開や現地での適応が伴うものではありません。こうした場合、中央集権のメリットは非常に高いのです。
より具体的にサプライチェーン側を見ると、ある国で始まり別の国で終わるサプライチェーンの場合、エンドツーエンドの最適化がもたらす利益は非常に大きくなります。これこそが、従来のS&OPが目指していたものです。しかし、会議中心のプロセスは非常に時間がかかり、マネージャーが投資する時間と企業が得る最終的な価値との比率はあまり良くないように感じます。特にデジタル手法によるアルゴリズムは、極めて大規模なサプライチェーン上で行われる全ての活動を統括し同期させる方法です。
とはいえ、サプライチェーンの一部がかなり独立している場合、ある程度のローカルな知見があれば、問題に対してより適した解決策が得られるでしょう。インフラの層は必要ですが、問題が厳密にローカルなものであれば、その知見は基本的に現地で適用されるべきです。例えば、特定市場で有能な人材を確保するのが困難な場合、他市場で採用した能力に頼らざるを得ないこともありますが、これは多少偶発的なものです。
Kieran Chandler: そして、マルクス、組織構造がどのように変わっているかについてお話しいただきました。サプライチェーン部門は、物事がうまくいかない時に真っ先に指摘される部門であり、財務部門や会計部門が企業の注目を集めることが多いです。将来的に、これが変わり、サプライチェーンがより支配的な存在になるとお考えですか？
Knut Alicke: はい、全くその通りです。現在支配的になりつつある組織構造を見ると、従来は組織、営業、国、地域などに分散していた様々なサプライチェーン機能が、真の統合型サプライチェーン組織として引き上げられているのが明らかです。場合によっては、計画や物流だけでなく、生産まで含め、バリューストリーム全体をカバーするケースもあります。さらに、これが取締役レベルにまで拡大しており、サプライチェーンを担当する取締役が存在するのはもはや珍しいことではありません。これは、各機能に分散していた場合とは全く異なり、サプライチェーンの重要性が大きく可視化され認識される全く新しい局面です。
Kieran Chandler: では、ジョアネス、あなたのご意見はいかがですか？ 将来的なサプライチェーンの責任範囲やスコープが本当に変化していくとお考えですか？
Joannes Vermorel: 言わなければならないのは、現在COVIDパンデミックが存在し、残念ながら企業内にもパンデミックが蔓延しているということです。しかし、唯一朗報なのは、サプライチェーンの重要性が大いに可視化された点です。かつてはサプライチェーンが何であるかさえ理解されていなかったのに、今ではその重要性が大きく認識されています。COVIDは、過去10年間で組織開発において達成できなかったことを実現したとも言えます。私たちはクライアントのCOVID対策や在庫構築を支援しましたが、3～4か月後には「シニアマネジメントもCEOもサプライチェーンについて語り、我々の業務内容を理解している」と言われるようになりました。彼らはトレードオフを理解しているため、在庫をさらに増やすよう依頼すらしてきます。つまり、これにより私たちはよりレジリエントになり、より多くの顧客にサービスを提供し、市場シェアの拡大にも寄与できるのです。これまでには見られなかった現象ですが、まださらなる成長が必要です。可視性の面で、理想的なレベルに達していない業界も存在します。
Kieran Chandler: 先ほど話し合った組織構造に関してですが、「これがベストプラクティスだ。実装すれば完了だ」というような、明確なサプライチェーン組織のベストプラクティスは存在するのでしょうか？
Markus Leopoldseder: 非常に興味深いことに、サプライチェーン組織のベストプラクティスについて広範な調査を実施しましたが、中央集権、分散型などのニュアンスを考慮すると、企業やサプライチェーンの成功と明確に相関しているわけではないことが分かりました。つまり、目的に合った形でなければならず、適切なレベルへ引き上げられ、必要な能力が備わっていることで、企業全体の成功にも寄与できるのです。
Kieran Chandler: ジョアネス、サプライチェーンの責任について、あなたはどのようにお考えですか？ これまで、IT問題が原因でサプライチェーンプロジェクトが失敗することが多いと聞いていますが、今後、ITの観点からサプライチェーンがより多くの責任を担うようになるとお考えですか？
Joannes Vermorel: まず、企業が採用すべきマインドセットは、サポート部門という考え方から離れることです。サポート部門は単にコストセンターであり、サービスレベルのような限られた指標だけを高く保つものですが、それでは実際のビジネス上の課題を反映していません。ビジネスによっては、サービスレベルがそれほど重要でない場合もあります。たとえば、あなたのビジネスが新奇性を追求しているなら、常に大量の在庫償却が発生することを意味する99%のサービスレベルを期待することはできません。
電子商取引においては、期待の質を管理することがより重要です。大切なのは、必ずしも明日である必要はなく、約束した日に成果を届けることです。私の見解では、サプライチェーンサイエンティストとは、生産、購買、価格設定、品揃えといった運用上の意思決定において結果に対するオーナーシップを持つ人物です。この人物は、端から端までの視点を持たなければならず、そのため役割はより挑戦的であると同時に興味深いものとなります。
Kieran Chandler: 最後に一言。Marcus、KnutはCOVIDの影響でサプライチェーンの露出が増えたことに触れ、新たな現象の台頭について話しました。最後の質問ですが、サプライチェーンにおける未来の働き方において、あなたが最もワクワクする点は何ですか？
Joannes Vermorel: まず最初に、サプライチェーンマネジメントの役割は十種競技のようなものだというのが、私にとって最も適切な例えだと思います。十種のスポーツに取り組む必要があるのに対し、生産マネージャーはマラソンランナーのようなものです。生産は毎年、生産効率や予算遵守を最適化しますが、サプライチェーンマネージャーは同時に十の事柄を管理しなければなりません。我々はアナリティクスについて多く語ってきましたが、実際にはこれが計画や物流といった基本的な分野、さらに部門横断的な協力―販売、調達、供給業者、顧客とのコミュニケーション能力―の上に成り立っているのです。この部門横断的な経験こそが、単にアナリティクスだけでなく、総合的に優れたサプライチェーンマネージャーを作る要因だと考えています。そして、これこそが私をこの分野でワクワクさせる点です。
Kieran Chandler: 私は七種競技選手の例えが本当に気に入りました。Knut、これについて何か付け加えたいことはありますか？
Knut Alicke: もちろんです。サプライチェーンは非常に興味深い分野です。消費者向け電子機器業界で働いていた初期の頃、ソフトウェアを開発して、計画のあらゆる作業を行い、BOMを扱い、優先順位をつけるなど、かなりクールなことができると感じました。『これが5年後には標準になるだろう』と思い、その後に新たな技術が加わるのだろうと。しかし、正直なところ、私は今でも、サイロ化せずに統合計画と協働するという同じ考えを実装しようと取り組んでいます。
興奮させられるのは、サプライチェーンがオタク向けの話題でありながら、極めてビジネスに焦点を当てている点です。私たちは数字やアルゴリズムを愛していますが、同時にビジネス面にも非常に重点を置いています。Markusが触れたように、サプライチェーンのコミュニケーションとストーリーテリングは極めて重要です。どうすればサプライチェーンの重要性を伝えられるのか？それは非常にエキサイティングです。そして、計画や物理的な流れ、たとえば倉庫内のロボットなどの新技術もまた非常にクールです。非常に興味深いテーマがたくさんあり、プラットフォーム、アイデア、協働、デジタル化によって改善すべき点も多くあります。これから数年間で実現するために、やるべきことは山ほどあると思います。
Kieran Chandler: Joannes、締めくくりの言葉をいただけますか？サプライチェーンはオタクだけのものなのか、それとも七種競技選手も引きつけることができるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 私が最も熱狂しているのは、選択肢が指数関数的に増えているという点です。テクノロジーを追加するたびに新たな選択肢が生まれることに、多くの人は気づいていません。たとえば、減法製造に加えて積層造形（アディティブ・マニュファクチャリング）が加わることで、どちらか一方が取って代わるのではなく、両方の選択肢が存在するようになります。ヨーロッパとアジア間の輸送についても、これまで海上輸送や航空輸送しかなかったものが、今では鉄道輸送も加わっています。つまり、選択肢が増えるのです。これからは、サプライチェーンマネジメントの多くが、ますます増えていく選択肢に対処しなければならなくなると感じています。
Kieran Chandler: サプライチェーンの基本的な構成要素がプログラム可能になりつつあります。工場自体も内部でプログラム化され、あらゆるコンポーネントがプログラム可能になっています。これにより、選択肢はますます増えていきます。従来のサプライチェーンでは、一つの目的のために工場を建設し、毎日同じ生産速度で生産し、翌十年も同じ計画を立てていましたが、現代のサプライチェーンは、各構成要素がより柔軟であるため、ずっと多用途でアジャイルになっています。これについて、あなたはどのようにお考えですか？
Joannes Vermorel: 非常に興味深いと思います。自律走行車のようなものを見ると、実際にそれはさらなる選択肢の層を追加することになるでしょう。他の選択肢は消えません。決してなくなることはなく、ただ単に選択肢が増えるのです。それが私をワクワクさせる理由であり、まるで様々なパーティションで遊べる楽器ができるような感覚です。オタク的な視点かもしれませんが、私は非常に前向きに捉えています。
Kieran Chandler: 皆さん、本日はここまでとさせていただきます。お時間いただきありがとうございました。これで今週のすべてです。ご視聴いただき本当にありがとうございました。また次回お会いしましょう。ご視聴ありがとうございました。
