00:00:08 シェリ・ヒニッシュの紹介と供給チェーンにおける信頼についての議論。
00:01:46 シェリのニックネーム「The Supply Chain Queen（供給チェーンの女王）」の由来。
00:04:30 信頼は、成功する企業において約束を実現する結果として現れる。
00:05:52 罰則や不十分な動機付けなど、信頼を損なう要因。
00:07:55 誤ったインセンティブや購買チーム間の信頼不足の結果として生じる影響。
00:09:31 競合他社間の協力と、それに伴う潜在的な利益と欠点。
00:12:15 ユーザーと供給チェーンツールとの関係、そしてソフトウェアへの信頼。
00:13:35 現代的アプローチへの移行とアルゴリズムへの信頼。
00:15:11 実務者がツールを完全に理解することの難しさと、企業向けソフトウェアの複雑性。
00:17:01 大規模な多国籍ネットワーク全体で信頼を構築するという課題。
00:18:00 インクルーシブなリーダーシップと失敗を受け入れることの重要性。
00:19:01 変化は継続的なプロセスであり、技術はその実現を支援するもの。
00:20:12 デジタルトランスフォーメーションのための適切な環境整備の重要性。
概要
このエピソードでは、ホストのキアラン・チャンドラーが供給チェーンの思想的リーダーであるシェリ・ヒニッシュと、Lokadの創業者ジョアンネス・ヴェルモレルに、供給チェーンネットワークの信頼についてインタビューします。ヒニッシュは、信頼を築くためにインクルーシブなリーダーシップと学習文化の重要性を強調し、一方でヴェルモレルは時代遅れの企業向けソフトウェアが抱える課題について議論します。彼らは、信頼の促進が前向きな関係、イノベーション、そして供給チェーン管理の成長にとって極めて重要であることに合意しています。会話の中で、技術の役割、供給チェーン関係における信頼の複雑さ、そしてデジタルトランスフォーメーションを支援する環境を整える必要性についても探っています。
詳細な概要
このLokad TVのエピソードでは、ホストのキアラン・チャンドラーが「供給チェーンの女王」とも称される供給チェーン思考のリーダー、シェリ・ヒニッシュと、供給チェーン最適化に特化したソフトウェア会社Lokadの創業者ジョアンネス・ヴェルモレルにインタビューします。議論のテーマは、供給チェーンネットワークにおける信頼の概念です。
シェリ・ヒニッシュは自身の経歴を語り、供給チェーンには世界を変える力があると信じていると述べます。彼女は、供給チェーン戦略を提唱、共有、再考するキャリアを通じて、経営者や専門家が技術、持続可能性、リーダーシップを通じて供給チェーン管理へのアプローチを再構築するのを支援してきました。現在の彼女の仕事は主に戦略に焦点を当て、目的を持ったソーシャルメディアなどの新たなトレンドに関する洞察を提供しています。また、ヒニッシュはSTEAM（サイエンス、テクノロジー、エンジニアリング、アーツ、数学）の女性の支援を提唱しており、ハーバード大学で学位を取得中です。
ヒニッシュは、『Supply Chain Queen（供給チェーンの女王）』というニックネームが彼女に付けられた理由は二つあると説明します。一つ目は、供給チェーン管理の複雑な概念を簡潔に説明する能力を持っているからです。二つ目は、異なる世代の労働者間のギャップを埋め、共通の目的を通じて大規模変革の中で人々を一つにまとめることができるからです。
ジョアンネス・ヴェルモレルは、供給チェーンにおける信頼についての自身の考えを共有し、メディアによってしばしば誤解されていると指摘します。信頼は触れられるものではなく、むしろ関係性において環境や微妙な要因として存在します。通常、信頼が失われたり緊張が生じたりすると、初めてその重要性に気づかされるのです。ヴェルモレルは、供給チェーンに携わる人々が、信頼構築に寄与しない直感に反する行動をとることがよくあると指摘しています。
AppleやMicrosoftのような成功企業がどのように信頼を構築してきたかを議論する中で、ヒニッシュは信頼は不信を生む行動を慎むことに尽きると示唆します。信頼は複雑な感情であり、ビジネスにおいては、イノベーションの速度や国全体の富の認識など、多くの側面に影響を与える重要な要素です。
信頼は供給チェーン管理における重要な要素であり、企業全体の成功に大きな影響を与えます。シェリ・ヒニッシュとジョアンネス・ヴェルモレルは、前向きな関係、イノベーション、そして成長を促進するために、供給チェーン内で信頼を理解し育むことの重要性を強調しています。
この対話では、供給チェーンの関係性における信頼の複雑さ、罰則やインセンティブの影響、現代の供給チェーンネットワークが抱える課題、そして実務者とそのツールとの関係性について探求しています。
供給チェーンにおける信頼は、感情と実際の行動能力の両方に関連しており、変化への抵抗、恐れ、状況における権力、依存、リスクといった要因の影響を受けることがあります。ヒニッシュは、成功する供給チェーンの関係は透明性と約束の履行に重点を置くべきであると考えています。信頼は目的ではなく、むしろその約束を守った結果として生まれるものです。
ヴェルモレルは、パフォーマンス基準を満たさないサプライヤーに罰則を適用するなどの特定の慣行が不信を招く可能性があると指摘します。罰則は合理的に見えるかもしれませんが、対立を生み出し、サプライヤーを敵対者にしてしまうことがあります。同様に、金銭的なインセンティブは、購入者が最低価格に固執し、供給チェーンの他の側面を犠牲にするという意図しない結果を招くことがあり、これも不信につながります。
Modern supply chainsは、そもそも協調的に設計されていない複雑なネットワークから成り立っており、不明瞭さを招くことがあります。デジタル化や技術の進展は、これらの関係をさらに複雑化させています。ヒニッシュは、協力を改善し離反を減らすために、グローバルな基準と効果的な協力が必要であると提案しています。これは個々の組織だけでなく、業界全体に利益をもたらす可能性があります。
競合他社間の協力の興味深い例として、航空会社間での予備部品の共有が挙げられます。ヴェルモレルは、協力は非常に有益である一方で、カルテルのような不明瞭な状況を招き、世界から不信を生む可能性もあると指摘します。しかし、航空会社が連携して遅延を最小限に抑え、乗客全体の体験を向上させるといった実例が示すように、協力は大きな利益をもたらすことも確かです。
供給チェーンの実務者と彼らが使用するツールとの関係について、ヒニッシュは多くの人々が「キラキラするもの疲れ」に悩まされ、Excelのような馴染みのあるツールを好むと指摘します。しかし、Excelの限界は将来の業務にとって足かせとなり、大量のデータや外部要因を取り込んで因果関係を形成することができないためです。より深い洞察を得るためには、実務者は現代の供給チェーンの複雑さに対処できる、より高度なツールへの移行が必要です。
議論は、供給チェーン管理における技術の役割、アルゴリズムへの信頼構築の課題、そして変化を受け入れる文化を育む組織リーダーシップの重要性を中心に展開されています。
ヒニッシュは、アルゴリズムがどのように機能するかを完全には理解していなくても、それを信頼する新しい労働力の必要性を強調しています。彼女は、Google検索の例を挙げ、ユーザーが根底にあるプロセスを完全に理解することなく、機械学習アルゴリズムに基づいて適切な結果を得ていると説明します。技術への信頼を構築するためには、組織は個々のレベルとより大きな組織レベル、さらには取引先との連携を図り、技術を実現するための手段としての価値を理解し、協力の恩恵を認識する必要があります。
議論は、実務者が使用しているツールを完全に理解しているかどうかに移ります。ヴェルモレルは、過去数十年にわたって企業向けソフトウェアの実績が芳しくなかったことを認めます。多くの大企業は、実際のビジネスの複雑さを反映していない、偶発的な複雑性に満ちたapplicative landscapesを抱えています。この複雑さは、時代遅れのソフトウェアアーキテクチャや、もはや妥当でなくなった理由によってベンダーが下した決定、そして多様な業界に対応しようとして最終的に肥大化し非実用的となったソフトウェアに起因するものです。ヴェルモレルは、この偶発的な複雑性を解消する自然なプロセスが存在しないように思えると述べています。
大規模ネットワークにおける信頼構築に話題が移る中で、ヒニッシュはインクルーシブなリーダーシップと学習、失敗、好奇心を受け入れる文化がなければ、信頼を醸成することは難しいと強調します。組織は、trade-offsを理解し、効果的に変化を管理するための時間を確保する必要があります。ヒニッシュは、実務者およびコンサルタントとしての自身の経験を共有し、変革のためのスペースを創出することが鍵であると強調します。変化は継続的なプロセスだからです。
ヒニッシュはデジタルトランスフォーメーションのプロセスを説明するためにアナロジーを用います。花を植えるには成熟した土壌が必要であり、ただ種をまくだけでは咲くとは限らないのです。同様に、組織は新しいツールを導入する前に適切な環境を整える必要があり、悪いプロセスや行動を自動化しても良い結果は得られません。
このインタビューは、技術における信頼構築の重要性、現行の企業向けソフトウェアの限界の理解、そして変化と学習を受け入れる文化の育成の重要性を強調しています。対話は決定的な結論に至ることはありませんが、デジタルトランスフォーメーションの時代における供給チェーン管理が直面する課題と機会に関する貴重な洞察を提供しています。
完全な文字起こし
Kieran Chandler: 本日のLokad TVでは、供給チェーンの思想的リーダーであり、愛称『Supply Chain Queen（供給チェーンの女王）』としても知られるシェリ・ヒニッシュにご参加いただき、大変光栄です。今日は、信頼という概念と、私たちのネットワークにおいてどのようにそれを構築できるかについて、彼女の見解を伺います。シェリ、本日はご参加いただきありがとうございます。
Sheri Hinish: お招きいただき、ありがとうございます。
Kieran Chandler: まずはご自身とご経歴について、もう少しお話しいただけますか？
Sheri Hinish: もちろんです。私は、供給チェーンには世界を変える力があると信じており、SNOPやタレントマネジメントを中心に、供給チェーン戦略の提唱、共有、再考をキャリアとしてきました。私は、技術、持続可能性、リーダーシップの視点から、経営者や専門家が供給チェーンへのアプローチを再構築するお手伝いをしています。現在は主に戦略に注力し、目的を持ったソーシャルメディアなど新たなトレンドに関する洞察を提供しています。また、STEAM（サイエンス、テクノロジー、エンジニアリング、アーツ、数学）の女性の強力な支援者でもあります。皆さんに参加できることを大変嬉しく思っています。以前からYouTubeで拝見しており、現在ハーバード大学の最終学年に在籍中です。供給チェーンの持続可能性分野で約15年の正式な教育を受けていますが、夫にはこれで最後の学位になると約束しています。
Kieran Chandler: お伺いしなければならないのですが、『Supply Chain Queen（供給チェーンの女王）』という名前の由来について少しお話しいただけますか？どこから来たのでしょうか？
Sheri Hinish: もちろんです。実は、業界で働いていたときにニックネームとして付き始めたもので、Supply Chain Queenと呼ばれるようになった理由は二つあります。ひとつは、複雑な物事を簡潔に説明する能力があること、そしてもうひとつは、異なる世代の労働者だけでなく、多くの博士号取得者が集まる部屋で、皆が全てを理解していると思い込む中で、人々が共通の目的のもとで統一し協力できるよう架け橋となることができたからです。その後、この名称は商標登録しました。
Kieran Chandler: 複雑な物事を簡潔にするという考えは、私たちがここLokad TVで確実に実践しようとしているものです。時には難しい挑戦でもあります。ジョアンネス、今日のテーマは『信頼の構築』です。特に供給チェーンにおける信頼の概念について、あなたの最初の見解をお聞かせください。
Joannes Vermorel: 私の見解として、信頼はメディアによってしばしば誤って描かれるものです。例えば、ビジネス関係が多くの契約書や弁護士、そして握手など極めて形式的なものとして表現されることがあります。しかし実際には、ほとんど何もないまま事が進むという、もっと散漫で平凡なものなのです。信頼は、目に見えたり触れたりできるものではなく、明白なものではありません。むしろ、周囲に存在する曖昧なものです。おかしなことに、普段は信頼を見ることはないのですが、不信感や緊張が漂っているときに初めてその存在に気づくのです。つまり信頼は、一般的なイメージとは逆の動きをするものだと言えます。さらに、供給チェーンの現場では、善意からであっても多くの人がこうした分野で悪い反応を示し、直感的に信頼を醸成する行動を取らない傾向があるのが面白い点です。
Kieran Chandler: 世界で最も成功している企業、例えばAppleやMicrosoftを見ると、基本的に私たちは彼らを信頼しています。正直なところ、利用規約を最後に読んだのはいつか覚えていません。しかし、シェリ、これらの企業はどのようにしてそのレベルの信頼を築いたのでしょうか？彼らは何をしてきたのでしょう？
Sheri Hinish: はい、先ほど述べた『複雑なものをシンプルにする』という点に戻ると、答えはシンプルです。不信を生む行動は一切しない、これだけです。しかし、真面目な話、信頼は人間という複雑な存在ゆえに複雑なものです。そして、信頼を考えるとき、それは行動によって信頼性が示される能力だけでなく、しばしば感情とも結び付いています。供給チェーンや価値ネットワークにおいて不信を生む要因として、変化への抵抗、恐怖、状況的な権力、依存、そしてリスクがあると思います。これらすべてが、サプライヤーやクライアントとの相互作用を考える上で、システムダイナミクスにおいて影響を及ぼしています。最も成功する人々は、透明性を重視し、言ったことを実行することに注力していると考えます。信頼は必ずしも目標そのものではなく、むしろ約束を果たした結果として現れるものです。
Kieran Chandler: ジョアンネス、私たちは皆人間ですから、信頼を失うということは瞬時に起こり得ます。このような根底にある不信を引き起こす要因として、あなたは何を観察していますか？
Joannes Vermorel: つまり、考えるべきことはたくさんあります。例えば、一見直感に反するようなこともありますが、不信を生み出すエンジンのような単純なものが実は存在するのです。例えば罰則です。納得のいく論理で「サプライヤーが定められた基準に達しなければ、罰則を適用する」と言うことができます。それは非常に合理的に見えますが、一度それを実行すると、サプライヤーの敵を作ってしまうのです。現実で初めて罰則を適用し、サプライヤーが納期を守らなかったためにお金を取り戻そうとすると、その始まりはたった1ドルからです。大金である必要はありません。一瞬のうちに、stock-out 罰則をサプライヤーから徴収しようとすると、エゴの戦略室に突入することになり、それが絶え間なく問題を生むレシピとなります。同じことは、特定のタスクを実行させるために金銭的インセンティブを与える場合にも起こります。例えば、購買担当者に最低価格を引き出すための金銭的インセンティブを与えると、彼らは確かに最低価格を引き出しますが、その過程で常軌を逸した MOQs を設定してしまうかもしれません。結果として、購買部門が非常に悪いこと、つまりこのインセンティブによって超高額なMOQを交渉したという形で責任を追及される非常に混乱した状況に陥ります。そうすると、購買チームが実際に正しい判断を下す能力に対する信頼が失われるのです。このように、不信感はしばしば、表面的な合理主義や疑似合理主義の素朴な試みから生じるのです.
Kieran Chandler: サプライチェーンの観点から見ると、現代のサプライチェーン業界には非常に特有の方法で相互作用する多くの異なるネットワークが存在しています。これらのネットワークがどのように連携しているのか、あなたは何を観察されましたか?
Sheri Hinish: 先ほど述べられたことに同感です。全体として、ネットワークは本来、機能不全で協力的でない設計になっている場合があります。そこにデジタル化と技術の加速、そして「四つの壁」の内外での取引関係という性質が加わると、非常に曖昧になります。私が専門化学品業界にいたときの例を挙げると、サプライヤーは同時に競合でもあり、顧客もまたトーリング契約において競合相手でした。他にも、生鮮食品の例として、スーパーマーケットのプライベートブランドが棚に並ぶ有名ブランドと競合し、その有名ブランドが生産に関与しているケースもあります.
Kieran Chandler: ですから、私たちは本当にグローバルな基準が必要だと思います。そして、それは単にネットワークについてだけでなく、いかにすればより効果的に協力できるかという点に関してもです。ここでゲーム理論やいわゆる囚人のジレンマを持ち出すわけではありませんが、裏切りを減らし、より協力的になり、その協力の力を理解する必要があります。それは、私たちが共有する世界、産業システム、技術システム、さらには自然システムとの相互作用だけでなく、自組織内、そして取引パートナーやネットワーク内での相互作用にも影響するのです.
Sheri Hinish: ええ、つまり、競合とサプライヤーの違いという非常に興味深い例ですね。私たちは航空宇宙産業で、いくつかの大手航空会社が予備部品を共有するために実際に協力しているのを経験しています。これにより、何かしらの曖昧さが生じるのでしょうか、Joannesさん?
Joannes Vermorel: 興味深いのは、協力が非常に実りあるということです。つまり、通常は競合他社と密接に協力した場合、物事はうまく行くことが多いのです。協力が非常に効果的であるため、競合他社と完全にシンクロしている状態には、実際「カルテル」と呼ばれる言葉まであります。しかし、その結果、あいまいな状況が生じます。はい、カルテルが機能するためには、両者の間に非常に高い信頼が必要ですが、その一方で、そうすることで世界の他の部分から大量の不信を招いてしまうのです。世界は「あなたたちはあまりに密接に協力しすぎているので、実際に世界全体の利益のために行動しているのか疑わしい」と見なすようになります。しかし、実のところ協力はとても有効です。例えば、航空機の予備部品が欠如すると大問題、すなわち航空機が地上に留まってしまいます。航空会社は、この問題を解決し、乗客への影響を最小限に抑えるために互いに大いに協力しています。実際、乗客が空港で大幅な遅延に遭うと、航空会社が本当に手に負えない存在だと感じ、結果としてフライトが2日間も遅れる可能性があるのです。つまり、これは一つの航空会社だけでなく、業界全体にとって純粋な損失となるのです.
Kieran Chandler: では、そのサプライチェーンのテーマに沿って、実際に使われているツールとの関係についても探ってみましょう。あなたの経験から、サプライチェーンの実務者は現在使用しているツールやソフトウェアを実際に信頼していると言えるでしょうか?
Sheri Hinish: 一般的に、人々は新しいものに飽きやすく、Excelを使う方がむしろ満足しているケースが多いと思います。Excelは、管理が行き届いた環境や直接的な接触がある環境ではうまく機能します。根本的な原因は、バラバラのITシステムやデータ silos に起因する不信感にあると思います。私が demand planner として働いていた時、データに囲まれていました。定型のレポートが山のようにありましたが、私が本当に必要としていたのは洞察でした。現実問題として、未来の働き方において、Excelでは十分に対応できません。なぜなら、Excelは単に莫大な量のデータや外部要因を取り込んで必要な因果関係を形成することができないからです。より深い洞察を得るには、ツール、つまりデジタルサプライチェーンをもっと活用する必要がありますが、個人的にはそれが過剰に使われているとも感じます。この変革は必要であり、AIやMLの技術進歩と同様に、新たな労働力や新しい働き方の導入も含むものです。より現代的なアプローチは、人々に
Kieran Chandler: 人々はアルゴリズムの働きを完全に理解しなくても、そのアルゴリズムを信頼しなければならない、と言っていますが、それは難しいですね。これについての例を教えていただけますか?
Sheri Hinish: もちろんです。例えば、Google検索を考えてみましょう。私たちは通常、フレーズを入力し、トップ5～10の推奨結果をスクロールします。実際、どれくらいの頻度で人々は2ページ目や3ページ目までスクロールするでしょうか? という感じです。ですから、信頼の架け橋を学ぶ必要はあるものの、個々のレベルで「なぜ」をつなぎ、それを組織全体、サプライチェーン、そして取引先へと波及させる必要があるのです。ご指摘の通り、人々はテクノロジーを単なるツールとして活用する価値を理解する必要があり、その協力が現代ビジネスに必要な「スピード・トゥ・バリュー」を実現するのです.
Kieran Chandler: これは以前にも何度も触れたトピックですが、実務者は自分たちが使っているツールを本当に理解しているのでしょうか? 難しいですよね?
Joannes Vermorel: はい、難しいです。残念ながら、エンタープライズソフトウェアの実績は過去数十年にわたって非常に芳しくありません。私のざっくりとした観察では、例えば5億ドル以上の規模の大企業のアプリケーション環境を見ると、それは偶発的な複雑さの山です。この複雑さは、ビジネス本来の複雑さを反映しているわけではなく、全く関係のない事柄を反映しているのです。昔のベンダーが数十年前に下した、既に時代遅れの理由による古いソフトウェアアーキテクチャの決定が、何らかの理由で未だにソフトウェアの中核に残っている場合もあります。また、そのソフトウェアが多様な業界にサービスを提供しているため、特定のケースには全く無関係な多数のオプションが存在することもあります。これを「ブロートウェア」と呼びます。なんでもできる広範すぎるソフトウェアが、特定のニーズには過剰に働いてしまうのです.
時代ごとの実績を見ていると、どんなに技術が優れていても、実際に非常に実用的で役立つものへと収束していく方向には自然には進んでいないように見えます。これは、偶発的な複雑さを取り除くための積極的なプロセスが自然発生的に存在しないからです。これらのシステムは厳密に付加的であり、各層が前の層の上に重ねられ、最終的には数多くの層が形成されるのです。会社が古ければ古いほど、層は多くなります.
Kieran Chandler: 「層は存在し続け、永遠に増え続けるということですね。ええ、そしてここで少し話をまとめつつ、質問を絞り込んでいきます。私たちは非常にグローバルな経済の中にいます。国境や部門ごとにサイロ化された多国籍企業があり、巨大なネットワークについて語っています。これらすべてのネットワーク間で信頼を構築し、コミュニケーションのラインを作ることは非常に難しいのでしょうか?」
Sheri Hinish: 「ええ、難しいと思います。これはまさに問題の本質、いわば部屋の中の象です。私の見解では、組織のリーダーシップと変革管理の観点から、包括的なリーダーシップと、学び・失敗・好奇心を真に受け入れる文化なしには信頼を築くのは難しいです。私自身、実務者でデマンドプランナーとしてキャリアを積み、急速に昇進していく中で、機械の歯車の一部や例外処理、オーバーライドのように扱われると、士気が大きく下がる経験をしてきました。」
Joannes Vermorel: 「私は、スケールでネットワークを構築することに大成功している組織にコンサルティングしてきた一方で、惨めに失敗している例も見てきました。そして、多くの人々は変革のハードルを乗り越えられずにいると思います。鍵となるのは、変革のためのスペースを確保し、準備が整っていることを確認し、変化が連続的であると認識することです。それは、月曜日の朝に始まって即座に稼働し、デジタル変革が完了するというようなものではありません。テクノロジーはツールであり促進要因です。組織全体、バリューネットワーク全体の各個人が、この種の進歩が自分たちの業務効率や顧客満足に直結していることを理解できる環境を作り出さなければなりません。私が関わる案件でよく使う例え話は、花を植えるとき、まず土が熟していることを確認しなければならないというものです。種をただまき散らすだけではだめなのです。」
Sheri Hinish: 「ただ土に水をやり、花が咲くことを期待するだけではうまくいきません。その例え話をデジタル変革に当てはめると、土が熟しており、根がしっかりしていなければ、2週間、2年、2十年後に美しい花が咲くことは期待できないのです。ですから、ツールを導入してプロセスや行動の自動化を加速する前に、まず適切な環境作りに注力すべきなのです。」
Kieran Chandler: 「さて、締めくくらなければなりませんが、お時間をいただきありがとうございました。今週はこれで全てです。ご視聴いただき本当にありがとうございました。それでは、次回のエピソードでお会いしましょう。では、また。」
