00:00:07 調達に関する誤解を払拭し、Christian Schuhを紹介する。
00:01:02 Christianの調達と自動車業界での経歴と経験。
00:02:30 CEOと調達との断絶、その理由、そして時間配分の重要性。
00:06:00 調達における雇用主ブランディングと卓越した人材獲得の重要性。
00:09:41 主要サプライヤーとの関係構築と調達の効果的な管理におけるCEOの役割。
00:10:58 調達における強固な連携の重要性。
00:11:52 製品ライフサイクル管理における最高調達責任者（CPO）の役割。
00:13:57 半導体危機におけるサプライヤーとの関係および調達の重要性。
00:17:02 定量的リスク評価とハードエンジニアリング連携のための調達の必要性。
00:20:02 過去の半導体危機から学ぶことと従来産業への影響。
00:21:49 快適ゾーンに留まる企業の根深い文化的問題。
00:22:35 2020年の自動車工場停止の分析と半導体供給への影響。
00:24:14 半導体生産能力への投資とバランス維持の課題。
00:26:20 柔軟性確保のための新たな調達戦略と複雑な金融商品の交渉。
00:29:56 サプライヤーとの協力と製品開発において彼らに最大の権限を与える重要性。
00:31:42 競争情報獲得のためにサプライヤーの知見を活用する重要性。
00:33:08 テック企業が下位層をコモディティ化し、サプライヤー代替の可能性。
00:35:52 Appleの成功と標準化部品への依存。
00:37:06 Appleがコンピューティングパワーによる製品差別化を重視する理由。
00:38:26 AppleとTSMCとの相互依存関係。
00:39:14 AppleのARM命令セット採用の選択と将来への影響についての議論。
00:41:38 長期的サプライヤー関係の重要性とIntel衰退からの教訓。
00:42:19 供給チェーンにおける予測不可能な事態への対処と人間的交流の重要性。
00:43:00 2021年の自動車業界における半導体危機の分析。
00:43:54 結論と、知見を共有してくれたゲストへの感謝。
要約
あるインタビューで、調達の専門家であるJoannes VermorelとChristian Schuhが、調達および供給チェーン管理の過小評価について議論しています。CEOは通常、企業予算の半分以上が調達に費やされるにもかかわらず、その時間をわずか1%しか調達に割いていません。この対談では、供給チェーン管理への包括的アプローチとサプライヤーとの関係構築の重要性が強調されています。また、半導体危機に触れ、企業が調達チームに投資し、サプライヤーとのより良い関係を構築することで供給チェーンの最適化を実現すべきだと示唆されています。さらに、AppleとTSMCの双方にとって有益な関係の重要性にも焦点が当てられています。
詳細な要約
このインタビューで、ホストのNicole Zintは、供給チェーン最適化に特化したソフトウェア会社Lokadの創設者であるJoannes Vermorelと、ボストンコンサルティンググループの常務取締役兼シニアパートナーであるChristian Schuhとともに調達について語ります。Schuhは新刊「原資から利益を得る」の著者でもあります。
Schuhは、1995年のMercedes-Benzでのプロジェクトから調達のキャリアをスタートさせた自身の背景について語ります。彼はGeneral Motorsでグローバルソーシングを発明したチームと共に働く機会を得、その後15年間、世界中の自動車業界で活動しました。2011年から2018年にかけては、米国のPCメーカーやFoxconnのようなサプライヤーと協力しながらテック業界に転身。現在は自動車、エンジニアリング、防衛分野の企業支援に注力しており、また「Procurement in the Park」というYouTubeチャンネルも運営しています。
議論は、調達がしばしば過小評価され、企業予算の半分以上が調達に回される一方で、CEOが調達に割く時間が通常1%にとどまる事実に向かいます。Schuhはこれを、教育と文化という二つの要因に起因すると述べています。特にアングロサクソン圏のCEOは、主に金融、マーケティング、販売を重視するビジネススクール出身であり、そのため調達に直接関わった経験がないのです。
さらに、Schuhはテレビ、書籍、映画などのポピュラー文化が金融、マーケティング、販売の役割を美化する一方、調達は見過ごされがちであると指摘します。調達担当者がヒーローや悪役として描かれるハリウッド大作は存在せず、それが調達の軽視につながっているのです。
Schuhは、CEOは現在の1%（1日あたり7分相当）ではなく、調達に20～25%の時間を割くべきだと考えています。彼は、調達がビジネス運営の極めて重要な側面であり、トップマネジメントのより一層の関与が必要だと認識しています。
企業にとって供給チェーン管理と調達の重要性について議論が交わされました。これらの機能はしばしば過小評価され、CEOの注目を必要とする一方、CEOが全てに注力するのは現実的ではありません。Vermorelは、強力な雇用主ブランドを構築して優秀な人材を引き寄せることで、この問題に対処できると提案しました。Schuhは、論理で解決できる問題と、特にサプライヤーとの関係構築が必要な問題とを区別することの重要性を付け加えました。また、調達の初期段階でサプライヤーの革新を取り入れるため、最高調達責任者（CPO）に製品ライフサイクル全体の責任を持たせるべきだという役割についても議論されました。Vermorelは、調達チームが企業のリスク分析に緊密に組み込まれるべきだと指摘する一方、企業文化や定量分析の不足がその実現の障壁となっていると述べました。この対談は、最小限のコスト削減に留まらず、利益成長を促進するための供給チェーン管理と調達の包括的なアプローチの必要性を強調しています。
彼らは半導体危機とそれが供給チェーン業界に及ぼす影響について議論しました。Vermorelは、供給チェーン最適化における二大課題は定量的リスク評価とハードエンジニアリングであり、これには優秀な調達チームが不可欠だと説明しています。しかし、多くの企業はこれらの目標を達成するために調達チームの能力向上に苦慮しています。Schuhは、企業が技術エコシステムとのインターフェースをティアバンザプレイヤーに委ね、どの半導体を使用するかを選ばせる傾向があると付け加え、それにより危機時には自動車メーカーにとって管理が困難なほど多数の半導体が存在する結果になると述べました。彼は、主要パフォーマンス指標の測定とサプライヤー選定プロセスの自動化を提案し、定量的リスク分析を実施しハードエンジニアリングに連携できる優秀な調達チームの採用の重要性を強調しました。全体として、このインタビューは、企業が調達チームに投資し、サプライヤーとのより良い関係を構築することで供給チェーンを最適化すべきだという必要性を浮き彫りにしています。
議論は、サプライヤーとの関係構築の重要性に焦点を当てました。製品開発サイクルにサプライヤーを参加させることが極めて重要であり、彼らの助言に耳を傾けることで貴重な市場情報が得られると合意されました。しかし、Christianはサプライヤーレベルでのコントロールと経営層の心のシェアを巡る競争の必要性を強調し、サプライヤーの主要人物が競合他社ではなく自社のことを考えるときに企業が成功することを示しました。また、企業はサプライヤーに最大限の権限を与える覚悟を持つべきであり、これがテック企業の成長戦略となっていると述べました。Joannesは、サプライヤーがもたらす洞察は非常に貴重で、彼らが競合他社以上に企業のことを考えてくれるならば、それは勝機となると付け加えました。両者とも、サプライヤーとの個人的な関係構築が成功の鍵であると一致し、CEO自らがこの関係を築くことは高いコミットメントを示すものだと指摘しました。さらに、Christianは、成功している企業は下位層を積極的にコモディティ化しながらも、選定されたサプライヤーとは緊密な関係を維持していると述べ、Appleが標準化された部品を用いて革新しユニークな製品を生み出す好例であると挙げました。また、Appleが最近、パワーとバッテリー容量による差別化を重視している点も成功の要因であると述べ、Appleがどのサプライヤーからチップを調達しているかについては意見の相違があるものの、その関係は双方にとって有益であると認識されました。
議論は、AppleとTSMCとの関係の重要性と、それが各社の事業に及ぼす影響に焦点を当てました。参加者は、Appleがチップ生産に大きくTSMCに依存しており、TSMCは主要顧客としてAppleを抱えることで恩恵を受けていると指摘しました。両社は相互依存関係にあり、どちらも相手なしでは成立しないとされています。
また、会話では、AppleとTSMCとの関係とMicrosoftとIntelとの関係の違いや、企業製品に柔軟性をもたらし将来の変化に対応するための標準化されたアーキテクチャ選択の重要性にも触れられました。予測不可能な事態が供給チェーンに影響を及ぼす中で、強固なサプライヤー関係の重要性も改めて強調されました。さらに、2021年に自動車産業が半導体不足により1000万台の車両を失った例が挙げられ、より良いサプライヤー関係がそのような混乱を乗り越えるのに役立つと示唆されました。インタビューは、参加者への感謝と今後のエピソードへの約束で締めくくられました。
全文書き起こし
Nicole Zint: 素晴らしい、本日は改めてお越しいただきありがとうございます。早速本題に入りたいと思います。あなたの著書で触れられている一つの点として、CEOが調達に費やす時間が通常全体の約1%に過ぎない一方、企業の予算の半分以上が調達に回されているという事実があります。なぜ調達はCEOの注目に値しないとされるのでしょうか。そして、CEOの時間配分にどのような違いや変更を提案されますか？
Christian Schuh: これは教育的な理由と文化的な理由によるものだと思います。特にアングロサクソン圏では、CEOは通常ビジネススクールの卒業生です。ビジネススクールで教えられるのは、金融、マーケティング、販売が主でしかなく、それだけです。パンデミックや供給チェーン危機の影響で変化はあったかもしれませんが、現職のCEOはその経験がありません。彼らはおそらく金融、マーケティング、販売でキャリアをスタートさせ、その経験に基づいているため、実際の調達に触れることがなかったのです。テレビ、書籍、映画を見ても助けにはならず、『Mad Men』や『The Wolf of Wall Street』はありますが、主人公も悪役もCPOであるハリウッド大作は存在しないため、その点も調達の評価を下げる要因となっています。ちなみに、1%とは1日あたり7分に相当し、明らかに十分ではありません。私たちのCEOへの提案は、サプライヤーと調達に対して全体の20～25%の時間を割くことです。
Joannes Vermorel: 調達はしばしば見過ごされ、過小評価されがちである点には私も同意します。
Nicole Zint: 供給チェーンはもちろん、デジタルやその他のビジネス面も十分に評価されていません。CEOはこれらの分野にもっと時間を割くべきだと思いますか、それともこれらの問題に対処する他の方法があるのでしょうか？
Joannes Vermorel: CEOの注意を引く事柄は非常に多いため、これらの問題に対してメタソリューション、つまりこのクラスの問題全体に対処する方法が必要だと考えます。私のアプローチは、雇用主ブランドに注力して、これらのポジションにより優秀な人材を引き寄せることです。例えば、Appleは並外れた才能の人材、最終的にスティーブ・ジョブズの後継者となるような才能ある最高調達責任者を採用することに成功しました。つまり、CEOは調達に20%の時間を割くのではなく、多少魅力に欠けるポジションであっても優秀な人材を引き寄せることが重要だと考えます。
Nicole Zint: つまり、採用プロセスにもっと時間を割くということですか？
Joannes Vermorel: 調達、デジタル、販売、マーケティングにそれぞれ20%を割くと、CEOの利用可能な時間は合計で100%しかありません。非常に厳しい状況です。市場はトップマネジメントに多くを要求しており、私は彼らの負担を少しでも軽減できる方法に注目しています。たとえトップマネジメントが英雄でなくとも、企業は機能すべきだと考えます。
Nicole Zint: Christian、あなたはどう考えますか？
Christian Schuh: 論理で解決できるものと、関係性で対処すべきものを区別する必要があると思います。たとえば、デジタルはほとんど論理で解決できるため、その場合は、CEOがその役割を果たせる才能あるリーダーを見つけ、進捗を報告させることができれば十分でしょう。
ニコール・ジント: CEOによって力が与えられているものの、リレーションシップを築くために必ずしもCEOが必要なわけではないと思います。これは特にB2B環境で顧客について話すときに違いが出ると思います。B2Cではそれほどでもないかもしれませんが、B2Bでは顧客がCEOに会いたがるのは確かです。特別なイベントの際には必要とされるし、調達でも同じだと思います。つまり、調達は単なる論理だけで解決できるものではなく、関係性に大いに依存しているのです。すべての相手とではなく、典型的な個別生産企業には数千社の直接原材料サプライヤーがあるので、CEOにすべてのサプライヤーと時間を過ごすことを求めているわけではなく、重要なサプライヤーとの質の高い時間を過ごすことが求められているのです。
クリスチャン・シュー: そうですね、そして重要なサプライヤーは基本的に二種類に分類されます。一つは見つけやすい、つまり現在の主要なサプライヤーです。経験則として、個別生産業界では20～40社のサプライヤーが支出の半分を占めています。これは管理可能ですが、必ずしもすべてが非常に重要というわけではありません。しかし、もう一方には将来非常に重要になるにも関わらず、現時点では取引がないサプライヤーのグループがあります。例えば自動車会社、すなわち車の製造業者の場合、現在の最大のサプライヤーを見ると、その多くは何らかの形で内燃機関に関与しています。しかし、これは未来ではありません。未来は全く異なるクラスのサプライヤーです。したがって、我々がCEOに推奨し要求しているのは、今日重要なサプライヤーのCEOおよび将来非常に重要になるサプライヤーのCEOと強固な関係を築くことです。
これらの関係を構築する際には、調達との強い連携、上下の垂直統合、そして部門横断的な水平統合をしっかりと図る必要があります。つまり、たまに他のCEOとゴルフをして何かを議論するだけでなく、CPOがオーケストレーションする行動を取るべきです。そしてもう一点、半導体危機を見れば、CEOたちは厳しい経験を通してこれを学んだと思います。彼らは全く関係のない半導体製造の非常に重要な企業に連絡を取り、いきなり物乞いのような状況で部品を求める羽目になり、これはよくありませんでした。
ニコール・ジント: サプライヤーと調達チームとの単純な人的関係の重要性について、もっと質問あるいは詳しく聞きたいと思います。その前に、CPO、最高調達責任者の役割にも触れておきたいです。あなたはまた、CPOが製品ライフサイクル全体、つまり最初から最後までの責任を担うべきだと述べました。もしその責任が与えられた場合、CPOはどのように行動を変えるのでしょうか？
クリスチャン・シュー: 現在、個別生産業界の企業では、エンジニアリングがまず製品のデザインを決定し、その後に調達が入って、良い価格を見つけるように求められます。例えば自動車業界で内燃機関の徐々の進化段階にある場合、これは問題ないかもしれません。必ずしも理想的ではありませんが、致命的ではなく、競合他社も同じことをしているのです。
ニコール・ジント: しかし今、私たちは急に電動パワートレインや自律運転へ移行する過渡期にあり、企業には多くの電気系および電子系の技術を導入する必要があります。そこでお聞きしますが、何の奇跡によってエンジニアたちは、この全く新しい分野で突然世界クラスになれたのでしょうか？おそらくそうはなっていないはずです。このモデルに従えば、劣った製品が生まれることになるのです。サプライヤーの革新を非常に早い段階で製品ライフサイクルに取り込むためには極めて重要です。つまり、プロダクトマーケティング担当者やエンジニアが製品について考え始めたその瞬間から、調達がそこにいてプロセスを導く必要があるのです。
クリスチャン・シュー: つまり、これによりCPOは企業内の周辺的な立場から非常に中心的な立場へと移行し、全く異なる、はるかに広い任務を担うことになります。旧来の世界では調達は低コストの実現が求められていましたが、新しい世界では、調達は利益成長を実現することが求められます。見かけは似ていますが、全く別のものです。利益成長とは、CPOが企業に対して、適切なサプライヤーから適切な革新を持つ正しい製品を提供させることを保証することを意味します。
ニコール・ジント: ヨアネス、この「利益成長」と単に「最低価格のみ」を追求するアプローチについて、どうお考えですか？
ヨアネス・ヴェルモレル: 要素を少し振り返ると、私にとっては自動車業界と半導体調達の問題を見ると、2020年に米国および欧州の多くの自動車企業が、ロックダウンによって自動車市場が縮小すると考え、ファウンドリーつまり製造企業との取引枠を事実上キャンセルしたのが興味深い点です。しかし、それは起こらず、彼らの戦略的分析は明らかに誤っていました。一度取引枠を手放すと、そのファウンドリーは別の企業にその枠を譲り、多くの他の需要のための枠が確保されるのです。市場が停滞しないと気付いた時には、その枠を再取得しようとしても、すでに奪われていました。
ここでは、調達部門が企業のリスク分析に極めて密接に統合される必要性について触れています。そして、調達チームが詳細な定量的リスク分析を行っていないという文化的な問題も存在します。これは文化の問題であり、複雑さの一因でもあります。現代の車は約50個のプロセッサーを搭載しており、非常に複雑で、十数社のサプライヤーが関与してしまうこともあります。そのプロセスのためのツールや計測機器が非常に不足しているのが現状です。これは、リレーションシップに大きく依存する仕組みの問題であり、たとえば取引枠を放棄することでどのようなリスクが生じるかという、厳密な定量リスク評価が十分に行われていない点にあります。これを定量的に評価できる企業は非常に少なく、そのため供給を断つといった抜本的な措置に出る場合があるのです。
ニコール・ジント: 定量的分析、つまりこの取引枠を再活性化するために必要な分析についてですが、数値化されていないのです。その結果、この業界全体が、実質12ヶ月後に、自分たちがその枠を手放してしまったことと、アジアのファウンドリーの枠を喜んで奪い取った他の多くの企業、主にビデオゲーム産業や暗号通貨マイニング産業が存在することに気付いたのです。これが問題の大きな一因となっています。
次に、調達部門が製品の設計そのものに統合される場合についてです。突然、調達はサプライヤーとのリレーションシップの問題だけでなく、ハードエンジニアリングの問題にもなり、文化的な問題が表面化します。あなたの意見は製品の核心に組み込まれる必要があり、その結果、製品自体の設計が変わり、より安価なサプライヤーまたはより安価な解決策を得ることが可能になります。
ヨアネス・ヴェルモレル: 定量的リスク評価とエンジニアリングにおける実質的な協力、両方とも非常に優秀な調達チームが必要だと考えています。つまり、単に強硬な態度を取れる人材ではなく、技術面で非常に聡明な人材が求められるのです。多くの企業において、調達チームは洗練された定量的リスク評価を行えるほどの優秀なエンジニアではなく、また、最大限の節約を生むポイントを見極めるための簡易なエンジニアリングもできるチームではないというのが現状です。これが正しい道でないと主張しているわけではなく、目標を達成するためには既存の能力を向上させるという大きな課題があるのです。
クリスチャン・シュー: では、リスク管理と定量的分析について、そして半導体危機に焦点を当てて話しましょう。驚くべきことに、今回が初めての半導体危機ではありません。半導体危機は3～5年ごとに発生しており、前回は2018年でした（ただし今回ほど深刻ではなかったものの）。では、企業は前回の危機から何を学んだのでしょうか？厳しく言えば、何も学んでいないとすら言えるでしょう。彼らは、危機が収まれば以前のように続けられると学んだのです。
広く言えば、自動車メーカーを含めた伝統的な業界の企業は、この奇妙な新技術エコシステムとのインターフェースをティアワンプレイヤーに委ねました。彼らはティアワンプレイヤーに、特定のタスクにどの半導体を使用するか、どのサプライヤーを選ぶかを任せ、サプライヤーは自社にとって最も低コストで最大の利便性を実現するように最適化しました。その結果、自動車メーカーにとっては管理不可能なほど多種多様な半導体が生み出されたのです。危機の初期、自動車メーカーは自分たちのサプライヤーがどの半導体を使用しているのか把握できず、半導体メーカーとの関係も皆無でした。そして、今、彼らは必死になっています。
ニコール・ジント: 2020年のサプライチェーン危機で何が起こったのか、教えてください。
クリスチャン・シュー: 情報の多くが誤っていたために、自動車メーカーは後手に回ることとなりました。この状況を調達部門だけの責任にすることもできるかもしれませんが、問題はもっと深いところにあります。企業は単に、従来の機械的または電気機械的な快適ゾーンに留まろうとし、すべての面倒を他社にアウトソースする傾向がある、非常に深い文化的問題を抱えているのです。
ヨアネス・ヴェルモレル: 私たちはあなたの状況評価には同意しません。2020年に起こったことの我々の分析は少し異なります。自動車メーカーは2020年4〜5月頃に工場を停止し、その後、夏季に業務を回復することで追いつこうとサプライヤーに伝えました。しかし、サプライヤーはそれを信じませんでした。これらサプライヤーのCFOは、半導体の在庫積み上げに懸念を抱き、取引枠をキャンセル。それが、他社に喜んで引き継がれたのです。
我々の見解では、これはデータ分析の問題と同時に、リレーションシップの問題でもあります。OEMとそのサプライヤーとの信頼水準はどれほどか、という点に帰着します。結局のところ、リレーションシップの問題なのです。在庫リスクの問題で、ティアワンのサプライヤーは半導体を継続購入する選択肢を持っていました。しかし、半導体業界における連続的な危機を踏まえると、あなたの指摘は完全に正しいのです。
この根本的な理由は非常にシンプルです。半導体業界で生産能力を確保するための投資は絶対に巨大であり、例えばTSMCは今後10年間で5000億ドルを投資すると発表しました。投資額は莫大です。製品自体は一度確保すれば比較的安価に生産できますが、生産能力を確保しておかねば、他社に先を越されてしまうのです。
自動車業界の場合、我々の分析はあなたの見解と一致しています。問題はティアワンサプライヤーの在庫でした。この在庫維持のリスクをどのように分担するか、という問題です。自動車メーカーが無期限に操業停止となったため、ティアワンサプライヤーは報酬なしに全リスクを負わざるを得ない状況に陥りました。再始動のオプションを保持するための対価が自動車メーカーから支払われなかったのです。オプションの価格交渉の問題があり、ここで我々は、金融の世界で常に行われている定量的リスク分析の領域に入るのです。
ニコール・ジント: オプションは買うことができます。つまり、私が何かをするかしないか、そのための躊躇には価格があるのです。しかし、これは非常に洗練された交渉事案です。突然、従来型の調達――すなわち、単位あたりの最低価格と、もしかすると MOQ（最小発注量）――というものではなく、オプション交渉、すなわち比較的複雑な金融商品の交渉に変わるのです。超複雑というわけではありませんが、より複雑であり、おそらく新たなタイプの調達チームが必要になるでしょう。交渉オプションや多くの scenarios を計画し、サプライヤーが一つのシナリオだけでなく複数のシナリオに対応できるよう、適切なインセンティブを与えるという調達のレベルは、従来のものとはまったく異なるのです。
ヨアネス・ヴェルモレル: 改めて、あなたが示した分析的側面も確かにありますが、同時にリレーションシップの側面もあります。先に述べたCEO間の議論を想像してみてください。もし自動車メーカーのCEOが、需要の半分を担うトップティアのサプライヤー（おそらく半導体を保有しているサプライヤー）と非常に良好な関係を築き、「交渉やビジネス上の報酬のために無理にプッシュすることはせず、長期的な視点で弊社の業績に連動したインセンティブを提供する」と合意していたならば、最高の製品を最高の価格と量で顧客に販売できるはずです。その結果、ティアワンのプレイヤーは、2020年に対しても、そうした取り決めのある企業・顧客に対して「弊社との合意がある以上、連絡が途絶えても半導体の在庫を維持し続ける」といった異なるアプローチを取ったことでしょう。
ニコール・ジント: では、サプライヤーに対して強硬な姿勢で、最も安価なサプライヤーだけを追求するという従来型のアプローチは、常に悪い戦略なのでしょうか、クリスチャン？
クリスチャン・シュー: いいえ、正しい方法で行えば問題ありません。しばしば、私がすべてのサプライヤーに対して甘い、または過度に協力的であると誤解されがちですが、実際はその逆です。つまり、どのサプライヤーが本当に違いを生むのかを見極める必要があり、それはごく少数、今日話した30〜40社程度であり、さらに将来的に非常に重要になる同数のサプライヤーが存在するでしょう。しかし、そうでないサプライヤーは実際には大した問題ではありません。ですから、サプライヤーとの関係は、彼らの重要度に応じて調整し、その他については完全に取引上の関係に限定するのです。非常にシンプルな方法として、KPIを測定します。価格のパフォーマンスはどうか？納期のパフォーマンスはどうか？品質のパフォーマンスは？持続可能性のパフォーマンス、その他何か？それを測定し、もしKPIが向上すればビジネスに占める割合を増やし、低下すれば割合を減らす。それだけです。交渉もなく、何のやり取りもなく、人的な相互作用も一切なく、完全に自動化できるのです。
そして、調達部門にスター人材を採用する話に戻ると、非常に退屈な書類記入やシステム作業を省くことで、本当に重要なことに集中できるようになります。
Nicole Zint: これらすべてを自動化すれば、重要なサプライヤーとの関係で会社の環境を本当に変えるスター選手が生まれます。また、サプライヤーと力を合わせ、彼らを製品開発サイクルに参加させることが重要だとも述べました。実際、この方法をとる場合、サプライヤーにどれくらいのコントロールを与えるべきでしょうか？
Christian SCHUH: 最大限のコントロールです。ただし、話しているのは重要なサプライヤーに限った話だということを忘れないでください。結局のところ、これはサプライヤー側のエグゼクティブの心を掴むための競争です。サプライヤーのキーパーソンがあなたのビジネスを自社のビジネスよりも多く考えるなら、あなたが勝利することになります。早い段階で彼らを参加させ、しっかりと意見に耳を傾け、アドバイスを求めるのです。「この製品を発売したい」と言ったら、他社とも取引している彼らの懸念に耳を傾けましょう。サプライヤーの声を聞くことで、市場の情報を得ることができます。また、パフォーマンスを発揮すれば、その後のビジネスも自動的に得られると伝えてください。例えば、テック企業は四半期ごとにサプライヤーと非常にハイレベルなミーティングを行い、スイムレーンを指導します。主要な供給元には非常に広いスイムレーンがあり、他のサプライヤーには1つか2つの小さく狭いスイムレーンが設けられている場合もあります。エースプレーヤーは、パフォーマンスを発揮すればビジネスを獲得できると理解しています。これが、Foxconnのような企業がコネクタ製造のサプライヤーから2000億ドル規模の企業へと驚異的に成長した理由です。
Nicole Zint: Joannes、Christianの言っていることについてどう思いますか？サプライヤーにはどれくらいのコントロールを与えるべきでしょうか？
Joannes Vermorel: サプライヤーが市場について提供できる洞察は非常に有効だと考えています。これは文字通り内部情報に基づく、非常に価値のある競争情報です。ですから、その情報を最大限に活用することは非常に良いことだと思います。また、サプライヤーが他のクライアントよりもあなたのことを多く考えるようになれば、それは勝利につながると私も同意します。ちなみに、これはハードウェアだけでなくソフトウェアにも当てはまります。もし、企業向けソフトウェアベンダーのようなサプライヤーとこのような関係を築き、彼らが手元にある他のすべてのユースケースよりもあなたのユースケースを重視できるなら、非常に戦略的です。この点において、CEOが個人的な関係を築くことは、非常に高いレベルのコミットメントがなければ実現し得ないものです。
さて、非常に興味深いのは、テック企業を見ると、このようなゲームを展開しながらも、その下位層のコモディティ化を極めて攻撃的かつ成功裏に実現している点です。例えば、Microsoftは実質的にPC業界を完全にコモディティ化しました。かつてはIBMがチェーン全体を握っていましたが、その後にMicrosoftが登場しました。
Nicole Zint: Joannes、MicrosoftやAppleのような大企業がサプライチェーンのコモディティ化に成功しているのが分かります。どのようにしてそれを実現したのか、詳しく教えていただけますか？
Joannes Vermorel: はい、MicrosoftとAppleは、より大きな利益のためにサプライチェーンをコモディティ化することに成功しました。例えば、Microsoftは多くのベンダーと強固な関係を築き、そのオペレーティングシステムが業界標準となりました。同様に、Appleは現在、ARMプロセッサに注力しており、必要に応じてサプライヤーを変更できる柔軟性を手に入れています。彼らは容赦なく戦略を進め、場合によってはサプライヤーを一掃することもあり得ます。このように、下位層のコモディティ化を組織的に進める戦略は非常に強力です。
Nicole Zint: では、こうした企業がサプライチェーンをコモディティ化することは、サプライヤーの立場や企業間の関係にどのような影響を与えるのでしょうか？
Joannes Vermorel: AppleやMicrosoftのような企業がこうした戦術に乗ると、サプライヤーに脆弱性が生じる可能性があります。標準化やコモディティ化によって将来的に置き換えられるのではないかと懸念するかもしれません。これにより、企業とサプライヤー間の関係に緊張が生じることになります。
Nicole Zint: Christian、あなたは著書で、Appleの大成功の鍵はサプライヤーをビジネスの中核に据えたことだと述べていました。特にPC業界において、技術的なブレイクスルーは彼らの成功にどのような役割を果たしたのでしょうか？
Christian Schuh: AppleのPC業界での成功は、標準化されたコンポーネントを革新的に組み合わせ、独自の製品を生み出した点にあります。彼らは工業デザインに注力し、Microsoftのような企業に依存せず、オペレーティングシステムを含むテックスタック全体を自社で所有しています。メモリ、コネクタ、カメラモジュールといった比較的標準的なコンポーネントを用いることで、実際に価値を生み出す部分に注力することが可能になります。
Lately, Apple has been focusing on differentiating their products by the computing power they offer relative to battery capacity. They have been successful in doing this with the iPhone and, more recently, with their MacBook laptops, which now use the M series chips.
しかしながら、彼らのサプライヤーに対する扱いについては、Joannesの意見とはやや異なります。Appleは当初、SamsungやTSMCのようなサプライヤーを選んでいたものの、2015年か2016年頃からは選定に一貫性が出てきています。
Nicole Zint: TSMCと専属でこれを行うのは、双方にとって非常に実りある関係ですよね？先程も述べたように、TSMCは昨年400億ドルの設備投資を行い、Appleからの安定した収益流があるからこそ可能になっています。Appleは最新プロセスノードへの最優先アクセスがあり、現在は5ナノメートル、近々4ナノメートルまたは3ナノメートルになるでしょう。これは完全に共生的な関係です。Appleが自社のビジネスに莫大なダメージを与えずにTSMCから離れることはできず、同時にTSMCもAppleを見捨てることで大きな損害を被ることはできないと思います。つまり、現状ではこれら二社は一体となっており、すぐにこの関係が終わるとは考えにくいです。
Joannes Vermorel: はい、しかしご覧の通り、一例を挙げれば、AppleとTSMCの場合とMicrosoftとIntelの場合の違いは、CPUにARM命令セットを採用したことにより、同じ命令セットを使用する他のメーカーが存在するという点です。ARMはARMチップの設計図を提供しているに過ぎませんが、基本的には他社が実際のチップを製造しています。ですから、もっと先を見据えると、自社のCPUが事実上ARM命令セット上にあり、半ダース程度の他社が参入可能な状況にあるのです。これは、MicrosoftとIntelの場合とは異なりました。実際、AMDがIntelの命令セットをほぼ模倣し、Intel互換のチップを製造するまでには時間がかかりました。ARMの場合、初めから既に数社がARMチップを製造しているという点が興味深いのです。
つまり、Appleは最良のチップを得るために一社を選びましたが、その実行力はもちろんTSMCにあります。しかし、私はまた、冷徹さの要素も感じ取ります。つまり、チップメーカーに依存せず、独立して標準化されたアーキテクチャを採用することで、10年後や20年後に方向転換が可能になるようにしているのです。そして、これはほとんどすべての層で見受けられます。ですから、一社と深く関わりながらも、同時に10～20年先の脱却のタイミングを見据えているのです。
ちなみに、Microsoftは実際にWindows RTを使ってIntel命令セットから脱却しようと試みましたが、うまくいきませんでした。彼らはあまりにも多くのエコシステムが絡み合っていたため、Windows RTは商業的に失敗しました。これを覚えている人は多くないかもしれません；約5年前の話です。しかし、私は関係性の重要性には同意します。そして、驚くほど優秀な調達チームがあれば、次の5年間で非常に利益を生む関係を築き、その後20年先、例えばかつてはハードウェア分野でトップだったものの、今では先端性を失いつつあるIntelのような企業と関係を持つ場合に備えた道筋を描くことができると思います。
Nicole Zint: では、エピソードも終盤に差し掛かり、最後の質問に移ります。基本的に、非常に予測不可能な状況、例えばこの2年間のように予想外の事態が発生し、いわゆるサプライチェーンのアウトライヤーに直面した場合、良好なサプライヤーとの関係はどのようにあなたを救うのでしょうか？サプライヤーとの人間同士の交流はどれほど重要で、他の企業との差別化にどう寄与するのでしょうか？
Christian Schuh: これは非常に重要だと思います。具体的な名前は挙げたくありませんが、2021年の自動車業界では半導体不足により1,000万台の車両が失われました。企業ごとの損失を見てみると、生産計画をほぼ達成した企業もありますが、同じ環境下で運営されているのです。これは、一部の企業が他よりもかなり上手く対応していることを示しています。結局のところ、これはどれだけ分析ができるか、どうやってより良いチームを持つかに帰着しますが、最終的には、私の見解では、ティア1だけでなくサプライチェーン下位のサプライヤーも含めたサプライヤーとの関係性の良さに尽きるのです。
Nicole Zint: Christian、貴重なご意見と洞察を共有していただき、本当にありがとうございました。あなたの著書でも取り上げられているこのテーマについて議論できたことは非常に有益で、また興味深かったです。ご参加いただき、そしてご視聴いただきありがとうございます。来週もお会いしましょう。
