00:00:00 はじめに
00:01:49 S&OP: 定量的整合と意思決定
00:04:08 S&OP: 企業全体の同期を目的とし、価値の整合ではない
00:06:56 S&OP: チームの協力、統一予測、そして成果物
00:09:36 S&OP: コミットメントの合意と官僚的課題
00:13:12 S&OP: 遅いプロセス、定性的洞察、そして情報の流れ
00:18:59 企業の進化、製品の複雑性、そしてサプライチェーン
00:23:19 S&OP: 高コストで遅く、時代遅れで、ソフトウェアを介する
00:26:37 S&OP: 起源、形式化、そして技術の影響
00:30:33 S&OP: 整合の必要性、会議への批判
00:33:30 S&OP: がんへの例え、予測の生成、および監査
00:36:35 S&OP: 情報の問題、データフロー、およびソフトウェアの必要性
00:40:52 変わらぬ基本への注目、統一予測への批判
00:45:11 在庫切れの影響、繰り返し、そして電子商取引の疑問
00:48:42 意思決定の難しさ、S&OP形式化への批判
00:52:47 定性分析の価値、S&OP成果物への批判
00:56:43 S&OP部門の廃止、不必要な部門の除去
01:00:00 スキルアップ、アクセス可能な情報の重要性、そしてデータアクセス
01:03:40 S&OPチームをデータレイクチームに転換
01:05:33 インタビューの結論
要約
LokadのCEO、Joannes Vermorelは、セールス・アンド・オペレーションプランニング（S&OP）プロセスが現代の企業にとって時代遅れで非効率であると批判している。彼は、より単純な時代のために設計されたS&OPが、今日の複雑で急速に動くビジネス環境に追いつくのに苦労していると主張する。Vermorelは、このプロセスの更新頻度の低さ、会議とスプレッドシートへの依存、そして統一予測への注力を批判している。彼は、大企業はS&OP部門を廃止すべきだと提案し、それらを時代遅れのファックス機に例えている。代わりに、情報へのアクセス向上にシフトし、S&OPチームをデータレイクチームに転換することを提案している。
拡張要約
Lokadのコミュニケーション責任者Conor Dohertyは、LokadのCEOかつ創業者であるJoannes Vermorelと、現代のビジネス環境におけるセールス・アンド・オペレーションプランニング（S&OP）の有効性と関連性について、刺激的な議論を交わした。VermorelはS&OPに対して批判的な分析を行い、現代の複雑で急速なビジネスのニーズに応えられない、時代遅れで非効率なプロセスであると主張した。
Vermorelはまず、S&OPが拡大したサプライチェーンを持つ企業内での整合を生み出すための企業プロセスであると説明した。このプロセスは、企業内の一貫性を保つために、事前に生産、保管、輸送能力に関する意思決定を行うことを伴う。しかし、VermorelはS&OPを、企業内の整合という課題に対する単純な解決策として批判し、このプロセスは遅く、月単位でさえも更新が追いつかないと主張した。彼は、なぜ整合プロセスがリアルタイムで行えないのか疑問を呈し、同期、整合、および協力の必要性は、より短い間隔、例えば1時間ごとのプロセスで対応すべきだと示唆した。
Vermorelはまた、S&OPのパラダイムが、企業が扱う製品数が少なく複雑さも低かった50年前に開発されたものであることを指摘した。彼は例としてProcter & Gambleを挙げ、40年前には同社が約100製品を持っていたのに対し、現在では20,000以上に増加していると述べた。彼は、S&OPのパラダイムは時代遅れであり、現代企業の複雑性に対応できないと主張し、意思決定において会議とスプレッドシートに依存するのは、遅く非効率であると批判した。
Vermorelはさらに、S&OPプロセスを各部門が対立する利害を持つ官僚的な綱引きと批判した。彼は、実際にはこれらの数字はしばしば無視され、各部門が個別に動作していると示唆した。また、S&OP会議が戦略に関するものだという考えを否定し、むしろ数字に合意するためのものであると述べた。
Dohertyの、効果的な協働アプローチを実現するためのソフトウェア要件に関する質問に対し、Vermorelは、情報は人を通じて流れるものではないため、解決策は本質的にソフトウェアソリューションでなければならないと主張した。彼は、過去には企業がSKUごとに一人の在庫管理者を持っていたかもしれないが、今日ではそれは現実的ではないという例を挙げた。
Vermorelはまた、S&OPの解決策としての統一予測の考え方に異議を唱え、これは時間の無駄であると批判した。彼は、数字は常に変動しており、全員がそれに合意するよう努めるのは無意味だと主張した。さらに、S&OP会議で統一予測に注力することが、誤った議論を招くと批判した。
結論として、Vermorelは、大企業はS&OP部門を廃止すべきだと提案し、それが無意味な官僚主義であると論じた。彼はCEOに対し、S&OP部門の廃止を恐れないよう促し、それを技術的行き詰まりであるファックス機に例えた。また、S&OPに特化した人々は、情報へのアクセス向上に注力し、自部署をデータレイクチームに転換すべきだと提案した。
このインタビューは、従来のS&OPプロセスに対する批判的視点を提供し、その現代ビジネス環境における有効性と関連性に疑問を投げかけている。Vermorelの洞察は、今日の複雑で急速に変化するビジネス環境の要求に応えるため、企業がそのプロセスを適応・進化させる必要性を強調している。
完全な書き起こし
Conor Doherty: セールス・アンド・オペレーションプランニング、つまりS&OPは、少なくとも過去20年間、ビジネスプランニングの基盤となってきました。しかし、その人気にもかかわらず、批判も存在します。本日、その議論を探求するためにLokadの創業者であるJoannes Vermorelをお迎えします。Joannes、ようこそ。さて、S&OPは長い間存在してきましたが、2023年において具体的に何を意味するのでしょうか？
Joannes Vermorel: S&OPは本質的に、拡大したサプライチェーンを持つ企業内での全社的な整合を生み出すためのプロセスです。このプロセスは、生産、保管、輸送能力に関する意思決定を事前に行い、企業内の一貫性を確保するためのものです。しかし、S&OPは企業の整合という課題に対する単純な解決策としては不十分で、プロセス自体が遅く、月単位であっても更新が追いつかないと私は批判しています。
このような整合は実現されなければならず、多くのステークホルダーや部門が関与するため、容易なことではありません。そこで、S&OP、すなわちセールス・アンド・オペレーションプランニングというプロセスが、事前に意思決定を行うための解決策として提案されているのです。本質的には、企業内の整合、同期、そして適切な協力を実現するための一連の企業活動なのです。
Conor Doherty: では、「整合プロセス」とは具体的に、洞察のことでしょうか、それとも売上数字のことでしょうか？部門間の整合とは一体何を意味するのですか？
Joannes Vermorel: S&OPの視点から見る整合とは、主に定量的な整合を指します。整合には様々な形がありますが、ビジネスに対するあるビジョンや、特定の文化、または経営手法において整合を図ることも可能です。しかし、S&OPの目的はそれではありません。
S&OPはあくまで定量的な整合に関するものです。ここでいう定量的とは「どれだけ」という意味です。例えば、ウィジェットを販売している場合、工場は1000個、100万個、週に100万個、月に100万個、四半期に100万個を生産すべきなのでしょうか？もっと生産するために工場を拡大すべきか、需要が少ないために工場を縮小し生産ラインを閉鎖すべきか、また、より大きな倉庫が必要なのか、小さい倉庫で十分なのか、さらにどの程度の輸送能力が必要なのか、といった問いが浮かびます。
このように、企業の各要素が必要な取り組みやコミットメントの規模を判断しなければならず、サプライチェーンには遅延が伴うため、多くの意思決定を前もって行い、企業として一貫性を保たなければならないのです。
もし6か月前に100万個のウィジェットを生産することを決定したとすれば、6か月後にはそのウィジェットが生産され、販売できるようにしなければなりません。何らかの方法で保管し、何らかの方法で輸送する必要があるのです。これがS&OPという用語の根底にある意味です。こうしたプロセスで暫定的に対処される問題は、企業全体の整合、同期、そして調整に関するものであり、ここで議論されているのはまさに定量的な側面なのです。
例えば、全社または各部門が同じ価値観、例えば仕事に対する特定の姿勢を共有するという整合も存在しますが、ある企業にはその会社で働くことの意味に対して非常に強い文化がある場合もあります。しかし、これこそがS&OPの対象ではありません。S&OPは、あくまで日常的な定量的整合、つまり全員が同じ価値観を共有することとは異なるのです。
Conor Doherty: つまり、ここで話題にしているのは、まさに定量的な数字、すなわち販売するもの、構築するものといった硬い数字の話ということですね。では、非常に異なる部門をどのように整合させるのでしょうか？これは確かに定性的な手法で行うものではないでしょうか？会議で行うのか、メールでやりとりするのか、あるいはそのためのソフトウェアが存在するのでしょうか？具体的にどのように扱われるのですか？
Joannes Vermorel: 従来のS&OPの見解では、将来が完全には予測できない中で、半ダース以上、場合によってはそれ以上の部門が前もって意思決定を行わなければならないという問題があります。S&OPは、そうした部門に対して前もって意思決定を行うための解答を提供するプロセスとされているのです。そのアプローチは非常に具体的です。
本質的に、S&OPは各チームが協力して、全社的に統一された予測を策定することを提案します。さまざまな方法が考えられますが、要点はそれです。つまり、単なる予測ではなく、非常に具体的な全社統一予測を作成するのです。それは時系列、いわゆる点となる時系列予測となります。企業は特定の粒度を決定するのです。
それは製品単位でもSKU単位でも可能です。測定対象に関する粒度だけでなく、日次、週次、月次、四半期ごとといった時間の粒度も存在します。企業はS&OPに従い粒度を選定し、その後予測を行い、必要に応じてS&OPを通じて改訂していきます。S&OPの考え方は、多くの関係者が集い、議論し、見直しを行う必要があるというものです。
S&OPの成果物は、この全社統一予測です。これが文字通りS&OPプロセスのデリバラブルであり、その予測は真実、基準とみなされ、全員がその目標を達成するための行動を取らなければなりません。これは、未来に関して正確な数値を示す統計的予測であるだけでなく、全員にとってのターゲットでもあるのです。
Conor Doherty: その点についてですが、あなたはS&OPの枠組みの下で需要予測において人々が協力するとおっしゃいました。これは明らかに定量的なプロセスですが、例えば、私が営業部門に所属している場合、もっと売れる、または少なく売れるといった意見が出るのでしょうか？需要予測という非常に定量的なプロセスにおいて、一体どのように協力が行われるのですか？
Joannes Vermorel: S&OPの視点から言えば、数字は確かに予測ですが、実際には関係する各チームにとってはコミットメントとなります。つまり、これらの数字は単なる予測ではなく、コミットメントを意味するのです。各部門がこの目標を達成することを自らに約束する、ということです。例えば、ある製品で来月1,000ユニットとした場合、営業部門であれば、その1,000ユニットを達成することを自身にコミットすることになり、顧客からの注文はおおよそ1,000ユニットになるでしょう。
もしあなたが倉庫部門であれば、それはその1,000ユニットを保管する能力があることを意味します。すなわち、1,000ユニットが流通する際に、それを確実に保管できるように手配するということです。そして生産部門では、1,000ユニットを生産するための原材料を確保している、といった具合です。つまり、これらの数字は予測であると同時にコミットメントでもあるのです。そして、これらの議論・協力の過程において、支配的なのは統計数値の正確さではなく、むしろそのコミットメントに関する合意なのです。
Conor Doherty: そして、これらの合意、あるいはあなたがおっしゃった統一ビジョンは、四半期に一度、あるいは年に一度といったサイクルで行われるのでしょうか？この種のプロセスの一般的なタイムラインはどのようなものですか？
Joannes Vermorel: タイムラインを考えるとき、我々は「整合の必要性」という問題に直面します。最も単純な解決策は、コミットメントまたは予測としての数値を作成することですが、実際にはそれはコミットメント寄りのものです。そして、人々は会って議論し、情報を常に新鮮に保つ必要があります。理想的には、ほとんどの企業が例えば週次で見直すことを望むでしょう。しかし現実には、S&OPは官僚的な作業に陥り、非常に遅いプロセスになってしまうのです。
したがって、ほとんどの企業はS&OP計画の四半期ごとのリフレッシュを実現しています。ほとんどの企業は月次更新を夢見ていますが、実際には非常に遅いため、月次リフレッシュを実現するのは非常に困難です。そして、週次や日次のリフレッシュは、実現可能な範疇を完全に超えています。
Conor Doherty: つまり、理論上、人々はこの統一されたビジョンを見直すために月に一度会合を持つことを目指しているのですが、実際の数字は達成できているのでしょうか？絶えず公式を調整しています。
Joannes Vermorel: なぜ遅延が生じるのか、再度検証する必要があります。多くの場合、S&OPが取り上げられますが、問題はS&OP自体が暗黙のうちに単純な解決策であるという点にあります。私たちは問題を抱えると、全社を一つにまとめるための統一された予測／目標／コミットメントという最も明白な解決策に飛びついてしまうのです。それは最も単純なアイデアではありますが、必ずしも最良または最も効率的な方法ではありません。あくまで、最も手っ取り早く素朴な方法なのです。
そうすると問題が生じます。その方法で実行すると、リフレッシュが必要な状態になってしまいます。実際、月次でこのプロセス全体を刷新して繰り返すのは非常に困難です。ほとんどの企業は四半期ごとにしかそれを達成できません。
しかし、一歩引いて問題設定―つまり、会社内の整合性を保つ必要性―を見渡すと、なぜこれがリアルタイムで行われるべきでないのかという理由はありません。これらのことは、毎日、毎時で実施されるべきなのです。なぜ遅延が生じるのでしょうか？
信じられないほど困難な事柄が多数存在するにもかかわらず、それらはミリ秒単位で処理される例もあります。例えば、余弦関数の値を計算するのは非常に複雑な作業です。1世紀前までは、この種の計算を行うには大学教授でなければなりませんでした。しかし現代では、携帯電卓やスマートフォンが1秒間に何百万、何十億もの計算を行えます。では、なぜそれに時間がかかる必要があるのでしょうか？
S&OPについて考えると、最も単純な解決策から始まったのですが、実際にはそれが十分でない可能性もあります。仮にそれで十分だとすると、結果的に月に一度のリフレッシュすらも達成するのが困難な、非常に遅いプロセスになってしまいます。
しかし、初期の問題設定―同期、整合、協力の必要性―を振り返ると、これらは時間単位で行った方が効果的です。プロセスがそれを実行できない以外、理由はありません。
Conor Doherty: ちょっと反論させてもらうと、S&OPの支持者は、毎時更新が理想的だとしても、特定の部門からの定性的な洞察や市場の洞察は数値に変換するのが難しいため、会議で行う方が容易だと言うかもしれません。だからこそ、財務や営業に関する情報―例えば、「これからこうする。倉庫は閉鎖され、縮小する」など―を伝えるために会議が行われるのです。ある事柄は数値で簡単に表現できるというより、口頭で伝えなければならないのです。
Joannes Vermorel: ここで、人間を通じて伝えられる情報に対して根本的な誤解が生じています。人間は低帯域幅の存在です。人間の体に入る情報と出る情報の量には限界があります。情報理論、つまりシェノンビットで表現すると、人間が一秒あたりに受け取ったり発信したりできるビット数は非常に限られています。たとえその人が非常に賢く、教育水準が高く、多くの洞察を持っていたとしても、現実には一秒あたりほんのわずかなビット数に過ぎません。
では、これは問題とどう関係するのでしょうか？実は、大企業は極めて複雑です。何万、あるいは何十万もの製品―例えば何百万ものSKUを扱う企業の場合、社内を流れる情報の量は非常に大きくなります。これはメガバイト単位、そして場合によっては大企業ではギガバイト単位の情報となります。これが、企業内を何とか移動しなければならない還元不可能な生の情報なのです。
人々が自然に気付いていないのは、これらの情報を口頭で伝達することは不可能だということです。営業部門は、販売に関する全ての情報を生産部門に伝えきることはできません。大規模な企業では、少なくともメガバイト単位の情報が必要です。たとえ3時間の会議を開いても、流れる情報量はキロバイト単位にしかならないのです。つまり、会議で伝わる情報量と必要な情報量との間には3桁の差があるのです。
現実には何が起こっているのでしょうか？情報は流れていますが、それはExcelのスプレッドシートを通じてです。Excelのスプレッドシートには、流れる必要があるメガバイト単位の情報が確かに含まれています。これが、本当に何を伝達しているのかという疑問を投げかけるのです。
結局のところ、問題は、人々がこれらの数字を議論するものの、その数字は極めて粗く、本来議論すべきではない膨大な情報が存在するということです。S&OPは、製品数が今の10分の1、あるいは100分の1程度であった、よりシンプルな世界で50年以上前に登場したパラダイムなのです。
例えば、40年前、私の両親はProcter & Gambleで働いていました。当時、世界的に見ても約100製品程度しかありませんでした。現在では、少なくとも20,000以上のリファレンスがあります。参照数が少なく、複雑さも大幅に低かった、よりシンプルな時代だったのです。
40年前のProcter & Gambleの運営方法を見ると、ひとつの国、ひとつの工場から始まり、そこから例えば国内の10の倉庫（国の小売チェーン、Carrefourなど大手小売チェーン）へと出荷され、各倉庫に1日1～2台のフルトラックが配送されていました。それが全てで、どの国もほぼ同じようなもので、サプライチェーンは非常にシンプルでした。これは現在のサプライチェーンとは大きく異なります。現代では、Procter & Gambleほど大企業でなくとも、何万もの製品、何百ものサプライヤー、様々な輸送手段、複数のチャネルが存在するほど、サプライチェーンは劇的に複雑化しています。
20製品だけで100億ユーロの売上を上げ、顧客が10社程度という非常にシンプルな企業もまだ存在するかもしれません。確かにそうしたビジネスもあるでしょう。しかし、それが大多数ではないと思います。もしそのような企業がまだ存在するとしても、「我々は100億ユーロの売上があり、地域限定で、顧客も全て地域内、調達も全て地域内」と公言する企業を見つけるのは、ほとんど不可能でしょう。
一度この規模に達すると、現代の企業は非常に複雑になります。つまり、このS&OPのパラダイムは、数キロバイト分の情報で十分だった低複雑性の世界では意味がありました。しかし現代ではメガバイト単位の情報が必要とされ、情報の流通が滞るのです。そこで、人々は次善の策としてスプレッドシートを利用するのです。
情報はソフトウェアを通じて仲介されています。今日、ヨーロッパや北米で、売上が100万ドル以上でありながら、ERPやサプライチェーンおよび業務のデジタル基盤を持たない企業は存在しません。つまり、すべての情報はソフトウェアを介して仲介されるのです。ERPであれ、スプレッドシートであれ、最終的にはスプレッドシートを通じて流れるのです。
では、実際に会議で何が議論されるのでしょうか？私の経験では、S&OPプロセスに関わった200社以上の企業において、初期の意図がどれほど良好であっても、最終的には各部門が自分たちの領域を主張する綱引きのような官僚的な状態に陥りました。営業部門は、自らのコミットメントを上回りボーナスを得るために目標をできるだけ低く設定しようとし、製造部門は、生産体制への投資を容易にするために目標を極端に高く設定しようとするのです。
このような綱引きの中で各部門が自分たちの領域を守るために対立し、非常に政治的になってしまいます。そして、不正行為や濫用を防ぐために、企業はさらに多くのプロセスを導入します。結果として、もともと過度に官僚的だったものが、より一層官僚的になってしまうのです。最終的に、これらのS&OPプロセスは極めて遅く、ほとんどの企業は四半期に一度しかリフレッシュしないため、常に手遅れな数字が生成されるという状況になっています。それは大きな見せかけに過ぎません。
誰もがそれが有用な数字を生み出しているふりをしている一方で、実際には各部門がその数字とは独立して運営されています。将来の数字は、様々な理由から毎日更新される必要があるのです。結果として、これらのS&OPの数字は莫大なコストをかけて生成され、最終的には各部門が自己のやり方で運営するだけになってしまいます。実際には、情報はソフトウェアを通じて流れているため、会議で直接流れているわけではありません。
Conor Doherty: ここまでで多くの細かい点について触れていただきましたので、少しまとめたいと思います。私の理解が間違っていなければ、あなたの説明によるとS&OPは、例えば80年代にまで遡るということですね。つまり、企業が約100製品規模の複雑性で運営されていた時代（約40年前）と比べ、40年後には提供される製品の種類が何桁にも増加しているにもかかわらず、技術進歩があったはずなのに、企業は今やより非機敏になっている、ということでしょうか？これは妥当なまとめでしょうか？
Joannes Vermorel: はい、S&OPはおそらく1世紀以上前にその起源があると言えるでしょう。私は、現代の大規模企業が登場した20世紀初頭、あるいはそれより少し前――すなわち1世紀以上前にS&OPが始まったと考えています。当時、General ElectricやFordのような企業は、極めて大規模な民間企業として初めて登場したため、非常に特異な存在でした。それ以前は、10万人規模の組織を探すとすれば、共に働く人々が100,000人に達するのは軍隊だけだったのです。
20世紀初頭は、大規模な現代企業の誕生の時期であり、軍隊ではない何かのために数万人が協力して働くようになった時代です。その痕跡は、最高経営責任者（CEO）という用語にも見られます。これらの用語は、かつては大規模なヒエラルキーを有する唯一の存在であった軍隊や教会から借用されたものです。
Conor Doherty: ただし、ビジネスの文脈においてですね。
Joannes Vermorel: ということは、その時代が始まると、1920年のGeneral Electricを見ても、内部にはS&OPに非常に似たものがあったと確信しています。ある人々は電球を生産し、別の人々は電球を保管し、また別の人々は電球を販売していました。これらの人々は、時折会合を開いて意思決定を行っていたはずです。しかし、問題は、彼らが管理していた製品リファレンスの数はどれほどだったかという点です。当時は、数百、せいぜい千程度で、現在の数と比べるとかなり少なかったに違いありません。
General Electricのような企業が現在どれほどの製品リファレンスを持っているかは分かりませんが、10万件以上あり、おそらく100か国以上で事業を展開していると断言できます。つまり、100年前のGeneral Electricとは全く異なる企業となっています。さて、S&OPに戻ると、私が見るところ、S&OPは単に形式化されたものに過ぎず、約40年前に形式化されたと言えるでしょう。なぜ形式化されたのかというと、それがコンサルタントによって販売可能な製品としてパッケージ化されたからです。
そのようなプロセスは自然に進行していきました。改めて言えば、これがほぼS&OPそのものなのです。大企業において、人々が急いで何らかの解決策を見出し、これらの問題に対する詳細な考察をあまり行わずに対応する結果として生じるプロセスだと考えれば、現代のコンピュータがなければ他に選択肢はなかったのです。
おそらく、コンサルタントに販売するためのパッケージ化がされていなかった、いわゆるプリS&OP、すなわち1920年から1980年までの期間は、60年間にわたってほぼ唯一の選択肢でした。当時のコンピュータは代替案を提示できるほどの能力がなかったため、その方法が合理的だったのです。そして、80年代に入ってコンピュータが劇的に強力になり、状況は次第に変化していきました。
そして、2000年代に入ると劇的に状況は変わります。インターネット接続の普及により、情報処理だけでなく情報の流通そのものの考え方も一変したのです。確かにインターネットは1970年代に誕生しましたが、企業データがこのネットワークを通じて超低コストで流れるようになるまでには時間がかかりました。私は、企業データがインターネットを通じて非常に安価に流通できる時代が2000年頃に到来したと考えています。
Conor Doherty: 対面での協働的な官僚的アプローチは支持しないとおっしゃいましたが、では、効果的なバージョンを実装するためのソフトウェアの要件は一体何になるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 要するに、再び問題設定に立ち返ると、人々は問題と解決策を混同しがちです。S&OPは解決策であって、問題そのものではありません。問題は何かというと、整合、同期、調整です。つまり、問題設定として、6部門以上が毎日何千もの意思決定を行わなければならないという、極めて生の問題があるのです.
つまり、営業では「どの見込み客を追うべきか？どの顧客に再び連絡して提案すべきか？」といったことになり、価格設定部門では「我々が販売している各製品について、毎日価格を引き上げるべきか下げるべきか？」という決断を迫られます。もしあなたがreplenishmentに関わっているなら、毎日何を注文すべきかなどが問われるのです。これらが問題提起であり、すべての決定事項なのです。そして、大企業であれば、1日に何百万もの決定が行われているという話になります。
これはサプライチェーンの流れです。これらの決定は非常に反復的であり、一連のプロセスに沿って整合性を保たなければなりません。原材料を購入し、生産し、輸送し、保管し、そして最終配送のために再び輸送する―このように一連の流れがありますが、非常に反復的であるため、この流れが存在し、サプライチェーンが成り立っているのです。
では、本質的な問題提起としては、どうすればこれらすべての決定に対して協力や整合性を実現できるのか、ということです。その解決策として「会議を開こう」という方法もありますが、私はそれが非常に酷い解決策だと思います。さまざまな面で失敗するでしょう。会議は低帯域幅であり、そこで流れる情報は極めて限られているのです。
もし、これらの定量的な決定に関して、会議を通じて整合性を生み出せると思うなら、それは機能しません。そして、コンサルタントなどは「しかし、戦略について整合性を取る必要がある」と言うかもしれません。ですが、もしS&OPが戦略の議論の場だと思っているなら、あなたはS&OP会議に一度も参加したことがないということです。S&OPは本当に数字の綱引きであり、人々が共通の戦略に合意するためのものではありません。
ちなみに、私が見てきた中では、S&OPほど高レベルな戦略に関心を持たないプロセスはほとんどありません。つまり、S&OPは戦略的な事柄とは全く無縁なのです。S&OP会議で、ブランドをプレミアムにシフトさせるべきか、高い価格設定やより高い品質を目指すべきかと決定することはありません。そういった議論はS&OP会議の場ではなく、たとえば「プレミアムに移行すれば、より高い価格で販売できるのか？」といった質問は営業部門に任されるべきですし、プレミアムに移行するなら、生産部門に「より高品質な製品を生み出せるか？」と問うべきなのです。
しかし、実際にそのような質問が現実的に問われることはありません。すなわち、こうした戦略的な質問はS&OP会議で扱われるものでは全くないのです。S&OP会議は定量的な側面に焦点を当て、数字について合意を得ようとします。これは戦略的な質問とは正反対のものであり、そこで提示される成果物は戦略とは何の関係もない統一予測に他なりません。
さて、問題は、一度問題について考えると必ず解決策も連想してしまうことです。つまり、人々は「では、これを取り除いたら何を設置するのか？」と考えてしまうのです。ここでいくつかの回答が考えられますが、最初の回答は特に心地よいものではありません。がんを取り除いた後、外科医が患者に何をするか、という状況に例えられるのです。
実を言うと、ほとんどの企業はS&OP部門を廃止しても、全く同じように機能するでしょう。というのも、実際には情報は流れているものの、それがS&OPプロセスを通じて流れるわけではなく、企業内に存在するソフトウェア層を通じて流れているからです。それだけのことです。ところで、営業チームはどのようにして予測を作成しているのでしょうか？
営業チームは、昨年の売上高から20％を引いた数字を新たな目標として設定し、その目標を上回ろうとします。なぜなら、企業は基本的に昨年と同じことを繰り返すからです。しかし、彼らはあらかじめ20％低い目標にしているため、結果的にその目標を上回るのです。そして生産部門も同様に、売上履歴を見て昨年必要とされた量をもとに自ら予測を算出するのです。
確かに、S&OPプロセスに基づく会議では、誰もが数字に関して綱引きを行いますが、結局のところ、その数字はすべて破棄されるのです。私たちLokadでは、少なくとも十数回はS&OPプロセスで作られた数字を監査しており、その際に予測に驚くほどの誤りがあったのを確認しています。
統計的な誤差というよりも、データ統合の問題のように数字が全く間違っている、時には数桁もずれるような誤りが見つかりました。そして、実際には誰もその数字を使っていなかったため、全く問題視されなかったのです。つまり、数字が1,000倍ズレていても、誰もそれに気づかず、使用しようともしないのです。
そこで私は、これが単なる見せかけに過ぎないと言います。もし、1,000倍もズレた数字が作られ、それが企業に悪影響を及ぼさなければ、それは実際に誰もその数字を利用していないということを意味するのです。つまり、accuracyは重要ではなく、全く無意味なものに過ぎないのです。
Conor Doherty: サンドバッグ（意図的な低目標設定）についてのコメントがありました。プロセス全体を代表して、「参加する全員、あるいは大多数が悪意を持っている」とは言えません。しかし、このような官僚的プロセスでは非効率性への扉が開かれる、というのは公平な見方だと思います。そこにはサンドバッグや悪意といった概念を含めることができるのですが、システムとしては、関与する人が増えれば増えるほど協力的になり、結果としてその種の非効率性が拡大するのです。
Joannes Vermorel: 私たちは物理的現実に立ち返る必要があります。そして、ここで言う物理的とは、情報の現実を意味します。私たちが直面しているのは情報処理の問題です。これは、ある場所から別の場所へ箱を運ぶといった物理的な問題ではなく、情報の入力と出力に関する純粋な問題なのです。
問題は、これを解決するためにどれだけの帯域幅が必要か、ということです。中規模の企業ではメガバイト単位、非常に大企業ではおそらくギガバイト単位の情報が流れる必要があります。これが問題提起であり、回避することはできません。状況をどう望もうとも、これが必然的に起こるべきことなのです。
もし、人が主導するプロセスでこの情報の流れを解決できると思うなら、それは間違いです。人が運営するプロセスが問題を解決しているように見えたとしても、情報が流れるのは人を通じてではなく、ソフトウェア、もしくは場合によってはスプレッドシートを通じて行われるのです。情報が人を通じて流れることは不可能なのです。これが私の主張であり、全く不可能なのです。
それを認めたならば、どんな解決策も根本的にはソフトウェアによるものになると認識する必要があります。というのも、情報は必然的にソフトウェアを通じて流れるからです。情報が人を通じて流れることはできません。「人は賢いし洞察力もある」と言うかもしれませんが、彼らには十分な帯域幅がありません。文字通りSKUごとに1人のプランナーを配置しない限り、それは不可能なのです。
1920年のゼネラル・エレクトリックに遡れば、当時はSKUごとに1人の在庫管理者がいたとしても不思議ではありません。それは20世紀初頭に企業が行っていたことそのものです。確かにSKUごとに1人の従業員がいれば可能ですが、現代の基準では、そのような人数は常軌を逸しており、帯域幅の問題を「解決」してしまったに過ぎません。今日のどの企業も在庫管理のためにSKUごとに1人を雇う余裕はありませんが、1世紀前にはそれが実際に行われていたのです。
Conor Doherty: これに対するソフトウェアによる代替案、つまり人間の接点を意識的に制限する方法であっても、各部門から最低1人が情報を入力する前提となるのではないでしょうか。それでは、依然としてサンドバッグの影響を受けやすいのでは？ 私が数字をいじる余地はないのでしょうか？
Joannes Vermorel: 説明しましょう。私たちは含意によって推論を進めています。最も簡単かつ単純な方法は、全員がコミットメントする統一された未来について合意を得ることだと述べました。それは直感的で容易な解決策ですが、実際には良い解決策ではありません。考えてみれば非常に酷い解決策です。なぜなら、帯域幅の低い人間に、常に変化する事柄についての情報を伝えるよう求めることになるからです。それは全くすべきことの逆なのです。これは半ば哲学的な問題ですが、非常に重要な問題です。
もし人間が介在するのであれば、変わらない事柄に焦点を当てる必要があります。獲得すべき洞察があるとすれば、それは基本、すなわち変わらないものに関するものです。学校では天気予報について教えません。教師が教室に入り、一日中天気予報を子供たちに教えるわけではないのです。例えば、教師が教室に入り、フランス全国の各都市の来月の気温を子供たちに伝え、それを毎日繰り返すとしましょう。教師が「これら20の都市について、これが今後30日間の気温です」と言っても、子供たちは何も学べないでしょう。むしろ、変わるものに焦点を当てようとする試みになるのです。だから、教師は全く逆のこと、つまり算数や文法、詩といった変わらない事柄に焦点を当てて教えるのです。
なぜ、大企業では営業が通常ゆっくりとしか変わらない事柄を毎回繰り返す必要があるのでしょうか？なぜ、営業が毎四半期、自らの立場を再確認し、同じことを繰り返し主張しなければならないのでしょうか？これはナンセンスです。そうすることに何の価値もありません。そして、この統一予測に合意を得るという試み自体が誤りです。この予測は数値的に不安定なものであり、市場の変動により数字は常にわずかに変化しますが、それは単なるノイズに過ぎません。
プロクター・アンド・ギャンブルに話を戻せば、人々はシャンプーを消費します。シャンプー市場は非常に安定しています。確かに変動はあり、いくつかのブランドは浮き沈みしますが、ほとんどはノイズに過ぎません。企業は長い間シャンプーの販売に携わってきました。もちろん、これまでの数十年で数十種類のnew productsが導入されていますが、それらもすべてノイズです。シャンプーのような市場に対処するには基本に立ち返る必要があり、伝えるべきことがあるとすれば、それはその基本事項についてなのです。
S&OPに話を戻すと、解決策の一環として統一予測を目指すと述べてきましたが、私はそれが適切な方法だとは到底思いません。私の提案は、これは全くのナンセンスだということです。人々を会議に集めることには大いに価値がありますが、その目的が数字に関して合意を得ることでは決してありません。なぜなら、その数字は常に変動するからです。数字に関して合意を得たり、洞察を共有しようとするだけでは、皆の時間を無駄にすることに他ならないのです。
しかし、洞察は非常に重要であり、十分に伝達されるべきです。重要な洞察の一例として、仮にあなたがオムツを販売しているとしましょう。オムツはハイパーマーケットにとって極めて重要な製品です。なぜなら、ハイパーマーケットでオムツがストックアウトになると、顧客や若い親たちはパニックに陥るからです。彼らは自分たちのオムツを必要とし、赤ちゃんが慣れ親しんだブランドに非常に固執するのです。
このような、非常に高価な製品の場合、特定のブランドのオムツが品切れになると、親たちは別のハイパーマーケットに行って週次の買い物を済ませようとします。結果として、ハイパーマーケットはオムツの売上だけでなく、バスケット全体の売上まで失い、最悪の場合、一度逃した顧客を永遠に失ってしまうことさえあり得るのです。
これは非常に重要な洞察です。オムツには極めて高品質なサービスが求められます。確かに重要な洞察ですが、これを毎回の会議で繰り返し確認する必要があるでしょうか？オムツが高いサービス品質を必要とする製品であるという事実を、四半期ごとに再確認するのでしょうか？いいえ、それは全くのナンセンスです。ある一回の会議でしっかりと伝えられれば十分であり、その後の会議で同じことを何度も繰り返すのは、既に社内に浸透すべき情報を改めて無駄に時間を費やす行為に他ならないのです。
もし、新たな製品群や市場の進化によりサービス品質に対する考え方が変わるのであれば、その点は再び議論する機会が生まれるでしょう。例えば、Eコマース時代におけるオムツのサービス品質とは何か、といった新たな問いが一度、あるいは数年おきに議論される機会があればよいのです。しかし、四半期ごと、ましてや月ごとや週ごとにこの問題を繰り返し議論する理由にはなりません。
S&OP会議に戻ると、そこで提案される成果物は統一予測であるため、議論される内容は全く的外れなものになっています。私が言いたいのは、情報が必然的にソフトウェアを通じて流れるという前提があるなら、会議は決してこれらの定量的側面を議論するためのものではないということです。定量的な側面はソフトウェアを通じて流れるのです。人間にはそれを処理する帯域幅がなく、数字を扱えると考えるのは幻想に過ぎません。数字は裏切り、あまりにも集約された数字は洞察を失い、実際の行動に結びつかないのです。
例えば、プロクター・アンド・ギャンブルのような企業が、この地域でこの程度の売上を上げると告げられても、SKUごとに細分化しなければ、意思決定に十分な情報とはなりません。あなたは大まかな情報は持っているかもしれませんが、月次の売上予測を日々の意思決定に変えることはできません。おむつカテゴリーで100万単位の予測売上があるといったカテゴリーフォーキャストを、同じカテゴリー内の何百ものSKUに分解することは不可能です.
つまり、数字はソフトウェアを通じて流れていき、人間にはハイレベルな情報として提供されるものの、その本質は数値ではなく定性的なものです。それは非常に興味深く、多くの価値があるのです。しかし、S&OPが何であるかを考えると、私が見たどの企業でも、S&OPの名の下に定性的な情報が循環しているのを見たことがありません.
Conor Doherty: まさにその点です。そして、長時間にわたる議論の一つの利点でもあります。最初は、あなたが人々がいかなる会議にも関与するべきでないと考えているように聞こえましたが、実際にはS&OPによって生じる無駄な形式化に対して異論を唱えているように思えます。たとえば、この種の分析に向いていない人々を集め、定期的に変動する数値について議論させる会議に正式に参加させるのは問題だということです.
Joannes Vermorel: はい、問題は、成果物として数値を出すために人々を集めることにあります。これは全くのナンセンスであり、2023年の現代では正しい方法ではありません。実際、これは新しい話ではなく、20年前には既に誤りだったのです.
問題は、文字通り100年前のパラダイム、たとえば1920年のゼネラル・エレクトリックのように、50製品程度を販売している企業で人々が集まり、そこでコミットメントが行われるという考えを投影している点にあります。もし製品の種類が非常に少なければ、人を通じた定量的情報の流通は可能ですが、現代の複雑性では不可能となってしまいます.
それゆえ、これは時間の浪費だと言わざるを得ません。人々はその無意味さに気づいており、それがS&OPが官僚主義的な悪夢へと陥った理由です。つまり、全く意味がないのです。では、全く無意味なものがあるとき、企業はどのように自然な進化を遂げるべきでしょうか？最も熱心で、最もコミットし、最も鋭敏で、企業にとって最も価値のある人々が、その一部になりたいと思うでしょうか？彼らは、それが革命的な変化をもたらすとは考えていないのです。ほとんどが、単なる官僚主義的なものだと理解しています.
自己選別のメカニズムが働いています。時とともに、特定の要因により、ある活動は最も優秀な人々を引き寄せないことが明らかになります。私は数多くの企業で、CEOから「魔法のようなパフォーマンス」を発揮する人々がいたおかげで会社が急成長した話や、何十年も前に採用された戦略の話を聞いてきました。たとえば、一度、他社には真似できない生産プロセスを支えたことで、競争相手を凌駕することができた経験があります.
私たちは、他社が同じ価格で実現不可能な品質を生み出すための特許取得プロセスを持っており、それによってライバルを上回ることができたのです。同様に、ユニークな戦略によって競争優位性を達成するという話はありますが、計画プロセスそのもので競争相手を粉砕できるほど優れていると主張する企業の話は聞いたことがありません。S&OPによって、我々が顧客を計画面で凌駕しているという事例は一度も聞いたことがないのです.
結論として、それは間違っています。人々は、低帯域幅のパラダイム、すなわち人を介して定量的情報を伝達するという方法が、低複雑度の問題にのみ対応可能な低帯域幅の解決策であるという考えを投影しているのです。しかし、現代は高複雑度の世界であり、高帯域幅の解決策が必要なんです。私の言いたいのは、人々が会えば価値はあるものの、それ以上の情報交換で得られるものは、定量分析に挑むにはあまりにも抽象的なものに限られるということです.
例えば、eコマースにおけるおむつのサービス品質が何を意味するのかを議論するために人々を集めた場合、その問題は単に数値だけのものではありません。非常に大きな問題ですが、直接的な定量分析では捉えきれません。数値いくつかにまとめるのは容易ではなく、もし可能だとしても、その単純化を達成するには大きな努力が必要です。さらに、その数値が自分たちの意図するところを正確に表しているかどうか、内部で入念に調整するプロセスが伴います。整合性は重要ですが、成果物そのものが間違っているのです。そして、これがS&OPの核心であり、間違った成果物に焦点を当てていると私は考えます.
Conor Doherty: 批判は理解できますが、一方で言わせてもらえば、S&OPは巨大企業の間ではかなり一般的です。権威に訴えているわけではなく、Fortune 500企業が使っているからといってそれが良いというわけではありません。しかし、私の質問は、大企業になるとある転換点を超えた時、どうしても官僚主義や会議が避けられなくなるのですが、そのS&OPプロセスで浪費されている注意力をどう転換させるかということです.
Joannes Vermorel: まず、そうする必要はないのです。S&OP部門を完全に廃止した大企業も見たことがあります。その結果、何も悪いことは起きませんでした。つまり、ある意味で、外科医ががんを摘出しても何も入れ替えないようなものです。最初は耳が痛いかもしれませんが、無意味な官僚主義がある場合、最善の策はただそれを止めることにあるのです.
人々は「より多く」を追加するという付加的な解決策を考えがちです。企業が大きくなるにつれて、問題に対処するために要素を追加する傾向が強まります。しかし、削除するという減算的解決策を考えたらどうでしょうか？不要なプロセスを単に止めるだけで、問題は効果的に解決され、全体がスムーズに機能することもあるのです.
私が工場長と話したとき、S&OPプロセスによって提示される目標値について尋ねたところ、通常、四半期ごとに届く郵便物をそのまま削除していると答えられました。生産計画を立てる際は、彼ら自身でERPからデータを抽出し、独自に数値を計算して、生産に必要な範囲で対応しているそうです。彼らは、我々が提供するサービスの品質に非常に満足しているため、それで十分なのです.
このような状況はまさに全くの無意味さを示しています。これを排除することができるのです。私の最初の提案は、ただ単にそれを取り除くことです。もちろん、多くの人々が反発するでしょう。なぜなら、彼らは歯車に過ぎず、全体の仕組みの一部しか見ていないからです。しかし、そうした部分は完全に取り除いても、企業の運営に影響は出ないのです.
CEOへの私のメッセージは、ただ単にそれを削除するという考えに怖気づかないでほしいということです。何も悪いことは起きません。実際、いくつかのCEOはその部門を廃止し、すべてが順調に運んでいるのを見てきました。問題は、その仕組み自体が設計上破綻している点にあります。救いようがありません。ファックス機をどのようにメールに改良するかという質問ですが、ファックス機からメールへのアップグレードパスは存在しないのです。いつかは、ファックス機をゴミ箱に投げ捨てなければならないのです.
もし、ファックス機をメールシステムに変えられると思うなら、注意してほしいのは、実際に20年前に、ファックス機にオプションを追加してファックス内容に基づきメールを送信できるようにした人たちがいたという話がありますが、それは全くのナンセンスです。Microsoft Wordでメールを書き、印刷し、そしてファックス機で送信するなんてことを実行している人たちを見たことがありますが、全く意味がありません。S&OPも同様で、かつてはファックス機という当時の技術としては最適な解決策でしたが、時代が進むにつれて、その意義は失われたのです。ファックス機を改良する方法など存在せず、それは技術的にも、パラダイムとしても行き詰まっているのです.
Conor Doherty: さて、最後の質問です。CEOの視点から解決策を検討してきましたが、S&OPに特化し、ベンダーではなく、専門家として働いてきた本気の人々にとって、S&OPがなくなった後はどうすればよいのでしょうか？ どのようなスキルアップが求められるのか、または方向転換はどのようなものなのか、教えてください.
Joannes Vermorel: まず、人々は何が問題なのかを認識する必要があります。調整が必要であり、そのためには情報が必要なのです。しかし、情報の流れが悪い。私が言っているのは、「話しても、相手が聞かない」といった派手なことではなく、直近12ヶ月間に売れたものの販売報告書を作成しようとしたときに、あなたが受け取るBIレポートがゴミである、という非常に平凡な問題についてです.
つまり、ノイズすら発生せず、ソフトウェアが正常に動作していないという意味でのゴミであるのです。情報は流れる必要がありますが、レポートの生成に何時間もかかるのは、ERP、つまりenterprise softwareというシステムがゴミであるからです。その結果、レポート作成に何時間も費やされ、ERPのアップデートにより数値が誤ってしまったり、基本的な問題が山積みになったりするのです.
解決策を見つけるためには、最初の問題提起に立ち返る必要があります。人々が必要とする情報にアクセスできるようにしなければなりません。私が言っているのは、特別高度なものではなく、単純な取引情報です。すべての人が、便利な方法で必要な取引情報にアクセスできるようになっているでしょうか？もしそうでなければ、それを実現すべきです。そして、その情報が一箇所に統合されていることを確認する必要があります.
問題はデジタル化の不足ではなく、大企業は既にデジタル化されているという点にあります。通常、一つのERPではなく、四つものシステムが存在するため、例えば「この製品の在庫はどれくらいあるか？」という基本的な質問に対して、100,000以上ある各SKUごとに在庫数を把握するには、膨大な労力が必要になるのです.
私がそう言うのは、Lokadでイニシアチブを開始する際、正確な情報を得るまでに通常数週間を要するからです。情報は四つのシステムにまたがっており、ERP、その上にWMSがあり、パートナーとの情報、輸送中の在庫、予約済みの在庫、さらにはCRMにのみ記録されているバックログなど、半ダースにも及ぶシステムから構成され、基本的な「在庫はいくらあるのか？」という質問に答えるには、容易にアクセスできるものではありません.
ですから基本に立ち返ると、この問題をうまく調整するためには、情報へのアクセスが必要であり、それはソフトウェアを通じて実現されなければなりません。ソフトウェアの基盤が正しく整備され、必要な全ての関係者が情報に正しくアクセスできる状態にする必要があるのです.
もしあなたがS&OPチームの専門家であるなら、そのチームをデータレイクチームに変革すべきです。データレイクとは、企業の基本情報がプログラム的に誰でも利用可能な形で集約されるものです。これはBIではありません。BIの問題は、「人間が消費するための数値を提供する」という考え方にあるのです.
しかし、問題は帯域幅にあります。話すだけでなく、読むことで、口頭で伝えられる以上の膨大な情報を吸収できるのです。つまり、人は話すよりも遥かに速く読めるということです。そのため、表を通じて数値を画面に表示することで、より多くの情報を示すことはできても、現実的には人はそれをあまり活用できないのです。ですから、BIチームとデータレイクの違いは、数値を単に表示するか、ツールで扱える形でデータを利用可能にするかという視点にあるのです.
ですから、大きな違いがあります。BIの場合、画面に数値が表示され、誰かがそれを読むことが前提となっています。しかし、データレイクの場合、例えば100万行のExcelスプレッドシートを抽出し、そこで自作のマクロを実行して必要な計算を行わせるというアプローチです。もし私があなたにスプレッドシートを渡したとしても、それは一行ずつ人が読むためのものではなく、Excelなどで計算処理を施すためのものであるのです.
Conor Doherty: では、ジョアネス、ありがとうございました。非常に詳細にわたりすべてご説明いただき、感謝しています。また次回お会いしましょう。
