Почему я не начинаю с Just-in-Time
Цепочка поставок страдает от повторяющегося искушения: воспринимать всю дисциплину как проблему чистоты. Меньше буферов, более плавные потоки, более строгая нормативность, меньше видимых отходов. Эта установка мышления породила полезные практики, но также сузила видение. Как только вопрос формулируется слишком рано как стремление к чистоте потока, коммерческий мир вынужден принимать форму, которая не является его естественной. Поставщики подводят, клиенты меняют мнение, цены колеблются, транспорт подводит, акции заходят слишком далеко, и будущее отказывается оставаться аккуратным ради нашего удобства.
Я изложил свою точку зрения в Введение в цепочку поставок, особенно в главе 1 (“Основы”), главе 4 (“Экономика”), главе 7 (“Будущее”) и главе 8 (“Решения”). Основная идея заключается в том, что цепочка поставок представляет собой практику принятия экономически обоснованных обязательств относительно потока товаров, в то время как будущее остаётся неопределённым. Заказы, распределения запасов, изменения цен, уценки, выбор маршрутов, отсрочки и резервирование мощности относятся к одному семейству действий. Они обязывают ограниченные ресурсы сегодня в надежде на лучший результат завтра. Как только вопрос формулируется таким образом, запасы перестают быть естественным центром теории. Они становятся одним из рычагов в совокупности.
Выбор превыше догм
Когда выбор становится первостепенным, правильной единицей анализа редко становится годовая политика или аккуратный процент на панели мониторинга. Это следующее обязательство. Ещё одна единица здесь, ещё одна там, ещё один выезд грузовика, ещё одна скидка, ещё одна отсрочка, ещё один перевод, ещё одно решение об ускорении. Главный вопрос носит экономический и предельный характер: учитывая всё уже взятое на себя, где следующий кусочек денежных средств, мощности, времени или доброй воли принесёт наилучшую отдачу? Этот вопрос шире, чем пополнение запасов, и требует большего, поскольку заставляет многие рычаги конкурировать в единой бухгалтерской книге.
Это также меняет роль неопределённости. На заводской линии вариабельность часто рассматривается как дефект, который нужно устранять. В коммерческой сети вариабельность является обычным состоянием вещей. Спрос меняется, сроки поставки растягиваются, поставщики подводят, конкуренты меняют цены, и внешние события вмешиваются без предупреждения. Компания не может приобрести детерминированное будущее. Она может лишь подготовиться к неопределённости, сохраняя полезные опционы и правильно их оценивая. Дополнительные запасы в нужном месте, резервная мощность перед всплеском, второй поставщик, поддерживаемый в готовности, или решение, отложенное до поступления более точной информации, — всё это может быть обоснованным экономическим выбором. Они могут показаться неаккуратными для того, кто видит только локальный процесс. Однако с точки зрения бухгалтерского баланса они могут оказаться весьма рациональными.
По той же причине я не желаю превращать прогнозы в маленьких суверенов. Я активно использую (вероятностные) прогнозы; я просто отказываюсь их обожествлять. Они могут быть полезны внутри механизма. Они становятся вредными, когда их превозносят до общественных заповедей. Аналогичным образом, целевой уровень сервиса не может сказать, сколько стоит ещё один процент; формула страховых запасов, рассматривающая каждый артикул в изоляции, не может определить приоритет между конкурирующими направлениями использования капитала. Как только эти промежуточные показатели начинают управлять организацией, фирма начинает оптимизировать лабораторную посуду, а не сам бизнес.
JIT на своём месте
Именно здесь тема just-in-time вступает в обсуждение. Toyota описывает JIT как производство только того, что необходимо, когда это необходимо, в нужном объёме, в рамках синхронизированного производственного потока. Методика бережливого производства добавляет понятия вытягивания, тактового времени, непрерывного потока и уравнивания производства. В правильной среде, особенно в производственных условиях с налаженными процессами, короткими сроками поставки и надёжными входами, это является значительным достижением. Это выявляет дисфункции, которые раздутые запасы раньше скрывали. Это сокращает задержки. Это выносит проблемы с качеством на поверхность. Любой серьёзный наблюдатель должен сразу это признать.
Моё несогласие начинается, когда эта производственная дисциплина продвигается до уровня общей философии цепочки поставок. JIT естественно принимает устранение потерь и дисциплину потока в качестве своего компаса. Я же опираюсь на риск-представленную экономическую окупаемость ограниченных ресурсов фирмы. Это различие имеет значение. Поток может выглядеть прекрасно оптимизированным с операционной точки зрения, но оставаться экономически хрупким, если бизнес зависит от длинных цепочек пополнения запасов, сезонного спроса, акций, политического риска поставок или дорогостоящих дефицитов. Низкий уровень запасов часто полезен. Но это не цель, оправдывающая себя сама по себе. Есть множество ситуаций, когда рациональным выбором является хранение большего запаса, покупка дополнительной мощности или оплата за поддержание альтернативного источника.
Запасы, в более широком смысле, не являются ни добродетелью, ни пороком. Они представляют собой одну из форм опциональности. То же относится к резервной мощности, отсрочке, диверсификации поставщиков и возможности отложить окончательное решение до того, как завтрашняя информация станет лучше сегодняшней. Серьёзный вопрос всегда один и тот же: какова ценность сохранения этого опциона и какую премию мы за это платим? JIT склонен рассматривать избыток ресурсов как признание сбоя в процессе. Я же больше склонен видеть избыточность как актив, когда она обеспечивает устойчивость или позволяет фирме использовать будущие асимметрии. Бизнес, который дольше держит товары в общем виде, откладывает окончательное распределение или поддерживает скромный буфер в уязвимом звене, может показаться нечистым для пуриста JIT, но при этом быть гораздо более разумным с экономической точки зрения.
Такая же разница проявляется в старой терминологии “push” и “pull”. Слишком много дебатов о цепочке поставок исходит из предположения, что, дав ответ «pull» или «push», остальная методология следует сама собой. Я в это не верю. Решение может быть вызвано недавними продажами, прогнозами, ценами, ограничениями мощности, контрактными обязательствами или их комбинацией. Интересующий вопрос заключается в том, является ли решение экономически обоснованным в условиях неопределённости. Для этого необходимы вероятности, а не небольшой театр аккуратных сценариев, так как хвостовые события часто имеют большее значение, чем медиана, и потому что детализация решения должна определять детализацию прогноза.
Более широкий подход
Как только мы начинаем с решений, а не отделов, ценообразование сразу выходит на первый план. Скидка на медленно оборачиваемый товар, повышение цены при ограниченной мощности, скидка, рассчитанная на освобождение складского пространства – всё это не чуждо цепочке поставок. Они изменяют то, что перемещается, где и когда. Традиционный дискурс JIT склонен рассматривать спрос как то, что операции получают из внешнего мира и затем обслуживают так элегантно, как только могут. Реальные фирмы формируют спрос каждый день. Цена является одним из самых мощных рычагов, которыми они располагают, и цепочка поставок, игнорирующая её, оставляет решающую часть проблемы за пределами рассмотрения.
Ещё одно следствие касается роли человека. Бережливое производство правильно уважает операторов и прямое наблюдение. Я тоже. Ни одна цепочка поставок не улучшается без тесного контакта с людьми, которые фактически управляют доками, маршрутами, календарями пополнения запасов и ограничениями производства. Однако современные цепочки поставок генерируют слишком много микрорешений, чтобы оставлять ежедневное арбитражирование в электронных таблицах, очередях оповещений и визуальных досках. Бюрократическая работа должна исчезнуть в программном обеспечении. Люди должны тратить свой ум на выбор экономической модели, тестирование числового рецепта, корректировку семантики данных и пересмотр оценок, когда мир меняется. Сами рутинные обязательства должны автоматически формироваться, регистрироваться и затем проверяться на соответствие результатам.
Ничто в этом не требует враждебности к бережливому производству. Я заимствую из него там, где он оправдывает себя. Меньшие партии могут быть прибыльными. Короткие сроки поставки обычно помогают. Лучшее качество всегда помогает. Производство по заказу может быть отличным в отдельных частях сети. Прямое наблюдение остаётся незаменимым. Я отвергаю привычку превращать такие практики в догмы. Это эвристики. Хорошая эвристика заслуживает того, чтобы её кодировали, измеряли и сохраняли только если она со временем улучшает бизнес. Если она помогает, оставляйте её. Если нет, выводите её из эксплуатации без сентиментальности.
По этой причине я не начинаю с just-in-time и уж точно не заканчиваю на этом. Цепочка поставок требует более широкой дисциплины: той, которая рассматривает фирму как организацию, распределяющую ограниченные ресурсы в условиях неопределённости, той, которая ценит опционы, а не чистоту, той, которая рассматривает прогнозы и ключевые показатели эффективности как инструменты, а не хозяев, и той, которая принимает автоматизацию в качестве обычного средства современного принятия решений. С этой точки зрения, прекрасно оптимизированный поток приветствуется, когда он оправдан. Нестандартный буфер тоже приветствуется, если он заслуживает своего места. В конечном итоге, заслуживает оценки качество обязательств, заложенных в бизнесе, и те деньги, которые эти обязательства приносят или экономят со временем.
