00:07 Введение
02:25 Продажа товаров для дома онлайн
05:06 Конкурентная среда
07:59 История до настоящего момента
09:53 San Jose, обзор с высоты 10 тысяч футов
13:47 Приложенческая среда 1/2
19:32 Приложенческая среда 2/2
25:38 Дом, милый дом
26:06 Ассортимент
29:15 Закупки
33:04 Распределение
36:09 Ценообразование
38:16 Продажи
43:23 Продвижение
49:24 Поддержка
52:20 Приоритизация
56:08 Заключение
58:16 Предстоящая лекция и вопросы аудитории
Описание
San Jose — это вымышленная электронная коммерция, распространяющая различные товары для обустройства дома и аксессуары. Они управляют собственной онлайн-площадкой. Их собственный бренд конкурирует с внешними брендами, как внутри компании, так и за её пределами. Чтобы оставаться конкурентоспособными против более крупных и предлагающих более низкие цены игроков, цепочка поставок San Jose стремится обеспечить высокое качество обслуживания, которое проявляется во многих формах и выходит далеко за рамки своевременной доставки заказанных товаров.
Полная расшифровка
Добро пожаловать в эту серию лекций о цепочках поставок. Я Жоанн Верморель, и сегодня я представлю San Jose, сценарий — вымышленную компанию интернет-торговли товарами для дома. На первый взгляд, электронная коммерция кажется разновидностью заказов по почте, которые существуют с XIX века. Однако она отличается принципиально. По анекдотическим данным, к 2010 году большинство компаний, занимавшихся почтовыми заказами, утратили значение по сравнению с их электронными конкурентами. Электронная коммерция предложила новые, более эффективные способы продвижения своих предложений и обслуживания клиентов. С точки зрения управления цепочками поставок электронная коммерция продемонстрировала более совершенную модель исполнения, по крайней мере, по сравнению с их прежними конкурентами — компаниями, занимавшимися почтовыми заказами.
Сегодня мы рассмотрим San Jose — вымышленную компанию, которая продает мебель и аксессуары для дома онлайн. Цель этой лекции — понять, в чем заключается цепочка поставок в конкретном случае электронной коммерции, или, по крайней мере, тщательно изучить одну из таких ситуаций. Это четвертый сценарий цепочки поставок, представляемый в этой серии лекций. Мотивация остается прежней: в конечном итоге мы хотим уметь оценивать, насколько предложенное решение будет эффективно для данной цепочки поставок. Однако прежде чем пытаться предложить что-то ценное для цепочки поставок, необходимо начать с глубокого анализа самой проблемы, которую мы пытаемся решить. Ведь если решение даже не нацелено на правильную проблему, то шансов, что оно принесет что-либо полезное для данной цепочки поставок, очень мало.
Давайте начнем с небольшой предыстории. San Jose была основана в 2010 году как цифровой бренд. Это вторая волна электронной коммерции; компания была создана с амбициями продавать мебель онлайн, сегмент, который в то время был далек от мейнстрима. Однако электронная коммерция уже была мейнстримом — просто сегмент мебели еще не завоевал популярность. Таким образом, San Jose не является пионером электронной коммерции; они всего лишь первопроходцы в онлайн-сегменте товаров для дома. К моменту основания компании на рынке уже присутствовал ряд масштабных технологических решений: облачные вычисления, открытые платформы для электронной коммерции с множеством возможностей и мощные облачные логистические решения от сторонних провайдеров. Поэтому первоначальное внимание команды San Jose было сосредоточено на инновационном дизайне мебели и цифровом маркетинге, а остальное считалось достаточно стандартизированным.
Теперь реальность такова, что, хотя вложения в инфраструктуру San Jose были весьма скромными (а под инфраструктурой подразумевается как логистика, так и IT), по сравнению с инвестициями их традиционных конкурентов, как только San Jose получила первоначальный импульс на рынке, стало понятно, что игра оказалась очень сложной. Хотя инфраструктуру можно в значительной степени стандартизировать, все решения в цепочке поставок нельзя стандартизировать. San Jose по-прежнему несла полную ответственность за каждое решение в цепочке поставок и быстро поняла, что те аспекты, которые можно стандартизировать, по сути, являются легкими частями бизнеса, а все основные, сложные задачи приходится решать самостоятельно.
San Jose продает через собственный веб-сайт, и с самого начала компания была настроена на рост, привлекая инвестиции и проводя агрессивную стратегию развития. Соответственно, очень быстро San Jose расширилась, добавив дополнительные каналы. Они начали продавать на других торговых площадках, а недавно открыли два шоу-рума — сначала в Лос-Анджелесе, а затем во вторых в Нью-Йорке. Со временем количество каналов только росло, что привело к очень сложной многоканальной структуре. Несмотря на значительный рост за последнее десятилетие, San Jose остается относительно небольшой компанией в обширном сегменте товаров для дома. Чтобы сделать свой веб-сайт более привлекательным, они решили радикально расширить ассортимент, представленный на нем. Для этого они открыли собственную торговую площадку, представив товары других брендов. Изначально эти бренды дополняли бренд San Jose, но со временем ассортимент площадки расширился, и теперь на ней представлены товары других брендов, которые напрямую конкурируют с продукцией San Jose. Таким образом, сегодня бренд San Jose должен оставаться конкурентоспособным на собственной торговой площадке.
Первоначально San Jose завоевала популярность благодаря инновационному и запоминающемуся дизайну мебели. Однако по мере того как сегмент товаров для дома стал мейнстримом в электронной коммерции, их дизайнерские решения стали копировать конкуренты. Некоторые из них даже напрямую закупали продукцию у тех же поставщиков. Чтобы сохранить конкурентоспособность, у San Jose было несколько вариантов: либо продолжать внедрять более инновационные дизайны, либо добиться высокой эффективности в управлении цепочками поставок и обеспечить превосходное исполнение. Это дополняло инновации, присутствующие в дизайне продукции.
Эта лекция является частью серии лекций о цепочках поставок, и она представляет собой четвертый сценарий, который мы вводим. В третьей главе были представлены еще три сценария, а уже во второй главе, сразу после введения методологии, связанной с сценариями цепочек поставок, появился один сценарий. В первой главе я изложил свои взгляды на цепочки поставок как на область изучения и практики. Во второй главе я обозначил мета-проблему, которую считаю первостепенной для цепочек поставок. Некоторые методологии, такие как кейс-стади, оказываются невероятно слабыми в условиях враждебной среды, а ситуации в цепочках поставок по своей природе весьма враждебны.
Сценарии цепочек поставок следует рассматривать как противоположность кейс-стади. Сценарий цепочки поставок — это вымышленная компания, где акцент делается исключительно на проблемной стороне уравнения. Мы полностью откладываем анализ потенциальных решений и сосредотачиваемся только на проблемах, с которыми сталкиваемся, и на сути самой задачи. Прежде чем претендовать на то, чтобы принести что-либо ценное в цепочку поставок, необходимо убедиться, что решение действительно соответствует проблеме, с которой сталкивается сама компания — и именно об этом и эти сценарии.
San Jose — это вымышленная электронная коммерция товаров для дома; они продают мебель онлайн, и через десятилетие после основания их годовой оборот достиг $200 миллионов. Они продолжают быстро расти, демонстрируя двузначные темпы годового роста, и имеют товары на сумму $20 миллионов. Это особенно скромно, учитывая, что большинство поставщиков находятся за рубежом, а сроки поставок обычно превышают 10 недель. В рамках своей практики по снижению требований к оборотному капиталу они начинают продавать товары, как только они оказываются в контейнере. Цель состоит в том, чтобы содержимое контейнеров было полностью распродано ко времени их прибытия в порты США, что может значительно снизить требования к оборотному капиталу.
У них довольно комфортная валовая маржа в 50%, но также существует множество затрат. Затраты на выполнение заказов составляют 20% и включают затраты на хранение, расходы на складирование, доставку и сборы за обработку транзакций. Маркетинговые расходы составляют 15% и в основном связаны с цифровой рекламой. Наконец, накладные расходы составляют 10%, включая офисные расходы и некоторые затраты на IT-инфраструктуру. Затраты в цепочке поставок распределяются между операционными расходами, входящими в стоимость выполнения заказов, и офисными расходами, составляющими накладные расходы. В итоге остается 5% EBITDA, что довольно хорошо, учитывая стремительный рост компании.
С точки зрения цепочки поставок существует потенциал для улучшения. Оптимизация процессов выполнения заказов способна сократить их затраты примерно на 5%, доведя их до 15%. Что касается накладных расходов, возможно сокращение на 5%, если удастся достичь высокого уровня автоматизации. Многие офисные сотрудники занимаются пополнением запасов, ценообразованием и другими рутинными задачами, что создает значительные накладные расходы. Оптимизация цепочки поставок может буквально утроить их EBITDA за счет сокращения как операционных, так и накладных расходов.
San Jose с самого начала выбрала цифровую стратегию и неуклонно росла. Понимание приложенческой среды является абсолютно фундаментальным. Невозможно напрямую наблюдать цепочку поставок; можно отслеживать лишь электронные записи, собранные из приложенческой среды. Чтобы успешно управлять цепочками поставок, необходимо принять приложенческую среду, которая дает полное представление о самой цепочке.
San Jose начала с электронной коммерческой витрины — веб-сайта, на котором можно продавать собственную продукцию. Это, очевидно, был первый необходимый элемент для начала продаж. Однако, как только они добавили еще одну торговую площадку, возникла проблема: необходимо было синхронизировать запасы и цены. Как только появляется второй канал продаж, оба канала должны знать о том, что продается в другом.
В конце концов, у вас есть только один запас, даже если он перемещается через океан, поскольку вы продаете товары, которые еще находятся в контейнере. Все каналы используют один и тот же запас, поэтому требуется синхронизация, чтобы во всех каналах отображался один и тот же уровень запасов. При корректировке цен важно удостовериться, что не происходит ошибок и что цены согласованы во всех каналах. Иначе вы даете клиентам стимул воспользоваться ценовыми несоответствиями, переключаясь между каналами. Для реализации этой базовой синхронизации запасов и цен необходимо программное обеспечение, и именно для этой цели предназначена система управления заказами (OMS).
San Jose внедрила OMS как второй элемент в своей приложенческой среде для обеспечения синхронизации. OMS — это достаточно мощное корпоративное программное обеспечение, и оно является самым приближенным к ERP, что есть у San Jose. По сути, оно выполняет роль ERP в приложенческой среде. По мере роста San Jose, они открыли свой первый склад на западном побережье, а затем добавили второй на восточном. Когда они начали напрямую управлять грузовыми отправлениями со своих складов, им пришлось внедрить еще одно программное обеспечение — систему управления складом (WMS), чтобы справляться со сложностями современной складской деятельности.
По мере расширения бизнеса количество возвратов увеличивалось. Возвраты в сегменте товаров для дома обходятся очень дорого как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения лояльности клиентов. В WMS был добавлен основной модуль, посвященный обратной логистике. При расширении компании потребовалась интеграция перевозчиков с OMS. Благодаря тесной интеграции с перевозчиками, они смогли предоставить клиентам четкое представление о статусе их ожидающих заказов. Для этого потребовалось объединить все системы, чтобы информация могла передаваться от перевозчиков в электронную коммерческую витрину для отображения и доступа клиентов.
Пришлось интегрировать услуги сторонней логистики (3PL), а затем, с расширением электронной коммерческой витрины в рамках торговой площадки, добавить целую дополнительную подсистему для управления брендами третьих сторон. Изначально торговая площадка была предназначена только для управления товарами, предлагаемыми непосредственно San Jose, а не брендами сторонних производителей, что создавало дополнительный уровень сложностей и IT-зависимостей.
Тем не менее, ландшафт электронной коммерции даже более сложен, чем кажется. Существует ещё больше элементов, которые нужно учитывать, таких как мерчандайзинг. Когда люди ищут на сайте, они вводят запросы, и вы должны решить, что отображать. Здесь присутствует множество сложностей при определении рейтингов товаров для отображения. Это не просто поисковая система; это система мерчандайзинга, что означает, что San Jose продаёт места в своей поисковой системе своим конкурентам или соперничающим брендам, представленным на маркетплейсе San Jose. Та же система существует и на других маркетплейсах, где San Jose покупает рекламу, известную как поисковый маркетинг (SEM). По сути, вы покупаете лучшие позиции на канале, и San Jose делает это и на других маркетплейсах. Это сложная игра, поскольку предоставление слишком большого пространства конкурентам на вашей собственной платформе может обесценить ваш собственный бренд.
Затем у вас есть система управления информацией о продуктах (PIM), которая содержит всю техническую информацию о товарах, помимо того, что отображается на сайте. Например, PIM обычно включает спецификацию материалов для комплектов и сборок, и у многих продуктов есть общие детали или модули. В сфере товаров для дома PIM хранит всю эту информацию. Если бы у San Jose были более сложные продукты, включающие электронику, они, возможно, использовали бы систему управления жизненным циклом продукта (PLM), но для их относительно базовых товаров PIM вполне достаточен.
Также у них есть система точек продаж (POS), используемая для их двух шоурумов. Хотя эти шоурумы представляют лишь малую часть годового оборота, для некоторых товарных позиций они являются основными каналами. Кроме того, существует система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), которая в основном используется маркетинговой командой для проведения прямых маркетинговых кампаний, таких как рассылка новостей. CRM может направлять значительный поток входящего трафика, что существенно влияет на приток спроса. Цепочка поставок должна быть готова обслуживать эти колебания спроса.
Наконец, существует служба конкурентной разведки. Служба конкурентной разведки собирает цены от ряда хорошо известных конкурентов. Это несколько запутанно, поскольку обычно нет однозначного соответствия между продуктами, продаваемыми San Jose, и продуктами их конкурентов. Тем не менее, конкурентная разведка важна для объяснения значительных колебаний спроса, которые иначе было бы трудно объяснить, например, когда конкуренты проводят массовые акции, временно захватывая большую часть онлайн-спроса. Этот эффект усиливается тем, что все работают на одних и тех же маркетплейсах, и эти изменения цен происходят одновременно на всех площадках.
Теперь, как мы видим, у нас уже есть дюжина приложений, и все эти приложения содержат информацию, весьма важную для цепочки поставок. Большинство из этих приложений содержит обыденные данные, но, как мы увидим, большинство проблем цепочки поставок связано с доступом к этим обыденным данным. Я не проводил обзор прикладного ландшафта для других случаев цепочки поставок, которые мы рассматривали до сих пор, главным образом потому, что ландшафт со временем растёт и становится более сложным и запутанным. Здесь, несмотря на кажущуюся сложность, структура остаётся компактной для относительно молодой компании, которой всего десятилетие. Если бы рассматривать компанию, существующую уже четыре или пять десятилетий, в её ландшафте могло бы быть в три-четыре раза больше приложений, и каждое из этих приложений содержало бы очень ценные данные.
После обзора прикладного ландшафта, давайте теперь рассмотрим решения по цепочке поставок, которые San Jose должен принимать ежедневно. Хорошая информированность является основой для принятия лучших решений, и основная масса релевантных данных содержится в этих системах.
Первая проблема, которую нам нужно решить, — это ассортимент. Когда мы решаем, что продукт должен быть включён в ассортимент San Jose? Стратегические ориентиры по дизайну и качеству, вероятно, являются в основном маркетинговыми вопросами, а не вопросами цепочки поставок. Однако эти критерии могут, а могут и не ограничивать варианты цепочки поставок, поэтому это не только маркетинговая, но и логистическая проблема.
Как только дизайн выбран, встает вопрос о выборе вариантов. Это проблема, с которой мы уже сталкивались в нашем первом кейсе, связанном с модным брендом в Париже. Как только вы выбираете дизайн, перед вами оказываются десятки вариантов, различающихся размерами, цветами и материалами. По сравнению с парижским кейсом, у San Jose дизайны дороже и вариантов ещё больше из-за специфики товаров для дома. Например, при рассмотрении сложной мебели может быть задействовано полдюжины размеров. Чем больше вариантов, тем выше сложность цепочки поставок. Как мы увидим позже, существуют нелинейные ограничения, которые усложняют выбор вариантов. Например, если у вас есть минимальные количества заказа (MOQ), то при большом количестве вариантов становится очень сложно достичь минимального объёма заказа.
Эта проблема ассортимента, на мой взгляд, во многом является проблемой цепочки поставок, или, по крайней мере, проблемой, которую необходимо решать совместно маркетингом и цепочкой поставок. Когда мы начинаем прогнозировать спрос, мы видим, что каждый дополнительный дизайн, введённый в ассортимент, конкурирует со всеми остальными уже существующими продуктами. Не существует отдельного прогноза спроса для одного продукта; прогноз спроса для каждого продукта зависит от ассортимента в целом.
Каждый день для каждого продукта и его варианта San Jose должен решать, сколько закупать. San Jose преимущественно импортирует у зарубежных поставщиков, расположенных в Азии. Из-за времени выполнения заказа требуется значительное ретропланирование для учёта сезонности, учитывая, что доставка занимает время. Обычно для подавляющего большинства товаров время выполнения заказа составляет не менее 10 недель, а для более сложных продуктов – до шести месяцев.
Закупки сопряжены со всеми классическими ограничениями. Существуют минимальные количества заказа (MOQ), которые могут устанавливаться для каждого продукта, типа продукта, дизайна, типа материала, цвета или поставщика. Также существуют минимальные объёмы заказа (MOV), выраженные в долларах, представляющие минимальные суммы, необходимые для заказа. Как только заказ на закупку достигает целевых количеств, обычно появляется возможность определить желаемые сроки отгрузки. Поставщик может либо произвести всё, дождаться завершения всей производственной партии, а затем отгрузить весь товар, либо отгружать товары по мере их производства. Командам San Jose необходимо планировать точное расписание отгрузок для каждого заказа.
Кроме того, команды San Jose стремятся минимизировать транспортные расходы. Они отдают предпочтение полным контейнерам, чтобы сократить транспортные затраты, когда это возможно. Для некоторых товаров с благоприятным соотношением долларов к килограмму, таких как осветительные приборы с LED, также интересны воздушные перевозки. В результате используется комбинация различных видов транспорта.
Не закупать вовсе — тоже вариант. San Jose может работать с местными поставщиками, способными на дропшиппинг, где поставщик полностью отвечает за владение запасами и обслуживание клиента. Однако это не может быть единственным вариантом для бизнеса, так как это поднимает вопрос о добавленной ценности San Jose в этом сегменте. Дропшиппинг обычно выгоден для громоздких, крупных товаров, таких как диваны или ванны.
San Jose имеет два склада: один на западном побережье и другой на восточном. При совершении закупок им необходимо решить, как распределить количество между этими двумя складами. Хотя возможно балансировать запасы между ними, лучше, чтобы такое перераспределение происходило минимально со временем. В терминах распределения запасов San Jose должен сначала определить оптимальные количества для каждого склада. Как только товары поступают на склад, San Jose должен решить, сколько запасов оставить на складе и сколько отправить непосредственно сторонним логистическим провайдерам (3PL). Эти 3PL, которые обычно поддерживают очень крупные онлайн-маркетплейсы, работают эффективнее, особенно для мелких товаров, с точки зрения времени доставки конечным покупателям. Они более гибкие и эффективные, поэтому для таких товаров лучше задействовать 3PL, поскольку они превосходят возможности San Jose по собственной логистике.
Однако у этих 3PL есть один нюанс, так как они обычно устанавливают весьма агрессивные тарифы за долгосрочное хранение. Время от времени San Jose приходится забирать запасы у 3PL обратно на свои склады, чтобы избежать дорогостоящих тарифов за долгосрочное хранение. Распределение запасов также сопряжено с проблемой заказов, содержащих несколько товаров. Клиенты, как правило, заказывают несколько позиций одновременно, и San Jose должен решить, следует ли отправлять товары, как только они будут готовы, или ждать, пока весь заказ будет сформирован. Фрагментация отгрузки может быть очень дорогостоящей, а стоимость исполнения заказа уже является одной из самых больших статей расходов San Jose. Таким образом, оптимизация отгрузок существенно влияет на итоговую прибыль.
Для каждого продукта необходимо установить ценовую точку, и ценообразование является весьма важной проблемой цепочки поставок, так как оно существенно влияет на спрос, который, в свою очередь, отражается на качестве обслуживания в зависимости от доступных запасов. Снижение цены увеличивает спрос, а оптимизация цен усложняется наличием флагманских или знаковых продуктов. San Jose завоевала популярность благодаря инновационным, запоминающимся дизайнам — своим знаковым продуктам — которые стимулируют значительный объём продаж за счёт сопутствующих аксессуаров. Люди покупают знаковые изделия, а затем приобретают множество аксессуаров к ним, которые обычно имеют более высокую маржу.
Это создаёт сложную ситуацию, в которой может возникнуть соблазн снизить цену на знаковые продукты для увеличения объёма продаж. Однако такое решение рискует обесценить сам бренд, создавая компромисс между долгосрочными интересами San Jose как бренда и краткосрочными интересами денежных потоков компании. Этот компромисс должен регулироваться с помощью ценообразования, которое, как мы видели, находится на пересечении маркетинга и цепочки поставок. Факторы, влияющие на это, — как ценность бренда, так и конкретные цели роста компании на данный квартал.
Как мы видели, уровень запасов у San Jose удивительно невысок по сравнению с оборотом. Время выполнения заказов длительное, не менее 10 недель для их зарубежных поставщиков, преимущественно из Азии. Чтобы снизить требования к оборотному капиталу, San Jose начинает продавать товары, как только они закрепляются в транзите в контейнере. Идеальная цель — полностью распродать контейнеры к моменту их прибытия в порты. В зависимости от условий, оговорённых с поставщиками, San Jose может оказаться в ситуации, когда товар продаётся даже до того, как придётся его оплатить поставщику, что является чрезвычайно выгодным положением. Именно так им удаётся расти, поддерживая очень низкие требования к оборотному капиталу. Однако для этого San Jose необходимо тщательно оценивать предполагаемое время прибытия (ETA) каждого товара в транзите.
Как правило, чем дороже продукт, тем больше покупатели готовы ждать. Например, если покупатель приобретает диван за 3000 долларов, он может быть готов ждать 10 недель, а если это настольная лампа за 50 долларов, он может захотеть получить её в течение двух-трёх дней. Таким образом, для каждого продукта возникает вопрос: когда начать продавать и когда прекратить продажи? Вы можете начать продажи, как только получите надёжное ETA, но также необходимо решить, когда остановить продажи. Если ожидание затянется, покупатели могут отменить свои заказы, даже если изначально было сообщено ожидаемое время ожидания.
При рассмотрении качества обслуживания обычное понятие дефицита товара неадекватно отражает ситуацию в San Jose. Лучше думать о качестве обслуживания и соблюдении первоначально данных обещаний, оставаясь в пределах разумных границ, которые могут варьироваться в зависимости от конкретного продукта. Интересно, что San Jose может инвестировать в более крупные обязательства по запасам, не обязательно накапливая больше инвентаря, чтобы повысить доступность и сократить задержки. Таким образом, они могут увеличить спрос. Однако это не единственный способ его увеличения. Другой канонический способ — инвестировать в новые инновационные дизайны, которые создают новый спрос.
Инвестиции в сокращение задержек сопряжены с законом убывающей отдачи; наступает момент, когда дополнительные инвестиции в запасы не приводят к пропорциональному росту спроса. Таким образом, с точки зрения компании, существует компромисс между инвестициями в запасы и инвестициями в создание новых дизайнов. Оптимизация бизнеса San Jose заключается в постоянном поиске баланса между этими двумя типами решений, хотя обычно эти решения принимаются разными подразделениями: цепочкой поставок и маркетингом.
Продвижение продукта начинается с решения, как его представить. Для San Jose, поскольку они являются бизнесом в сфере электронной коммерции, отправной точкой для продвижения чего-либо является их главная страница. Если на главной странице разместить какой-либо товар, обладающий огромным трафиком, этот товар неизбежно столкнётся с резким всплеском спроса.
Некоторые могут сказать, что решение о том, что разместить на главной странице San Jose, является чисто маркетинговым решением, но это не совсем так. Очевидно, вы хотите удостовериться, что если вы выставляете товары на показ на главной странице, у вас возникнет возможность удовлетворить весь спрос, который вы собираетесь создать, выставляя эти продукты столь заметно. И наоборот, если у вас есть товары, которые рискуют превратиться в избыток (и помните, что у San Jose очень жесткое понимание избытка, ведь с их точки зрения, как только контейнер прибывает в США и не распродается полностью, это становится отправной точкой для учета избытка по их методике), вы можете разместить их более заметно на главной странице. И, разумеется, эту логику можно применять и к каждой отдельной подсекции на сайте.
Вы даже можете сделать это с результатами поиска. Результаты поиска — это не только товары, наиболее точно соответствующие введённым на сайте запросам. Вы можете немного настроить результаты сайта, чтобы продвигать и повышать рейтинг всех товаров, которые немного находятся в избытке, и, наоборот, слегка понижать рейтинг товаров, у которых уже наблюдается значительный избыток. Опять же, здесь нет понятия действительно выделяющихся товаров; скорее, это товары, у которых уже накопился значительный избыток, и их действительно нежелательно продвигать.
И также, с результатами поиска нам приходится иметь дело с ранжированием. У нас есть ранжирование для статических разделов сайта и ранжирование для результатов поиска. И всё это – это множество решений о том, каким должен быть порядок. Кроме того, мы видели, что поисковая система и результаты поиска – это не просто обычные результаты; здесь присутствует элемент рекламы. То есть некоторые слоты фактически продаются другим брендам, являющимся частью маркетплейса.
И возникает вопрос: по какой цене следует продавать слот? Видите ли, поскольку в какой-то момент, если конкурирующие бренды не платят достаточно, может оказаться предпочтительнее не выставлять их постоянно на передний план. Это может быть своего рода аукцион, но, тем не менее, существует некая резервная цена, ниже которой San Jose должна решить, что лучше всего просто демонстрировать собственные товары. И это необходимо регулировать, и, опять же, это сильно зависит от типа запроса. Цена за клик будет значительно различаться в зависимости от того, идет ли речь об аксессуаре за $10 или о диване за $3,000, который я описывал ранее.
Далее, в более классическом ключе, мы говорили, что продвижение – это вопрос того, что вы выставляете на передний план, но, очевидно, имеет значение и вопрос скидок. Снижая цену, вы можете стимулировать продажи, а это также способ смягчить проблему избыточных запасов или медленно реализуемых товаров. В отличие от модных магазинов, в отличие от ситуации с Celta, которую мы наблюдали с модным брендом Persona, у San Jose нет строгого ограничения на освобождение места для новой коллекции. Это онлайн-каталог, поэтому практически нет жесткого ограничения на то, что продукт нужно убрать, чтобы освободить место для новинок.
Тем не менее, затраты на хранение могут накапливаться очень быстро, и, обеспечивая быструю распродажу товаров, вы освобождаете много места для новинок, чтобы ваш каталог не захламлялся товарами с плохими продажами. Таким образом, скидки являются способом достижения этой цели. Однако, как мы уже видели на примере бренда Persona в Париже, когда вы предлагаете скидку своим клиентам, следует учитывать эффект второго порядка: помимо уменьшения валовой прибыли из-за наличия скидки, вы также создаете ожидания у клиентов, и они будут ожидать скидок в будущем, если сейчас ощутят их выгоду. Таким образом, это оказывает долгосрочное влияние на бренд, и вы должны быть уверены, что ваши действия в области скидок и, возможно, флеш-распродаж не обесценивают ваш бренд.
Вопросы, связанные с цепочками поставок для San Jose, в основном продиктованы особенностями продукта. Мы рассматривали цепочку поставок через призму того, что происходит на уровне продукта, например, какую величину закупать и какую ценовую политику применять. В управлении цепочками поставок существует тенденция решать многие проблемы, исходя из особенностей продукта. С точки зрения аналитики данных это приводит к интуитивным решениям, когда для каждого продукта может быть построена своя временная серия, что относительно просто осуществить. Однако такая ориентированность на продукт и временные ряды может упускать многие аспекты.
Например, некоторые задачи лучше решать на другом уровне детализации. Иногда более актуально принять точку зрения клиента. San Jose может предсказать, что ожидаемый заказ клиента будет доставлен позже, чем изначально обещалось. Хотя заказ ещё не опоздал, они знают, что, скорее всего, доставка не успеет вовремя. Так что же можно сделать? Они могут заблаговременно связаться с клиентом и выдать ваучер, который можно будет использовать при последующем заказе, чтобы компенсировать возникшую проблему, потенциально снизив число поздних отмен. Степень щедрости ваучера, вероятно, представляет собой больше маркетинговую задачу, но решение о предоставлении ваучера за позднюю доставку основывается на точной оценке вероятного нарушения срока доставки, что уже является вопросом цепочки поставок. Как видим, существует множество ситуаций, когда оценка цепочки поставок может проводиться не только на уровне отдельных продуктов.
San Jose – относительно небольшая компания по сравнению с конкурентами, и она должна оставаться эффективной, особенно с точки зрения цепочки поставок. Существует множество неэффективностей, которые отсутствуют внутри San Jose, но присутствуют вне компании или на её границах. Давайте сначала рассмотрим поставщиков. San Jose слишком мала, чтобы осуществлять собственное производство продаваемых товаров, поэтому она полагается на сторонних поставщиков. Некоторые из этих поставщиков могут быть ненадежными, неспособными произвести требуемые объемы или обеспечить своевременное производство. Другие могут сталкиваться с проблемами качества, и когда San Jose получает товары, оказывается, что поставленные продукты не соответствуют стандартам качества, ожидаемым для их бренда. Практика управления цепочками поставок в San Jose должна соединять все эти точки и отфильтровывать ненадежных поставщиков из своей экосистемы; в противном случае бренд пострадает.
Аналогичные проблемы возникают и с продавцами. Как я упоминал ранее, San Jose запустила маркетплейс на своем сайте. Однако, если продавец на маркетплейсе демонстрирует слабые показатели, наказывают не только его, но и весь маркетплейс в целом. San Jose должна быть избирательной и осторожной относительно продавцов, которых она оставляет на своей платформе. Решение о сохранении или удалении продавца определяется показателями цепочки поставок.
Даже клиенты могут оказаться проблемными в определенной степени. Клиент, злоупотребляющий политикой поздней отмены заказа, может нанести San Jose серьезные убытки. Хотя прямой запрет на такого клиента не всегда является этичным или законным, разумно прекратить дальнейшее взаимодействие с клиентом, который известен как нерентабельный для компании. Например, если клиент регулярно приводит к поздним отменам заказов и дополнительным расходам, лучше не пытаться взаимодействовать с ним посредством прямых маркетинговых действий. Взаимодействие с клиентом – это маркетинговый шаг, но решение не делать этого будет основываться на показателях цепочки поставок.
В заключение, большинство проблем, с которыми сталкивается San Jose, являются переплетением маркетинговых, логистических и IT-вопросов. Даже так называемые жесткие физические ограничения, такие как сроки поставки от зарубежных поставщиков, оказываются гораздо мягче, чем кажутся. San Jose может играть с ограничениями ресурсов множеством способов, как иллюстрирует идея позволить клиентам покупать товары, пока они все еще в пути. Приложенческая инфраструктура San Jose предоставляет огромную гибкость и возможности. Однако эти возможности должны использоваться разумно, чтобы приносить пользу бизнесу.
В этой серии лекций я определяю цепочку поставок широко как умение управлять множеством вариантов при работе с потоком физических товаров. Хотя San Jose в значительной степени полагается на стандартизированные внешние решения для своей логистики и IT-инфраструктуры, все решения остаются за ними. В определенной степени San Jose еще больше ориентирована на цепочку поставок, поскольку у них всегда имеется больше вариантов. Они более ориентированы на цепочку поставок, чем их конкуренты с традиционными магазинами, которые работают в условиях гораздо более жестких логистических ограничений.
Давайте рассмотрим вопросы. Моя команда сообщает, что вопросов нет. Тема была довольно специализированной, так что, полагаю, на сегодня всё. Через три недели я расскажу о другой теме, которая будет посвящена языкам и компиляторам для цепочки поставок. Это будет очень техническая, но важная лекция. Она состоится в тот же день недели, в среду, в то же время суток, в 15:00 по парижскому времени. До встречи.
