00:00:08 Проблемы управления запасами в сети продуктовых магазинов.
00:00:35 Представление Ричарда Любиненски, эксперта по цепочкам поставок и розничной торговле.
00:01:30 Трудности прогнозирования свежих продуктов и управления отходами.
00:03:00 Важность отслеживания оставшегося срока годности продукта для оптимизации запасов.
00:07:58 Несоответствия между заявленными возможностями продвинутого программного обеспечения и фактической реализацией.
00:10:11 Обсуждение проблем оптимизации свежести продуктов в продуктовых магазинах.
00:12:24 Важность оптимизации сети продуктовых магазинов.
00:15:06 Влияние акций, цен и замены продуктов на управление цепями поставок.
00:18:36 Презентация компании All Futures, специализирующейся на оптимизации цепочек поставок.
00:19:15 Исследование видения All Futures и их подхода к решению проблем цепочек поставок.
00:20:05 Обсуждение преимуществ учета всех будущих возможностей в управлении цепочками поставок.
00:21:33 Важность бананов в супермаркетах и то, как кривые вероятностей могут оптимизировать решения в цепочках поставок.
00:23:01 Управление цепочкой поставок скоропортящихся продуктов, ограничения и роль таких событий, как Рождество и Пасха.
00:24:07 Критика традиционной стратегии цепочек поставок в розничной торговле и зависимости от толп клерков.
00:27:10 Изучение лучших методов принятия решений в цепочках поставок с акцентом на приоритизацию и сетевую перспективу.
00:29:55 Обсуждение статистики SKU и того, как можно снизить затраты на цепочку поставок.
00:31:18 Проблемы совместной оптимизации из-за организационных барьеров.
00:33:43 Необходимость вдохновленного лидерства для внедрения изменений в управление цепями поставок.
00:35:46 Будущее рынка в следующие 5-10 лет и сложность омниканальности.
00:38:01 Включение экономических факторов и лояльности клиентов в процесс принятия решений в цепочке поставок.
Резюме
В интервью основатель Lokad Жоанн Верморель и управляющий директор All Futures Ричард Любиненски обсуждают оптимизацию цепочек поставок для скоропортящихся товаров. Они подчёркивают проблему балансировки между перепроизводством и недостачей запасов для поддержания прибыльности и удовлетворённости клиентов. Оба акцентируют внимание на важности свежести продуктов, оптимизации сети и использовании подходов на основе данных. Они также говорят о необходимости устранения межотделевых силосов и включения экономических факторов и лояльности клиентов в стратегии управления цепями поставок. Хотя продвинутая аналитика и машинное обучение могут улучшить управление цепями поставок, они подчёркивают важность сохранения человеческого подхода и адаптации к таким внешним факторам, как изменение предпочтений потребителей и экологические проблемы.
Расширенное резюме
В этом интервью Жоанн Верморель, основатель Lokad — компании по разработке программного обеспечения для оптимизации цепочек поставок, разговаривает с Ричардом Любиненски, управляющим директором All Futures, который имеет более 30 лет опыта в отрасли цепочек поставок с акцентом на розничную торговлю и цепочки поставок скоропортящихся продуктов в Австралии. Обсуждаются проблемы управления запасами скоропортящихся товаров в больших масштабах и ключевые аспекты для достижения успеха.
Основная проблема управления запасами свежих продуктов — это их скоропортящесть. Высокий уровень сервиса можно обеспечить чрезмерным запасом, но это может привести к перерасходу и значительным финансовым потерям. С другой стороны, недостаток запасов приводит к неудовлетворенности клиентов и упущенным возможностям продаж. Прогнозирование запасов свежих продуктов осложняется тем, что не все товары быстро оборачиваются, и темпы их продаж могут существенно различаться.
Хождение по канату между избыточными и недостаточными запасами имеет решающее значение для поддержания прибыльности и удовлетворённости клиентов в розничной торговле свежими продуктами. Любиненски подчёркивает важность обеспечения непрерывного потока товаров от источника к покупателю при сохранении их свежести.
Они обсудили проблемы оптимизации запасов в управлении цепями поставок. Верморель считает, что многие программные решения на рынке «слепы» к важности свежести товаров. Он объясняет, что точная информация о свежести продукта может помочь оптимизировать уровень запасов в магазинах и повысить продажи. Однако оптимизация запасов становится сложнее при управлении сетью магазинов, поскольку на поставки могут влиять погодные условия и сезоны. Любиненски приводит пример сложностей управления свежими продуктами в Австралии — стране, по размерам сравнимой с континентом, где действует внутренняя цепочка поставок. Он отмечает, что решения о пополнении запасов должны приниматься заранее и осуществляться как можно ближе к последнему моменту, чтобы каждый продукт оказывался в том месте, где его смогут продать, а не списать в отходы. Верморель и Любиненски согласны, что оптимизацию сети можно осуществить с помощью современных алгоритмов и подходов, основанных на данных.
Они обсуждают проблемы и трения, связанные с оптимизацией цепочек поставок. Затрагиваются вопросы изменчивого спроса, замены товаров и ценообразования на свежие продукты. Любиненски делится своим видением All Futures, которая, по его мнению, предлагает лучшие методы решения проблем цепочек поставок. Он подчёркивает важность использования кривых вероятностей в прогнозировании и того, как они способны дифференцировать ценность товаров. Любиненски также критикует текущую стратегию цепочек поставок в мейнстримной розничной торговле, которая, по его мнению, практически не изменилась с конца 80-х — начала 90-х годов, и призывает к более эффективному процессу принятия решений, ориентированному на агрегированные решения и потоки. Он подчёркивает потенциальные преимущества такого подхода для сети.
Обсуждение, связанное с оптимизацией цепочек поставок с сетевой точки зрения. Верморель и Любиненски отметили важность правильной расстановки приоритетов в отделах, где зачастую наблюдается разделение между командами прогнозирования и логистики. Одна группа может концентрироваться на уровне сервиса и точности прогнозирования, в то время как другая уделяет основное внимание затратам. Однако если отделы смогут совместно перераспределить задачи по всей сети, существует огромный потенциал для снижения затрат на цепочку поставок. Например, типичный супермаркет может иметь от 20 до 30 000 SKU, однако 70% товаров продается менее чем одной единицей в день и пополняется менее чем одной коробкой в неделю. Гармоничное распределение задач по сети позволяет снизить затраты, открывая новый горизонт для отрасли.
Однако Верморель и Любиненски отметили, что внутренние силосы в компаниях затрудняют проведение совместной оптимизации, когда множество проблем, принадлежащих разным отделам, объединяются и переоптимизируются с помощью компьютерных алгоритмов, чтобы получить результат, превосходящий то, что можно достичь при их раздельном решении. Для изменения традиционного подхода в работе отделов необходимо вдохновленное лидерство. Такие изменения требуют руководителя программы, способного управлять переходными этапами от текущего способа работы к желаемому будущему. Хотя это может быть непросто, оптимизация затрат на цепочки поставок, повышение стоимости для акционеров, безопасность, забота об окружающей среде и сокращение отходов стоят усилий.
Обсуждалось будущее сети продуктовой розничной торговли на ближайшие пять-десять лет и проблемы, с которыми сталкивается отрасль. Они затронули такие темы, как концепция линейной цепочки поставок, экономические аспекты в управлении цепями поставок, лояльность клиентов, темпы изменений в отрасли и академическая сфера управления цепями поставок.
Любиненски выразил озабоченность концепцией линейной цепочки поставок, считая её запутанной и неадекватной для решения вопросов неопределённости, инфляции и растущей омниканальности. Он предложил, что включение экономических факторов в процесс принятия решений и оптимизацию цепочек поставок приведёт к лучшим результатам. Использование лояльности клиентов в качестве фактора в экономическом уравнении позволит компаниям принимать более обоснованные решения относительно их стратегий в цепочке поставок.
Разговор подчеркнул медленный темп изменений в отрасли продуктовой розничной торговли, особенно в области управления цепями поставок. Любиненски отметил, что достижения в академической сфере управления цепями поставок ограничены, что может способствовать медленному внедрению новых идей и подходов. Он предположил, что по мере того как мейнстримные программные компании начнут принимать эти концепции, отрасль в целом с большей вероятностью будет их принимать и реализовывать.
На протяжении всего обсуждения и Верморель, и Любиненски подчёркивали важность инноваций и необходимость адаптации отрасли продуктовой розничной торговли к изменяющемуся ландшафту. Они признали, что преодоление проблем линейной цепочки поставок и интеграция экономических аспектов в управление цепями поставок могут привести к более эффективным стратегиям. Кроме того, включение лояльности клиентов в процесс принятия решений может улучшить общие бизнес-показатели.
По мере развития интервью Верморель и Любиненски коснулись роли технологий и программных решений в развитии отрасли продуктовой розничной торговли. Они обсудили потенциальные преимущества использования продвинутой аналитики и методов машинного обучения для оптимизации цепей поставок, включая прогнозирование спроса, контроль запасов и планирование транспортировки.
Однако они также признали необходимость нахождения баланса между внедрением новых технологий и сохранением человеческого подхода в отрасли. Верморель и Любиненски пришли к единому мнению, что, хотя технологические достижения могут принести значительные выгоды, для компаний крайне важно сохранять фокус на удовлетворённости клиентов и личных отношениях.
Обсуждение также затронуло потенциальное влияние внешних факторов на отрасль продуктовой розничной торговли, таких как изменение предпочтений потребителей, экологические проблемы и геополитическая напряженность. Верморель и Любиненски признали, что эти факторы могут представлять как вызовы, так и возможности для бизнеса, подчёркивая важность гибкости и адаптивности в управлении цепями поставок.
Полная расшифровка
Joannes Vermorel: Управление запасами в одном продуктовом магазине является сложной задачей, особенно если вы хотите удовлетворить своих клиентов, минимизировав количество отходов. Делать это в масштабе сети продуктовых магазинов — ещё более трудная задача. А если вы хотите испытать проблему в эпических масштабах, попробуйте конкурировать в стране, по размерам сравнимой с континентом. Сегодня мне приятно поприветствовать Ричарда Любиненски, который занимается этим, как я полагаю, уже десятилетие. Мы находимся в Париже, а вы присоединились к нам из Австралии. Приятно, что вы с нами, Ричард. Не могли бы вы немного рассказать о себе?
Richard Lubienski: Прежде всего, спасибо, что пригласили меня сюда. Для меня честь быть здесь, в Париже, с Lokad. По моему опыту, я проработал примерно 30 лет в области цепей поставок, в производстве, но последние 20 лет — в розничной торговле, а последние 10 — в цепях поставок свежих продуктов в сетях супермаркетов Австралии. Мне посчастливилось руководить операциями по прогнозированию и пополнению запасов, то есть обеспечивать поступление товаров от поставщиков к магазинам, а также управлять программами по разработке систем, позволяющих автоматизировать этот процесс.
Joannes Vermorel: Очевидная проблема со свежими продуктами — их скоропортящесть. Достижение очень высокого уровня сервиса относительно просто: можно просто навалить товар в большом количестве. Конечно, если продукт свежий, он быстро оборачивается и его можно прогнозировать с помощью сверх точных прогнозов, и всё пойдёт по плану, без дефицита. Однако при этом оборот должен быть таким, чтобы отходов не было вообще. Были ли у вас такие наблюдения? Вот так это делается?
Richard Lubienski: Всё не так однозначно. На самом деле, всё совсем иначе. Конечно, главное отличие свежих продуктов от товаров с длительным сроком хранения — это их скоропортящесть и тот факт, что при избыточном запасе происходит потеря товара, что обходится чрезвычайно дорого. Поэтому правильное обращение со свежими продуктами или принятие правильных решений — это почти как ходить по канату: избыток приводит к потерям денег, порой астрономическим, а отсутствие товара негативно сказывается на продажах и клиентах.
Также невозможно быть предельно точным, поэтому прогнозирование свежих продуктов — это не только быстро меняющиеся нормальные распределения и тому подобное. Существуют товары с медленным оборотом, поскольку продавцы стараются поддерживать интересный ассортимент, постоянно пробуя новинки. Бывают продукты, которые, к сожалению, не продавутся даже в одной коробке за весь срок годности, а есть и те, которые могут продаться 10 или 20 коробок за этот период. Здесь есть всё. Найти правильный баланс — безусловно, сложная задача. Обеспечение поступления товаров от источника к покупателю, сохранение их свежести и поддержание постоянного оборота — вот ключевая задача.
Есть несколько аспектов, которые, на мой взгляд, абсолютно необходимы для достижения успеха. Интересно то, что когда меня заинтересовала эта тема более десяти лет назад, стандартный ответ на эту проблему, скажем, анализ резервного запаса, полностью игнорировал аспект скоропортящести. В этом смысле традиционный подход к управлению цепями поставок приводит к указанным проблемам.
Joannes Vermorel: Управление запасами в одном продуктовом магазине — задача сложная, особенно если вы хотите, чтобы ваши клиенты оставались довольны, при этом минимизируя количество отходов. Делать это в масштабе сети продуктовых магазинов — ещё сложнее. А если вы хотите решать эту задачу в эпических масштабах, попробуйте делать это конкурентно в стране, размер которой сопоставим с континентом. Сегодня мне приятно приветствовать Ричарда Любински, который, как мне кажется, занимается этим уже десятилетие. Мы в Париже, а вы с нами из Австралии. Приятно вас видеть, Ричард. Не могли бы вы немного рассказать о себе?
Richard Lubienski: Прежде всего, благодарю за приглашение. Для меня честь находиться здесь в Париже вместе с Lokad. Моя карьера насчитывает около 30 лет работы в цепочке поставок, в производстве, а последние 20 лет — в розничной торговле, из которых 10 лет я работал с системой свежих поставок для сетей супермаркетов в Австралии. Мне посчастливилось как управлять операциями прогнозирования и пополнения запасов, то есть перемещать товар от поставщиков в магазины, так и запускать программы по разработке систем, позволяющих автоматизировать этот процесс максимально.
Joannes Vermorel: Очевидная проблема со свежими продуктами — их скоропортящесть. Достижение высокого уровня сервиса кажется относительно простым: можно просто загружать полки до предела. Конечно, если продукт свежий, он быстро оборачивается и его прогнозировать можно достаточно точно, так что всё идёт по плану и дефицита не возникает. При этом товар оборачивается так, что отходов практически нет. Таков ли был ваш опыт? Это ли путь решения задачи?
Richard Lubienski: Это не совсем так. На самом деле, всё несколько иначе. Очевидно, что для свежих продуктов главное отличие от товаров с длительным сроком хранения заключается в их скоропортящести и том, что при избыточных запасах товар портится, а это обходится чрезвычайно дорого. Поэтому именно правильный выбор при работе со свежими продуктами — как хождение по канату: перебор приводит к потерям, а недостаток товара вредит продажам и негативно сказывается на клиентах.
Также нельзя быть абсолютно точным при прогнозировании свежих продуктов: это не просто быстро меняющиеся нормальные распределения и тому подобное. Существуют товары с медленным оборотом, поскольку продавцы стараются поддерживать интересный ассортимент, постоянно пробуя что-то новое. Есть товары, которые, к сожалению, не позволяют продать даже одну упаковку за весь срок годности, но есть и те, которые распродаются 10 или 20 упаковок за свой жизненный цикл. То есть, ассортимент бывает разным. Найти оптимальный баланс определённо является сложной задачей. Основная проблема заключается в том, чтобы перемещать товар от поставщика к покупателю, сохраняя его свежесть и обеспечивая непрерывный оборот.
Существует несколько аспектов, которые, на мой взгляд, являются абсолютно необходимыми для достижения успеха. Один из интересных моментов заключается в том, что когда я начал интересоваться этой темой более десяти лет назад, стандартный учебный подход к решению этой проблемы, скажем, анализ страховых запасов, полностью игнорировал аспект скоропортящести. В этом смысле традиционный подход к управлению цепочками поставок приводит к возникновению этих проблем.
Joannes Vermorel: Вы, на самом деле, на стороне бизнеса, и вы анализируете, почему возникают дефициты, изучая день за днём и неделю за неделей, в чём заключается разрыв. Если вы выложите графики поставок, продаж, потерь и пополнения запасов в магазине, все колебания будут очевидны. Что происходит? Брошюры, как известно, не читают, и версии тоже. Значит, проблема остаётся нерешённой. Кстати, я знаю, что сейчас над этим работают специалисты.
Richard Lubienski: Знаете, как мы решали эту проблему в предыдущих компаниях? Это было, пожалуй, довольно сложно. Использовалась некая модель, которая была не слишком точной, но сегодня, например, в Австралии, в Woolworths — это уже общепринятый факт: вместо штрих-кодов используют QR-коды с указанием даты истечения срока годности. Вы не сможете провести через систему самообслуживания просроченный товар — система покажет красный сигнал, что означает: теперь нет необходимости строить модели. Вам уже не нужно прогнозировать срок годности товара и делать приблизительные расчёты, можно полагаться на конкретные данные. Например, я продал товар с датой истечения 27-го или 28-го числа из-за покупательского поведения. Уверен, что если мы дадим покупателям возможность выбора, они предпочтут более свежий продукт, если не планируют его употреблять сегодня.
Joannes Vermorel: Это очень интересно, ведь если у нас будет точная информация о том, насколько свежим товар выбирают покупатели, это добавит дополнительное измерение при моделировании, можно сказать, готовности к покупке или готовности платить. Таким образом, у вас есть товар, ценовой уровень и сведения о свежести, что позволяет подойти к вопросу формирования оптимального ассортимента с лучшей ценой, лучшими продуктами и наивысшей свежестью. Это открывает возможность начать решать интересную задачу объединения этих аспектов, поскольку вам не нужно гадать, как именно покупатели выбирают товар: ориентируются ли они на максимальный срок годности или, наоборот, если покупатели довольны тем, что сразу потребляют товар, и им не принципиально, останется ли у него срок службы в одну неделю или в десять дней.
Richard Lubienski: Да, с другой стороны, всё сводится к вопросу: знаете ли вы, какой срок годности у товара, который поступает в магазин? Ведь обычно вы берёте упаковку и выкладываете её в магазин, не фиксируя транзакцию в системе распределительного центра, которая бы записывала дату. Однако, в большинстве случаев, вы знаете, с какого поддона была отобрана упаковка или приблизительно, от того поддона, который находился в зоне комплектации, и у вас есть данные, связанные с этим поддоном. Я получаю либо дату истечения срока, либо дату “best before”, либо дату упаковки для рассыпных товаров, и это является отличной отправной точкой для решения задачи.
Joannes Vermorel: Итак, наша конечная цель — оптимизировать уровень запасов в магазине, при этом учитывая, что свежесть товара является одной из наиболее специфичных и важных проблем. Конечно, вопросы свежести и жизненного цикла возникают и в других отраслях, даже в аэрокосмической, но для продуктовых магазинов они имеют гораздо большее значение. Joannes Vermorel: Проблемы свежести и жизненного цикла существуют и в других отраслях, даже в аэрокосмической, но для продуктовых магазинов они стоят значительно острее. Более того, когда мы рассматриваем задачу с точки зрения всей сети, возникают и другие вызовы. Из вашего опыта, каковы основные трудности, если вы хотите сделать это эффективно, скажем, с сетевой точки зрения? С какими дополнительными нюансами приходится сталкиваться, когда речь идёт об оптимизации не одного магазина, а целой сети продуктовых магазинов?
Richard Lubienski: Это действительно хорошее замечание. Давайте на мгновение поговорим о свежих продуктах в Австралии. Австралия по размеру сопоставима с Европой и имеет около пяти крупных городов, численность населения которых варьируется от полумиллиона до, возможно, восьми миллионов человек, а в совокупности — примерно 25 миллионов. Между столицами каждого из этих городов расстояние составляет не менее тысячи километров, и между ними почти нет крупных населённых пунктов. Около 97% свежих товаров выращиваются в Австралии, и не всегда в одном и том же месте, так как, будучи континентом, сезоны и климат меняются, и производство перемещается. Это означает, что мы зависим от внутреннего снабжения, что имеет несколько последствий. Когда погода неблагоприятна и поставки ограничены, может возникнуть дефицит именно того продукта, который вы и ваши клиенты хотели бы получить, но его просто невозможно достать, и импорт в нужных количествах оказывается непрактичным.
С другой стороны, кроме сценариев дефицита или урезанных поставок, существует так называемый сценарий «избыточной поставки»: вы привозите товар в распределительный центр (DC), но затем вынуждены отправлять его в магазины, потому что продавать товар непосредственно из DC нельзя. Каждый день нахождения товара в DC снижает его стоимость, и магазину нужно дать достаточно времени для его продажи. Следовательно, это необходимо решать на уровне всей сети. Обычно доставка в магазины происходит ежедневно, однако время поставки в DC может составлять два, три или даже больше дней lead time. Решения по пополнению запасов DC должны приниматься заранее, и в рамках одного цикла DC может происходить множество поставок в магазины.
Что действительно необходимо, так это откладывать принятие решения до последнего возможного момента, оценив, что у вас есть на складе и решив, отправлять товар в магазин или задержать его. Это вопрос, над которым мы работали с отличными коллегами и разработали детерминированный алгоритм для оптимизации процесса. Мы называем его pushes and cuts, и цель проста: разместить каждый товар там, где он будет продаваться, а не там, где он испортится, и делать это для каждого товара и для каждого решения. Можно сказать, что у нас был неплохой результат, но всегда приходит время двигаться вперёд и учиться, а многое из этого было ещё несколько лет назад. Вам пришлось бы пересмотреть способ решения задачи.
Обычно в крупных розничных сетях, по крайней мере в Европе — и я не уверен на все 100% насчёт Австралии — жизнь специалистов по цепочкам поставок осложняется тем, что…
Joannes Vermorel: Активная промо-активность приводит к множеству всплесков и спадов. У нас уже существует масса переменных, над которыми недостаточно контроля. Клиенты поступают по-своему, а производители не могут полностью управлять своим урожаем. Погода тоже непредсказуема. Помимо этого, добавляется весь спектр промоакций, который накладывается сверху, и нам приходится координировать потоки. Из вашего опыта, с какими трудностями или трениями вы сталкиваетесь в этом сегменте?
Richard Lubienski: Отличный вопрос. Промоакции — безусловно, очевидный фактор, а цена является ключевым параметром спроса. Обычная цена на свежие продукты, по крайней мере в Австралии, не фиксирована на год. Себестоимость может меняться каждую неделю в зависимости от доступности товара. Наш подход предполагает продажи как на рынках, так и для супермаркетов, что превращается в постоянное, еженедельное обсуждение. Это, безусловно, влияет на спрос.
Другой аспект работы со свежими продуктами — их возможность замещения. Существует явная замещаемость, например, одно яблоко можно заменить другим, или один манго — другим сортом, но для покупателя это также вопрос выбора фруктовой закуски: яблоко против банана или упаковки ягод, где цена играет свою роль. Замены могут быть как очевидными, так и тонкими, например, выбор между бок-чой, пак-чой или чой сам для жаркого. Эти моменты нужно учитывать и анализировать как на агрегированном уровне, так и отдельно. Балансировка дефицита и избытка в такой группе имеет огромное значение.
Joannes Vermorel: Вы уже десять лет работаете в Coles, управляете этими изменениями, а недавно основали компанию с названием, которое мне очень нравится: All Futures. Не могли бы вы рассказать немного о видении этого предприятия и о том, что вы собираетесь делать?
Richard Lubienski: Название All Futures не случайно. Оно отчасти вдохновлено вашим видением, которое я прочитал около трёх лет назад, когда впервые с вами познакомился, и которое меня очень вдохновило. All Futures отражает тот факт, что наши прогнозы — это не просто медианные значения. Я работал в среде, где команды прогнозистов перемещали линии на графиках, анализируя историю и пытаясь быть правыми.
All Futures представляет идею о том, что любой, кто сидел за тем столом и двигал линию, знает — это всего лишь его лучшее предположение. Более точное представление заключается не в том, чтобы продать ровно 700 килограммов бананов в магазине в субботу, а в том, что кривая вероятности гораздо лучше отражает то, что действительно произойдёт.
Joannes Vermorel: И это может быть средним значением, и, знаете, может показаться, что у меня практически нет шансов продать ноль, хотя, конечно, бывают ситуации, когда на товар обрушивается настоящий наплыв покупателей, или футбольный матч захватывает всю парковку. Такие вещи действительно могут случаться, особенно в пиковые моменты, но это сразу даёт гораздо лучшее представление о том, каким будет ваше будущее. Именно поэтому, если вы действительно хотите оптимизировать цепочку поставок не для одного продукта, а для всех, объединение этих аспектов в одно оптимальное решение — блестящий подход, являющийся лучшей отправной точкой.
Richard Lubienski: Кстати, вторая мысль, которая пришла мне в голову, когда я впервые столкнулся с этой идеей, заключалась в том, что ни одно знакомое мне программное обеспечение не способно работать с этой концепцией вовсе — не только на уровне прогнозов, но и в том, что с этим делать дальше. Кажется, я писал вам три года назад, что мне нужно взять перерыв на полгода, чтобы серьезно обдумать, как это устроено. Но меня до сих пор вдохновляет, и будет вдохновлять по крайней мере в течение следующего десятилетия, то, что эта основа является решением, началом ответа на столь многие проблемы. А когда вы находите идею, которую можно использовать настолько широко, это по-настоящему красиво и редко встречается. Это очень элегантно с инженерной точки зрения — изящное решение, намного лучшее, чем решение одной проблемы за другой, с надеждой, что их совокупность не превратится в монстра.
Например, наличие этой кривой вероятности, и я снова приведу пример с бананами, позволяет различать ценность первой упаковки бананов, отправленной в магазин, и сотой упаковки. Первая, скорее всего, будет продана, а сотая, вероятно, останется в запасе или будет использоваться для экспозиции, то есть имеет меньшую ценность. Если добавить к этому экономические факторы, можно сравнить ценность разных товаров, например, сотой упаковки бананов и первой упаковки огурцов. Бананы, как правило, важнее огурцов с точки зрения продаж — они являются самым продаваемым SKU в каждом супермаркете в мире. Сотая упаковка бананов, которая не будет продана, уступает первой, которая имеет большее значение. Так что, если у меня есть грузовик, способный перевезти сто упаковок, правильное решение — не загружать на него сто упаковок бананов, а, скорее всего, 97 упаковок бананов и 3 упаковки огурцов. Это то, что будет продаваться и порадует покупателя.
Такой подход является действительно мощным способом сначала взглянуть на поступления и сокращения, это естественное решение для этого, а также отправная точка для управления ограничениями, которые являются ещё одной ключевой особенностью вашей жизни. Я считаю, что управление свежей цепью поставок — это не просто стандартная операционная деятельность без праздников или чего-то подобного. Объём свежих товаров, в особенности в периоды таких событий, как Рождество или Пасха, когда магазины полностью закрыты и дней продаж нет, просто потрясающий. Пиковый спрос клиентов может увеличиваться вплоть до трёх раз по сравнению с обычным объёмом.
Joannes Vermorel: И снова, в этом приключении All Futures интересное в том, что вы пытаетесь встряхнуть и бросить вызов статус-кво. То есть, по моему мнению, мейнстримный розничный бизнес, обычный ритейл, очень застыв вокруг стратегии управления цепочкой поставок, которая подразумевает разделение…
Joannes Vermorel: И кажется, что многие специалисты по поставкам и планировщики спроса управляют от одного до нескольких сотен продуктов или SKU, в зависимости от того, как они группируют эти артикулы. Интригующе, что эта индустрия, похоже, закрепила модель, возникшую в конце 80-х и начале 90-х годов, почти три десятилетия назад. Люди проводили всю карьеру, просматривая несколько сотен строк каждый день, вновь и вновь открывая одну и ту же таблицу, или, возможно, веб-страницу, поскольку система может работать онлайн. По сути, они делают практически то же самое, что делали в таблице, даже если у них есть веб-приложение для этих целей. Мой вопрос: каково ваше восприятие добавленной ценности наличия армии сотрудников, которые в течение всего года пересматривают предположения, при этом каждый отвечает за свой небольшой сегмент? Кажется, что вся индустрия работает, складывая армии сотрудников для оптимизации этих сетей продуктовых магазинов.
Richard Lubienski: Первое, что я скажу, – это то, что масштаб крупной национальной сети супермаркетов включает в себя десятки или даже сотни миллионов долларов продаж в день. Желание обеспечить наличие товаров и удовлетворить запросы клиентов чрезвычайно сильно, и то, что вы можете выиграть или потерять в этом процессе, по-прежнему перевешивает затраты на найм сотен людей для выполнения этой работы. Планировщики спроса учатся и начинают понимать тонкие факторы, которые создают спрос на продукт, если смотреть на это день за днём. Но второе, что следует отметить, – ваше программное обеспечение работает не особенно хорошо. Это не редкость для многих людей, которые работали в производстве и цепях поставок за мою жизнь, что даже учебники опережают софт. Мир изменился, и пришло время пересмотреть, как создаются эти решения.
Joannes Vermorel: Я могу понять, почему был выбран такой подход, но должен существовать и лучший способ. Лучший способ заключается не в точности, а в наличии хорошего агрегированного набора решений и потоков. Когда вы начинаете рассматривать это решение с приоритетной точки зрения, что является сутью метода Lokad для решения проблемы, какие ещё потенциальные изменения или улучшения вы видите?
Joannes Vermorel: Мы также обсудили потенциальные выгоды для всей сети. Вы только что привели пример с выборочным подбором коробок для самых актуальных товаров. Но в какой-то момент понимаешь, что если правильно расставить приоритеты, даже товар с низким приоритетом становится конкурентоспособным по сравнению с оставшейся коробкой того, что вы уже отправили в магазин. Есть ли иные элементы, которые можно учесть, если смотреть на проблему с точки зрения сети?
Richard Lubienski: Да, даже в рамках одной сети отделы цепочки поставок, по моему опыту, всё ещё могут быть довольно изолированными, даже внутри одной компании. У вас есть команда, занимающаяся прогнозированием, которая использует инструменты для определения необходимых задач, и другая группа – Логистика, которая выполняет эти задачи. Можно установить набор KPI, касающихся уровня сервиса и точности прогнозов, нравятся вам эти вещи или нет. Но другая группа ориентирована прежде всего на сокращение затрат. В процесс могут вовлекаться грузовики, склады, тысячи, а то и десятки тысяч сотрудников, и у них есть свои KPI по затратам. Их возможности сокращать расходы и работать эффективно ограничены – они могут быть ограничены, если работа выполняется безупречно.
Joannes Vermorel: И это особенно актуально в мире, где вы работаете с логистической компанией стороннего обслуживания, чья задача – выполнять порученное максимально эффективно и результативно. Таким образом, затраты на цепочку поставок могут достигать таких размеров. Однако, если включить задачи в процесс и суметь их переосмыслить, например, распределить их равномерно по сети, возможности по снижению затрат на цепочку поставок становятся огромными.
Я немного разовью эту мысль. Если взять центральную часть магазина, продовольственный отдел типичного супермаркета может насчитывать от 20 до 30 000 SKU по всему магазину. Семьдесят процентов из них будут продаваться менее чем по одной единице в день и пополняться менее чем одной коробкой в неделю в среднем. Исходя из этих статистических данных, я бы оценил, что в системе прогнозирования или системе точки повторного заказа возможно 50% объёма, который вы отправляете – а речь идёт о сотнях тысяч коробок ежедневно – не обязательно должно отправляться в тот день, когда срабатывает триггер. Его можно переместить на более ранний срок, что само по себе не является сложной концепцией, за исключением вопроса о вместимости в магазинах. Но его можно отложить на день или даже пару дней, и влияние на процесс будет незначительным или почти отсутствующим, особенно если сравнить с затратами цепочки поставок на отправку в пиковые дни недели.
Если вы сможете сделать это, откроется целый бизнес-кейс возможностей для сокращения затрат на цепочку поставок. К тому же, в наши дни мы наблюдаем огромные инвестиции в автоматизацию, центры исполнения заказов и пополнение супермаркетов. Дорогие активы, в которые вкладывают, могли бы прослужить дольше или быть уменьшенными по размеру, чтобы обеспечить тот же спрос. Я считаю, что это привлекательное предложение, но необходимо объединить затраты на обслуживание с процессом принятия решений о пополнении запасов. Если объединить эти аспекты, вся индустрия цепочки поставок получит совершенно новый горизонт для развития, и это очень интересно.
Joannes Vermorel: Это, как правило, тот случай, который вы описали, то есть совместная оптимизация. Таким образом, вы оптимизируете качество обслуживания против затрат на списание запасов в магазине, плюс транспортные расходы, которые также являются частью общей картины. Вы проводите множественную оптимизацию, и потенциально всё это можно дополнительно обогатить оптимизацией цен, контролируя точное снижение скидок для товаров, приближающихся к сроку годности. Мой опыт таков, что, хотя эти элементы довольно очевидны при размышлении, типичная проблема, с которой сталкиваются компании, заключается в том, что их собственное разделение труда уже создало силосы, которые даже мешают рассматривать такого рода оптимизацию. Силосы определяют строго изолированные области, где остальное не существует. Таким образом, сотрудники, занимающиеся транспортировкой, не видят, что именно происходит в магазинах. Каждое подразделение действует в своём силосе. Возможно, с All Futures, как вы видите процесс изменений в этих крупных компаниях? Потому что основное узкое место, которое я наблюдаю, заключается в том, что существующая организация обычно крайне не склонна даже рассматривать на этапе начала такую совместную оптимизацию, когда берутся несколько задач, относящихся к разным отделам, объединяются и переоптимизируются с помощью компьютеров, чтобы получить результат, превосходящий то, что могло бы быть достигнуто при изолированной работе каждого сегмента.
Richard Lubienski: Я думаю, что эта концепция на самом деле более сложна для традиционных отделов прогнозирования и пополнения запасов, чем для логистики. Логистика получает всё преимущество от более плавной работы, более безопасной работы, когда всё протекает гладко, с меньшим количеством пиков, а ограничения управляются и соблюдаются, в отличие от получения неограниченного и неопределённого списка заданий, через который, собственно, невозможно пробиться на Рождество или, по крайней мере, им приходится раздвигать границы, и это нехорошо. Изменения требуют вдохновлённого руководства, честно говоря, сверху вниз. Отделы любого типа несколько защитно относятся к своим собственным структурам, своим сотрудникам и способу работы. Ритейл – это чрезвычайно напряжённая среда, поэтому начать обдумывать полную перестройку того, что вы делаете ежедневно, семь дней в неделю, – это серьёзный личный вызов. Но это возможность, за которую определённо стоит браться. Переходные стадии между тем, что вы делаете, и тем состоянием, которого вы хотите достичь, требуют тщательного управления и внимания со стороны руководителя программы. Часто легко увидеть, где мы находимся сегодня и какова визия завтрашнего дня, но как же пройти между этими двумя? Ведь мы не собираемся просто переключить всю компанию и рискнуть всеми продажами. Вы начнёте с отдельных отделов на определённом уровне и будете внимательно отслеживать процесс. Приз здесь очевиден. Стоимость для акционеров, аспект безопасности, затраты, окружающая среда, отходы – всё на своём месте. Все факторы давления расставлены правильно, за исключением того, что направление в области технологий положительное, и оно движется в правильном направлении.
Joannes Vermorel: В заключение этого интервью, куда, по вашему мнению, движется рынок в ближайшие пять-десять лет? Когда я говорю о рынке, я имею в виду крупные сети продуктовых магазинов с точки зрения их оптимизации в условиях, когда обстановка становится всё более сложной из-за омниканальности. У них есть собственные магазины, но при этом появляется всё больше дополнительных каналов, плюс всё это происходит в среде с небольшой инфляцией и дополнительной переменной неопределенности, что делает ситуацию довольно расплывчатой. Так куда, по вашему мнению, движется рынок в этой среде?
Richard Lubienski: Я думаю, что концепция линейных цепочек поставок, когда я просто перехожу от одного уровня к другому напрямую к клиенту, уже устарела. Вы пытаетесь добавить центр исполнения заказов для клиентов в сеть супермаркетов, обслуживающий онлайн-заказы. Товар поступает от поставщика или из нашего распределительного центра, где он уже утратил часть своей свежести? Всё это не будет работать с линейными алгоритмами. Нам нужен иной взгляд на процессы принятия решений с учётом экономических факторов.
В прошлом я избегал использовать слово «оптимизация», понимая, что это не совсем правильно. Улучшение – да; оптимизация – нет. В решениях по пополнению запасов и управлению цепочками поставок, если не учитывать экономику, оптимизировать невозможно. Что именно вы оптимизируете? Какова ваша целевая функция? Если удастся включить тонкости клиентской лояльности и тому подобное в это экономическое уравнение, тем лучше.
Эти концепции очень велики и сложны на уровне супермаркета, но на меньшем уровне, например, если взять аптеку, которая ежедневно забирает один контейнер с товаром из своего распределительного центра, и доставка этого контейнера стоит тридцать долларов. Если в нём содержится всего одна бутылка шампуня, это неразумное решение для отправки. Мы должны были подождать или заполнить его лучшими другими товарами, исходя из экономических показателей каждого продукта и вероятности его продажи. Это имеет полный смысл.
Индустрия медленно меняется, медленно адаптируется, и я не думаю, что академическая среда особенно способствует этому, так как до сих пор не раздвигает границы науки. К сожалению, это всё ещё реальность, поэтому потребуется несколько вдохновлённых лидеров, чтобы продвинуть эти изменения. Это произойдёт со временем, и как только больше мейнстримовых софтверных компаний примут такое мышление, будет написано больше, и это проникнет в умы людей. Насколько быстро? Я не знаю, но, надеюсь, в течение моей карьеры.
Joannes Vermorel: Большое спасибо, Ричард. На сегодня всё. Спасибо, что были с нами, и до встречи в следующий раз.
