Teufelsadvokat (Supply Chain Antipattern)

Es heißt, dass Kunden die besten Fürsprecher der Anbieter sind, aber ist es klug, Teufelsadvokat zu sein?

Alias: Unternehmensanbieter aus der Hölle

Category: Management

Problem: Das Unternehmen hat einen Großauftrag mit einem teuren Lösungsanbieter abgeschlossen, um seine supply chain performance zu verbessern. Typischerweise verkauft ein Anbieter von enterprise software auch eine Kombination zusätzlicher Beratungsdienstleistungen zusammen mit seiner primären Softwarelösung. Der Anbieter liefert immer wieder weniger als versprochen, und dennoch wird das Budget des Anbieters im Laufe der Zeit ständig erhöht, während Fristen ständig verpasst werden.

Anekdotische Evidenz: Wenn man den Behauptungen der Anbieter von enterprise software Glauben schenkt, sollten die durch ihre Lösung generierten Gewinne schneller wachsen als die Rechenleistung, wie es das Mooresche Gesetz vorhersagt.

Kontext: Das Management sucht verzweifelt nach einer Lösung, um seine [supply chain performance] zu verbessern. Es wurde Zeit in gescheiterte interne Versuche investiert, und man hat das Gefühl, dass – trotz umfangreicher Bemühungen, eine Lösung zu finden – die gesamte Initiative ins Stocken geraten ist. Die Herausforderung ist komplex, mit vielen unterschiedlichen Variablen und Einschränkungen. Auch komplizierte Nachfragezyklen sind involviert, und niemand hat eine klare Vorstellung davon, welcher statistische Ansatz angemessen wäre, um das Problem anzugehen. Das Management ist nun überzeugt, dass die Lösung der Herausforderung ein Fachwissen erfordert, das eindeutig über das hinausgeht, was die internen Teams des Unternehmens liefern können.

Angebliche Lösung: Das Management hat sich mit einem Anbieter von enterprise software getroffen, und alle waren sofort von der vorgeschlagenen Lösung des Anbieters verführt. Der Anbieter versprach einen einfachen Weg: Alle Komplexität würde dank seiner einzigartigen Technologie und Methodik vom Anbieter selbst übernommen. Aufgrund dieses Anbieters hat das Management schließlich einen Weg gefunden, die gesamte Herausforderung an eine externe Partei zu delegieren – eine Herausforderung, die zu schwer zu tragen war. Die Mitarbeiter sind begeistert von der Lösung, da sie sie befähigt und scheinbar tatsächlich auf ihre Wünsche eingeht.

Resultierender Kontext: Viel Geld wurde für den Anbieter ausgegeben, und dennoch sind die Ergebnisse bestenfalls mäßig. Es ist nicht einmal klar, ob sich die [supply chain performance] tatsächlich verbessert hat, infolge des Engagements des Anbieters. Überbestände und stock-outs könnten marginal verbessert worden sein, jedoch auf Kosten eines ziemlich komplexen Set-ups, das ganze Teams über Monate beschäftigt hat. Gleichzeitig hat der Anbieter zu keinem Zeitpunkt die Vision des Kunden in Frage gestellt; er sagte dem Kunden stets genau das, was dieser hören wollte. Da alles, was vom Anbieter kommuniziert wurde, im Grunde ein Echo dessen war, was das Unternehmen zu erreichen hoffte – trotz aller Versprechen, revolutionäre Technologie und Methodik einzusetzen – brachte die Initiative nichts wirklich Neues hervor. Sollte der Anbieter morgen verschwinden, würde das Unternehmen einfach dorthin zurückkehren, wo es vor dem Vertragsabschluss stand, wodurch die gesamte Initiative zu einem reinen versunkenen Aufwand würde. Tief im Inneren sind sich mehrere Manager der Situation voll bewusst, doch da sie zu den ersten Unterstützern des Anbieters gehörten, wäre ihre Position brüchig, wenn die Initiative öffentlich als Misserfolg anerkannt würde.

Verführerische Kräfte: Der Anbieter glänzt wahrhaftig in der Kunst der Verführung. Seine Vertreter gehören zu führenden Experten mit beeindruckenden Erfolgsbilanzen, typischerweise verbunden mit sehr großen Unternehmen. Irgendwann in ihrer Karriere könnten einige Vertreter des betreffenden Anbieters sogar Führungskräfte von Unternehmensbereichen gewesen sein, die größer waren als das Unternehmen selbst. Das Vertriebsteam des Anbieters umfasst zudem PhD-Inhaber. Die meisten der technischen Kommentare, die sie abgeben, bleiben für das Management des Unternehmens weitgehend unverständlich, doch diese PhD-Inhaber scheinen ein Geschäftsverständnis zu besitzen, das weit über ihre eigene Fachkompetenz hinausgeht. Das „All-in-one“-Paket, das der Anbieter offerierte, war genau das, wonach das Management gesucht hatte: nämlich Erleichterung. Der Anbieter brilliert auch darin, exakt die technischen Schlagwörter zu verwenden, die die gesamte Branche zu dieser Zeit in den Wahnsinn zu treiben scheinen. Mitarbeiter, die zu dem Fall konsultiert wurden, waren ebenfalls sofort verführt: Der Anbieter behielt seine üblichen Abläufe bei, wie sie den Mitarbeitern vertraut waren, und verbesserte lediglich die wahrgenommenen Reibungspunkte.

Warum dies zum Scheitern führt: Die Verbesserung der supply chain bedeutet, dass Veränderungen unvermeidlich sind: harte, belastende, wenig lohnende Veränderungen. Für das Management bedeutet Wandel typischerweise den Erwerb neuer Fähigkeiten, häufig neuer, harter technischer Kompetenzen, während ihre bisherigen Karrieren durch einen ständigen Fortschritt in Richtung Erwerb von Soft Skills gekennzeichnet waren, die erforderlich sind, um immer größere Teams zu managen. Der Anbieter verspricht eine revolutionäre Lösung, hat dem Management aber auch verkauft, dass diese schmerzfrei sein wird – sodass letztlich Konformität und der Status quo geliefert werden (wenn auch in einem etwas verbesserten Paket). Grundsätzlich fungiert der Anbieter als Echokammer für die Wünsche des Managements und der beteiligten Mitarbeiter. So tröstlich Echos auch sein mögen, es gibt kein Lernen, weil nichts Neues zu hören ist. Außerdem gehen – auch wenn der Gedanke, Mitarbeiter zu „empowern“, verlockend klingt – die meisten greifbaren Verbesserungen in der supply chain mit einem höheren Automatisierungsgrad (sei es physisch oder logisch) einher, was viele Einstiegspositionen im Unternehmen direkt bedroht. Indem der Anbieter harte Veränderungen sorgfältig meidet, umgeht er ebenso ernsthafte Verbesserungen.

Positive Muster zur Problemlösung: Der beste Weg, das Problem des „Anbieters aus der Hölle“ anzugehen, besteht darin, die Anbieter von vornherein besser auszuwählen und äußerst vorsichtig gegenüber Anbietern von enterprise software zu sein, die im Kerngeschäft primär Experten in unternehmerischer Verführung sind. Für ein Unternehmen, das leider an einen solchen Anbieter gebunden ist, besteht die Lösung darin, eine bestimmte Denkweise zu fördern: hart bei Problemen, nachsichtig bei den Menschen. Es bleibt keine andere Option, als sich vom Anbieter zu trennen und die Initiative als versunkenen Aufwand zu akzeptieren. Anstatt die für das Projekt Verantwortlichen zu sanktionieren, muss das Unternehmen bestrebt sein, so viel wie möglich aus dieser Erfahrung zu lernen und dies intern bekannt zu machen, damit sich die Geschichte nicht wiederholt.

Beispiel: Fabrikam ist eine kleine spanische Marke mit einem eigenen Einzelhandelsnetz, das etwa 100 Geschäfte umfasst. Ihr Markt ist ziemlich groß, und sie haben das Gefühl, dass sie ein relativ kleiner Akteur in diesem Bereich sind. Wie fast alle anderen in diesem Markt wird der Großteil ihrer Produktion nun in China durchgeführt, was ziemlich lange Lieferzeiten mit sich bringt. Außerdem, während Spanien immer noch über 80% ihres Gesamtumsatzes ausmacht, hat Fabrikam bereits begonnen, in andere Nachbarländer zu expandieren – insbesondere Portugal und Frankreich. Die langen Lieferzeiten in Verbindung mit einem wachsenden Vertriebsnetz üben großen Druck auf die supply chain des Unternehmens aus. Fabrikam ist der Meinung, dass seine supply chain practices nicht den Herausforderungen gewachsen sind, um ihnen zu ermöglichen, ein wirklich paneuropäischer Akteur zu werden. Insbesondere ist all ihre prädiktive Analyse „hausgemacht“, und der Konsens ist, dass die Genauigkeit bei weitem nicht dem entspricht, was sie sein sollte. Fest entschlossen, ihre supply chain practices zu verbessern, startet das Unternehmen mit der Einführung einiger Proof-of-Concepts (POCs) mit mehreren verschiedenen Anbietern. Es wird wenig Aufwand in den ordnungsgemäßen Aufbau dieser Proof-of-Concepts investiert, und noch weniger wird unternommen, um die beteiligten Technologien und die daraus resultierenden Ergebnisse zu verstehen. Intern drängen mehrere engagierte, langjährige Mitarbeiter, die für das Unternehmen wertvoll sind, weiterhin auf Inhouse-Lösungen. Doch ohne die notwendigen Ressourcen oder echtes tiefgreifendes Fachwissen geraten diese Inhouse-Entwicklungen tendenziell ins Stocken.

An einem bestimmten Punkt beschließt das Führungsteam, eine Reise ins Silicon Valley zu organisieren, das als das „Mekka“ der Innovation gilt. Das Ziel ist es, ihre Perspektiven herauszufordern, indem sie eine Reihe von Unternehmen treffen, die alle Arten von Technologien liefern, die in den USA als bahnbrechend gelten und in Europa größtenteils noch nicht existieren. Während ihrer Reise trifft das Team Brian von Genialys. Bevor Brian zu Genialys kam, war er Sales VP der nordamerikanischen Einzelhandelsabteilung in einem sehr großen Unternehmen. Tatsächlich ist allein die nordamerikanische Abteilung größer als Fabrikam selbst. Genialys wurde vor 18 Monaten von drei Top-Führungskräften von Delphis gegründet, einem Tier-1-Anbieter von enterprise software, der berüchtigt dafür ist, die höchsten Preise auf dem Markt zu haben. Zwei der drei Mitgründer besitzen PhDs von Ivy-League-Universitäten. Mehrere Stunden später organisiert Brian in Spanien ein Vor-Ort-Meeting mit den Führungskräften und Gründungsteams von Fabrikam, da diese noch im Valley verweilen.

Das Meeting verläuft äußerst erfolgreich. Genialys hat eine Vision, die die Ziele von Fabrikam vollständig umfasst und sogar übertrifft. Außerdem: Es ist in den USA, nicht im alten Europa, und hier läuft das Geschäft 50-mal schneller – oder so erzählt man. Genialys hat alle notwendigen Mittel aufgebracht und verfügt über ein Team, das innerhalb von Stunden starten kann. Genialys wird Fabrikam zu ihrem Flaggschiff-Kunden für Europa machen. Das Preisniveau von Genialys ist erstaunlich, ziemlich ähnlich dem von Delphis. Das Management ist jedoch überzeugt, dass Genialys den Stand der Technik im Bereich der supply chain Optimierung neu definieren wird. Innerhalb von 6 Monaten wird sich die Amortisation auf Millionen von Euro pro Monat belaufen und die an Genialys gezahlten Gebühren wettmachen. „Wer das Beste will, muss bereit sein, den Preis zu zahlen“, denkt das Management von Fabrikam.

Ein Jahr später zieht sich das Projekt in die Länge. Genialys hat den Budgetierungsbestandteil des Projekts korrekt geliefert, der überwiegend aus einer Dateneingabe-Komponente besteht, die mit ein paar einfachen Berechnungen verknüpft ist. Alle prädiktiven Aspekte, die für Fabrikam am dringlichsten waren, sind jedoch noch immer „in Bearbeitung“. Die Experten von Genialys fliegen routinemäßig von der Westküste nach Europa, doch diese Reisen zehren inzwischen an ihrer Geduld. Die spanischen Teams kämpfen weiterhin damit, zu verstehen, wie die ausgefeilten statistischen Methoden von Genialys die supply chain Probleme, vor denen sie stehen, wirklich lösen. Millionen wurden in diese Initiative investiert, aber es gibt noch nichts in Produktion. Das Management wird nervös, doch sobald die Stimmung angespannt wird, wird ein Senior-Team von Genialys zum Hauptsitz von Fabrikam in Spanien entsandt, das das Management beruhigt, dass alles im Zeitplan liegt.

Die Ergebnisse bleiben weiterhin aus, aber die Gebühren an Genialys werden dennoch weitergezahlt.