Kanban (Bestandsverwaltung)

Die Kanban-Methode (billboard auf Japanisch), ähnlich wie Lean Manufacturing hat ihren Ursprung beim japanischen Automobilhersteller Toyota. Sie wurde eingeführt, um die Produktionseffizienz zu verbessern und Verschwendung zu reduzieren, indem ein einfacher und visueller MaterialAuffüllungprozess bereitgestellt wird, sodass jeder Schritt des Produktionsprozesses rechtzeitig genau das erhält, was benötigt wird, um reibungslos zu funktionieren, ohne Rohmaterialien oder Komponenten anzulagern. Im Grunde genommen wird, sobald eine bestimmte Menge Material verbraucht wird – sofort erkennbar als leere Kiste oder als leeres Regal –, ein visueller Hinweis (typischerweise eine Karte) gesendet, um die Auffüllung der gleichen Menge auszulösen. Von hier aus gewann das Kanban-System in mehreren Bereichen an Einfluss, insbesondere in der Softwareentwicklung mit der Agile-Management-Philosophie oder im supply chain management, als eine einfache Methode, um Überbestände zu vermeiden.

Ursprünge von Kanban und Entwicklung außerhalb der Fertigung

Entstanden in den 40er/50er Jahren, in einer Nachkriegszeit, in der praktisch keine Computer oder Digitalisierung vorhanden waren, hatte Kanban den großen Verdienst, die Welt der Fertigung mithilfe eines einfachen und dennoch eleganten Systems, das kaum mehr als aus Papierkarten und Kisten oder Behältern bestand, zu rationalisieren.

Im Bestreben, Verschwendung – und somit unnötigen Bestand auf den Fabrikhallen oder in den Geschäften – zu reduzieren, entwickelten die Toyota-Ingenieure ein System, bei dem die Auffüllung direkt an den tatsächlichen Verbrauch gekoppelt war. Sie entschieden sich dafür, einem Pull-System zu folgen, anstatt einem Push-System. Zwischen den beiden besteht eine grundlegende Dichotomie. Traditionell basiert die Produktion von Waren auf der Vorwegnahme der Nachfrage (in der Regel durch Prognosen materialisiert); Waren werden im Voraus produziert und dann gedrückt in den Markt. Beim Pull-System ist das System nachfrageorientiert und Waren werden auf Bestellung gefertigt. Produktion und Auffüllung erfolgen nur bei Bedarf und nicht in Erwartung der Nachfrage.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, ein Kanban-System zu implementieren. Die einfachsten Varianten sind das 2-Behälter-System oder das 3-Behälter-System. Zum Beispiel würde ein Lager das ein 2-Behälter-System verwendet, Regale zeigen, die so dimensioniert sind, dass sie zwei Kisten voller Artikel aufnehmen können, wobei jede Kiste eine Kanban-Karte enthält, die typischerweise Informationen über den Artikel (Referenz, Barcode, Menge etc.) beinhaltet. Sobald eine Kiste leer ist, wird sie beiseitegelegt, um später wiederverwendet zu werden, und die Kanban-Karte wird an einen gut sichtbaren Ort verschoben – typischerweise am Ende der Reihe, auf einem speziellen Tisch oder in einem Behälter. Während die zweite Kiste genutzt wird, nehmen die angezeigten Kanban-Karten ein Mitarbeiter, der dann eine vollgefüllte Kiste aus dem Lager zurückbringt und die Kanban-Karte ersetzt. Idealerweise ist, wenn der Mitarbeiter die Auffüllung hereinbringt, die andere Kiste noch nicht vollständig leer, aber fast leer. Die Idee ist einfach: Es gibt eine Hauptkiste und eine Ersatzkiste; wenn die Ersatzkiste zur Nutzung herangezogen wird, ist es Zeit, die Hauptkiste aufzufüllen, und so weiter. Tatsächlich ist die Ersatzkiste nichts weiter als ein Sicherheitsbestand.

In einem in einer Fabrik implementierten 3-Behälter-System wird ein Behälter bzw. eine Kiste mit Materialien auf dem Fabrikboden platziert, um für die Produktion verarbeitet zu werden, ein weiterer Behälter befindet sich im Fabriklager, und ein dritter beim Lieferanten. Sobald der Inhalt des ersten Behälters im Produktionsprozess verbraucht wurde, wird sofort ein Signal an das Lager gesendet, um den Inhalt des vollen Behälters abzurufen. Im Gegenzug zieht das Fabriklager, das nun einen leeren Behälter enthält, den Inhalt des dritten Behälters, der vom Lieferanten gehalten wird, heran, der ihn dann wieder auffüllt. Der Bestand wird nur zugeführt, wenn er verbraucht und erschöpft ist. Ein leerer Behälter löst einen Kanban-Auslöser aus, um den Versand weiterer Materialien in einer vordefinierten Menge zu bestellen. Wiederum wird kein unnötiger Bestand über den Behälter im Fabriklager hinaus gehalten – ein Puffer oder Sicherheitsbestand – und der Prozess beruht darauf, dass die Behälter reibungslos ersetzt werden und dass der Lieferant in der Lage ist, die Auffüllungsaufträge ohne ungeplante Verzögerungen zu bearbeiten, das heißt, nicht länger als die Zeit, die benötigt wird, um einen Behälter zu leeren.

Genau wie das Lean-Konzept selbst hat Kanban, mit der Idee von Karten oder Signalen, die Sichtbarkeit durch den Produktionszyklus schaffen und unnötige Ansammlungen vermeiden, weit über den Bereich der Fertigung hinaus Auftrieb erhalten. Es wurde in der Softwareentwicklung oder im Marketing weit verbreitet als eine Workflow Management-Methode angenommen, um logische Schritte zu materialisieren. Es kann so einfach sein wie die Präsentation eines Task-Boards mit drei Spalten (To-do / In Bearbeitung / Erledigt), wobei Karten Teile des Projekts hervorheben, die implementiert und Teammitgliedern zugewiesen werden sollen. Werkzeuge wie Trello können nützliche und ergonomische Kanban-Systeme für das Projektmanagement bereitstellen.

Die Softwareentwicklung hat den Prozess mit Agile Management verfeinert. Ein Board würde Kategorien wie Build / Test / Complete anzeigen. Es wird eine Liste mit priorisierten Aufgaben erstellt, beispielsweise Features, die basierend auf Nutzerfeedback entwickelt werden sollen; jeder Entwickler kann eine Karte aus dieser Liste nehmen, um ein bestimmtes Feature zu entwickeln; nach der Entwicklung geht dieses Feature in eine Testphase, bevor es freigegeben wird. Zusätzlich ist jede Kategorie mit einem Work-In-Progress-Limit versehen, das an die Kapazität des Teams angepasst ist: Konkret kann nur eine maximale Anzahl an Karten in einer Kategorie abgelegt werden. Der Vorteil eines solchen Boards liegt in der einfachen Visualisierung der zu erledigenden Aufgaben für das gesamte Team, der schnellen Identifikation potenzieller Engpässe (z. B. Ansammlung von Karten in der Test-Kategorie) und der Möglichkeit, die Effizienz des Workflows zu überwachen (wie viele Karten bearbeitet werden, wie schnell sie von einem Schritt zum nächsten übergehen usw.).

Vorteile und Nachteile

Vorteile

Schön in seiner Einfachheit und seinem Design, bietet Kanban viele Vorteile, die erklären können, warum die Methode so weit verbreitet wurde. Zunächst einmal ist ein solches System einfach zu verstehen und zu implementieren – zumindest in einer einfachen Version von Kanban – und gewinnt daher sowohl bei der Führungsetage als auch bei den Teams an Akzeptanz, wodurch das Change Management weniger herausfordernd wird. Es ist zudem von Natur aus flexibel und vielseitig und kann leicht an die Besonderheiten eines Unternehmens angepasst oder mit bereits bestehenden Prozessen kompatibel sein. Es liegt an jedem Unternehmen, seine Behälter/Kategorien und die logischen Schritte zu definieren, die innerhalb der Organisation Sinn ergeben. Einfache Analysen und Berichte können wiederum auf Basis eines Kanban-Systems erstellt werden, um die Effizienz des Systems oder Schwachstellen in Bezug auf einen bestimmten Schritt zu analysieren.

Einer der Hauptgründe, warum Kanban so leicht verständlich ist, liegt in der Verwendung von visuellen Signalen: eine Karte, ein leerer Raum oder eine Kiste. In einem idealen Kanban-System ist alles so gestaltet, dass es offensichtlich ist. Leere Kisten werden an auffälligen Orten platziert, Tische in einer bestimmten Größe können so arrangiert werden, dass defekte Artikel angezeigt werden, sodass ein Alarm ausgelöst wird, wenn der Tisch voll ist und keine weiteren Artikel platziert werden können, usw. Karten sind in der Regel in leuchtenden Farben gehalten und verwenden große Schriftarten; sie können auch zusätzliche Informationen enthalten, wie Rezepturen oder Abläufe, die zu befolgen sind, um alle einfachen und relevanten Informationen an einem Ort zu sammeln. Die Hauptidee besteht darin, eine Situation auf einen Blick beurteilen zu können (Bedarf an Auffüllung, Engpass, Ansammlung defekter Artikel usw.) und in einer sehr routinemäßigen und automatischen Weise, fast ohne darüber nachzudenken, angemessen zu handeln.

Zudem benötigt Kanban, da es auf einfachen visuellen Hinweisen wie Karten beruht, keine IT, um zu funktionieren. Heutzutage gibt es digitale Versionen von Kanban (E-Kanban) mit entmaterialisierten Karten, die direkt in ERPs integriert sind usw. Diese haben ihre Vorteile und können einige manuelle Fehler reduzieren, aber eine der großen Stärken von Kanban liegt darin, dass es dafür konzipiert wurde, in einer Welt ohne Computer zu funktionieren. Eine Organisation kann Kanban ohne jegliche IT-Abhängigkeit implementieren und für Arbeiter, die keinen Zugang zu Computern haben – und daher keine Schulung zur Nutzung von Terminals und Ähnlichem benötigen.

Die Art und Weise, wie Kanban gestaltet ist, mit auffälligen Signalen, die stets zur gleichen, sofortigen Handlung in einer sich wiederholenden und eindeutigen Weise auffordern, macht es zu einem Echtzeitsystem, in der Tat noch mehr, wenn keine IT involviert ist. Sobald das System implementiert ist, werden Aktionen automatisiert und es ist wenig Kommunikation innerhalb des Teams erforderlich. Dies ist erwähnenswert, da nahezu alle anderen Alternativen Verzögerungen im Zusammenhang mit Entscheidungsprozessen (Validierungsschritte, Autorisierungen usw.) mit sich bringen.

Diese Eigenschaften machen Kanban zu einem robusten System, das wenig Raum für Fehler und Fehlinterpretationen lässt. Der Pull-Ansatz von Kanban macht es noch stabiler, wenn es um die Fertigung oder um supply chain management geht. Das Ziehen basierend auf dem tatsächlichen Verbrauch ist weniger risikoreich; es bedeutet, dass die Auffüllung auf Fakten und nicht auf Prognosen basiert (die naturgemäß nie vollständig genau sind). Folglich führt die Implementierung von Kanban in der Regel zu Bestandsreduzierungen, und damit zu Kostensenkungen, Gewinn bei der Lagerfläche, Reduktion von veraltetem Bestand usw. Das ist das Ziel eines Lean-Prozesses.

Kritische Punkte

Die Implementierung eines ordnungsgemäßen Kanban-Systems erfordert eine bestimmte Menge an Regeln, ohne die Kanban schnell ineffizient oder bedeutungslos werden kann. Ohne ins Detail zu gehen und Toyotas sechs Regeln aufzuführen, können wir einige Warnhinweise für diejenigen hervorheben, die in Erwägung ziehen, Kanban zu implementieren.

Einer der Schlüssel zu einem guten Kanban-System ist die strikte Überwachung und Einhaltung der Regeln. Kanban-Karten müssen richtig platziert werden, Aktionen müssen präzise und zeitnah durchgeführt werden. Einer der Stärken des Systems liegt in der Automatisierung von Aktionen: Zum Beispiel wird ein fehlerhaftes Teil immer in demselben Behälter am selben Ort platziert, eine Karte, die einen Auffüllungsbedarf signalisiert, wird immer am Ende der Lagerreihe auf dieselbe Weise platziert usw. Wenn Aktionen nicht ordnungsgemäß durchgeführt werden und einige Schritte vergessen oder verfälscht werden, kann die gut geölte Maschinerie schnell aus dem Ruder laufen und ein Dominoeffekt ausgelöst werden. Alles muss kontinuierlich überwacht werden, und die Mitarbeiter müssen präzise geschult werden. Beim E-Kanban wird dadurch viel Druck auf die Genauigkeit und Zuverlässigkeit des IT-Systems ausgeübt, insbesondere auf die elektronische Bestandsgenauigkeit. E-Kanban sollte manuelle Fehler vermeiden, aber Fehler bei der Dateneingabe oder Bugs im System kommen vor…

Kanban ist anfangs von Natur aus flexibel, da es auf viele Situationen angepasst werden kann, aber sobald es vollständig implementiert und hinsichtlich der Behältergrößen und Ähnlichem feinabgestimmt ist, soll das System sehr strikt sein. Tatsächlich verliert Kanban, sobald es implementiert ist und nicht erneut in Frage gestellt wird, jegliche Flexibilität. Zum Beispiel sollen einmal festgelegte Mengen in Behältern/Kisten vom Benutzer nicht verändert werden, um einer konkreten Situation gerecht zu werden. Dies birgt das Risiko mangelnder Anpassungsfähigkeit. Sofern es nicht in einem äußerst stabilen Umfeld eingesetzt wird, müssen Kanban-Systeme regelmäßig neu bewertet werden, da zusätzliche Feinabstimmungen erforderlich sein könnten.

Nachteile

Kanban ist auch nicht für jede Situation geeignet. Wie so oft steckt der Teufel im Detail. Zunächst einmal kann die Einfachheit von Kanban manchmal eine Menge versteckter Komplexität verbergen… Zwei Behälter erscheinen einfach genug, aber sie richtig zu dimensionieren, um sicherzustellen, dass sie reibungslos funktionieren, ohne einen Produktionsprozess zu unterbrechen oder einen supply chain zu verstopfen, ist schwierig. Durch den Einsatz von Kanban glauben viele Organisationen, dass sie der Notwendigkeit entkommen, die Nachfrage zu prognostizieren, die mit einem klassischen Push-System einhergeht. Teilweise wird dies auch gelingen, jedoch nur bis zu einem gewissen Punkt. Die Größe der Behälter, Kisten, Eimer oder jeglicher Raum in einem Kanban-System ist in der Tat das Produkt einer Prognose. Sie hängt direkt von der Menge ab, die eine Organisation als Puffer oder Sicherheitsbestand einzusetzen wählt. Es ist eine Risikominderung und basiert daher auf einer Risikobewertung. Die Tatsache, dass diese Bewertung meistens nicht datengesteuert, sondern empirisch erfolgt und durch monatelange Feinabstimmung und betriebliche Anpassungen entsteht, mindert nicht, dass es sich dabei um eine Prognose handelt.

Insbesondere sollte besonderes Augenmerk auf die Fähigkeit, von Lieferanten und Drittanbietern Auffüllung zu erhalten, gelegt werden. Die Größe des Behälters kann als Sicherheitsbestand interpretiert werden, der wiederum direkt mit der Lieferzeit des Lieferanten zusammenhängt. Grundsätzlich lautet die Frage: Wie lange sollte ein Behälter halten, um den Bedarf eines Prozesses für die Zeit zu decken, die ein Lieferant benötigt, um neue Artikel zu liefern? Wenn der Lieferant zuverlässig ist und die Lieferzeiten konsistent sind, ist die Antwort eindeutig. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass dies nicht immer der Fall ist. Daher kann Kanban in Situationen, in denen Lieferanten unzuverlässig sind, die Lieferzeiten schwanken oder die Qualität der für einen Produktionsprozess verwendeten Materialien selbst schwankt, schwierig umzusetzen sein. Die Unfähigkeit, Schwankungen bei der Lieferzeit zu berücksichtigen, könnte letztlich dazu führen, dass unnötig große Puffer jederzeit vorgehalten werden.

Das Gleiche gilt, wenn die Nachfrage im Jahresverlauf variiert, beispielsweise mit starker Saisonalität. Selbst bei einem Pull-System muss die Nachfrage irgendwie berücksichtigt werden, um Verkaufsverluste zu vermeiden. Sei es für die Produktion oder das supply chain management, die Bestimmung der Behältergröße sollte in solchen Fällen nicht konstant bleiben. Gleichzeitig verliert das System an Aussagekraft, wenn die Behälter ständig neu bewertet werden. Daher ist einer der Hauptkritikpunkte am Kanban-System das Fehlen von Proaktivität und Anpassungsfähigkeit.

Kanban wird zudem ineffizient – beziehungsweise weitaus schwieriger umzusetzen – wenn es um Chargenproduktion und Skaleneffekte geht, die naturgemäß einer „gerade genug“ Denkweise widersprechen. Im Gegenteil: Die Idee ist, in einem Durchgang in großen Mengen zu produzieren (oder mehr zu kaufen, indem man eine Großbestellung bei einem Lieferanten aufgibt, um günstigere Preise zu erzielen), um Kosten zu senken. Das bedeutet auch, das Risiko einzugehen, zu viel zu produzieren oder zu lagern in Erwartung einer Nachfrage, die möglicherweise nicht eintritt. Solche Risiken können hohe Gewinne bringen, während Kanban in einer gleichmäßigeren Vorgehensweise zwar nicht enttäuscht, aber auch nicht so lohnend ist.

Schließlich kann argumentiert werden, dass Kanban auf einer sehr lokalen Sichtweise beruht, mit einer schrittweisen Optimierung und einer einfachen, lokalen Maßnahme als Reaktion auf ein bestimmtes Ereignis. Es zieht seine Stärke aus dieser lokalen Perspektive, bleibt jedoch blind gegenüber Netzwerkeffekten, einer schlechten Verteilung von Strömen oder Ressourcen innerhalb eines Systems usw. Es wird auch anfällig für systemische Risiken sein. So existieren in einigen B2B-Geschäften bestimmte Produktkategorien nur, wenn ein bestimmter Kunde vorhanden ist. Wenn dieser Kunde verschwindet, entfällt der Bedarf für das Produkt vollständig. Kanban ist einfach nicht dafür ausgelegt, ein solches Risiko zu berücksichtigen. Gleiches gilt für Veralterungsprobleme. Diese Nachteile disqualifizieren Kanban nicht als effizientes System, sie verdeutlichen lediglich, dass es mit einem Verständnis seiner inhärenten Grenzen eingesetzt werden sollte.

Kanban angewandt auf SCM und Bestandsverwaltung

Ursprünglich ausschließlich mit der Fertigung verbunden, hat Kanban seiner Schwestermethode Lean in das Gebiet des Supply Chain Management (SCM) gefolgt. Das Prinzip bleibt dasselbe: ein einfaches und visuelles Verfahren, um eine Bestellung für eine vordefinierte Menge auszulösen, sobald der Bestand erschöpft ist, um den Bestand und die damit verbundenen Risiken zu minimieren. Dies ist nicht überraschend, da Kanban ursprünglich aus der Beobachtung von Verbrauchern in Supermärkten stammt. Verbraucher kaufen Waren nicht, um sie zu Hause anzuhäufen; sie kaufen, was sie benötigen, und kehren wieder zurück, sobald die Waren verbraucht sind. Sie handeln in dem Wissen, dass immer wieder mehr Waren verfügbar sein werden, wann immer sie sie brauchen. In den Supermärkten selbst sind die Regale so organisiert, dass sie eine bestimmte Menge an Produkten aufnehmen und niemals mehr; sobald sie sich aufgrund des Verbrauchs leeren, werden sie entsprechend nachgefüllt. Klassischerweise gibt es mehrere standardisierte Regaltiefen, um die Rotation der Produkte zu berücksichtigen. Jeder, der die Regale durchgeht, kann auf einen Blick schnell erkennen, ob eine Nachfüllung erforderlich ist oder nicht.

Was auf lokaler Ebene für Supermärkte und Verkaufsstellen im Allgemeinen gilt, lässt sich weiter ausdehnen. Im SCM könnte die 3-Behälter-Methode folgendermaßen interpretiert werden: Ein erster „Behälter“ wird auf der Ebene des Geschäfts oder der Verkaufsstelle platziert, um die anfängliche Nachfrage zu decken, ein zweiter Behälter befindet sich auf der Ebene des Lagers (oder eines gleichwertigen Bestandsortes) und ein dritter beim Lieferanten. Wenn das Geschäft seinen Bestand verbraucht, signalisiert es eine Auffüllung aus dem Lager, welches sich dann an den Lieferanten wendet. Was oben über die Behältergrößenbestimmung gesagt wurde, bleibt gültig: Die Größe des „Behälters“ steht in direktem Zusammenhang mit der Menge an Sicherheitsbestand, die die Organisation zu halten bereit ist, sowie mit der Lieferzeit des Lieferanten und seiner Fähigkeit, zuverlässig nachzufüllen. Zusätzliche Überlegungen können auf der Ebene des Lieferanten hinzukommen, wie zum Beispiel MOQ (Mindestbestellmenge), da der Lieferant möglicherweise nicht bereit ist, aufzufüllen, solange bestimmte Mengen nicht erreicht werden – was bei mehreren Referenzen üblich sein kann und möglicherweise nicht pro SKU betrachtet wird. Manchmal läuft es auf den Preis pro Einheit hinaus. Kleine Nachfüllungen sind möglich, aber kostspielig.

Die Vor- und Nachteile von Kanban im SCM entsprechen den bereits genannten und unterscheiden sich nicht von dem, was in der Fertigung gesagt werden könnte. Die Anwendung von Kanban reduziert in der Regel den Bestand (sowie die damit verbundenen Risiken und Kosten), teilweise auf Kosten der Flexibilität und durch die Einführung einer stärkeren Abhängigkeit von Lieferanten und deren Lieferzeiten. Dadurch wird es schwieriger, von Netzwerkeffekten zu profitieren oder die Mindestbestellmengen (MOQ), Mindestbestellwerte (MOV) oder Preisnachlässe der Lieferanten zu nutzen.

Zudem ist Kanban aufgrund seiner eher einfachen Sicht auf den Bestand blind gegenüber Situationen, in denen Unregelmäßigkeiten von Vorteil sein könnten. Kanban basiert auf der Prämisse, dass die Produktion ohne Unterbrechung fortschreiten muss und Nachlieferungen erfolgen, sobald der Bestand erschöpft ist. Allerdings gibt es Situationen, in denen Lagerbestandslücken wünschenswert sein können – etwa bei Produkten am Ende ihres Lebenszyklus oder saisonalen Erzeugnissen. Es gibt auch Fälle, in denen unzuverlässige Lieferanten, beziehungsweise Lieferanten mit langen oder unregelmäßigen Lieferzeiten, zu niedrigeren Preisen pro Einheit führen können. Der Verkauf einiger Artikel, die gelegentlich nicht vorrätig sind, aber hohe Margen bieten, kann von Vorteil sein, und das Anlegen von Sicherheitsbeständen (oder vollen Behältern), die hoch genug sind, um niemals ausverkauft zu sein, ist in der Regel nicht praktikabel. Bei manchen Produkten kann es für eine Organisation ein enormer Vorteil sein, den Umstand zu nutzen, dass sie intermittierend produziert werden (z. B. lokale Erdbeeren) oder anfällig für Marktschwankungen sind (z. B. Produktionen, die an Weltmarktpreise gebunden sind). Kanban erlaubt dies jedoch nicht wirklich.

Wenn jedoch die Nachfrage extrem stabil oder extrem niedrig ist, sodass Prognosen sehr ungenau werden, kann Kanban eine der besseren verfügbaren Optionen sein. Zum Beispiel im Modebereich: Einige kleine Verkaufsstellen verzeichnen sehr unregelmäßige und geringe Verkaufszahlen. Einige SKUs könnten während einer Saison nur ein paar Verkäufe erzielen. Für diese Verkaufsstellen und diese Arten von Referenzen kann Kanban die bevorzugte Lösung sein, weil alles andere scheitert.

Wir haben bereits erklärt, dass Kanban den Bedarf an Prognosen verringert, diese aber nicht vollständig ersetzt – die Bestimmung der Behältergröße ist so etwas wie eine Prognose an sich. Es kann daher argumentiert werden, dass gemischte Ansätze möglich sind. Prognosen können in Kanban einfließen und umgekehrt ist es möglich, einen Hauch von Kanban in einen Prognoseprozess zu integrieren – mittels einiger Heuristiken für die Situationen, die dies erfordern.

Lokads Sichtweise

Die Stärke von Kanban liegt in der Macht gut gewählter Heuristiken und erzwungener Invarianten. Sie sind eine Annäherung, dennoch robust und unverrückbar. Sie werden von vornherein mit dem Ziel der korrekten Umsetzung und der Begrenzung von Risiken implementiert, was oft schwer zu übertreffen ist. Man könnte sagen, dass es eine „unheimliche Kluft“ zwischen Kanban und anderen Methoden gibt. Kanban kann definitiv übertroffen werden, aber dies erfordert großen Aufwand. Der Einsatz einfacher Prognosetools (klassische mathematische Modelle und dergleichen) oder halbgares KI-Lösungen – insbesondere bei bestimmten Datentypen – genügt in der Regel nicht. In vielen Fällen muss die Prognosemethode eine echte Überlegenheit besitzen, um die Vorteile von Kanban und seinen einfachen Behältern, Sicherheitsbeständen und Karten zu überwinden.

Diese einfache Methode bleibt jedoch statisch, mit einer lokalen Sichtweise, unprätentiös und blind gegenüber bestimmten Risikoklassen (und Chancen). Sie erweist sich als unbrauchbar, wenn es um Netzwerkthemen oder die Bewertung der Vorteile von Unregelmäßigkeiten geht. Bei Lokad sind wir der Ansicht, dass es möglich ist, das Beste aus beiden Welten zu vereinen und über Kanban hinauszugehen, indem – wenn die Situation es erfordert – intelligente Heuristiken, die in der Realität des Geschäfts verankert sind genutzt werden. Dies ist einer der Ansätze hinter den priorisierten Listen, die wir mit der die Quantitative Supply Chain zu implementieren versuchen: Die Dinge für den Nutzer einfach und visuell zu gestalten und gleichzeitig eine evolutive, gemessene, durchdachte und überarbeitete Lösung bereitzustellen, die stets datengetrieben ist.