Kanban (Bestandsmanagement)

Von Estelle Vermorel, Februar 2020

Die Kanban Methode (Tafel auf Japanisch) geht, sowie auch die die Schlanke Herstellung (Lean Manufacturing), auf den japanischen Autohersteller Toyota zurück. Mit ihrer Einführung sollte die Effizienz in der Herstellung verbessert und die Verschwendung reduziert werden, indem ein einfacher und visueller Wiederauffüllungsprozess für Materialien umgesetzt wurde, sodass in jedem Schritt des Herstellungsprozesses genug vorhanden ist, ohne Rohstoffe oder Bauteile horten zu müssen. Grundsätzlich wird jedes Mal, wenn eine bestimmte Menge eines Materials verbraucht wird –was sofort als leere Box oder als leeres Regal erkennbar ist–, ein visuelles Signal gesendet (gewöhnlich eine Karte), um die Wiederauffüllung um dieselbe Menge auszulösen. So kam das Kanban-System in verschiedenen Zweigen auf, insbesondere in der Softwareentwicklung mit der Philosophie der Agilen Managements oder im Supply-Chain-Management als einfache Methode, um Überbestände zu vermeiden.

Three fire buckets hanging on the wall



Usprung des Kanban und Entwicklung abseits der Herstellung

Ursprünglich in den 40ern/50ern, den Jahren der Nachkriegszeit, entstanden, als Computer und Digitalisierung kaum vorhanden waren, war es eine hervorragende Leistung der Kanban-Methode, die Welt der Herstellung über eine simple aber gleichzeitig elegante Art und Weise praktisch nur mit Papierkarten und Behältern oder Boxen zu rationalisieren.

In Ihrem Eifer, die Verschwendung einzudämmen, und somit unnötigen Bestand in den Werken und Autohäusern zu vermeiden, entwickelten Toyotas Ingenieure ein System, bei dem die Wiederauffüllung direkt mit dem tatsächlichen Verbrauch zusammenhing. Somit entschieden sie sich für ein Pull-System statt für ein Push-System. Beide Systeme sind gegensätzlich. Traditionell betrachtet stützt sich die Herstellung von Ware auf den geschätzten Bedarf (gewöhnlich eine Bedarfsprognose). So wird die Ware im Voraus produziert und dann auf den Markt gepushed. Bei einem Pull-System ist alles bedarfsgesteuert und die Ware wird auf Bestellung produziert. So finden Produktion und Wiederauffüllung nur statt, wenn erforderlich, und nicht im Zusammenhang mit dem geschätzten Bedarf.

Kanban-Systeme lassen sich auf verschiedene Arten umsetzen. Die einfachsten Ausdrücke hiervon sind das 2-Behälter-System oder das 3-Behälter-System. So ist ein Lager, das ein 2-Behälter-System anwendet, mit Regalen ausgestattet, auf denen zwei Behälter voller Artikel passen, wobei jeder Behälter eine Kanban-Karte enthält, auf der gewöhnlich Artikelinformationen draufstehen (Referenz, Barcode, Menge, etc.). Wenn eine Box leer ist, wird sie zur späteren Wiederverwendung beiseite gestellt und die Kanban-Karte wird an einem sichtbaren Ort platziert, gewöhnlich an das Ende der Reihe, an eine bestimmte Tafel oder an einem Container. Während die zweite Box verwendet wird, holt sich ein Mitarbeiter die ausgestellte Kanban-Karte, bringt eine volle Box aus dem Lager und legt die Kanban-Karte darein. Idealerweise ist die andere Box, während der Mitarbeiter für Nachschub sorgt, nicht ganz leer, sondern fast aufgebraucht. Die Idee ist ziemlich einfach: es gibt einen Hauptbehälter und einen Ersatzbehälter; wenn man beginnt, den Ersatzbehälter zu nutzen, ist es Zeit für die Wiederauffüllung des Hauptbehälters. Genauer betrachtet stellt der Ersatzbehälter nichts anderes als einen Sicherheitsbestand dar.

Bei einem 3-Behälter-System in einer Anlage steht ein Behälter/eine Box mit Materialien in der Halle für die Herstellung bereit, einer steht im Bereich der Materialausgabe und einer beim Lieferanten. Wenn der Inhalt des ersten Behälters im Herstellungsprozess aufgebraucht ist, wird sofort ein Signal an die Materialausgabe gesendet, um den vollen Behälter, der dort steht, in die Halle zu bringen. Da in der Materialausgabe nun ein leerer Behälter steht, wird der Behälter vom Lieferanten geholt, der diesen seinerseits wiederauffüllt. So wird Bestand nur geholt, wenn er aufgebraucht ist. Ein leerer Behälter stellt einen Kanban-Auslöser dar, mit dem Materialnachschub in einer vordefinierten Menge bestellt wird. Wie beschrieben, wird abgesehen von dem Behälter in der Materialausgabe –praktisch gesehen ein Puffer oder Sicherheitsbestand– kein unnötiger Bestand gehalten und der Prozess verlässt sich darauf, dass der Lieferant die Behälter reibungslos ersetzt und in der Lage ist, die Bestellungen zur Wiederauffüllung ohne unvorhergesehene Verzögerungen –d.h. in der Zeit, in der der Behälter geleert wird– zu liefern.

Wie auch das Lean-Konzept, hat das Kanban-Management mit der Idee der Karten oder Signale, die im Produktionszyklus für Sichtbarkeit sowie für die Vermeidung unnötiger Anhäufungen sorgen, weit über die Herstellung hinaus Anklang gefunden. Es hat sich breitflächig in der Softwareentwicklung oder im Marketing als Methode für das Workflow-Management etabliert, mit der sich logische Schritte herauskristallisieren lassen. Das lässt sich schon einfach durch die Aufteilung eines Taskboards in drei Spalten (To-do / In Bearbeitung / Erledigt) vornehmen, bei denen die Karten ein Teil des umzusetzenden Projekts darstellen und den Teammitgliegern zugeteilt werden. Tools wie Trello bieten nützliche und praktische Kanban-Systeme für das Projektmanagement.

In der Softwareentwicklung wurde dieser Prozess mit dem Agilen Management verfeinert. Auf einer Tafel würde man somit Behälter wie Erstellen / Testen / Fertigstellen anzeigen. Man würde eine Liste mit den priorisierten Aufgaben erstellen, wie etwa die zu entwickelnden Features auf Grundlage des Feedbacks der Nutzer; jeder Entwickler kann dann eine Karte aus dieser Liste entnehmen und ein bestimmtes Feature entwickeln; wenn das Feature entwickelt wurde, beginnt eine Testphase, bevor es zur Freigabe kommt. Zusätzlich hat jeder Behälter einen Limit für die Kategorie „in Bearbeitung“, das die Kapazität des Teams wiederspiegelt: genauer gesagt, die maximale Anzahl an Karten, die man in einen Behälter legen kann. Der Vorteil einer solchen Tafel ist die Sichtbarkeit, von der das gesamte Team profitiert und die einen Überblick über die Aufgaben bietet, dank dem man rasch potentielle Engpässe feststellen kann (z.B. Ansammlung von Karten im Behälter für Tests) und die Möglichkeit hat, die Effizienz des Workflows immer verfolgen zu können (wie viele Karten bearbeitet werden, wie schnell sie von einem Schritt zum nächsten Kommen, usw.).

Vor- und Nachteile

Vorteile

Überzeugend durch seine Einfachkeit und sein Design bietet die Kanban-Methode viele Vorteile, die seinen Erfolg erklären. An erster Stelle ist diese Art von Systemen einfach zu verstehen und umzusetzen –zumindest wäre das der Fall bei einer einfachen Kanban-Version–, so hat es sowohl im Management als auch in den Teams Anklang gefunden und das Änderungsmanagement etwas vereinfacht. Zusätzlich ist es von Natur aus flexibel und vielseitig anwendbar, sodass es sich einfach an die Gegebenheiten des Unternehmens und die bereits vorhandenen Prozesse anpassen kann. Jedes Unternehmen muss seine eigenen Behälter/Boxen und die passenden logischen Schritte für sich definieren. Auf einem Kanban-System können dann einfache Analysen und Berichte zur Bewertung der Effizienz oder der Defizite eines spezifischen Schritts erstellt werden.

Einer der Gründe, weshalb Kanban so einfach zu verstehen ist, liegt an der Verwendung visueller Signale: eine Karte, ein leerer Raum oder einer Box. In einem optimalen Kanban-System ist das Design dazu konzipiert, dass alles deutlich ist. Leere Boxen werden absichtlich an bestimmte Orte gestellt, Tafeln mit bestimmten Größen können so arrangiert werden, dass eine Warnung ausgelöst wird, wenn die Tafel voll ist und keine weiteren Artikel darauf gelegt werden können, usw. Die Karten haben gewöhnlich auffällige Farben und sind mit einer großen Schriftgröße befüllt; sie können auch zusätzliche Information enthalten wie etwa eine Anleitung zu einer Reihe von zu erfüllenden Vorgängen, um alle einfachen und relevanten Daten an einem Ort zu halten. Der Grundgedanke ist, dass man auf einen Blick die Lage einschätzen kann (Bedarf an Wiederauffüllung, Engpässe, Anhäufung defekter Artikel, usw.) und entsprechend routiniert und automatisch, praktisch ohne darüber nachzudenken, reagiert.

Indem es sich auf einfache visuelle Hinweise wie Karten stützt, funktioniert Kanban auch ohne IT. Heutzutage gibt es auch digitale Versionen der Kanban-Methode (e-Kanban) mit virtuellen Karten, die direkt in ERPs, usw. integriert sind. Obwohl das auch seine Vorteile hat und manche der manuellen Fehler vermeiden kann, ist eine der wichtigsten Stärken der Kanban-Methode, dass sie zum Einsatz in einer Welt ohne Computer konzipiert wurde. So kann ein Unternehmen Kanban mit null Abhängigkeit von der IT oder dem Zugriff des Personals auf Computer –und somit ohne jeglichen Schulungsbedarf für Terminals– umsetzen.

Kanbans Design mit auffälligen Signalen, die wiederholt und eindeutig eine sofortige Handlung fordern, machen es zu einem Echtzeitsystem, vor allem, wenn keine IT involviert ist. Wenn das System eingerichtet ist, werden die Handlungen automatisiert und es ist wenig Kommunikation im Team nötig. Das ist besonders hervorzuheben, da es bei praktisch allen anderen Alternativen zu Verzögerungen aufgrund von Entscheidungsfindungsprozessen kommt (Validierungsschritte, Freigabe, usw.).

Diese Eigenschaften machen aus Kanban ein robustes System, das Fehlern und Fehlinterpretationen wenig Raum bietet. Kanbans Pull-Ansatz bietet noch mehr Stabilität, wenn es um die Herstellung oder das Supply-Chain-Management geht. Auf Grundlage des tatsächlichen Verbrauchs zu beziehen ist mit weniger Risiko verbunden. Dies bedeutet, dass sich die Wiederauffüllung auf Fakten statt auf Prognosen (die von Natur aus nie ganz genau sind) stützt. Folglich führt die Umsetzung eines Kanban-Systems gewöhnlich zu einer Verringerung des Bestands und somit zu Kostensenkung, zur Erhöhung der Lagerkapazitäten, zum Rückgang an totem Bestand, usw. Das ist das Ziel eines schlanken Prozesses.

Zu beachtende Punkte

Die Umsetzung eines richtigen Kanban-Systems ist mit einer Reihe von Regeln verbunden. Werden diese missachten, kann es zu Ineffizienz und Sinnlosigkeit führen. Ohne ins Detail zu gehen und Toyotas sechs Regeln aufzuzählen, können wir uns ein paar Einschränkungen ansehen, für diejenigen, die mit dem Gedanken spielen, Kanban umzusetzen.

Eines der Knackpunkte für ein gutes Kanban-System ist die strikte Überwachung und Einhaltung der Regeln. Die Kanban-Karten müssen richtig platziert und die Tätigkeiten genau und rechtzeitig ausgeführt werden. Eine der Stärken des Systems liegt in der Automatisierung der Tätigkeiten: z.B. wird ein defektes Teil immer in denselben Behälter an denselben Ort gestellt, eine Karte, die die notwendige Wiederauffüllung anzeigt, wird immer an das Ende der Reihe im Lager und auf dieselbe Art und Weise platziert, usw. Werden die Tätigkeiten nicht richtig ausgeführt und Schritte vergessen oder geändert, kann die gut geölte Maschine zum Stocken kommen und einen Domino-Effekt auslösen. Alles muss ständig überwacht werden und die Anwender genau geschult werden. Bei E-Kanban liegt somit der Fokus auf der Genauigkeit und Zuverlässigkeit der IT-Systeme, insbesondere auf der elektronischen Bestandsgenauigkeit. Durch das E-Kanban sollen manuelle Fehler vermieden werden, dennoch kommen manchmal Fehler in Dateneinträgen oder Bugs im System vor.

Kanban lässt sich anfänglich sehr flexibel gestalten und an viele Situationen anpassen. Doch sobald es komplett umgesetzt und auf die Behältergrößen usw. abgestimmt ist, muss das System sehr strikt funktionieren. In der Tat verliert Kanban nach der Umsetzung, sofern es nicht von Beginn auf verändert wird, die ganze Flexibiliät. So sollten die Mengen, die in die Behälter/Boxen gelegt werden, nach Einrichtung nicht mehr von den Nutzern geändert werden, um sie an einen spezifischen Fall anzupassen. Somit birgt dies die Gefahr einer fehlenden Anpassungsfähigkeit. Wird ein Kanban-System nicht in einer extrem stabilen Umgebung eingesetzt, muss es regelmäßig bereinigt werden, da eine zusätzliche Abstimmung erforderlich sein kann.

Nachteile

Kanban ist auch nicht immer geeignet. Wie es oft der Fall ist, steckt der Teufe im Detail. An erster Stelle ist zu erwähnen, dass die Simplizität von Kanban manchmal auch jede Menge Komplexität verbirgt... Auch wenn zwei Behälter recht einfach klingen, ist es kompliziert, die richtigen Füllmengen festzulegen, sodass das Prinzip reibungslos funktioniert, ohne den Herstellungsprozess stillzulegen oder die Supply-Chain zum Stocken zu bringen. Viele Unternehmen haben das Gefühl, dass sie mit dem Einsatz von Kanban die Bedarfsprognose, die gewöhnlich mit klassischen Push-Systemen einhergeht, umgehen können. Dies trifft auch teilweise zu, aber eben nur teilweise. Die Größe der Behälter, Boxen, Eimer usw., die in einem Kanban-System befüllt werden, sind tatsächlich das Ergebnis einer Prognose. Sie steht im direkten Verhältnis zur Menge, die ein Unternehmen als Puffer oder Sicherheitsbestand wählt. Es geht um eine Risikominderung und geht somit auf eine Risikobewertung zurück. Dass diese Bewertung meistens nicht datengesteuert sondern vielmehr empirisch über monatelange Feinabstimmung und Nachjustierung erfolgt, bedeutet nicht, dass es sich nicht um eine Prognose handelt. Die Feinabstimmung eines Kanban-Systems kann sich über lange Zeiträume erstrecken, wenn sie nicht richtig gemacht und die Komplexität der Behältergrößen in ihrem Kontext nicht richtig beurteilt wird.

Insbesondere sollte man sich auf die Fähigkeit konzentrieren, Wiederauffüllung von Lieferanten und Dritten zu erhalten. Die Größe der Behälter kann als Sicherheitsbestand interpretiert werden, die direkt von den Durchlaufzeiten der Lieferanten abhängt. Grundsätzlich geht es um folgende Frage: wie lange muss ein Behälter ausreichen, um den Bedarf eines Prozesses zu decken, bis ein Lieferant neue Artikel liefert? Wenn es sich um einen zuverlässigen Lieferanten mit konsequenten Durchlaufzeiten handelt, ist die Antwort sehr einfach. Unserer Erfahrung nach ist dies jedoch nicht immer der Fall. Daher kann es schwierig sein, Kanban umzusetzen, wenn Liferanten unzuverlässig sind, Durchlaufzeiten schwanken oder die Qualität der Materialien für den Herstellungsprozess schwankt. Ist man nicht in der Lage, Schwankungen der Durchlaufzeit zu berücksichtigen, könnte dies zu unnötigen Puffern führen, die jederzeit gehalten werden.

Dasselbe gilt auch, wenn der Bedarf im Laufe des Jahres schwankt, etwa bei einer starken Saisonabhängigkeit. Sogar bei Pull-Systemen muss der Bedarf angepasst werden, um entgangene Umsätze zu vermeiden. Unabhängig davon, ob es um Produktion oder Supply-Chain-Management geht, sollten die Behältergrößen in solchen Fällen nicht konstant sein. Gleichzeitig verliert das System jedoch an Sinn, wenn Behältergrößen ständig neu bewertet werden. Aus diesem Grund könnten die fehlende Proaktivität und Anpassungsfähigkeit des Kanbansystems als Mankos genannt werden.

Außerdem wird Kanban auch ineffizient, oder zumindest schwieriger umzusetzen, wenn es um Herstellung in Losgrößen und Größenkostenersparnisse geht, die vom Prinzip her dem Gedanken, „gerade so ausreichende Mengen“ zu haben, entgegengesetzt sind. Im Gegensatz hierzu möchte man in solchen Fällen mit dem Ziel der Kosteneinsparung absichtlich große Mengen auf einmal produzieren (oder über eine große Bestellung kaufen, um bessere Preise zu erhalten). Somit geht man das Risiko ein, in Erwartung eines möglichen hohen Bedarfs große Mengen herzustellen oder zu lagern. Solche Risiken könne auch hohe Belohnung einbringen, während Kanban mit einer stabileren Vorgehensweise nicht enttäuscht aber auch nicht so hohe Belohnungen einbringt.

Zuletzt kann auch noch hervorgehoben werden, dass sich Kanban auf eine sehr lokale Ansicht stützt, bei der ein Schritt nach dem anderen optimiert wird und eine lokale Handlung als Antwort auf ein bestimmtes Ereignis gewählt wird. Einerseits steckt die Stärke der Kanban-Systeme in dieser lokalen Perspektive, gleichzeitig erkennt Kanban dadurch Netzwerkeffekte, schlechte Verteilung von Flüssen oder Ressourcen im System, usw. nicht. Dementsprechend ist es auch bei Systemrisiken schwach. So werden in manchen B2B-Unternehmen bestimmte Produktkategorien nur verkauft, wenn bestimmte Kunden vorhanden sind. Verschwindet ein solcher Kunde, entfällt somit auch der gesamte Bedarf nach diesem Produkt. Kanban wurde einfach nicht dazu entwickelt, solche Risiken zu berücksichtigen. Dasselbe gilt auch für Probleme mit der Obsoleszenz. Diese Nachteile bedeuten dennoch nicht, dass Kanban kein effizientes System ist. Damit soll lediglich darauf hingewiesen werden, dass seine Einschränkungen beim Einsatz bekannt sein sollten.

Anwendung von Kanban auf SCM und Bestandskontrolle

Ursprünglich rein für die Herstellung konzipiert, hat sich Kanban nun, wie die Lean-Methode, auch im Bereich des Supply Chain Management (SCM) etabliert. Das Prinzip ist weiterhin dasselbe: eine einfache und visuelle Methode, um einen Auftrag für eine festgelegte Menge zu erteilen, wenn der Bestand aufgebraucht ist, um die Bestandsrisiken zu minimieren. Das ist keine Überraschung, da Kanban anfänglich mit der Beobachtung von Verbrauchern in Supermärkten aufkam. Verbraucher kaufen normalerweise nicht Ware, um sie zu Hause zu horten. Sie kaufen, was sie benötigen, und kommen zurück, wenn sie die Produkte aufgebraucht haben. Sie handeln so, weil sie wissen, dass stets Ware zur Verfügung steht, wenn sie sie benötigen. In den Supermärkten sind die Regale so organisiert, dass immer nur eine bestimmte Menge an Produkten ausgestellt ist. Wenn sich die Regale leeren, werden sie wieder aufgefüllt. Gewöhnlich sind verschiedene standardisierte Regaltiefen beim Lagerumschlag zu berücksichtigen. Dabei kann jeder Mitarbeiter beim Anblick des Regals schnell erkennen, ob eine Wiederauffüllung erforderlich ist oder nicht.

Was lokal für Supermärkte und Verkaufsstellen gilt, kann auch auf weitere Bereiche ausgebreitet werden. Im SCM könnte die 3-Behälter-Methode beispielsweise folgendermaßen interpretiert werden: ein erster „Behälter“ wird im Geschäft oder in der Verkaufsstelle platziert, um den anfänglichen Bedarf zu decken, ein zweiter auf Lagerebene (bzw. in jeglicher lagerähnlicher Stelle) und ein dritter beim Lieferanten. Wenn der Bestand im Geschäft aufgebraucht ist, wird dem Lager signalisiert, dass eine Wiederauffüllung nötig ist, wodurch auch dem Lieferanten das entsprechende Signal übermittelt wird. Dabei gelten weiterhin die Hinweise zu den Größen: die „Behältergrößen“ hängen direkt vom Sicherheitsbestand ab, den das Unternehmen bereit ist zu halten, sowie von den Durchlaufzeiten und der Zuverlässigkeit der Wiederauffüllung durch den Lieferanten. Außerdem können seitens des Lieferanten zusätzliche Bedingungen zu beachten sein, wie etwa MOQ (Mindestbestellmengen), da unter Umständen der Lieferant nicht bereit ist, unter einer bestimmten Menge zu liefern. Dabei können die Bedingungen auch mehrere Referenzen umfassen und nicht nur einzelne SKUs. Manchmal geht es auch auf den Einheitspreis zurück. Die Wiederauffüllung geringerer Mengen könnte auch möglich sein, jedoch kostspielig.

Auch für SCM treffen die für die Herstellung zuvor genannten Vor- und Nachteile von Kanban zu. Durch die Einführung von Kanban kann der Bestand reduziert werden (sowie die entsprechenden Risiken und Kosten), teilweise geht dies jedoch mit einem Verlust an Flexibilität einher, sowie einer stärkeren Abhängigkeit von den Lieferanten und deren Durchlaufzeiten. Somit wird es schwieriger, von Netzwerkeffekten zu profitieren und sich MOQs (Mindestbestellmengen), MOVs (Mindesbestellwerten) oder Nachlässe zu Eigen zu machen.

Aufgrund der eher einfachen Perspektive, was den Bestand betrifft, entgehen Kanban Situationen, in denen Schwankungen von Vorteil sein können. Kanban baut auf den Grundgedanken auf, dass die Produktion ohne Unterbrechungen weiterlaufen muss und daher eine Wiederauffüllung stets erforderlich ist, wenn der Bestand aufgebraucht ist. Jedoch können Fehlbestände manchmal auch erwünscht sein, etwa bei Produkten am Ende ihres Lebenszyklus oder bei saisonalen Produkte. Ebenfalls gibt es Fälle, in denen unzuverlässige Lieferanten, bzw. Lieferanten mit langen oder schwankenden Durchlaufzeiten, zu niedrigeren Einheitspreisen führen. Es kann vorteilhaft sein, Artikel, die manchmal nicht vorrätig sind, aber hohe Margen aufweisen, zu verkaufen, wobei es gewöhnlich nicht praktikabel ist, ausreichende Sicherheitsbestände (oder volle Behälter) bereitzuhalten, um stets Vorräte zu haben. Für ein Unternehmen kann es auch nützlich sein, sich die sporadische Produktion mancher Produkte (z.B. regionale Erdbeeren) oder die Marktschwankungen, denen manche Produkte ausgesetzt sind, (z.B. mit den globalen Marktpreisen zusammenhängende Produktion) zu Eigen zu machen. Jedoch erlaubt das Kanban nicht wirklich.

Doch, wenn der Bedarf extrem stabil oder extrem niedrig ist, sodass Prognosen äußerst ungenau sind, kann Kanban eine der besseren Optionen sein. Beispielsweise sind Umsatzvolumina in manchen Verkaufsstellen der Modebranche niedrig oder schwanken stark. Manche SKUs werden im Laufe einer Saison nur ein paar Mal verkauft. Für diese Verkaufsstellen kann Kanban eine gute Lösung darstellen, da alles andere in solchen Fällen versagt.

Wie wir bereits erwähnt haben, lockert Kanban das Bedürfnis nach Prognosen, ohne es jedoch gänzlich zu vermeiden, da ja die Behältergrößen eine Art Prognose darstellen. Daher könnte man argumentieren, dass auch Mischansätze eine Möglichkeit wären. Prognosen können in Kanban Platz finden und ebenfalls können Aspekte von Kanban in einen Prognoseprozess eingebaut werden, indem für die erforderlichen Fälle einige Heuristiken eingebaut werden.

Lokads Ansicht

Kanbans verdankt seine Stärke gut gewählten Heuristiken und umgesetzten Invarianten. Sie stellen eine Schätzung dar, sind jedoch solide und konstant. Sie werden von Design aus korrekt und mit dem Hintergrundgedanken der Risikominimierung umgesetzt, was oft schwer zu toppen ist. Man könnte sagen, dass zwischen Kanban und anderen Methoden eine „Akzeptanzlücke“ besteht. Kanban kann selbstverständlich übertroffen werden, doch dies erfordert eine Menge Aufwand. Dafür reichen einfache Prognose-Tools (klassische mathematische Modelle etc.) oder unausgereifte KI-Lösungen (insbesondere manche Arten von Daten) gewöhnlich nicht aus. In vielen Fällen, muss die Prognosemethode deutlich überlegen sein, um die Vorteile von Kanban und seinen einfachen Behältern/Sicherheitsbeständen und Karten zu schlagen.

Doch diese einfache Methode bleibt statisch, lokal begrenzt, etwas roh und ist nicht in der Lage, bestimmte Arten von Risiken (und Belohnungen) zu erkennen. Bei Netzwerkproblemen oder zur Bewertung der Vorteile, die Unregelmäßigkeiten bringen können, ist sie nicht nützlich. Bei Lokad sind wir jedoch davon überzeugt, dass man das beste aus beiden Bereichen holen kann und in bestimmten Fällen mit intelligenten und an den Kontext des Unternehmens angepassten Heuristiken Kanban übersteigen kann. Dies ist eine der Ideen, die sich hinter den Prioritätenlisten verbergen, die wir mit der Quantitativen Supply-Chain umsetzten möchten: alles soll für den Anwender einfach und visuell gehalten werden, während eine ausbaufähige, messbare und überprüfte Lösung geliefert wird, die sich steht auf Daten stützt.