Lean Supply Chain Management (Lean SCM)

Seit den 90er Jahren ist „lean“ ein wichtiges Konzept – zunächst in der Fertigung und später in weiteren Bereichen wie Supply Chain Management (SCM). Was bedeutet es, dass eine supply chain lean ist? Was bringt der kontinuierliche Aufwand zur Reduzierung von Verschwendung mit sich? Angesichts der Komplexität und der multidimensionalen Aspekte von SCM sowie der stetigen Abwägung zahlreicher Optionen innerhalb eines supply chain Netzwerks – ganz zu schweigen von den Schwankungen der Nachfrage oder Lieferzeiten – erscheint Lean SCM mehr als eine unerreichbare Utopie denn als etwas anderes. Dennoch kann diese Perspektive der Schlüssel sein, supply chains effizienter und wettbewerbsfähiger umzugestalten – wenn auch mit einigen deutlichen Abweichungen gegenüber der ursprünglichen Lean Manufacturing-Vision.

Von Lean Manufacturing zu Lean Supply Chain Management

Ohne in eine vollständige Beschreibung von Lean Manufacturing einzutauchen, hier eine sehr kurze Erinnerung an das Wesentliche. Lean Manufacturing bezeichnet eine Methode, die darauf abzielt, Verschwendung zu minimieren sowie Kosten und Produktionszeiten zu senken, inspiriert vom japanischen Automobilhersteller Toyota und in den 90er Jahren unter dem Begriff „lean“ bekannt wurde. Insbesondere impliziert es die Reduktion von 3 Arten der Verschwendung – im Japanischen: muda, mura und muri – das heißt: 1) Prozesse oder Aktivitäten, die keinen Mehrwert bieten (z.B. Überproduktion oder unnötiges Bewegen von Gegenständen), 2) Ungleichmäßigkeiten (z.B. unregelmäßige Zeitpläne, Leerlaufzeiten gefolgt von hektischen Phasen) und 3) Überlastung (z.B. überforderte Mitarbeiter, die zu schwere Lasten tragen oder mit ungeeigneten Werkzeugen arbeiten, oder Teams bzw. Maschinen, die über vernünftige Grenzen hinaus beansprucht werden). Eine Erweiterung des Lean Manufacturing-Ansatzes bedeutet zudem, reibungslose Produktionsabläufe zu schaffen und Engpässe zu reduzieren.

Mehr als Werkzeuge stützt sich Lean Manufacturing auf einen kulturellen und managerialen Ansatz, mit einer Strategie, Verfahren, Standardisierungen und Vereinfachungen, die von einer Führungsebene entwickelt und umgesetzt werden, deren Ziel die kontinuierliche Verbesserung ist – stets unter Beachtung des Respekts vor den Menschen. Daher wird großer Wert auf die langfristige Beziehung zu den Mitarbeitern gelegt, ebenso wie auf die Kommunikation der lean-Philosophie an die Belegschaft und die essenzielle Verbindung zwischen erfahrenen Kräften und Neulingen (Senpai und Kohai im Japanischen). Der Glaube der Mitarbeiter an die Reduktion von Verschwendung und das Ziel der kontinuierlichen Verbesserung ist maßgeblich für den Erfolg einer Lean Manufacturing-Initiative und wahrscheinlich auch der Grund, warum diese in westlichen Kulturen schwerer umsetzbar war. Aus diesem Grund wurde Lean Manufacturing auch manchmal eher als Religion denn als Wissenschaft beschrieben.

Von dort aus wurde das ursprüngliche Konzept auf supply chains und das Supply Chain Management übertragen. Ein „lean“ SCM zielt ebenfalls darauf ab, Verschwendung zu beseitigen, indem kontinuierliche Anstrengungen unternommen werden, um eine bessere Bestandskontrolle zu erreichen und alle Schritte einer supply chain zu optimieren – nicht nur in der Fertigung, sondern auch in der Lagerhaltung, im Transport, bei Retouren usw. Hier liegt das Problem: SCM ist naturgemäß extrem komplex und umfasst unterschiedliche Aktivitäten, Teams, Abläufe und endlose Listen von Möglichkeiten, die ständig abgewogen werden müssen, um einer potenziell sehr schwankenden und schwer vorhersagbaren Nachfrage gerecht zu werden (für weitere Details siehe Supply Chain Management (SCM)). Dennoch bleibt das Ziel der kontinuierlichen Verbesserung und die Reduktion von Verschwendung gültig, muss aber dieser Komplexität angepasst werden und kann sich daher nicht ausschließlich auf kulturelle und managementbezogene Maßnahmen stützen.

Beseitigung von Verschwendung im Lean Supply Chain Management: ganzheitliche Perspektive vs. lokal

Die Komplexität des Supply Chain Management resultiert daraus, dass es allumfassend ist. Mehr noch, supply chains sind voller widersprüchlicher Standpunkte, Prozesse, Anreize und sogar widersprüchlicher elektronischer Aufzeichnungen. Folglich ist eine ganzheitliche Perspektive für jede Initiative zur Verbesserung einer supply chain unerlässlich.

Betrachten wir das Beispiel eines Unternehmens mit einem Einzelhandelsnetzwerk. Die Ziele – und ganz möglicherweise auch die finanziellen Anreize – des Beschaffungsteams, das für ein zentrales Lager zuständig ist, stimmen nicht immer mit den Zielen der Filialleiter/-inhaber überein. Die zentrale Beschaffung möchte möglicherweise den Bestand reduzieren, während jeder Filialleiter lediglich sicherstellen will, dass sein Verkaufsort stets mit Produkten versorgt ist und es nicht zu Fehlbeständen kommt – vor allem, wenn unverkaufte Artikel an das zentrale Lager zurückgegeben werden können und die Filiale nicht die Kosten für Überbestände trägt. Die Filialleiter neigen sogar dazu, die Logik des zentralen Lagers umzukehren, da sie wissen, dass wenn sich ein Produkt gut verkauft, es bald im zentralen Lager leer stehen wird – und sie deshalb in großen Mengen bestellen sollten, sobald der Verkauf anzieht. Dadurch riskieren sie nicht nur eine Überbestückung, sondern sie monopolieren auch Produkte, die in anderen Filialen schneller verkauft werden könnten, und sie erzeugen anderswo Fehlbestände. Die Situation kann sich noch verschlimmern, wenn in den elektronischen Aufzeichnungen innerhalb des Netzwerks Fehlanpassungen auftreten, die zu falschen Eindrücken von Fehlbeständen führen. Was sollte die Antwort darauf sein? Was bedeutet „lean“ in einem solchen Kontext? Für den Filialleiter heißt das Vereinfachen, dass er nie ohne Ware dasteht und Produkte problemlos zurückgeben kann, während eine Vereinfachung auf Lager-Ebene hingegen bedeuten könnte, dass die Leistung bestimmter Filialen zugunsten anderer mit schnellerer Rotation geopfert wird. Gleichzeitig wird die ausschließliche Förderung von Filialen mit schneller Rotation langfristig dem Einzelhandelsnetzwerk schaden, da die Leistung einiger Standorte drastisch einbrechen könnte.

Im Lean Manufacturing neigen die Herausforderungen dazu, eher binär zu sein. Die Fertigung muss sich mit physikalischen Gegebenheiten auseinandersetzen, was ziemlich schwierig ist – immerhin funktioniert etwas entweder oder eben nicht. Natürlich bedarf es stets eines ausgewogenen Verhältnisses und feiner Abstimmung, doch in der Regel führt das Verschlanken der Schritte A, B und C des Fertigungsprozesses dazu, dass die Produktion insgesamt schlanker wird. Bei supply chains ist das allerdings anders. Ein verschlankter Schritt B könnte tatsächlich Probleme für Schritt C verursachen. Lean SCM ist nicht die Umsetzung lokaler Verbesserungen, sondern sollte immer eine ganzheitliche Perspektive einnehmen. Ein Aspekt ist die Angleichung der Anreize, wann immer dies möglich ist – was nicht immer der Fall ist, da es sicherlich schwierig ist, Einzelpersonen Anreize zu geben, die auf der Gesamtleistung des Unternehmens oder der gesamten supply chain basieren. Ein weiterer Aspekt wäre die Abstimmung der IT-Systeme (dazu später mehr), aber vor allem geht es um die sehr wichtige (und schwierige) Frage der KPIs. Wenn Lean SCM darauf abzielt, Verschwendung zu reduzieren, wie misst man diese? Noch besser: Wie misst man sie aus einer ganzheitlichen Perspektive, wo es stets möglich ist, Dashboards zu erstellen, die vor KPIs überquellen, welche speziell auf jeden Aspekt jeder Aufgabe zugeschnitten sind. Aber wie wählt man KPIs und Metriken aus, die auf jeder Ebene sinnvoll sind?

Die Antwort ist in der Tat ziemlich einfach und wird in der Praxis nur selten angewendet: Dollar/Euro oder jede andere für das Unternehmen sinnvolle Währung veranschaulicht die Reduktion von Verschwendung am besten. Das bedeutet, dass jede im Rahmen einer Lean Supply Chain-Initiative getroffene Maßnahme durch das Prisma ihrer finanziellen Auswirkungen und der Kapitalrendite betrachtet werden sollte – Maßnahmen müssen dementsprechend verglichen, abgewogen und priorisiert werden. Wenn das Behalten des Produkts A im zentralen Lager 100€ an Lagerhaltungskosten plus 1000€ potenziellen entgangenen Umsatz für die Filialen A und B bedeutet, aber einen potenziellen Gewinn von 2000€ für Filiale C, dann ist die Antwort ziemlich offensichtlich: Das Verlagern der Produkte zu den Filialen A und B ist Verschwendung. Natürlich ist dies die stark vereinfachte Darstellung. Einerseits sollten verkaufsbedingte Mehrverluste oder der Verlust anderer Produkte zugunsten von Produkt A sowie der Verlust an Loyalität im Zeitverlauf in die Abwägung einfließen, andererseits auch steigende Lieferkosten für Produkte B und C, wenn der Lkw für die Filialen A und B nicht mehr voll ausgelastet ist, und zudem die potenzielle Kannibalisierung anderer Produkte, wenn Produkt A in Filiale C nicht ausverkauft ist, und so weiter.

Die Komplexität kann schnell überwältigend werden, ist jedoch angesichts der Natur von SCM unvermeidlich. Hier zeigt sich auch, wie Lean SCM sich von Lean Manufacturing unterscheidet. Die Herausforderung kann nicht überwiegend durch einen managementseitigen Ansatz gelöst werden, der sich hauptsächlich auf die Beziehung zur Belegschaft innerhalb der supply chain konzentriert – schlicht weil die Lösung des Verschwendungsproblems in einer supply chain weit über die Kapazitäten des menschlichen Gehirns hinausgeht. SCM ist multidimensional, und ebenso ist auch der Weg zu Lean SCM: Er umfasst IT, Werkzeuge, Change Management für die Teams und die Akzeptanz, dass Einfachheit nicht immer vorteilhaft ist.

Welche Veränderungen bringt Lean Supply Chain Management mit sich?

Einfach vs. vereinfachend

Von einer Lean Supply Chain Management-Initiative kann man erwarten, dass sie Veränderungen auf mehreren Ebenen mit sich bringt – und sie ist keineswegs eine einfache Aufgabe. Solche Initiativen erfordern starke Führung und strategisches Denken auf höchster Ebene – das gilt auch für Lean Manufacturing. Ein wesentlicher Unterschied zu Lean Manufacturing besteht jedoch darin, dass die Leiter solcher Initiativen akzeptieren und stets im Hinterkopf behalten müssen, dass vereinfachte Modelle im Hinblick auf Lean SCM häufig nachteilig sind. Das Streben nach Einfachheit – was immer gut ist – sollte nicht die realen, unumkehrbaren Komplexitäten außer Acht lassen..

Beispielsweise gibt es verschiedene Wege, die an die Kunden vertriebenen Produkte zu beschaffen, und manchmal wird die Beschaffung von unterschiedlichen Personen oder sogar verschiedenen Teams für dasselbe Produkt durchgeführt – das eine bestellt routinemäßig in kleinen oder mittleren Mengen, das andere nutzt seltene Gelegenheiten für Großbestellungen zu sehr niedrigen Kosten, was den Bestand eines bestimmten Produkts aus dem Gleichgewicht bringen und zudem mehrere andere Produkte kannibalisieren könnte. Die einfache Antwort zur Reduzierung von Ungleichmäßigkeiten bestünde darin, die Anzahl der Lieferanten, die Vertragsarten, die Preisbedingungen etc. zu reduzieren. Dies würde wiederum auch weniger Flexibilität bedeuten, keine Möglichkeit, zwischen ausländischen und lokalen Lieferanten abzuwägen, Lieferzeiten und Preisbedingungen gegeneinander auszuspielen oder „Backup“-Lieferanten vorzuhalten, was für die supply chain insgesamt – in Bezug auf Kosten, Kundenzufriedenheit usw. – sehr vorteilhaft sein könnte.

Nochmals: SCM ist ein Spiel der Kompromisse, bei dem es darum geht, Optionen gegeneinander abzuwägen – idealerweise sodass man in letzter Minute wählen kann, um Unsicherheit zu reduzieren. Dies kann bedeuten, dass man sich schnelle Nachschublieferungen für Produkte leisten kann, die sich besser verkaufen als erwartet. Dies kann beispielsweise durch lokale Montage geschehen, indem man in der Lage ist, Muster vor Ort auf bereits beschaffte und im Voraus zu niedrigen Kosten erworbene Rohmaterialien zu drucken, anstatt die Fertigwaren direkt in Containern aus China zu bestellen – was aufgrund von Produktions- und Transportverzögerungen eine unvermeidliche langfristige Planung erfordert. In solchen Fällen würde Lean SCM bedeuten, die vielfältigen Prozesse und Lieferanten zu akzeptieren, sie zu koordinieren und die Instrumente bereitzustellen, um die Leistung einer Option rasch mit einer anderen vergleichen zu können – wodurch die Fähigkeit der Beschaffung, schnell auf die Nachfrage zu reagieren, gesteigert wird. Stets nach Einfachheit zu streben, ist für Lean SCM keine tragfähige Option, da dies oft bedeutet, eine lokale Verbesserung der allgemeinen Perspektive vorzuziehen.

Weniger Isolation, mehr Koordination

Komplexität ist Teil des supply chain-Pakets und lässt sich nicht vermeiden. Was dies zudem bedeutet, ist der Bedarf an starker Koordination, um eine schlankere supply chain zu erreichen. Die im Laufe der Zeit zwischen den einzelnen Phasen einer supply chain – und tatsächlich zwischen jedem Team – entstandenen Barrieren müssen zumindest teilweise abgebaut werden, um ein besseres Verständnis des Ganzen zu ermöglichen. Hier ist das Engagement der Teams entscheidend. Damit eine ordnungsgemäße Lean SCM-Initiative umgesetzt werden kann, sollten die Geschäftsprozesse, die verwendeten Werkzeuge und IT-Systeme verstanden, diskutiert und dokumentiert werden. Es ist unmöglich, für jedes Mitglied der Organisation alles mit höchster Detailgenauigkeit transparent darzustellen, aber zumindest für mehrere Schlüsselkoordinatoren, die das Projekt leiten und ihre Abteilungen vertreten, sollte – soweit möglich – für Verständnis und Transparenz gesorgt sein. Diese Personen wären wiederum dafür verantwortlich, die Initiative an den Rest ihrer Teams weiterzugeben. Dokumentation ist der Schlüssel zum Erfolg eines solchen Prozesses. Im Allgemeinen ist Change Management ein wichtiger Schritt für eine erfolgreiche Lean-Initiative, da es oft mit einer gewissen Umstrukturierung der Belegschaft einhergeht.

Weniger Isolation kann Auswirkungen auf die IT haben – das bedeutet nicht, dass alles in ein großes All-in-One-Programm zusammengeführt werden sollte, sondern dass sie effizienter miteinander kommunizieren sollten – es kann auch Auswirkungen darauf haben, wie die Organisation finanziell operiert. Lokale Verbesserungen sind die Fallstricke von Lean SCM, und eine typische Illustration eines solchen Fallstricks ist die Optimierung lokaler Budgets. Das bedeutet nicht, dass Budgets völlig verschwinden sollten, sondern dass mehr Flexibilität erlaubt werden sollte und unnötige Barrieren – insbesondere im Beschaffungsbereich – vollständig entfallen sollten. Ja, getrennte Budgets sind zwar einfacher zu handhaben, aber das ausgegebene Geld ist immer das Geld des Unternehmens, also warum sollte es nicht auf die bestmögliche Weise für das Ganze eingesetzt werden, anstatt das Risiko einzugehen, bei einigen Produktkategorien zu viel auszugeben und das Budget an anderer Stelle zu kürzen, wo der ROI besser wäre? Die Reduktion von Verschwendung sollte auf Katalogebene einer Organisation angewendet werden und nicht von Kategorie zu Kategorie oder im Vergleich zwischen Team A und Team B.

Steigerung der Produktivität von Büroangestellten

Insbesondere sollte das Ziel der Lean SCM-Initiative darin bestehen, die gleichen Effizienz- und Produktivitätsgewinne zu erzielen, die in der Lean Manufacturing für die Blue-Collar-Belegschaft erreicht wurden. Diese Gewinne sind in der überwiegenden Mehrheit der supply chain für Büroangestellte noch nicht realisiert. Es gibt immer mehr Menschen, die mit Excel-Tabellen oder Ähnlichem hantieren und dabei zeitraubende sowie repetitive Aufgaben auf recht unstrukturierte Weise erledigen – ganz zu schweigen von der Shadow IT, die üblicherweise mit diesen Aktivitäten einhergeht. Dies kann auf die Entwicklung einer internen Bürokratie mit immer komplexer werdenden Prozessen, mehreren Validierungsschritten (in der Regel in Zusammenhang mit Wasserfall-Planungsstrukturen) oder auf Legacy-IT-Systeme zurückzuführen sein. Das Ergebnis ist typischerweise eine überlastete Belegschaft mit ständig zunehmender Zahl, ein Mangel an Transparenz (Shadow IT oder individuell angepasste Excel-Tabellen mit undokumentierten Regeln sind das perfekte Beispiel), ein Mangel an Struktur und Standardisierung sowie eine kurzfristige Sichtweise, da es keine generellen Perspektiven oder relevante KPIs gibt, an denen Entscheidungen ausgerichtet werden können. Wie immer gilt: Je mehr der Markt einem mehr Optionen (Produktanpassungen, Last-Minute-Lieferungen etc.) aufzwingt, desto größer wird die Belastung für diese Büroangestellten – was alles die Flexibilität und die Fähigkeit, einfach zwischen Optionen zu wählen, um den bestmöglichen Kompromiss zu erzielen, beeinträchtigt.

Während sich die Produktion in dem Bestreben nach höherer Produktivität und niedrigeren Kosten großer Aufmerksamkeit und Verfeinerung unterzogen hat, ist das Potenzial zur Verbesserung der Planung, Preisgestaltung und Terminierung enorm. Einer der Effekte eines Lean SCM besteht darin, die Effizienz des Personals, das für solche Aufgaben zuständig ist, zu steigern, indem man ihm die notwendige Struktur bietet, um schneller und besser Entscheidungen für die Organisation als Ganzes zu treffen – und möglicherweise einen Teil der Routine zu automatisieren, die keinen Mehrwert bietet. Oft bedeutet dies, die Teams zu verkleinern oder ihre Aktivitäten auf Aufgaben mit höherem Mehrwert umzustellen, die nicht automatisiert werden können.

Es bedeutet auch, sich von alten Gewohnheiten und Legacy-Prozessen zu verabschieden. Zum Beispiel sind die typischen Puffer wie Sicherheitsbestände oder vereinfachte Denkweisen wie Min/Max-Aufträge die ersten Arten von Verschwendung, die angegangen werden müssen. All dies impliziert naturgemäß Change Management und sollte erneut auf der höchsten Ebene angestoßen werden, wobei die Weitergabe an die Endanwender entscheidend für den Erfolg jeder Initiative dieser Art ist.

Spezielle Investitionen

Wie bereits erwähnt, ist SCM extrem komplex und jede Art von Bemühung zur Reduktion von Verschwendung erfordert Maßnahmen und finanzielle Bewertungen aller möglichen Optionen. Das Verständnis der Geschäftsprozesse sollte durch die Analyse entsprechender Daten untermauert werden, um sicherzustellen, dass Nachfrage, Trends und die Auswirkungen von Strategien gemessen und quantifiziert werden. Daher sind Werkzeuge nicht nur notwendig, sie sind unvermeidlich. Hierin liegt auch der Unterschied zur Lean Manufacturing. Wenn SCM die Wissenschaft der Kompromisse ist, dann sollte Lean SCM fest in Fakten verankert bleiben und nicht hauptsächlich auf Glauben beruhen.

Da jedoch jede supply chain einzigartig ist – mit ihrem eigenen Satz von Einschränkungen, Prozessen, Besonderheiten und Legacy – erfordert das Streben nach Lean SCM in der Regel spezielle Investitionen, da es keine gebrauchsfertigen Werkzeuge auf dem Markt gibt. Solche Werkzeuge sollten in der Lage sein, sich an die spezifischen Einschränkungen einer gegebenen supply chain anzupassen, um deren Leistung aus möglichst breiter Perspektive zu beurteilen, und sie sollten, wenn nötig, Eingaben aus verschiedenen IT-Systemen verarbeiten können. Idealerweise kann eine Lean-Initiative auch die Einrichtung eines Systems zur Sammlung aller Daten, nämlich eines Data Lakes, bedeuten. Dies wäre die Grundlage für alle weiteren Initiativen zur Optimierung der supply chain. Alternativ kann die IT auch schlanker strukturiert werden.

In diesem Zusammenhang sollte betont werden, dass Einfach und Leicht zwei verschiedene Dinge sind. Legacy existiert für die IT genauso wie für alte Gewohnheiten und Prozesse innerhalb eines Teams. IT-Systeme in supply chain sind oft mit viel unbeabsichtigter Komplexität behaftet. Häufig sind Mengeneinheiten von einer Seite der supply chain zur anderen nicht kohärent, und die Benennungskonventionen variieren von einem System zum anderen mit heterogener Semantik. Beispielsweise sind die Felder, die Daten enthalten, oft ein Albtraum: Innerhalb derselben Tabelle und sogar derselben Spalte kann von einer Zeile zur nächsten ein Datum entweder ein Bestelldatum oder ein Rückgabedatum sein… Der einfache Weg, der in Unternehmen oft verwendet wird, besteht darin, die Systeme inkrementell zu patchen, hier und da eine neue Spalte hinzuzufügen oder bereits vorhandene Spalten auf andere Weise wiederzuverwenden (wahrscheinlich der Grund, warum Rückgaben in derselben Spalte wie Bestellungen erscheinen). Um die Dinge schlank zu halten, sollte das System strukturell einfach bleiben: Ein Ereignistyp entspricht einer Tabelle mit einem passenden und expliziten Namen, idealerweise irgendwo angemessen dokumentiert, was den Inhalt dieser Tabelle betrifft. Das bedeutet, dass, wenn sich eine supply chain weiterentwickelt, die IT gründlich überarbeitet werden sollte, um Legacy zu vermeiden. Um auf die drei Arten von Verschwendung zurückzukommen: Strukturelle IT-Probleme können zu Ungleichmäßigkeiten führen (z. B. fehlende Kohärenz von einer Tabelle zur nächsten oder innerhalb von Systemen), zu Aufgaben ohne Mehrwert (z. B. Workarounds, die das Personal zur Kompensation der Probleme durchführt) und letztlich zu Überlastungen (z. B. Personal, das durch diese sinnlosen Aufgaben überbucht ist oder dessen Produktivität drastisch sinkt). Wenn es um moderne supply chain geht, steht die IT – oder sollte es auch – im Zentrum aller Lean-Bemühungen.

Lokads Sichtweise auf Lean Supply Chain Management

Lokads Quantitative Supply Chain hat viel mit der Lean-Philosophie gemeinsam. Definitiv ist die Reduktion von Verschwendung – insbesondere durch bessere Bestandsverwaltung – ein Ziel, das wir teilen. Wir bemühen uns auch stets, eine ganzheitliche Vision im Blick zu behalten, die auf entsprechenden KPIs basiert. Für Lokad sollte eine Quantitative Supply Chain-Initiative bereichsübergreifend geleitet werden, unterstützt von Projektkoordinatoren, die ein tiefes Verständnis der Geschäftsprozesse besitzen, und ergänzt durch quantitative Bewertungen mittels fortschrittlicher Datenanalysen.

Muda (Handlungen, die keinen Mehrwert bieten) sollten in Automatisierung münden und zur Bereitstellung eines Systems führen, das Beschaffungs-, Planungs- oder Preisgestaltungsteams unterstützt, damit diese schneller und effizienter Entscheidungen treffen können. Was Prognostizieren angeht, bedeutet dies auch, direkt auf einem Niveau zu prognostizieren, das geschäftlich sinnvoll ist – und nicht mittels herkömmlicher Aggregationen oder unnötiger Genauigkeiten (z. B. tägliche Prognosen, wenn Bestellungen nur einmal im Monat aufgegeben werden) oder zur Befriedigung von Puffern (wie Sicherheitsbestände), die hauptsächlich auf Legacy-Praktiken beruhen. Mura (Ungleichmäßigkeiten) sollten insbesondere durch die Analyse der Daten angegangen werden, und zwar mit einer detaillierten Kartierung gleich zu Beginn jeder Implementierung, um eine solide Grundlage für weitere Analysen zu schaffen. Schließlich steht Muri (Überlastung) in engem Zusammenhang mit Automatisierung und der Unterstützung der Teams durch erfahrene Supply Chain Scientists, sodass die Teams nicht damit allein gelassen werden, Kataloge mit Tausenden, wenn nicht Hunderttausenden von Referenzen manuell zu bearbeiten. Es bedeutet auch, sicherzustellen, dass die Bestände unter Kontrolle bleiben: Lager oder Geschäfte laufen nicht mit überschüssigen Mengen über.

Durch Envision verfolgen wir einen flexiblen Ansatz, um probabilistische Analysen aller verfügbaren Optionen durchzuführen, deren finanzielle Auswirkungen zu bewerten und den Endanwendern über Dashboards, priorisierte Listen (z. B. Bestelllisten, Versandlisten, Rabatte, …) und KPIs die Möglichkeit zu bieten, einige ihrer Aktionen zu automatisieren, Simulationen durchzuführen und schnell auf den Markt zu reagieren.