Lean Supply-Chain-Management (Lean SCM)

Von Estelle Vermorel, Februar 2020

Abstrakte Graphik, die die Komplexität einer Lieferkette darstellt Seit den 90ern hat das „lean-Konzept“ (zu Deutsch auch als „Schlankes Management“ bekannt) erst in der Herstellungswelt und dann auch in anderen Bereichen, wie etwa dem Supply-Chain-Management (SCM), an Bedeutung gewonnen. Doch was bedeutet eigentlich eine schlanke Supply-Chain? Was erreicht man mit den ständigen Bemühungen, Verschwendung zu reduzieren? Aufgrund der Komplexität und des multidimensionalen Aspekts des SCM sowie der Kompromisse, die im Zusammenhang mit den vielfältigen Optionen in Supply-Chain-Netzwerken vorhanden sind, ganz von der Fluktuation des Bedarfs oder der Durchlaufzeiten zu schweigen, klingt Lean SCM vielmehr als eine unerreichbare Utopie. Doch diese Perspektive kann der Schlüssel zur Umstrukturierung von Supply-Chains auf eine effizientere und wettbewerbsfähigere Art und Weise sein, wenn auch mit einigen Wendungen im Vergleich zum ursprünglichen Lean Manufacturing.


Vom Lean Manufacturing zum Lean Supply-Chain-Management

Ohne auf eine ausführliche Beschreibung des Lean Manufacturing (Schlanke Produktion) abzuzielen, erinnern wir kurz an das Wesentliche. Lean Manufacturing bezieht sich auf eine Methode, die die Beseitigung von Verschwendung sowie die Senkung der Kosten und der Produktionszeit zum Ziel hatte. Sie wurde vom japanischen Autohersteller Toyota inspiriert und in den 90ern unter dem Begriff „lean“ bekannt gemacht. Inbesondere ist die Beseitigung von 3 Arten von Verschwendung gemeint, auf Japanisch muda, mura und muri, d.h.: 1. Prozesse oder Tätigkeiten, die keinen Mehrwert bieten (z.B. Überproduktion oder unnötige Verlagerung von Artikeln), 2. Unausgeglichenheit (z.B. unausgeglichene Zeitpläne, Stillstandszeiten gefolgt von Hochbetrieb) und 3. Überlastung (z.B. überlastete Mitarbeiter, die zu schwere Lasten tragen oder mit dem falschen Werkzeug ausgestattet sind, oder Teams und Maschinen, die unvernünftig an ihre Grenzen getrieben werden). Als Erweiterung des Ansatzes des Lean Manufacturing sind reibungslose Produktionsabläufe zu schaffen und Engpässe zu verringern.

Dabei stützt sich das Lean Manufacturing statt auf Tools vielmehr auf einen kulturellen Managementansatz mit einer Strategie, Prozessen, Standardisierung und Vereinfachung, die von der Führung mit dem Ziel der ständigen Verbesserung unter Berücksichtung des Respekts gegenüber Menschen entwickelt und umgesetzt wird. Aus diesem Grund liegt das Augenmerk besonders auf den langfristigen Beziehungen, die mit den Mitarbeitern aufgebaut werden sollten, der Kommunikation der Lean-Philosophie an die Mitarbeiter und dem wesentlichen Bindeglied zwischen den Erfahrenen und den Neueinsteigern (Senpai und Kohai auf Japanisch), usw. Das Engagement der Mitarbeiter mit dem Zielen der Beseitigung der Verschwendung und der ständigen Verbesserung, und insbesondere ihr Glaube daran, sind für den Erfolg der Schlanken Herstellung unabdingbar und wahrscheinlich mit einer der Gründe, weshalb sich dieses Konzept so schwer in westlichen Kulturen einführen lässt. Daran liegt es auch, dass Lean Manufacturing manchmal als Religion statt als Wissenschaft bezeichnet wird.

Das ursprüngliche Konzept ist an Supply-Chains und Supply-Chain-Management angepasst worden. Somit verfolgt das „lean“ SCM auch die Beseitigung von Verschwendung durch das ständige Streben nach einer besseren Bestandskontrolle und der Verschlankung aller Schritte einer Lieferkette, also nicht nur bei der Herstellung, sondern auch bei der Lagerhaltung, dem Transport, die Rücksendungen, usw. Genau darin liegt das Problem: SCM ist von Natur aus unglaublich komplex, die verschiedene Tätigkeiten, Teams, Abläufe, endlose Optionen bei jedem Schritt, die von der Anpassung an einem schwankenden und teils schwer zu prognostizieren Bedarf abhängen (mehr Informationen hierzu finden Sie unter Supply-Chain-Management (SCM)). Obwohl die ständige Verbesserung und die Kontrolle der Verschwendung weiterhin als Ziele gelten, müssen diese an eine solche Komplexität angepasst werden. Daher reichen Maßnahmen, die sich lediglich auf die Unternehmenskultur und das Management stützen, nicht aus.

Beseitung der Verschwendung im Lean Supply-Chain-Management: ganzheitliche vs. lokale Perspektive

Abstrakte Graphik, die die Komplexität einer Lieferkette darstellt Die Komplexität des Supply-Chain-Managements liegt daran, dass es alles umfasst. Zusätzlich hierzu findet man in Lieferketten unzählige gegensätzliche Ansichten, Prozesse, Anreize und gar widersprüchliche elektronische Aufzeichnungen. Folglich ist eine ganzheitliche Perspektive für jegliche Projekte zur Verbesserung der Lieferkette unabdingbar.

Sehen wir uns hierfür das Beispiel eines Unternehmens mit einem Einzelhandelsnetzwerk an. Hier entsprechen die Ziele, und vielleicht sogar die finanziellen Anreize, des für das Zentrallager zuständige Beschaffungsteams nicht immer den Zielen der Filialleiter/Besitzer. Während das Beschaffungsteam vielleicht nur den Lagerbestand reduzieren möchte, möchten Filialleiter sicherstellen, dass in ihrem Point of Sale jede Menge Produkte vorhanden sind und keine Fehlbestände auftreten, die den Absatz hindern. Letzteres ist insbesondere dann der Fall, wenn nicht verkaufte Artikel an das Zentrallager zurückgesandt werden können und die Filiale keine Kosten für Überbestände übernehmen muss. Dabei können Filialleiter gar versuchen, die Logik den Zentrallagers zurückzuführen, indem sie davon ausgehen, dass ein gefragtes Produkt im Zentrallager bald im Lager nicht mehr vorrätig ist und somit größere Mengen zu bestellen sind, sobald der Absatz einen Anstieg zeigt. Dies birgt jedoch die Gefahr, dass nicht nur Überbestände entstehen, sondern auch Produkte monopolisiert werden, die in anderen Filialen schneller verkauft worden wären, und führt somit woanders zu Fehlbeständen. Die Situation kann sich jedoch weiter verschlechtern, wenn Diskrepanzen in den elektronischen Aufzeichnungen des Netzwerks auftreten, die einen falschen Eindruck von Fehlbeständen erwecken. Wie sollte man in solchen Fällen vorgehen? Was bedeutet „lean“ in einem solchen Kontext? Man könnte den Prozess zugunsten des Filialleiters gestalten und sicherstellen, dass sich bei ihm nie Fehlbestände bilden und er problemlos Produkte zurücksenden kann. Plant man jedoch in Hinblick auf das Zentrallager, würden einige Filialen Umsatz zugunsten von Filialen mit einer schnelleren Rotation einbüßen. Gleichzeitig könnte das ausschließliche Bevorzugen von Filialen mit einer schnelleren Rotation langfristig das Einzelhandelsnetzwerk schwächen, da der Umsatz einiger Filialen drastisch zurückgehen könnte.

Im Lean Manufacturing sind Herausforderungen gewöhnlich eher binär. Die Herstellung beschäftigt sich auch mit der Physik, was einerseits schwierig ist, aber zumindest entweder funktioniert oder nicht. Natürlich lässt sich immer ein bisschen drehen und schrauben, doch gewöhnlich impliziert die aufeinanderfolgende Verschlankung im Schritt A, im Schritt B und im Schritt C eine Verschlankung des gesamten Herstellungsprozesses. Dies trifft aber bei Lieferketten nicht unbedingt zu. Da könnte eine Verschlankung im Schritt B zu Problemem im Schritt C führen. Beim Lean SCM geht es nicht um lokale Verbesserungen sondern immer um einen ganzheitlichen Ansatz. Ein Aspekt davon ist die Abstimmung der Anreize, sofern möglich, denn es ist schwierig, einzelnen Personen Anreize für die gesamte Leistung des Unternehmen oder der gesamten Lieferkette zu bieten. Ein weiterer Aspekt wäre die Abstimmung der IT-Systeme (darauf wird noch eingegangen). Doch das wichtigste, wenngleich heikel, sind die KPIs. Wenn das Lean SCM Verschwendung beseitigen soll, muss festgelegt werden, wie dies gemessen werden soll. Noch genauer, wie es aus einer ganzheitlichen Perspektive gemessen werden soll, denn Dashboards voller KPIs für jeden Aspekt jeder Aufgabe können ja jederzeit erstellt werden. Aber wie wählt man KPIs und Kennzahlen, die auf jeder Ebene sinnvoll sind?

Die Antwort hierauf ist tatsächlich recht einfach und wird dennoch selten umgesetzt: Dollar/Euro oder jegliche für das Unternehmen sinnvolle Währung bieten die beste Darstellung zur Beseitigung von Verschwendung. Dies bedeutet, dass man jede Maßnahme, die im Zuge eines Lean Supply-Chain-Projekt getroffen wird, anhand ihrer finanziellen Auswirkung und ihres Return on Investment betrachten sollte und die Maßnahmen dementsprechend verglichen, bewertet und priorisiert werden sollten. Wenn Produkt A im Zentrallager gehalten wird und dies 100 € Lagerkosten + 1000 € potentielle entgangene Umsätze für die Filialen A und B bedeutet, aber einen potentiellen Gewinn von 2000 € für Filiale C darstellt, ist die Antwort ziemlich klar: Es wäre eine Verschwendung, Produkte in die Filialen A und B zu verlagern. Selbstverständlich ist dies eine äußerst vereinfachte Darstellung. Einerseits sollte der Verkauf von mit Produkt A zusammenhängenden Produkten und ein langfristiger Rückgang der Kundenloyalität berücksichtigt werden, sowie auch die steigenden Versandkosten für Produkte B und C, wenn der LKW nicht mehr für die Filialen A und B beladen wird, sowie andererseits auch die potentielle Kannibalisierung anderer Produkte, dadurch dass Produkt A in Filiale C weiter verfügbar ist, usw. Und falls das nicht genug wäre, stützt sich alles zusätzlich noch auf den potentiellen Absatz, der von Natur aus ungewiss ist und auch berücksichtigt werden soll ...

Die Komplexität kann einem regelrecht überrumpeln, lässt sich jedoch aufgrund der SCM selbst nicht vermeiden. An diesem Punkt kann sich das Lean SCM vom Lean Manufacturing unterscheiden. Man kann nicht davon ausgehen, dass sich die Herausforderung über einen Management-Ansatz, der sich in erster Linie an das Verhältnis der Mitarbeiter in der Supply-Chain bezieht, überwinden lässt. Das liegt daran, dass das menschliche Gehirn alleine nicht in der Lage ist, das Problem der Beseitigung von Verschwendung in einer Lieferkette zu lösen. SCM ist multidimensional und so auch der Weg zum Lean SCM: es schließt die IT, Tools, Veränderungsmanagement für die Teams sowie die Einsicht ein, dass „einfach“ nicht immer zu bevorzugen ist.

Welche Änderungen bietet dasLean Supply-Chain-Management?

Einfach vs. vereinfacht

Abstraktes Bild, das entgegengesetzte Sorgen in Supply-Chains darstellt

Ein Projekt im Bereich Lean Supply-Chain-Management kann erwartungsgemäß Änderungen auf verschiedenen Ebenen bringen und ist keineswegs eine leichte Aufgabe. Solche Projekte erfordern ausgeprägte Führungsstärke und strategisches Denken auf höchster Ebene, was auch auf Lean Manufacturing zutrifft. Ein einzigartiger Unterschied zum Lean Manufacturing besteht jedoch darin, dass die Führungskräfte solcher Projekte akzeptieren und bedenken müssen, dass bei Lean SCM vereinfachte Modelle oft nachteilig sind. Auch wenn man nach Einfachheit strebt, was immer positiv ist, sollten die komplexen Gegebenheiten der Welt, die sich nicht vereinfachen lassen, nicht missachtet werden.

Beispielsweise lassen sich die Produkte, die an die Kunden verteilt werden, auf verschiedene Arten Beschaffen. Manchmal wird die Beschaffung sogar von unterschiedlichen Personen oder Teams vorgenommen, wobei einmal immer kleine oder mittelgroße Mengen bestellt werden und einmal in seltene Großbestellungen zu niedrigen Preisen getätigt werden, die den Bestand eines bestimmten Produkts aus dem Gleichgewicht bringen, ganz zu schweigen von der Kannibalisierung etlicher anderer Produkte. Die einfache Antwort zur Reduzierung der Ungleichheit wäre, die Anzahl an Lieferanten, an Vertragsarten, Preiskonditionen, usw. zu verringern. Dies würde jedoch gleichzeitig bedeuten: weniger Flexibilität, keine Möglichkeiten, Lieferanten aus Übersee mit lokalen Lieferanten zu kompensierenoder die Durchlaufzeiten der Lieferanten mit den Preiskonditionen abzuwägen, oder Lieferanten „für den Fall der Fälle“ zu haben, was im Zusammenhang mit den Kosten, der Kundenzufriedenheit, usw. für die gesamte Lieferkette von Vorteil wäre.

Wie gesagt, ist SCM ein Kompromissspiel, bei dem es darum geht, die Optionen gegeneinander abzuwägen und, im Optimalfall, im letzten Moment so zu entscheiden, dass die Ungewissheit etwas geringer wird. Dies kann etwa die Möglichkeit bieten, bestimmte Produkte, die sich besser als erwartet verkauft haben, schnell wieder aufzufüllen. Das lässt sich über eine lokale Fertigung erreichen. Beispielsweise über die Möglichkeit, Muster auf Rohstoffen, die bereits im Voraus zu niedrigen Kosten bezogen und gekauft wurden, lokal bedrucken zu lassen, statt die fertige Ware direkt mit der entsprechenden Langzeitplanung aufgrund von Verzögerungen in der Herstellung und im Transport aus China zu bestellen. In solchen Fällen würde Lean SCM bedeuten, dass man die vielfachen Prozesse und Lieferanten akzeptiert, koordiniert und die Tools zur Verfügung stellt, um die Performanz der Optionen gegeneinander abzuwägen, wodurch man mit der Beschaffung rasch auf den Bedarf reagieren kann. Daher ist für Lean SCM die Einfachheit nicht immer eine umsetzbare Lösung, da diese oft zu lokalen Verbesserungen tendiert, statt die allgemeine Perspektive im Blick zu behalten.

Weniger Isolierung, mehr Koordination

Komplexität ist ein unvermeidbarer Teil der Supply-Chain. Dies schließt auch eine starke Koordination ein, um eine schlankere Supply-Chain zu erreichen. Die Barrieren, die im Laufe der Zeit zwischen jedem Schritt einer Supply-Chain, und auch zwischen den Teams, aufgestellt wurden, müssen zumindest teilweise aufgehoben werden, um ein besseres Verständnis des Ganzen zu ermöglichen. An dieser Stelle liegt der Knackpunkt in der die Beteiligung des Teams. Zur Umsetzung eines richtigen Projekts im Bereich Lean SCM , müssen die Unternehmensprozesse, die Tools und die IT-Systeme verstanden, erörtert und dokumentiert werden. Auch wenn es nicht möglich ist, jedem Mitglied des Unternehmens alles bis ins Details transparent zu erklären, sollten ein gewisses Verständnis und eine gewisse Transparenz, zumindest für einige Schlüsselkoordinatoren, die in ihrer jeweiligen Abteilung mit dem Projekt befasst sind, geschaffen werden. Diese Personen wären dafür zuständig, das Projekt dem Rest ihrer Teams vorzustellen. Die Dokumentation ist der Schlüssel zum Erfolg eines solchen Prozesses. Allgemein ist das Änderungsmanagement ein wichtiger Schritt für ein erfolgreiches Lean-Projekt, da es oft mit einer Personalumstrukturierung einhergeht.

Weniger Isolation kann sich auf die IT auswirken –dies bedeutet nicht, dass alles in ein Universalprogramm zusammengewürfelt wird, sondern dass diese besser untereinander kommunizieren– und auch auf den finanziellen Betrieb des des Unternehmens. Lokale Verbesserungen sind gewöhnlich die Fallstricke des Lean SCM. Ein typisches Beispiel dafür ist die Optimierung lokaler Budgets. Das heißt nicht, dass Budgets vollständig verschwinden müssen, sondern etwas mehr Flexibilität zulässig sein sollte und unnötige Barrieren, insbesondere in der Beschaffung, gänzlich aufgehoben werden sollten. Selbstverständlich ist es einfacher, getrennte Budgets zu verwalten, dennoch fließen die Ausgaben immer vom Geld des Unternehmens ab. Weshalb sollte man die Ausgaben nicht auf einer Weise tätigen, die für das gesamte Unternehmen am Besten ist, statt sich in manchen Produktkategorien evtl. zu verausgaben und das Budget in anderen zu kürzen, die u.U. ein besseres ROI geboten hätten? Die Beseitigung von Verschwendung sollte auf allen Unternehmensebenen angewandt werden und nicht nach Kategorien oder Teams.

Erhöhung der Produktivität der administrativen Funktionen

Das Ziel eines Lean SCM Projekts sollte vor allem darin liegen, für das administrative Personal denselben Effizienz- und Produktivitätsgewinn wie beim Lean Manufacturing zu erreichen. Dieser Gewinn im Bereich der Verwaltung muss in den meisten Supply-Chains noch erreicht werden. So spielen immer mehr Angestellte mit Excel-Tabellen o.ä. herum, schlagen sich mit zeitintensiver Fleißarbeit recht unstrukturiert herum, ganz zu schweigen von der Schatten-IT, die durch solche Tätigkeiten entsteht. Dies kann einerseits an der Entwicklung einer internen Bürokratie mit immer mehr und komplexeren Prozessen und mehrstufigen Validierungsschritten (gewöhnlich im Zusammenhang mit Wasserfallstrukturen) liegen oder an IT-Altsystemen. Das übliche Ergebnis: überlastete Arbeitskräfte mit ständig steigenden Zahlen, mangelnde Transparenz (Schatten-IT oder personalisierte Excel-Tabellen ohne dokumentierte Regeln, als Paradebeispiele), fehlende Strukturierung und Standardisierung, Kurzsichtigkeit, da es keine allgemeine Perspektive oder relevante KPIs gibt, auf deren Grundlage man Entscheidungen treffen kann. Und wie es immer bei Lieferketten ist, umso mehr Optionen der Markt bietet (Produktpersonalisierung, Last-Minute-Lieferung, usw.) desto mehr Belastung für die Verwaltung, was die Flexibilität verringert und die Entscheidungsfindung erschwert, wenn die besten Kompromisse erreicht werden sollten.

Während der Herstellungsprozess immer schon im Mittelpunkt stand und mit dem Ziel einer Produktivitätssteigerung und einer Kostensenkung optimiert wurde, ist das Verbesserungspotential in Planung, Kalkulation und Ablaufplanung immens. Eine der Auswirkungen des Lean SCM ist die Effizienzsteigerung des Personals, das sich um solche Aufgaben kümmert, indem es ihnen eine Struktur bietet, anhand der sie schnellere und bessere Entscheidungen für das Unternehmen als Ganzes treffen und u.U. Teile der Routineaufgaben ohne Mehrwert automatisieren können. Dies bedeutet oft eine Verkleinerung der Teams und eine Umgestaltung der Tätigkeit zu Aufgaben mit Mehrwert, die nicht automatisiert werden können.

Gleichzeitig heißt das, alte Gewohnheiten und überholte Prozesse loszuwerden. So sind an erster Stelle als Verschwendung beispielsweise typische Puffer, wie etwa Sicherheitsbestände, oder allzu sehr vereinfachte Denkweisen, wie etwa Min-/Max-Bestellungen, zu beseitigen. All dies schließt selbstverständlich das Änderungsmanagement ein und sollte, wie gesagt, auf hoher Ebene geführt und bis zu jedem Endnutzer durchsickern. Schließlich hängt der Erfolg eines solchen Projekts davon ab, dass sich alle an die neuen Prozesse halten.

Gezielte Investitionen

Wie bereits erwähnt, ist SCM extrem komplex und jeglicher Versuch, Verschwendung zu reduzieren, geht mit Messungen und der finanziellen Bewertung aller möglichen Optionen einher. Daher sollte das Verständnis der Unternehmensprozesse auf der Analyse von korrekten Daten beruhen, um sicherzustellen, dass der Bedarf, die Trends und die Auswirkungen von Strategien gemessen und quantifiziert werden. Aus diesem Grund sind Tools nicht nur nötig, sondern auch unabdingbar. Gerade hier liegt der Unterschied zum Lean Manufacturing. Wenn SCM die Wissenschaft der Kompromisse ist, sollte Lean SCM stark mit Fakten verbunden sein und sich nicht hauptsächlich auf Ansichtsweisen stützen.

Doch da jede Supply-Chain einzigartig ist und ihre eigenen Beschränkungen, Prozesse und spezifische Eigenschaften –sowie auch Altlasten– hat, bedarf das Lean SCM gewöhnlich gezielter Investitionen, weil es keine einsatzfertigen Tools auf dem Markt gibt. Solche Tools sollten sich an die spezifischen Beschränkungen einer bestimmten Supply-Chain anpassen, um die Leistung aus dem umfassendsten Blickwinkel zu beurteilen, während sie auch bei Bedarf Inputs aus verschiedenen IT-Systemen berücksichtigen. Idealerweise kann ein Verschlankungsprojekt auch die Erstellung eines Systems zur Erfassung aller Daten, genauer eines Data-Lake, einschließen. Dieses würde als Grundlage für jegliche weitere Projekte zur Optimierung der Supply-Chain dienen. Alternativ kann auch die IT umstrukturiert werden, um auch hier Verschlankung zu schaffen.

In diesem Zusammenhang wäre hervorzuheben, dass leicht und einfach zweierlei Dinge sind. Altlasten kommen bei der IT, auch bei alten Gewohnheiten und Prozessen, innerhalb eines Teams vor. IT-Systeme bergen jede Menge unbeabsichtigter Komplexität für Lieferketten. Meist sind Zähleinheiten von einer Seite der Supply-Chain zur anderen nicht kohärent und Konventionen zu den Bezeichnungen unterscheiden sich zwischen den Systemen mit heterogener Semantik. Beispielsweise sind Datumsfelder ein Albtraum: in der gleichen Tabelle und gar in der selben Spalte, von einer Zeile zur nächsten kann ein Datum das Bestelldatum oder das Datum der Rücksendung sein… Der einfache Weg, den viele Unternehmen gehen, ist das System immer wieder zusammenzuflicken mit einer neuen Spalte da und dort, oder einer bestehenden Spalte eine neue Funktion zuzuweisen (vermutlich derselbe Grund, weshalb ein Rücksendungsdatum in der Bestellspalte auftaucht). Zur Verschlankung sollte das System von Struktur her schlicht gehalten werden: ein Ereignis pro Tabelle mit einem passenden und deutlichen Namen, der idealerweise irgendwo zusammen mit dem Inhalt der Tabelle dokumentiert ist. Das bedeutet, dass mit der Entwicklung der Supply-Chain die IT überprüft werden sollte, um Altlasten zu vermeiden. Um noch einmal auf die drei Arten von Verschwendung zurückzukommen, können strukturelle IT-Probleme zu Unausgeglichenheit führen (z.B. fehlende Kohärenz zwischen Tabellen oder im selben System), zu Aufgaben ohne Mehrwert (z.B. Workarounds vom Personal, die das Problem umgehen sollen) und letztlich zur Überlastung (z.B. mit solchen unbedeutenden Aufgaben überlastetes Personal mit einer drastisch reduzierten Produktivität). Bei modernen Supply-Chains steht die IT im Mittelpunkt jeglicher Verschlankungsprozesse –zumindest idealerweise.

Lokads Ansicht auf das Lean Supply Chain Management

Lokads Quantitative Supply-Chain hat viel mit der Lean-Philosophie gemeinsam. Die Beseitigung von Verschwendung, insbesondere über Bestandskontrolle, ist auf jeden Fall ein geteiltes Ziel. Wir versuchen auch ein ganzheitliches Bild, das sich auf passende KPIs stützt, im Hinterkopf zu behalten. Nach Lokad sollte jedes Projekt um die Quantitative Supply-Chain übergreifend geführt werden, wobei Projektkoordinatoren für ein tiefgreifenderes Verständnis der Unternehmensprozesse sorgen und gleichzeitig eine quantitative Bewertung über erweiterte Datenanalysen erfolgt.

Muda (Tätigkeiten, die keinen Mehrwert bieten) sollten zur Automatisierung führen und zu einem System, das die Beschaffung, die Planung oder die Kalkulation unterstützt, sodass sie rascher und effizienter Entscheidungen treffen können. Was die Prognose betrifft, geht es darum in einer für das Unternehmen sinnvollen Art und Weise zu prognostizieren, also nicht über die herkömmlichen Aggregationen oder unnützlichen Präzisionen (z.B. tägliche Prognosen bei monatlichen Bestellungen), oder um Puffer zu erfüllen (wie etwa Sicherheitsbestände), die auf alteingesessene Vorgehensweisen beruhen. Mura (Unausgeglichenheit) sollte über die Überprüfung von Daten mit einem detaillierten Mapping am Anfang jeglicher Umsetzung in Angriff genommen werden. So kann eine solide Grundlage für weitere Analysen geschaffen werden. Zuletzt ist Muri (Überlastung) stark mit der Automatisierung und der Unterstützung des Teams über Supply Chain Scientists verbunden, damit Teams nicht manuell Kataloge mit tausenden oder hunderttausenden Referenzen bewältigen müssen. Damit ist auch die Sicherstellung gemeint, dass der Bestand unter Kontrolle bleibt und die Lager nicht mit überschüssigen Beständen überflutet werden.

Über Envision bieten wir einen flexiblen Ansatz, um eine probabilistische Analyse aller verfügbaren Optionen vorzunehmen, deren finanzielle Auswirkungen zu beurteilen und den Endnutzern die Möglichkeit zu bieten, über Dashboards, Prioritätenlisten (Bestellungslisten, Versandlisten, Rabatten, usw.) und KPIs einige ihrer Tätigkeiten zu automatisieren, Simulationen zu fahren und rasch auf den Markt zu reagieren.