Definition des Service-Levels - Software zur Bestandsoptimierung

Definition des (Cycle) Service-Levels


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von Simon Schalit, Joannes Vermorel, letzte Revision März 2014

In der Logistikkette stellt der Cycle Service-Level (oder nur Service-Level) die erwartete Wahrscheinlichkeit keinen Fehlbestand während des nächsten Wiederbeschaffungszyklus' zu erleiden und folglich auch die Wahrscheinlichkeit, keinen Umsatzverlust zu verzeichnen. Implizit ist die Dauer des Zyklus' die Durchlaufzeit. Er kann zudem als die Wahrscheinlichkeit bezeichnet werden, in der Lage zu sein, die Kundennachfrage befriedigen zu können und den Kundenstamm nicht zu enttäuschen. Obwohl ein Service-Level von 100 % - d. h. eine hundertprozentige Abdeckung der Kundennachfrage – verlockend erscheint, ist dies nicht durchführbar. Der Service-Level kann auch als Wahrscheinlichkeit, die zukünftige Nachfrage der Kunden ohne Rückstände oder entgangene Verkäufe zu decken. Auch wenn eine Service-Levels Wert von 100 % verlockend scheinen mag, d.h., dass der Bedarf aller Kunden stets gedeckt wird, ist diese Option gewöhnlich nicht durchführbar.

Der Cycle Service-Level sollte nicht mit der Auftragserfüllungsrate verwechselt werden, die sich auf den Anteil der Nachfrage bezieht, der ohne Rückstände oder entgangene Verkäufe gedeckt wird.


Service-Level als finanzieller Kompromiss

Verhältnis von Service Level für die BestandsoptimierungEinzelhändler und Hersteller versuchen so viele Kunden wie möglich zufriedenzustellen, um ihre Umsätze zu maximieren. Den dementsprechenden Lagerbestand gleichzeitig vorrätig zu haben ist jedoch kostenintensiv und risikoreich: Hohe Anschaffungs- und Herstellungskosten, Lagerplatz, begrenzte Haltbarkeit, Veralterung von Produkten (Obsoleszenz) usw.

Letztendlich gilt: Je höher der Lagerbestand, desto höher die Kosten und Risiken. Dies lohnt sich nur bis zu einem gewissen Punkt. Die Hauptherausforderung der Bestandskontrolle liegt darin, ein vernünftiges Kosten-Nutzen-Verhältnis zu gewährleisten: Sie müssen ausreichend Lagerbestand haben, um die Nachfrage abdecken zu können, dürfen jedoch nicht zu viel Lagerbestand haben, dass die Lagerhaltungskosten die Gewinne aus zusätzlichen Verkäufen übersteigen.

Aus geschäftlicher Sicht repräsentiert der Service-Level einen Kompromiss zwischen den Lagerhaltungskosten und den Kosten eines Fehlbestands.

Abnehmende Erträge aus hohen Service-Leveln

In den meisten Einzelhandelssektoren, ob spezialisiert oder nicht, gehört es zum Standard sich hohe Service-Level (typischerweise über 95 %) als Ziel zu setzen. Ein hoher Service-Level ist einer der Schlüsselfaktoren, die zum Stärken der Kundenloyalität eingesetzt werden.

Obwohl das Erreichen hoher Service-Level ein klassischer Fall des Ertragsgesetzes ist, bei dem jeder zusätzliche geringe Aufwand (sprich: zusätzlicher Lagerbestand in diesem Fall), zu geringeren Erträgen führt, d. h. kleinere Anteile der Fehlbestände werden eliminiert. Die unten abgebildete Grafik zeigt das Verhältnis zwischen Service-Level und Lagerbestand auf:

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Wie in der Grafik dargestellt ist eine Steigerung des Service-Level von 95 bis 97 % für die meisten Einzelhändler weitaus kostenintensiver als ein Anstieg von 85 auf 87 %. In der Praxis gibt es wenige Situationen im allgemeinen Einzelhandel, in denen Service-Level über 98 % für eine Filiale erreicht werden können.

Optimierung der Service-Level

Der Service-Level kennzeichnet einen Kompromiss zwischen den Opportunitäts- und Betriebskosten. Eine Optimierung der Service-Level zur Maximierung der Unternehmenserträge ist üblicherweise komplex und bereichsspezifisch. Die Herausforderung ist aufgrund der auf den Zeitrahmen empfindlich reagierenden Analyse äußerst komplex: Eine Reduzierung des Lagerbestands resultiert in zusätzlichen finanziellen Mitteln, die umgehend zur Verfügung stehen, obwohl es Jahre dauern kann, bis ein daraus, und aus den selteneren Fehlbeständen, resultierender Rückgang der Kundenabwanderung (und somit höhere Umsätze) spürbar wird.

Die Sensibilität der Kunden hinsichtlich der Fehlbestände unterscheidet sich von Produkt zu Produkt. Ein optimaler Service-Level, könnte man einen derartigen Wert berechnen, würde sich spezifisch auf ein einzelnes Produkt beziehen – jedes Produkt hätte einen eigenen optimierten Wert. In der Praxis werden jedoch meist geeignete Approximationen, d. h. Heuristiken, verwendet, um die Komplexität des Problems abzuschwächen.

Ein heuristischer Ansatz: die ABC-Analyse

Die allgemein bekannte ABC-Analyse beruht auf der Vorstellung, dass ein Produkt um so “wichtiger” ist, je mehr Umsatz es erzielt. Dies gilt sowohl für den Einzelhändler als auch den Kunden. Dieser Ansatz bringt üblicherweise – trotz bemerkenswerter Ausnahmen – angemessene Ergebnisse hervor und bietet eine praktische Lösung zur Kategorisierung der Produkte auf Basis ihrer entsprechenden Umsatzvolumen. Jeder Kategorie wird anschließend ein eigener Service-Level hinzugefügt.

Eine typische ABC-Aufteilung ist wie folgt:
  • Artikel A, Top 20 % der Produkte, eingestuft als “die wenig wichtigen”: hoher Service-Level, z. B. 96-98 %
  • Artikel B, nächsten 20-30 % der Produkte, eingestuft als “Mittelklasse”: mittlerer Service-Level, z. B. 91-95 %
  • Artikel C, letzten 50-60 % der Produkte, eingestuft als “unbedeutende Großmenge”: niedriger Service-Level, z. B. 85-90 %

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Natürlich unterscheiden sich diese Zahlen, je nach Markt/Sektor. Zudem können weitere Kategorien hinzugefügt werden.

Ein weitergehender und realistischerer Ansatz: die Kostenanalyse

Eine ABC-Analyse soll einen angemessenen Service-Level für Produktgruppen ermitteln. Zumindest in der Theorie ist es unmöglich einen optimalen Service-Level für jedes einzelne Produkt zu finden. Die große Mehrheit der hierzu verwendeten Methoden basieren entweder auf drastischen oder allzu sehr vereinfachenden Annahmen, die üblicherweise völlig falsch liegen (z. B. die Umsatzverteilung sei normal), oder auf sehr komplexen mathematischen Formeln (z. B. die Verwendung der tatsächlichen Risikoverteilung für Verkäufe). Wir erläutern eine dieser Methoden auf unserer Seite, die sich mit der Optimierung von Service-Leveln befasst.

Unserer Ansicht nach, sollte aus unternehmerischer Sicht und langfristig betrachtet, jedoch ein ganz anderer Ansatz (und unserer Meinung nach, ein wesentlich effizienterer Ansatz) angewendet werden, um einen optimierten Service-Level zu ermitteln. Wie bereits erwähnt, kann der Service-Level als Kompromiss zwischen den Lagerhaltungs- und Fehlbestandskosten definiert werden. Somit könnte man eine Schätzung dieser Kosten erstellen und das Problem des Service-Levels mit einer Kostenanalyse lösen. Leider ist dies leichter gesagt als getan.

Im Großen und Ganzen kann man sagen, dass die Lagerhaltungskosten zahlreich sind und es manchmal eher schwierig ist, diese aus buchhalterischer Sicht einzugrenzen. Dennoch ist es möglich diese zu ermitteln: Kosten aus Betriebsmitteln, Lagerungskosten, Kosten aus routinemäßigen Manipulationen der Lagerbestände (Laden/Entladen/Lagerung/Umlagerungen...). Zusätzlich zu diesen offensichtlichen Kosten entstehen Kosten für bestimmte Produkte: Kosten aufgrund einer Produktveralterung, Kosten aus Lagerbeständen deren Haltbarkeit überschritten wurde, Kosten aus entsorgten Lagerbeständen usw. Eine umfangreichere Auflistung und Schätzung dieser Kosten finden Sie in diesem Artikel.

Die Kosten aus Fehlbeständen sind ein gänzlich anderes und komplexeres Thema. Die offensichtlichsten, aus Fehlbeständen entstehenden Kosten sind natürlich die verlorenen Umsätze. Dieser Faktor ist ungleich seiner Wichtigkeit, nicht der einzige und auch nicht der wichtigste Faktor. Umfassende Studien (1) zeigen, dass Fehlbestände ein großes Risiko hinsichtlich der Kundenzufriedenheit darstellen und auf lange Sicht der Kundenbasis gravierenden Schaden zufügen können.

Eine Schätzung dieser Kosten und die darauffolgende Kostenanalyse gehen weit über den Umfang dieses Artikels hinaus. Es liegen grobe Schätzungen vor, aber präzisere und relevantere Informationen erfordern stets eine spezifische Studie für das jeweilige Unternehmen.

Der nächste Schritt: Bewerten von Service-Leveln

Nachdem Service-Level als unerlässlich angesehen werden (und das zu Recht), versuchen die meisten Einzelhändler “im Nachhinein“ herauszufinden, welchen bestimmten Service-Level sie ihren Kunden in der letzten Woche, Monat oder Jahr bereitgestellt haben und versuchen somit ihre Service-Level zu bewerten. Dies führt zu diversen Problemen.

Obwohl wir eine klassische (und unserer Erfahrung nach recht nützliche) Definition des Service-Levels bereitgestellt haben, müssen wir darauf hinweisen, dass diese Definition nicht als absolut zu verstehen ist.

Hier ein Beispiel für ein besseres Verständnis dieser Definitionen:

Stellen Sie sich einen Laden vor, der durchgehend von 10:00 bis 20:00 Uhr geöffnet ist. Während der Öffnungszeiten hat dieser Laden 9 Einheiten des Produkts A auf Lager. Im Laufe des Tages betreten 2 Kunden den Laden mit der Absicht dieses Produkt A zu kaufen. Der erste Kunde kommt um 11:00 und möchte 9 Einheiten kaufen. Der zweite Kunde kommt um 16:00 und möchte 1 Einheit kaufen. In diesem Beispiel ist der erste Kunde in der Lage die 9 Einheiten zu kaufen. Somit ist das Produkt um 11:00 bereits ausverkauft. Somit gilt:
  • Wenn der Service-Level den Prozentsatz der gesamten Nachfrage in Einheiten repräsentiert, die tatsächlich erfüllt, dann liegt der Service-Level für diesen Tag bei 90 % (9 verkaufte Einheiten bei einer Nachfrage von 10 Einheiten).
  • Wenn der Service-Level den Prozentsatz der Gesamtnachfrage der eingehenden Aufträge (Warenkörbe) repräsentiert, der tatsächlich erfüllt wird, dann liegt der Service-Level für diesen Tag bei 50 % (1 Kunde wurde vollkommen zufriedengestellt und 1 Kunde traf ein leeres Regal an). Bitte beachten Sie, dass wenn der Auftrag beider Kunden für jeweils nur 1 Einheit gewesen wäre, diese Definition der vorherigen entsprechen würde.
  • Und wenn der Service-Level den Prozentsatz der Zeit ohne Fehlbestand über einen gesamten Zeitraum repräsentiert, dann liegt der Service-Level für diesen Tag bei 10 %. (Die Filiale ist bereits nach einer Stunde und Ladenöffnungszeiten von 10 Stunden ausverkauft.) Bitte beachten Sie, dass wenn die Verkäufe den gesamten Zeitrahmen ausfüllen würden, diese Definition ebenfalls der ersten entsprechen würde.

All diese Beispiele repräsentieren eine bestimmte Perspektive hinsichtlich der Service-Level: Das erste Beispiel konzentriert sich auf verlorene Umsätze, das zweite Beispiel auf die Kundenzufriedenheit und das dritte auf Facing (Optimale Präsentation von Waren im Verkaufsregal; Regalfläche; Anzahl der Produkteinheiten, die im Laden nebeneinanderstehen). Daran wird verdeutlicht, dass es bei der Bewertung der Service-Level darauf ankommt, genau zu definieren, was tatsächlich bewertet werden soll.

In den meisten Fällen entscheiden sich traditionelle Einzelhändler dazu, zu versuchen verlorene Umsätze zu bewerten. Das Problem ist, dass das Bewerten verlorener Umsätze (in Aufträgen oder Einheiten) extrem schwierig ist, da wenn ein Kunde einen Artikel nicht in der Filiale vorfindet dies normalerweise nicht meldet. Das einzige Szenario in dem eine Bewertung möglich ist, ist, wenn der Kunde eine Bestellung auf beispielsweise einer eCommerce-Seite aufgibt, und nicht darauf hingewiesen wird, dass dieses Produkt nicht vorrätig ist, oder gezwungen wird, die Bestellung nichtsdestotrotz aufzugeben (captive client; dt.: gefangener Kunde), was selten der Fall ist.

Dieser Ansatz, der auf dem Vergleich der tatsächlichen Umsätze mit den prognostizierten Umsätzen basiert, ist höchst fehlerhaft, da er auf der Annahme basiert, dass die Prognosen perfekt sind – was natürlich falsch ist. Dieser Ansatz kann bestenfalls, die ungewöhnlichsten Verkäufe, hervorheben, aber ist nicht dazu in der Lage, zuverlässige Service-Level-Indikatoren bereitzustellen.

Letztendlich bleiben also nur noch 2 Möglichkeiten zur Bewertung der Service-Level: die Anwendung von traditionellen und kostenintensiven manuellen Audits (Überprüfen des Lagerbestands anhand von leeren Regalen) oder die äußerst gewagte (und normalerweise falsche) Annahme, dass die Lagerbestandsdaten tatsächlich korrekt und das Umsatzmuster mehr oder weniger bekannt ist.

Lokad hat die Lösung: Passive vs. aktive Service-Level

Klassische für die Lagerbestandsoptimierung angewandte Prognosemethoden bieten wenig Kontrolle über die tatsächlichen Service-Level. Tatsache ist, dass die bei der Berechnung der Sicherheitsbestände getroffenen Annahmen nicht korrekt sind und die theoretischen Service-Level bei der Bewertung der Service-Level in der Praxis nicht eingehalten werden.

Wir von Lokad haben jedoch erkannt, dass es mit einer geeigneten Methode, sprich Quantilprognosen, möglich ist, kontinuierlich die gewünschten Service-Level zu erhalten.

Durch Anwendung einer Methode zur Lagerbestandskontrolle, die Service-Level standardmäßig garantiert, werden viele Prozesse vereinfacht und man erhält die Möglichkeit diese Service-Level tatsächlich optimieren zu können.

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