Supply Chain Management (SCM)

Mehrere Schritte, Netzwerkeffekte, Variationen und Optionen: Vor allem geht es beim Supply Chain Management darum, Komplexität aus einer übergeordneten Perspektive zu bewältigen und nicht nur lokal. Es könnte auch als eine Wissenschaft der Kompromisse definiert werden, als Entscheidungen, die getroffen werden müssen – oft in Bezug auf Kosten vs. Service Level oder Produktanpassung.

Grunddefinition

SCM (Supply Chain Management) wird traditionell definiert als der Fluss von Waren und Dienstleistungen, der alles umfasst (Prozesse, Systeme, Menschen) von der Produktion eines Produkts mit Rohstoffen bis hin zur finalen Lieferung und dem Verbrauch. Es beinhaltet typischerweise Phasen wie Produktion, Versand, Distribution und möglicherweise Rückgabesysteme.

Supply chains existieren nur insoweit, als ein Netzwerk besteht, das die Verbindung mehrerer Elemente ermöglicht, um profitabel im großen Maßstab operieren zu können. Im Gegensatz dazu kann man von einer supply chain für beispielsweise subsistenzorientierte Landwirtschaft kaum sprechen – obwohl Waren definitiv gehandhabt werden. Daher beinhalten supply chains eine echte Komplexität, und SCM ist der Versuch, diese Komplexität auf die profitabelste Weise zu kontrollieren und zu steuern.

Bewältigung der Komplexität mehrerer Optionen

Insbesondere resultiert diese Komplexität aus der Vielzahl an Optionen, die mit einem supply chain Netzwerk einhergehen. Man sollte Logistik und supply chain nicht verwechseln. Zum Beispiel kann ersteres beinhalten, wie eine LKW Lieferung gehandhabt wird (sicherstellen, dass der LKW ordnungsgemäß funktioniert, der Fahrer pünktlich ist, etc.), während letzteres eher die Frage betrifft, wie viele LKWs auf den Straßen sein sollten, um die Waren zu liefern. Dies erfordert die Antwort auf die Frage – „Wie viele LKWs?“ – und eine Entscheidung, die wiederum weitere Entscheidungen eröffnet: Was soll in die LKWs geladen werden? Welche Produkte, Farben, Größen? Und dementsprechend, was soll produziert werden? Und so weiter und so fort.

SCM impliziert, dass auf jeder Ebene mit Optionen umgegangen werden muss – sowohl beim Produkt selbst (Variationen, Farben, Größen), als auch bei den Lieferanten (überseeisch vs. lokal, ein Lieferant oder viele), den Teams/Abteilungen (intern oder ausgelagert – mehr Spezialisierung, aber möglicherweise weniger Kontrolle), den Systemen (ein zentrales System oder mehrere spezialisierte Tools) usw. Natürlich wirft die Variation die Frage der Kosten auf. In der Regel bedeuten mehr Varianten auch höhere Kosten. Als Anekdote ist bekannt, dass Schwarz die einzige Farbe war, in der der Model T Ford in den 20er Jahren erhältlich war, mit der berühmten Regel „jede Farbe, solange sie schwarz ist“. Weniger bekannt ist vielleicht, dass das Auto anfangs von 1908 bis 1913 auch in Grau, Grün, Blau und Rot verfügbar war, allerdings zu höheren Kosten. Die Variation der Optionen für ein Produkt bedeutet kleinere Chargen, geringere Skaleneffekte und letztlich einen Trade-off zwischen einem attraktiveren Produkt, das ein vielfältigeres Publikum anspricht, und den damit verbundenen Kosten. Mengen vs. Preis pro Einheit. Gleiches gilt für nahezu jede Frage in SCM: mehr Lieferanten mit leichter erreichbaren MOQs (Mindestbestellmenge), MOVs (Mindestbestellwert), Preisnachlässe vs. mehrere Lieferanten, eventuell mit mehr Flexibilität bei Lieferzeiten, mehr lokal? Ein Lager vs. mehrere, teurer aber mit größerer geografischer Abdeckung?

Die Wissenschaft ökonomischer Abwägungen

Folglich ist SCM die Wissenschaft ökonomischer Abwägungen. Es setzt ein detailliertes Verständnis der mit nahezu jeder Entscheidung und jedem Schritt verbundenen Kosten voraus und die Entwicklung einer Strategie, um das bestmögliche Gleichgewicht zu finden, das den optimalen ROI (Return on Investment) auf allgemeiner Ebene generiert – im Gegensatz zu einer einseitigen Optimierung nur eines Schrittes, die sich nachteilig auf das Ganze auswirken könnte. Daher kann das Ziel von SCM nicht mit einem einzigen Indikator gemessen werden. Es wäre falsch oder viel zu vereinfachend zu behaupten, dass SCM Lagerfehlbestände reduzieren sollte (was, wenn das Ziel darin besteht, Fehlbestände bei bestimmten Produkten zu kontrollieren, um Lagerhaltungskosten zu senken und andere, schneller drehende Produkte zu begünstigen? Oder um freiwillig den Eindruck sehr kleiner Serien zu erzeugen, die schnell verschwinden, wenn sie jetzt nicht für puren Luxus gekauft werden), oder die Servicelevel zu erhöhen. Es gibt keine eindimensionale Möglichkeit, eine supply chain zu überwachen.

Im Gegensatz zum Management der operativen Abläufe (d.h. dafür zu sorgen, dass Rohstoffe in der Produktionsphase ordnungsgemäß verarbeitet werden) ist SCM ein multidimensionales Problem, das eine angemessene quantitative Analyse des Netzwerks erfordert. In diesem Zusammenhang wirkt es manchmal, als stünde SCM – das Management der geschäftlichen Seite der supply chain – im Gegensatz zum supply chain Engineering – der mathematischen Seite –, obwohl es eigentlich eins und dasselbe sein sollte. Geschäftliches Denken und quantitative Analyse sollten sich idealerweise verbinden, um das Beste aus beiden Welten zu erzielen. Die Vernachlässigung des quantitativen Aspekts würde Managemententscheidungen auf Bauchgefühl reduzieren, während das Ignorieren des Geschäftsbereichs lediglich bedeutungslose Zahlen produzieren würde.

Eine wachsende Komplexität

Die Komplexität von supply chain Netzwerken ist seit den 90er Jahren stetig gestiegen – bedingt durch die Globalisierung, aber nicht nur das. Wo Waren früher in zentralisierten Supermärkten gekauft wurden, ist der E-Commerce nun an die Aufgabe herangetreten und hat ganz neue Phasen im SCM hervorgebracht, wie etwa die Last-Mile-Logistik. Wo Autos einst nur in Schwarz erhältlich waren, gibt es mittlerweile immer mehr Varianten für jedes Produkt, wobei die Möglichkeit zur Auswahl von Optionen und zur Individualisierung manchmal dem Kunden überlassen wird (bei einigen Marken kann man sogar die Farbe der Sohle, des Bodens, der Schnürsenkel oder des Randes wählen…). Die Produkte können jetzt direkt an den Verbraucher geliefert werden – mit spezifischen 2-Stunden-Fenstern. Auch für Einzelhändler haben Multi-Channel-Ansätze neue Möglichkeiten eröffnet, mit völlig neuen Systemen, die sie verwalten, wie MOMs (Multichannel Order Management Lösungen). Mehr Auswahl, mehr Komplexität – und um im Markt mitzuhalten, bleibt nichts anderes übrig, als zu lernen, wie man navigiert.

Lokads Sichtweise

Lokad ist ein bereichsübergreifender Akteur, dessen Ziel es genau ist, die Komplexität zu bewältigen und quantitative Analysen bereitzustellen, während gleichzeitig Ihr Bedarf, zwischen den Optionen zu navigieren und die richtigen Kompromisse zu finden, überwacht wird. Wir sammeln Daten aus verschiedenen Quellen, analysieren Ihre Randbedingungen und unternehmensspezifischen Gegebenheiten über Abteilungen hinweg und versuchen mit Hilfe modernster Technologien wie Machine Learning oder Differentiable Programming, jedes mögliche Szenario, durchführbare Entscheidungen und deren wirtschaftliche Auswirkungen auf Ihre supply chain als Ganzes zu berücksichtigen. Dies ist in der Tat das Credo der die Quantitative Supply Chain.