Supply Chain Management (SCM)



Von Estelle Vermorel, Januar 2020

Jede Menge Schritte, Netzwerkeffekte, Varianten und Optionen: beim Supply Chain Management geht es hauptsächlich um den Umgang mit Komplexität vielmehr aus einer allgemeinen als aus einer lokalen Perspektive. Ebenfalls könnte es als eine Wissenschaft der Kompromisse definiert werden, da die zu treffenden Entscheidungen oft im Zusammenhang mit den Kosten vs. dem Servicelevel stehen.


Grunddefinition

Abstrakte Graphik, die die Komplexität einer Lieferkette darstellt

SCM (Supply-Chain-Management oder Lieferkettenmanagement) wird gewöhnlich als der Fluss von Waren und Dienstleistungen definiert, die alles (Prozesse, Systeme, Menschen) von der Herstellung eines Produkts aus Rohstoffen zur endgültigen Lieferung und Verbrauch umfasst. Gewöhnlich schließt dies verschiedene Phasen, wie Herstellung, Versendung, Vertrieb und evtl. auch Rückgabesysteme ein.
Von eine Supply-Chain ist nur die Rede, wenn ein Netzwerk besteht, d.h. die gegenseitige Abhängigkeit mehrerer Elemente zum rentablen Betrieb im großen Maßstab. Im Gegensatz hierzu, kann der Begriff Supply-Chain beispielsweise in der Subsistenzwirtschaft kaum benutzt werden, obwohl Produkte auch gemanaged werden. So bergen Lieferketten eine wahre Komplexität. SCM ist dabei der Versuch, die Komplexität in der rentabelsten Weise zu kontrollieren und zu orchestrieren.

Umgang mit der Komplexität mehrere Optionen

Insbesondere ist diese Komplexität den abertausenden Optionen geschuldet, die ein Supply-Chain-Netzwerk enthält. Man sollte nicht Logistik mit Supply-Chain verwechseln. So kann sich ersteres darauf beziehen, wie eine LKW-Lieferung ablaufen soll (Sicherstellung, dass das LKW richtig funktioniert, der Fahrer pünktlich vor Ort ist, usw.), während es bei letzterem vielmehr darum geht, wie viele LKWs eingesetzt werden sollen, um die Ware zu liefern. Dies bedarf der Antwort auf die Frage „Wie viele LKWs?“ und einer Auswahl, die mehrere Möglichkeiten bietet: was soll in die LKWs geladen werden? Welche Produkte, Farben, Größen? Und was soll dementsprechend hergestellt werden? Und so weiter und so fort.

SCM impliziert das Management von Optionen auf jeder Ebene, für das eigentliche Produkt (Varianten, Farben, Größen), doch ebenfalls für die Lieferanten (aus Übersee vs. lokal, ein Lieferant oder mehrere), die Teams/Abteilungen (interne Bearbeitung oder Outsourcing - mehr Spezialisierung aber evtl. weniger Kontrolle), die Systeme (ein zentrales System oder mehrere fachbezogene Tools), usw. Selbstverständlich werfen Varianten Kostenfragen auf. Normalerweise wachsen mit steigenden Varianten auch die Kosten. Als Anekdote kann man sich erinnern, dass das Ford Modell T in den 20-er Jahren nur in Schwarz verfügbar war und die Devise galt: „jede Farbe, solange es schwarz ist“. Weniger bekannt ist vielleicht, dass das Auto anfänglich von 1908 bis 1913 in grau, grün, blau und rot verfügbar war, aber dies die Kosten erhöhte. Varianten für Produktoptionen bedeuten kleinere Losgrößen, weniger Größenkostenersparnisse und letztlich ein Kompromiss zwischen einem attraktiveren Produkt, das einem vielfältigeren Zielpublikum zusagt, und den entsprechenden Kosten. Volumen vs. Stückpreis. Dasselbe gilt für praktische jede Frage im SCM: mehr Lieferanten mit einfacher erreichbaren MOQs (Mindestbestellmengen), MOVs (Mindestbestellwert), Nachlässen vs. mehrere Lieferanten mit evtl. mehr Flexibilität bei den Durchlaufzeiten und lokaler? Ein Lager vs. mehrere, teurer aber mit einer besseren geographischen Deckung?

Die Wissenschaft der wirtschaftlichen Kompromisse

Abstraktes Bild, das entgegengesetzte Sorgen in Supply-Chains darstellt
Folglich ist SCM die Wissenschaft der wirtschaftlichen Kompromisse. Es setzt somit ein genaues Verständnis der mit praktisch jeder Entscheidung verbundenen Kosten in jedem Schrift voraus. Ebenfalls muss eine Strategie gefunden werden, mit der im Allgemeinen das beste ROI (Return on Investment) erzielt werden kann, statt es bei lediglich einer engen Optimierung eines einzelnen Schritts zu belassen, die sich auf das Ganze negativ auswirken könnte. Aus diesem Grund kann das Ziel des SCM nicht anhand eines einzelnen Indikators gemessen werden. Es wäre falsch, bzw. viel zu vereinfacht, zu sagen, dass das SCM Fehlbestände reduzieren soll (was würde das bedeuten, wenn das Ziel in der Kontrolle der Fehlbestände einzelner Produkte liegen würde, um die Bestandskosten zu reduzieren und andere Schnelldreher zu fördern? Oder freiwillig ein Konzept langlebige Luxusgüter von winzigen Serien zu schaffen, die verschwinden, wenn sie nicht sofort gekauft werden), oder der Servicelevel erhöht werden soll. Es gibt keinen eindimensionale Weg zur Überwachung der Lieferkette.

Im Gegensatz zum Betriebsmanagement (d.h. Sicherstellung, dass die Rohstoffe im Herstellungsprozess richtig umgewandelt werden) ist stellt das SCM ein multidimensionales Problem dar, das einer quantitativen Analyse des Netzwerkes bedarf. In dieser Hinsicht kann oft beobachtet werden, dass SCM –das Management der Lieferkette des Unternehmens– dem Supply-Chain-Engineering –der mathematischen Seite– entgegensteht, obwohl es sich um ein und dasselbe handeln sollte. Geschäftsanalyse und quantitative Analysen sollten adäquat kombiniert werden, um gegenseitig voneinander zu profitieren. Wird der quantitative Aspekt ignoriert, würde man die Management-Entscheidungen dem Bauchgefühl überlassen, während im Falle, dass das Geschäft außer Acht gelassen wird, die Zahlen vollkommen bedeutungslos wären.

Steigende Komplexität

Seit den 90ern ist die Komplexität von Supply-Chain-Netzwerken stetig gestiegen, was nicht nur der Globalisierung zu schulden ist. Wo früher Ware in zentralen Kaufhäusern erworben wurde, steht nun das E-Commerce und mit ihm, ganz neue Bereiche im SCM, wie etwa die Last-Mile-Logistik. Wo früher Autos nur in Schwarz verfügbar waren, gibt es nun immer mehr Varianten für jedes Produkt mit einer Auswahl an Optionen und Kundenanpassung (bei manchen Marken kann man sogar die Farbe der Sohle, der Schnürsenkel, der Ränder, usw. persönlich gestalten). Produkte können nun direkt zum Kunden innerhalb eines 2-stündigen Zeitfensters geliefert werden. Gar für Einzelhändler haben Multi-Channels neue Möglichkeiten eröffnet mit einer ganzen Reihe neuer Systeme, die sich auf deren Management spezialisiert haben, wie etwa MOMs (Multichannel Order Management Solutions). Mehr Optionen, mehr Komplexität und, um seinen Platz auf dem Markt nicht zu verlieren, bleibt nichts anderes über, als sich anzupassen.

Lokads Ansicht

Lokads Ziel ist es, mit einem fachübergreifenden Ansatz die Komplexität zu bändigen, quantitative Analysen zu liefern und Ihnen bei der Wahl der richtigen Kompromisse zur Seite zu stehen. Wir holen Daten aus mehreren Quellen ein, analysieren die Einschränkungen sowie die Besonderheiten Ihres Unternehmens auf Bereichsebene und helfen Ihnen mit brandneuen Techniken, wie etwa Maschinellem Lernen oder Differenzierbarem Programmieren, wobei wir versuchen, jedes mögliche Zukunftsszenario, jede umsetzbare Lösung und deren wirtschaftliche Auswirkung auf Ihre gesamte Lieferkette zu berücksichtigen. Das ist in der Tat auch das Motto der Quantitativen Supply-Chain.