L'avocat du diable (Antipattern de la supply chain)

On dit que les clients sont les meilleurs avocats des vendeurs, mais est-il sage d’être l’avocat du diable ?

Alias: vendeur d’entreprise de l’enfer

Catégorie: management

Problème: l’entreprise a conclu un important contrat avec un vendeur de solutions coûteuses pour améliorer sa supply chain performance. Typiquement, un vendeur de logiciels d’entreprise vend aussi en combinaison divers services de conseil additionnels en complément de sa solution logicielle principale. Le vendeur continue de sous-livrer, et pourtant, l’entreprise ne cesse d’augmenter le budget alloué au vendeur au fil du temps, tandis que les échéances sont constamment manquées.

Preuves anecdotiques: si l’on en croyait les affirmations des vendeurs de logiciels d’entreprise, les profits générés par leur solution devraient croître plus vite que la puissance de calcul, comme le prédit la loi de Moore.

Contexte: le management recherche désespérément une solution pour améliorer sa [supply chain performance]. Du temps a été perdu dans des tentatives internes infructueuses, et ils ont le sentiment que, malgré leurs efforts considérables pour trouver une solution, l’ensemble de l’initiative est en panne. Le défi est complexe, avec de nombreuses variables et contraintes différentes. Des schémas de demande compliqués sont également impliqués, et personne n’a une opinion claire sur ce qui constituerait une approche statistique raisonnable pour aborder le problème. Le management est désormais convaincu que la résolution du défi requiert une expertise qui va clairement au-delà de ce que les équipes internes de l’entreprise peuvent apporter.

Solution supposée: le management a rencontré un vendeur de logiciels d’entreprise, et tout le monde a été immédiatement séduit par la solution proposée par le vendeur. Ce dernier promettait une voie facile : toute la complexité serait gérée par lui-même grâce à sa technologie et sa méthodologie uniques. Grâce à ce vendeur, le management a enfin trouvé un moyen de déléguer l’ensemble du défi à un tiers externe ; un défi trop lourd à porter. Les employés sont enthousiastes à l’égard de la solution puisqu’elle leur donne du pouvoir et semble vraiment répondre à leurs aspirations.

Contexte résultant: une grosse somme d’argent a été dépensée pour le vendeur, et pourtant les résultats restent au mieux mitigés. On ne sait même pas si la supply chain performance s’est réellement améliorée suite à l’engagement du vendeur. Les surstocks et les ruptures de stock ont pu être légèrement améliorés, mais au prix d’une installation assez complexe qui a occupé des équipes entières pendant des mois. Pourtant, en même temps, le vendeur n’a à aucun moment remis en cause la vision du client ; il se contentait de dire exactement ce que le client voulait entendre. Puisque tout ce qui était communiqué par le vendeur n’était en réalité que l’écho de ce que l’entreprise espérait accomplir, malgré toutes les promesses de tirer parti d’une technologie et d’une méthodologie révolutionnaires, rien de vraiment nouveau n’a émergé de l’initiative. Si le vendeur devait disparaître demain, l’entreprise retournerait simplement à l’état dans lequel elle se trouvait avant la signature du contrat avec le vendeur, transformant ainsi l’ensemble de l’initiative en un coût irrécupérable. Au fond, plusieurs managers sont pleinement conscients de la situation, et pourtant, comme ils ont été les premiers partisans du vendeur, leur position serait fragile si l’initiative devait être publiquement reconnue comme un échec.

Forces de séduction: le vendeur excelle véritablement dans l’art de la séduction. Ses représentants incluent des experts chevronnés aux parcours impressionnants, typiquement associés à de très grandes entreprises. À un moment donné de leur carrière, certains représentants du vendeur en question ont même pu être des cadres de divisions d’entreprises plus grandes que l’entreprise elle-même. L’équipe commerciale du vendeur compte également des titulaires de doctorat. La plupart des commentaires techniques qu’ils font restent largement indéchiffrables pour le management de l’entreprise, mais il est clair que ces détenteurs de doctorats semblent posséder une compréhension du business qui dépasse de loin leur propre expertise. Le paquet “tout-en-un” offert par le vendeur était exactement ce que recherchait le management : à savoir, un soulagement. Le vendeur excelle également à utiliser exactement les buzzwords technologiques qui semblent rendre folle toute l’industrie à l’époque. Les employés consultés pour le cas ont eux aussi été immédiatement séduits : le vendeur maintenait leurs opérations habituelles telles que les employés y étaient accoutumés, en améliorant simplement les points de friction perçus.

Pourquoi cela mène à l’échec: améliorer la supply chain signifie que des changements sont inévitables : des changements difficiles, stressants et peu gratifiants. Pour le management, le changement signifie généralement acquérir de nouvelles compétences, souvent de nouvelles compétences techniques dures, alors que leurs carrières ont jusqu’à présent été caractérisées par une progression constante vers l’acquisition de compétences relationnelles, nécessaires pour gérer des équipes de plus en plus grandes. Le vendeur promet une solution révolutionnaire, mais comme il a également vendu au management que la solution serait sans douleur, ce qui est effectivement livré, c’est la conformité et le statu quo (bien qu’avec un paquet légèrement amélioré). Fondamentalement, le vendeur agit comme une chambre d’écho aux souhaits du management et des employés impliqués. Toutefois, bien que les échos soient réconfortants, il n’y a pas d’apprentissage car rien de nouveau n’est entendu. De plus, bien que l’idée de « donner du pouvoir » aux employés semble séduisante, la plupart des améliorations tangibles de la supply chain viennent avec un degré d’automatisation plus élevé (qu’elle soit physique ou logique) qui menace directement de nombreux postes d’entrée au sein de l’entreprise. En évitant soigneusement tout changement difficile, le vendeur évite également soigneusement toute amélioration sérieuse.

Schémas positifs pour aborder le problème: la meilleure manière de résoudre le problème du « vendeur d’entreprise de l’enfer » est de mieux sélectionner les vendeurs dès le départ, et d’être extrêmement méfiant envers les vendeurs d’entreprise qui sont, de par leur métier, des experts en séduction corporative plus qu’autre chose. Ensuite, pour une entreprise malheureusement liée à un tel vendeur, la solution est de promouvoir un état d’esprit particulier : être exigeant sur les problèmes, mais indulgent envers les personnes. Il n’y a pas d’autre option que de se séparer du vendeur, et d’accepter l’initiative comme un coût irrécupérable. Plutôt que de sanctionner les personnes responsables du projet, l’entreprise doit s’efforcer d’apprendre autant que possible de cette expérience, en la diffusant en interne, afin que l’histoire ne se répète pas.

Exemple: Fabrikam est une petite marque espagnole disposant de son propre réseau de distribution qui comprend environ 100 magasins. Leur marché est assez vaste, et ils ont le sentiment d’être un acteur relativement petit dans le domaine. Comme presque tout le monde dans ce marché, l’essentiel de leur production est désormais réalisé en Chine, ce qui implique des délais d’approvisionnement. En outre, bien que l’Espagne représente encore plus de 80 % de leur chiffre d’affaires total, Fabrikam a déjà commencé à s’étendre à d’autres pays voisins, notamment le Portugal et la France. Les longs délais d’approvisionnement combinés à un réseau de distribution en expansion exercent une forte pression sur la supply chain de l’entreprise. Fabrikam estime que ses pratiques de supply chain ne sont pas à la hauteur pour leur permettre de devenir un véritable acteur paneuropéen. En particulier, toutes leurs analyses prédictives sont « faites maison », et le consensus est que la précision est loin d’être celle qu’elle devrait être. Déterminée à améliorer ses pratiques de supply chain, l’entreprise commence par lancer quelques proof-of-concepts (POCs) avec plusieurs vendeurs différents. Peu d’efforts sont investis dans la mise en place adéquate de ces proof-of-concepts, et encore moins dans la compréhension des technologies impliquées et des résultats qu’elles génèrent. En interne, plusieurs employés dévoués et de longue date, précieux pour l’entreprise, continuent de plaider en faveur de solutions développées en interne. Mais sans les ressources nécessaires ni de réelles compétences approfondies, ces développements internes ont tendance à être bloqués.

À un moment donné, l’équipe dirigeante décide d’organiser un voyage dans la Silicon Valley, la “Mecque” de l’initiation. L’objectif est de remettre en question leurs perspectives en rencontrant une série d’entreprises proposant toutes sortes de technologies considérées comme de pointe aux USA, et la plupart encore inexistantes en Europe. Au cours de leur voyage, l’équipe rencontre Brian de Genialys. Avant de rejoindre Genialys, Brian était vice-président commercial de la division retail nord-américaine dans une très grande entreprise. En fait, la seule division nord-américaine est plus grande que Fabrikam elle-même. Genialys a été fondée il y a 18 mois par 3 dirigeants de premier plan de Delphis, une entreprise de fournisseurs de logiciels d’entreprise de premier plan, réputée pour avoir les prix les plus élevés du marché. Deux des trois cofondateurs sont titulaires d’un doctorat des Ivy Leagues. Quelques heures plus tard, Brian organise une réunion sur site en Espagne avec les équipes exécutives et fondatrices de Fabrikam alors qu’ils visitent encore la Valley.

La réunion se déroule de manière extrêmement positive. Genialys a une vision qui embrasse complètement et va même au-delà des objectifs de Fabrikam. De plus, c’est l’USA, pas la vieille Europe, et les affaires se font 50 fois plus vite ici ; du moins, c’est ce que raconte l’histoire. Genialys a levé tous les fonds nécessaires, et dispose d’une équipe pouvant démarrer en quelques heures. Genialys fera de Fabrikam son client phare pour l’Europe. Le niveau de prix de Genialys est stupéfiant, assez similaire à celui de Delphis. Le management est néanmoins convaincu que Genialys va redéfinir l’état de l’art en matière d’optimization de la supply chain. Dans les 6 mois, le retour sur investissement s’élèvera à des millions d’euros par mois et compensera les frais payés à Genialys. Si vous voulez le meilleur, il faut être prêt à payer le prix, selon le management de Fabrikam.

Avance rapide d’un an, et le projet traîne en longueur. Genialys a correctement livré la composante budgétaire du projet, qui est principalement un module de saisie de données associé à quelques calculs simples. Tous les aspects prédictifs qui étaient les plus urgents pour Fabrikam sont néanmoins toujours “en cours”. Les experts de Genialys effectuent régulièrement des vols entre la côte ouest et l’Europe, mais ils commencent à se lasser de ces déplacements. Les équipes espagnoles peinent encore à comprendre comment les méthodes statistiques avancées déployées par Genialys adressent véritablement les problèmes de la supply chain auxquels elles font face. Des millions ont été investis dans cette initiative, mais il n’y a toujours rien en production. Le management devient nerveux, mais dès que l’atmosphère commence à se tendre, une équipe de haut niveau est dépêchée par Genialys au siège de Fabrikam en Espagne, ce qui rassure le management sur le fait que tout est sur la bonne voie.

Les résultats se font toujours attendre, mais les frais continuent néanmoins d’être payés à Genialys.