La gestion de la supply chain (SCM)
De multiples étapes, effets de réseau, variations et options: avant tout, la gestion de la supply chain consiste à gérer la complexité d’une perspective globale plutôt que locale. Elle pourrait également être définie comme une science des trade-offs, en tant que choix qu’il faut faire, souvent liés aux coûts vs. taux de service ou à la personnalisation du produit.
Définition de base
La gestion de la supply chain (SCM) est traditionnellement définie comme le flux de marchandises et de services englobant tout (processus, systèmes, personnes) depuis la production d’un produit à partir de matières premières jusqu’à sa livraison finale et sa consommation. Elle inclut typiquement des étapes telles que la production, l’expédition, la distribution et éventuellement les systèmes de retour.
Les supply chains n’existent que dans la mesure où il existe un réseau, c’est-à-dire l’interconnexion de plusieurs éléments pour permettre de fonctionner de manière rentable à grande échelle. En revanche, on ne peut pas vraiment parler de supply chain pour, par exemple, l’agriculture de subsistance - bien que des marchandises soient effectivement manipulées. Par conséquent, les supply chains entraînent une véritable complexité, et la gestion de la supply chain est la tentative de contrôler et d’orchestrer une telle complexité de la manière la plus rentable.
Gérer la complexité des multiples options
En particulier, cette complexité est due à la myriade d’options qu’implique un réseau de supply chain. Il ne faut pas confondre logistique et supply chain. Par exemple, la première peut consister à gérer une livraison par camion (s’assurer que le camion fonctionne correctement, que le chauffeur est à l’heure, etc.), tandis que la seconde relèvera davantage de la question du nombre de camions devant circuler pour livrer les marchandises. Cela nécessite de répondre à une question - « Combien de camions ? » - et un choix, qui à son tour ouvre d’autres possibilités : que doit-on mettre dans les camions ? Quels produits, couleurs, tailles ? Et en conséquence, que doit-on produire ? Et ainsi de suite.
La gestion de la supply chain implique de gérer l’optionnalité à chaque niveau, tant pour le produit lui-même (variations, couleurs, tailles), que pour les fournisseurs (à l’étranger vs. locaux, un fournisseur ou plusieurs), les équipes/départements (interne ou externalisé - plus de spécialisation, mais possiblement moins de contrôle), les systèmes (un système central ou plusieurs outils spécialisés), etc. Naturellement, avec les variations se pose la question du coût. En général, plus il y a de variations, plus les coûts sont élevés. Anecdotiquement, il est bien connu que le noir était la seule couleur disponible pour la Ford Model T dans les années 20, avec la célèbre politique « n’importe quelle couleur tant qu’elle est noire ». Ce qui est peut-être moins connu, c’est qu’initialement, la voiture était disponible en gris, vert, bleu et rouge de 1908 à 1913, mais à un coût plus élevé. Varier les options pour un produit signifie des lots plus petits, moins d’économies d’échelle, et finalement c’est un compromis entre un produit plus attractif, séduisant pour un public plus varié, et les coûts qui y sont associés. Volumes vs. prix par unité. Il en est de même pour à peu près toute question en gestion de la supply chain : plus de fournisseurs avec des MOQ (Quantité Minimale de Commande) plus accessibles, des MOV (Minimum Order Value), des remises sur les prix vs. plusieurs fournisseurs, peut-être avec plus de flexibilité sur les délais d’approvisionnement, plus local ? Un entrepôt vs. plusieurs, plus cher mais avec une couverture géographique plus large?
La science des compromis économiques
En conséquence, la gestion de la supply chain est la science des compromis économiques. Cela implique une compréhension détaillée des coûts liés à pratiquement chaque décision, à chaque étape, et la recherche d’une stratégie permettant d’atteindre le meilleur équilibre afin de générer le meilleur ROI (Return on Investment) à un niveau global, par opposition à une optimisation restreinte d’une seule étape, qui pourrait avoir un effet négatif sur l’ensemble. Par conséquent, l’objectif de la gestion de la supply chain ne peut être mesuré par un seul indicateur. Il serait faux ou bien trop simpliste de dire que la gestion de la supply chain devrait réduire les ruptures de stock (et si l’objectif était de contrôler les ruptures de stock pour certains produits afin de réduire les coûts de stocks et favoriser d’autres produits à rotation plus rapide ? Ou de créer délibérément une notion de très petites séries, disparaissant rapidement si non achetées immédiatement pour le luxe exclusif), ou d’augmenter les taux de service. Il n’existe pas de méthode unidimensionnelle pour surveiller une supply chain.
Contrairement à la gestion des opérations (c’est-à-dire s’assurer que les matières premières sont transformées correctement lors de la phase de production), la gestion de la supply chain est un problème multidimensionnel qui requiert une analyse quantitative appropriée du réseau. À cet égard, on peut parfois constater que la gestion de la supply chain - la gestion de l’aspect business de la supply chain - s’oppose à l’ingénierie de la supply chain - l’aspect mathématique -, alors qu’il devrait s’agir d’une seule et même chose. L’analyse business et l’analyse quantitative devraient se combiner correctement pour tirer le meilleur parti des deux mondes. Ignorer l’aspect quantitatif reviendrait à réduire les décisions de gestion à de l’instinct, tandis qu’ignorer l’aspect business produirait tout simplement des chiffres dénués de sens.
Une complexité croissante
La complexité des réseaux de supply chain a augmenté régulièrement depuis les années 90, avec la mondialisation, mais pas seulement. Alors qu’autrefois les marchandises étaient achetées dans des hypermarchés centralisés, le e-commerce a désormais pris le relais, apportant avec lui de nouvelles étapes en gestion de la supply chain, telles que la logistique du dernier kilomètre. Là où les voitures n’étaient disponibles qu’en noir, il existe aujourd’hui de plus en plus de variations pour chaque produit, la possibilité de choisir des options et la personnalisation étant parfois laissées au client (pour certaines marques, vous pouvez même choisir la couleur de la semelle, de la base, des lacets, de la bordure…). Les produits peuvent désormais être livrés directement au consommateur, avec des créneaux spécifiques de 2 heures. Même pour les détaillants, le multicanal a ouvert davantage de possibilités, avec toute une nouvelle gamme de systèmes pour les gérer, tels que MOMs (solutions de gestion des commandes multicanales). Plus de choix, plus de complexité, et pour rester compétitif sur le marché, il n’y a d’autre choix que d’apprendre à naviguer.
L’approche de Lokad
Lokad est un acteur transversal dont l’objectif est précisément de gérer la complexité et de fournir des analyses quantitatives tout en surveillant votre besoin de naviguer entre les choix pour trouver les compromis adéquats. Nous rassemblons les données provenant de multiples sources, nous analysons vos contraintes et particularités business au sein des départements et, à l’aide de technologies de pointe telles que Machine Learning ou Differentiable Programming, nous essayons de prendre en compte chaque scénario, décision faisable, et leur impact économique sur l’ensemble de votre supply chain. C’est en fait le credo de la Supply Chain Quantitative.