gestion Lean de la supply chain (Lean SCM)

Depuis les années 90, le concept de « lean » s’est imposé, d’abord dans le monde de la fabrication, puis dans d’autres domaines tels que le Supply Chain Management (SCM). Qu’est-ce que cela signifie pour une supply chain d’être lean ? Qu’implique cet effort continu pour réduire le gaspillage ? Compte tenu de la complexité et du caractère multidimensionnel du SCM, ainsi que des compromis effectués à chaque étape pour faire face aux multiples options liées à un réseau supply chain, sans parler des fluctuations de la demande ou des délais d’approvisionnement, la gestion Lean de la supply chain ressemble davantage à une utopie inatteignable qu’autre chose. Cependant, cette perspective peut s’avérer essentielle pour restructurer les supply chains de manière plus efficace et compétitive - bien que certaines nuances notables apparaissent par rapport à la vision originale du Lean Manufacturing.

Du Lean Manufacturing à la gestion Lean de la supply chain

Sans entrer dans une description complète du Lean Manufacturing, voici un rappel très bref des éléments essentiels. Le Lean Manufacturing désigne une méthode visant à minimiser le gaspillage et à réduire les coûts ainsi que les délais de production, inspirée par le constructeur automobile japonais Toyota, et popularisée sous le terme « lean » dans les années 90. En particulier, cela suppose la réduction de 3 types de gaspillage - en japonais, muda, mura et muri - c’est-à-dire : 1) les processus ou activités qui n’ajoutent pas de valeur (par exemple, la surproduction ou le déplacement inutile d’articles), 2) l’irrégularité (par exemple, des plannings inégaux, des périodes d’inactivité suivies de pics d’activité) et 3) la surcharge (par exemple, des employés surchargés avec des charges trop lourdes ou équipés du mauvais type d’outils, ou des équipes ou machines poussées au-delà de limites raisonnables). Une extension de l’approche Lean Manufacturing implique également la création de flux fluides dans la production et la réduction des goulets d’étranglement.

Plus que de simples outils, le Lean Manufacturing repose sur une approche culturelle et managériale, avec une stratégie, des procédures, une standardisation et une simplification conçues et mises en œuvre par une direction dont l’objectif est l’amélioration continue, tout en gardant à l’esprit le respect des personnes. Ainsi, une grande importance est accordée à la relation à long terme qui doit être entretenue avec les employés, à la communication de la philosophie lean aux travailleurs, et au lien essentiel entre vétérans et nouveaux arrivants (Senpai et Kohai en japonais), etc. L’adhésion des employés - et en effet la croyance en - la réduction du gaspillage et l’objectif d’amélioration continue est déterminante pour le succès d’une initiative Lean Manufacturing, et probablement la raison pour laquelle elles ont été plus difficiles à mettre en œuvre dans les cultures occidentales. C’est également la raison pour laquelle le Lean Manufacturing a été parfois décrit comme une religion plutôt qu’une science.

À partir de là, le concept initial a été transposé aux supply chains et à la gestion de la supply chain. Un SCM « lean » vise également à éliminer le gaspillage en appliquant des efforts continus pour obtenir un meilleur contrôle des stocks et rationaliser toutes les étapes d’une supply chain, non seulement en production mais aussi dans l’entreposage, le transport, les retours, etc. Voilà le problème : le SCM est par nature extrêmement complexe et implique différentes activités, équipes, flux, et une multitude d’options à chaque tournant, dictées par la nécessité de s’adapter à une demande potentiellement très fluctuante et difficile à prévoir (pour plus de détails, voir Supply Chain Management (SCM)). Néanmoins, l’objectif d’amélioration continue et de réduction du gaspillage reste valable, mais il doit être adapté à une telle complexité et ne peut donc pas reposer uniquement sur des mesures culturelles et managériales.

Éliminer le gaspillage dans la gestion Lean de la supply chain : perspective holistique vs. locale

La complexité du Supply Chain Management découle du fait qu’il englobe tout. De plus, les supply chains regorgent de points de vue conflictuels, de processus, d’incitations et même d’enregistrements électroniques contradictoires. Par conséquent, une perspective holistique est essentielle pour toute initiative visant à améliorer une supply chain.

Prenons l’exemple d’une entreprise dotée d’un réseau de magasins. Les objectifs - et très probablement les incitations financières - de l’équipe d’achats chargée d’un entrepôt central ne sont pas toujours alignés avec ceux des responsables/propriétaires des magasins. L’approvisionnement central pourrait vouloir réduire les stocks tandis que chaque responsable de magasin souhaite simplement s’assurer que son point de vente regorge de produits, sans rupture de stock pour ne jamais manquer une vente - surtout si les articles invendus peuvent être renvoyés à l’entrepôt central et si le magasin lui-même ne supporte pas les coûts liés au surstock. Les responsables de magasin auront même tendance à décrypter la logique de l’entrepôt central, sachant que si un produit commence à bien se vendre, il sera bientôt en rupture à l’entrepôt, et donc ils devraient commander en grande quantité dès que les ventes semblent décoller. Ce faisant, non seulement ils risquent de se retrouver en surstock, mais ils vont également monopoliser des produits qui auraient pu être vendus plus rapidement dans d’autres magasins et créer des ruptures de stock ailleurs. La situation peut même s’aggraver si des désalignements apparaissent dans les enregistrements électroniques au sein du réseau, créant de fausses impressions de ruptures de stock. Quelle devrait être la réponse à cela ? Que signifie « lean » dans un tel contexte ? Rendre les choses plus fluides pour le responsable de magasin signifierait s’assurer qu’il ne soit jamais en rupture de stock et qu’il puisse retourner les produits facilement, tandis que fluidifier les opérations au niveau de l’entrepôt pourrait en revanche signifier sacrifier les performances de certains magasins au profit d’autres à rotation plus rapide. Par ailleurs, promouvoir uniquement les magasins à rotation rapide sera dommageable à long terme pour le réseau de distribution, car la performance de certains magasins pourrait chuter drastiquement.

Dans le Lean Manufacturing, les défis tendent à être de nature plus binaire. La fabrication doit faire face à la physique, ce qui est assez difficile, mais au moins soit cela fonctionne, soit cela ne fonctionne pas. Il y a bien sûr toujours une question d’équilibre et d’affinage, mais en règle générale, rendre l’étape A, puis l’étape B, et l’étape C du processus de fabrication plus lean tend à rendre l’ensemble de la production plus lean. Ce n’est pas tellement le cas pour les supply chains. Une étape B plus lean pourrait en fait créer des problèmes pour l’étape C. La gestion Lean de la supply chain n’est pas la mise en œuvre d’améliorations locales, mais doit toujours adopter une perspective holistique. Un aspect concerne l’alignement des incitations, chaque fois que cela est possible - ce qui n’est pas toujours le cas, car il est certainement difficile de donner des incitations aux individus sur la performance de l’entreprise ou de la supply chain dans son ensemble. Un autre aspect serait l’alignement des systèmes informatiques (plus à ce sujet ultérieurement), mais surtout, il y a la question très importante (et épineuse) des KPI. Si un SCM lean doit réduire le gaspillage, comment le mesurer ? Mieux encore, comment le mesurer dans une perspective holistique, alors qu’il est toujours possible de produire des dashboards débordants de KPI spécifiquement adaptés à chaque aspect de chaque tâche. Mais comment choisir des KPI et des indicateurs qui auront du sens à tous les niveaux ?

La réponse est en fait assez simple et très rarement appliquée en pratique : le dollar/l’euro ou toute autre devise pertinente pour l’entreprise est la meilleure illustration de la réduction du gaspillage. Cela signifie que chaque action entreprise dans le cadre d’une initiative Lean de la supply chain doit être envisagée sous l’angle de son impact financier et de son retour sur investissement, et que les actions doivent être comparées, pondérées et priorisées en conséquence. Si conserver le produit A dans l’entrepôt central signifie 100€ de coûts de stocks + 1000€ de ventes potentielles perdues pour les magasins A et B, mais un gain potentiel de 2000€ pour le magasin C, alors la réponse est assez évidente : déplacer les produits vers les magasins A et B est un gaspillage. Bien entendu, il s’agit de la version excessivement simplifiée. D’une part, les ventes liées perdues ou la perte d’autres produits au profit du produit A et la perte de fidélité au fil du temps devraient être prises en compte, ainsi que l’augmentation des coûts de livraison pour les produits B et C si le camion n’est plus rempli pour les magasins A et B, et d’autre part, la cannibalisation potentielle d’autres produits par le produit A qui n’est plus en rupture de stock dans le magasin C, etc. Pour couronner le tout, tout cela est basé sur des ventes potentielles, par nature incertaines, qui doivent également être prises en considération…

La complexité peut rapidement devenir vertigineuse, mais elle est inévitable compte tenu de la nature du SCM. C’est également là que la gestion Lean de la supply chain peut différer du Lean Manufacturing. Le défi ne peut pas être considéré comme principalement résoluble par une approche managériale, principalement orientée vers la relation avec la main-d’œuvre au sein de la supply chain. Simplement parce que résoudre le problème de la réduction du gaspillage au sein d’une supply chain dépasse largement ce que le cerveau humain peut accomplir seul. Le SCM est multidimensionnel, et il en va de même pour le chemin vers un SCM lean : cela implique l’IT, des outils, la gestion du changement pour les équipes et l’acceptation du fait que la simplicité n’est pas toujours préférable.

Quels sont les changements apportés par la gestion Lean de la supply chain ?

Simple vs. simpliste

Une initiative de gestion Lean de la supply chain peut s’attendre à apporter des changements à plusieurs niveaux et n’est en aucun cas une tâche facile. De telles initiatives exigeront un leadership fort et une réflexion stratégique au plus haut niveau - c’est également le cas pour le Lean Manufacturing. Une différence singulière avec le Lean Manufacturing toutefois : les dirigeants de telles initiatives doivent accepter et garder à l’esprit que les modèles simplistes sont fréquemment contre-productifs lorsqu’il s’agit de SCM lean. La recherche de la simplicité - qui est toujours bénéfique - ne doit pas exclure les complexités irréductibles du monde réel..

Par exemple, il peut exister plusieurs manières de se procurer les produits distribués aux clients, et parfois, l’approvisionnement est réalisé par différents individus ou même différentes équipes pour le même produit - l’une commandant régulièrement en petites ou moyennes quantités, l’autre bénéficiant d’occasions rares de commandes en gros à très bas coût, ce qui déséquilibrera les stocks d’un produit donné, sans parler de cannibaliser plusieurs autres. La réponse facile pour réduire l’irrégularité serait de réduire le nombre de fournisseurs, les types de contrats, les conditions tarifaires, etc. En retour, cela signifierait également moins de flexibilité, aucune possibilité d’équilibrer entre fournisseurs étrangers et locaux, ou de faire jouer les délais de livraison et les conditions tarifaires les uns contre les autres, ou de conserver des fournisseurs « de secours », ce qui pourrait être très bénéfique pour la supply chain dans son ensemble en termes de coûts, de satisfaction client, etc.

Encore une fois, le SCM est un jeu de compromis, et il s’agit de peser les options les unes par rapport aux autres, en étant idéalement capable de choisir à la dernière minute afin de réduire l’incertitude. Cela peut signifier être en mesure de se permettre des réapprovisionnements rapides pour des produits qui se vendent mieux que prévu. Cela peut être réalisé, par exemple, grâce à un assemblage local, comme la possibilité d’imprimer localement des motifs sur des matières premières déjà sourcées et achetées à l’avance à moindre coût, plutôt que de commander directement les produits finis par conteneurs depuis la Chine, avec une planification à long terme inévitable en raison des délais de production et de transport. Dans de tels cas, le SCM lean signifierait accepter la multiplicité des processus et des fournisseurs, les coordonner et fournir les outils pour évaluer rapidement la performance d’une option par rapport à une autre, renforçant ainsi la capacité des achats à réagir rapidement à la demande. Rechercher toujours la simplicité n’est pas une option viable pour le SCM lean, car cela signifie souvent choisir une amélioration locale au détriment de la perspective générale.

Moins d’isolement, plus de coordination

La complexité fait partie intégrante de la supply chain et il est impossible de l’éviter. Cela implique également la nécessité d’une forte coordination pour parvenir à une supply chain plus lean. Les barrières qui se sont créées au fil du temps entre chaque étape d’une supply chain - et en effet entre chaque équipe - doivent être abaissées, au moins partiellement, afin de permettre une meilleure compréhension de l’ensemble. C’est là que l’implication des équipes est essentielle. Pour qu’une initiative de SCM lean soit correctement mise en œuvre, les processus métiers, les outils et les systèmes informatiques utilisés doivent être compris, discutés et documentés. Il est impossible de rendre tout transparent avec le plus haut niveau de détail pour chaque membre de l’organisation, mais il devrait y avoir compréhension et transparence, autant que possible, pour au moins quelques coordinateurs clés en charge du projet et représentant leurs départements. Ces personnes seraient ensuite chargées de relayer l’initiative au reste de leurs équipes. La documentation est essentielle au succès d’un tel processus. En général, la gestion du changement est une étape importante pour une initiative lean réussie, car elle s’accompagne souvent d’une certaine restructuration de la main-d’œuvre.

Moins d’isolation peut avoir des répercussions sur l’IT - cela ne signifie pas que tout devrait être fusionné dans un grand programme universel, mais simplement que les systèmes devraient mieux communiquer entre eux - cela peut également affecter le fonctionnement financier de l’organisation. Les améliorations locales sont les écueils de la gestion Lean de la supply chain, et une illustration typique de cet écueil est l’optimisation des budgets locaux. Cela ne signifie pas que les budgets doivent disparaître complètement, mais une plus grande flexibilité devrait être autorisée, et les barrières inutiles devraient disparaître, en particulier dans les achats. Certes, des budgets séparés sont plus faciles à gérer, mais l’argent dépensé reste toujours celui de l’entreprise, alors pourquoi ne pas l’utiliser de la meilleure façon pour l’ensemble, plutôt que de risquer un dépassement sur certaines catégories de produits et de réduire le budget ailleurs où le ROI aurait été meilleur ? La réduction des gaspillages devrait être appliquée à l’ensemble du catalogue d’une organisation, et non pas catégorie par catégorie, ou pour l’équipe A contre l’équipe B.

Augmenter la productivité des cols blancs

En particulier, l’objectif de l’initiative de gestion Lean de la supply chain devrait être d’obtenir les mêmes types de gains en termes d’efficacité et de productivité que ceux obtenus dans la Lean Manufacturing pour la main-d’œuvre ouvrière. Ces gains restent à être réalisés dans la grande majorité des supply chains pour les cols blancs. De plus en plus de personnes s’amusent avec des feuilles de calcul Excel ou autres, effectuant des tâches chronophages et répétitives de manière assez désorganisée - sans compter le shadow IT qui accompagne généralement ce type d’activités. Cela peut découler du développement d’une bureaucratie interne avec des processus de plus en plus complexes, de multiples étapes de validation (généralement liées aux structures de planification en cascade), ou de systèmes IT hérités. Le résultat est typiquement une main-d’œuvre surchargée avec des effectifs constamment en augmentation, un manque de transparence (le shadow IT, ou des feuilles de calcul Excel personnalisées individuellement avec des règles non documentées en est l’exemple parfait), un manque de structure et de standardisation, et une vision à court terme faute de perspectives générales ou d’indicateurs clés pertinents pour orienter les décisions. Comme toujours, avec les supply chains, plus le marché vous pousse vers davantage d’options (personnalisation des produits, livraisons de dernière minute, etc.), plus la charge des cols blancs augmente, entravant ainsi la flexibilité et la capacité de choisir aisément entre les options afin d’atteindre le meilleur compromis possible.

Alors que la production a fait l’objet de beaucoup d’attention et de perfectionnement dans la quête d’une productivité accrue et de coûts réduits, le potentiel d’amélioration de la planification, de la tarification et de la programmation est immense. L’un des impacts de la gestion Lean de la supply chain est d’améliorer l’efficacité du personnel chargé de ces tâches, en leur fournissant la structure nécessaire pour prendre des décisions plus rapides et meilleures pour l’ensemble de l’organisation, et possiblement d’automatiser une partie de la routine qui n’apporte aucune valeur ajoutée. Souvent, cela signifie réduire les équipes ou réorienter leurs activités vers des tâches de plus grande valeur qui ne peuvent être automatisées.

Cela signifie également se débarrasser des vieilles habitudes et des processus hérités. Par exemple, les marges de sécurité typiques, telles que les stocks de sécurité, ou des modes de pensée trop simplifiés, comme les commandes Min/Max, sont les premiers types de gaspillages à cibler. Tout cela implique naturellement une gestion du changement qui doit être conduite à un niveau supérieur et diffusée aux utilisateurs finaux, car leur adhésion aux nouveaux processus est essentielle pour le succès de toute initiative de ce type.

Investissements dédiés

Comme indiqué précédemment, la supply chain est extrêmement complexe et tout effort visant à réduire le gaspillage requiert des mesures et des évaluations financières de toutes les options possibles. La compréhension des processus métiers doit être soutenue par l’analyse de données appropriées afin de s’assurer que la demande, les tendances et l’impact des stratégies sont mesurés et quantifiés. Par conséquent, les outils ne sont pas seulement nécessaires, ils sont incontournables. C’est là que réside également la différence avec la Lean Manufacturing. Si la supply chain est la science des arbitrages, la gestion Lean de la supply chain doit rester fermement ancrée dans les faits et ne pas se fonder principalement sur des croyances.

Cependant, puisque chaque supply chain est unique, avec son propre ensemble de contraintes, de processus, de spécificités - et d’héritages - viser la gestion Lean de la supply chain implique généralement des investissements dédiés, car il n’existe aucun outil prêt à l’emploi sur le marché. De tels outils devraient être capables de s’adapter à l’ensemble spécifique des contraintes d’une supply chain donnée, afin d’évaluer ses performances avec la perspective la plus large possible, et ils devraient pouvoir intégrer des données provenant de différents systèmes IT si nécessaire. Idéalement, une initiative Lean peut également impliquer la création d’un système pour rassembler toutes les données, à savoir un data lake. Cela constituerait la base de toute initiative ultérieure visant à optimiser la supply chain. Alternativement, l’IT peut également être restructurée de manière plus allégée.

À cet égard, il convient de souligner que Simple et Easy sont deux choses différentes. Les héritages existent pour l’IT de la même manière qu’ils existent pour les vieilles habitudes et processus au sein d’une équipe. Il existe une grande complexité accidentelle attachée aux systèmes IT dans les supply chains. Le plus souvent, les unités de comptage ne sont pas cohérentes d’un bout à l’autre d’une supply chain, et les conventions de dénomination varient d’un système à l’autre avec des sémantiques hétérogènes. Par exemple, les champs contenant des dates sont généralement un véritable cauchemar : dans la même table, voire dans la même colonne, d’une ligne à l’autre, une date peut représenter une date de commande ou une date de retour… La solution simple, souvent utilisée en entreprise, consiste à patcher les systèmes de manière incrémentale, en ajoutant une nouvelle colonne ici et là, ou en réutilisant des colonnes existantes d’une manière différente (ce qui explique probablement pourquoi les retours apparaissent dans la même colonne que les commandes). Pour rendre les choses Lean, le système doit rester simple sur le plan structurel : un type d’événement équivaut à une table, dotée d’un nom approprié et explicite, idéalement documenté quelque part quant à son contenu. Cela signifie que lorsque une supply chain évolue, l’IT doit être profondément revue pour éviter les héritages. Pour revenir aux 3 types de gaspillage, les problèmes structurels de l’IT peuvent provoquer des inégalités (par exemple, un manque de cohérence d’une table à l’autre ou au sein des systèmes), des tâches sans valeur ajoutée (par exemple, des solutions de contournement mises en œuvre par le personnel pour compenser ces problèmes) et, finalement, une surcharge (par exemple, un personnel surchargé par ces tâches dénuées de sens ou dont la productivité est drastiquement réduite). Lorsqu’il s’agit de modern supply chains, l’IT est - ou devrait être - au cœur de toute démarche Lean.

L’approche de Lokad en matière de gestion Lean de la supply chain

La Supply Chain Quantitative de Lokad a beaucoup en commun avec la philosophie Lean. Définitivement, la réduction des gaspillages - en particulier grâce à un meilleur contrôle des stocks - est un objectif que nous partageons. Nous nous efforçons également de garder une vision holistique, basée sur des KPIs pertinents. Pour Lokad, une initiative de Supply Chain Quantitative devrait être menée de manière transversale, avec l’aide de coordinateurs de projet pour une compréhension approfondie des processus métiers, tout en intégrant une évaluation quantitative grâce à des analyses de données avancées.

Muda (les actions qui n’apportent pas de valeur ajoutée) devrait conduire à l’automatisation, ainsi qu’à la mise en place d’un système pour soutenir les équipes de procurement, de planification ou de tarification afin qu’elles puissent prendre des décisions plus rapidement et de manière plus efficace. En matière de prévision, cela signifie également prévoir directement à un niveau pertinent d’un point de vue business, et non avec des agrégations conventionnelles ou des précisions inutiles (par exemple, des prévisions jour par jour alors que les commandes ne sont passées qu’une fois par mois), ou pour satisfaire des tampons (tels que les stocks de sécurité) qui relèvent principalement de pratiques héritées. Le Mura (l’irrégularité) devrait être abordé notamment par l’étude des données, avec une cartographie détaillée dès le début de toute mise en œuvre, afin de fournir une base solide pour toute analyse ultérieure. Enfin, le Muri (la surcharge) est étroitement lié à l’automatisation et au soutien des équipes par des Supply Chain Scientists, afin que les équipes ne soient pas contraintes de gérer manuellement des catalogues de milliers, voire de centaines de milliers, de références. Cela signifie également s’assurer que les stocks restent sous contrôle : les entrepôts ou magasins ne débordent pas de quantités excessives.

Grâce à Envision, nous adoptons une approche flexible pour effectuer des analyses probabilistes de toutes les options disponibles, en évaluant leur impact financier et en offrant aux utilisateurs finaux la possibilité, via des tableaux de bord, des listes prioritaires (listes de commandes d’achat, listes de répartition, remises, …) et des KPIs, d’automatiser certaines de leurs actions, d’effectuer des simulations et de réagir rapidement au marché.