00:00:04 Introduction de la carrière aérospatiale d’Antony.
00:01:57 La méthode de prévision aérospatiale de Joannes.
00:04:56 Évolution des prévisions probabilistes.
00:05:28 Limitations de la méthode de safety stock.
00:06:52 Marché en évolution et solutions de stocks.
00:08:00 Adopter des approches locales et la formation.
00:10:20 Priorisation des problèmes et insights business.
00:12:27 La supply chain unique de l’industrie aérospatiale.
00:14:36 Les bénéfices de l’approche locale en stocks.
00:15:57 Les bénéfices pour le client grâce aux nouvelles stratégies.
00:18:29 Répartition du temps : clients vs. tâches internes.
00:19:56 Reconnaissance de motifs dans la supply chain.
00:21:17 Évolution de la supply chain aérospatiale.
00:24:00 Nécessité d’une modernisation quantitative.
00:24:48 Potentiel d’automatisation dans les entrepôts.
00:26:00 Nécessité d’une meilleure intégration logicielle.
00:27:06 L’avenir de la maintenance prédictive.
00:29:19 Compétences pour les professionnels aérospatiaux de demain.
Résumé
Dans cet épisode de Lokad TV, l’animateur Kieran Chandler s’entretient avec Antony Nardozza, Head of Inventory Solutions chez OEM Services, et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, au sujet de gestion de la supply chain dans l’industrie aérospatiale. Nardozza, fort de sa vaste expérience, et Vermorel, avec ses innovations en matière de prévisions, ont collaboré pour optimiser le processus complexe de maintenance aérospatiale. En insistant sur l’alignement des modèles quantitatifs avec les objectifs business, ils sont passés de safety stock à une approche plus dynamique de gestion de stocks. Le duo reconnaît que la gestion de la supply chain du futur intégrera la maintenance prédictive et des opérations intensives en données. Par conséquent, les praticiens devront élargir leurs compétences en data science, en ingénierie et en gestion de la supply chain pour faire face à ces changements à venir.
Résumé détaillé
Dans cet épisode de Lokad TV, l’animateur Kieran Chandler interviewe Antony Nardozza, Head of Inventory Solutions chez OEM Services, et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad. Ils discutent des défis de la supply chain rencontrés dans l’industrie aérospatiale et de l’approche unique de prévision de Lokad.
Antony Nardozza possède près de 20 ans d’expérience dans l’industrie aérospatiale, ayant débuté sa carrière chez le constructeur aéronautique Airbus. Il a occupé divers postes, y compris dans les tests en vol et le service client, et a travaillé sur plusieurs types d’avions tels que l’A380 et les Embraer E-Jets. Nardozza dirige actuellement les solutions de stocks chez OEM Services, supervisant tous les aspects de la supply chain et de la gestion de stocks pour l’entreprise.
Joannes Vermorel a développé une méthode pionnière de prévision dans l’industrie aérospatiale, avec une contribution significative de Nardozza. L’un des enseignements clés de cette méthode est l’importance d’aligner les modélisations quantitatives avec les objectifs business. Cela signifie que toute recette numérique ou méthode d’optimisation doit tenir compte de la complexité du processus de maintenance aérospatiale et capter l’essence du métier, plutôt que de fournir des résultats numériquement corrects mais complètement déconnectés des réalités business.
Initialement, le duo a commencé avec le safety stock appliqué à l’aérospatiale, mais a rapidement réalisé que ce n’était pas une solution efficace dans de nombreuses situations. Ils ont cherché à développer un processus et une recette numérique permettant d’appuyer la prise de décision de manière cohérente avec une perspective business. Un souci primordial était de s’assurer que les avions puissent rester en vol le plus possible, et de traduire cet enseignement en un processus viable.
Le processus de maintenance aérospatiale est intrinsèquement complexe, avec de nombreux imprévus tels que les retards et les quantités requises de pièces. Même avec les avancées dans la technologie des capteurs et la capacité de recueillir des données en temps réel, il est impossible de prendre en compte chaque variable. Ainsi, la méthode de prévision développée par Vermorel et Nardozza vise à fournir une recette numérique qui aide à prendre des décisions spécifiques, comme déterminer combien de pièces doivent être conservées en stocks à un endroit précis ou décider s’il est possible de se débarrasser d’une pièce ou de la revendre à un tiers à un prix déterminé.
Avant de collaborer avec Lokad, OEM Services utilisait déjà des pratiques de safety stock pour gérer ses décisions d’achat. Cependant, à mesure que le marché évoluait et que les prestataires de services commençaient à consolider les services de différentes compagnies aériennes, l’efficacité des coûts devenait une préoccupation majeure. OEM Services s’est rendu compte qu’ils pouvaient améliorer les taux de service et réduire la quantité de stocks inutilisés sur leurs étagères. Cela les a conduits à s’associer à Lokad pour optimiser leurs investissements en stocks afin d’obtenir de meilleurs taux de service.
Un des défis rencontrés par OEM Services était de s’adapter à l’approche de Lokad, qui offrait à leur personnel plus d’autonomie dans la prise de décision. Au début, les employés avaient du mal à assumer leurs décisions, étant habitués à se fier à des niveaux de stocks prédéterminés. La nouvelle approche offrait une vision plus large des taux de service, des coûts, et des implications des prises de décision, ce qui nécessitait un changement de mentalité.
Un autre défi était de prioriser les décisions d’achat et la dimension des stocks. Différents intervenants au sein de l’organisation ont dû s’adapter au nouveau système, ce qui pouvait engendrer des sentiments de déception ou de satisfaction selon la répartition des ressources. Nardozza a souligné l’importance d’accompagner la solution avec les changements organisationnels nécessaires.
Pour déterminer par où commencer et quels problèmes prioriser, Lokad s’est appuyé sur les insights business de ses clients. Le fait qu’une entreprise soit déjà opérationnelle indiquait qu’elle possédait un certain niveau de connaissance et de compréhension du secteur. Lokad s’est concentré sur la compréhension du métier du client plutôt que sur les données au départ, ces dernières pouvant être influencées par la complexité des implémentations informatiques.
Vermorel a partagé un exemple des défis rencontrés pour comprendre le métier du client. Dans l’industrie aérospatiale, les rénovations (retrofits) constituent un pattern unique de supply chain, initié par les Original Equipment Manufacturers (OEMs) pour remplacer des composants pour des raisons de sécurité ou d’amélioration. Vermorel a admis qu’il n’était pas au courant de ce concept au départ, mais comprendre ces modèles spécifiques à l’industrie est crucial pour l’optimisation de la supply chain.
L’un des premiers points de discussion fut le caractère imprévisible des mouvements des pièces d’avion, en particulier avec des modèles plus récents comme l’A380, et la manière dont les méthodes traditionnelles de gestion de stocks ne parvenaient souvent pas à prendre en compte ces fluctuations. Cela a conduit à l’introduction de l’approche de Lokad, qui permet une gestion des stocks plus adaptable, s’ajustant aux évolutions de la demande et au comportement de la supply chain au fil du temps.
Nardozza a souligné l’avantage de “laisser respirer leurs stocks” avec Lokad, ce qui signifiait que les stocks pouvaient être ajustés en fonction des besoins changeants d’un avion vieillissant. Cette capacité à suivre les variations de la demande et du comportement de la supply chain évitait une diminution des taux de service et permettait une gestion des stocks plus dynamique et efficace.
Vermorel a détaillé les avantages apportés par Lokad, notamment en termes de rentabilité et d’efficacité opérationnelle. Il a souligné le passage d’une vision des opérations de la supply chain comme une dépense opérationnelle à une capitalisation sur celle-ci. Vermorel a montré comment l’automatisation proposée par Lokad réduisait le besoin de prises de décision banales, libérant ainsi plus de temps pour l’analyse stratégique et les tâches à forte valeur ajoutée.
Vermorel reconnaît le potentiel de l’intégration logicielle pour réduire de manière significative les tâches administratives routinières et améliorer l’efficacité globale. Il envisage un avenir où les praticiens de la supply chain seront davantage liés aux opérations logicielles.
Nardozza s’exprime sur l’avenir de la technologie aérospatiale, mettant en lumière l’importance croissante de la maintenance prédictive. Cette approche, qui a gagné en popularité ces dernières années dans l’industrie grâce à sa capacité à anticiper les défaillances des pièces, à améliorer les opérations client et à optimiser la maintenance des composants, permet une gestion des stocks plus efficace et peut modifier radicalement la stratégie globale de la supply chain.
Par ailleurs, Nardozza mentionne la nécessité de nouvelles compétences et expertises dans ce paysage en évolution. À mesure que l’industrie se tourne vers des opérations plus intensives en données, les praticiens devront développer des compétences en data science, en ingénierie et en gestion de la supply chain, favorisant la collaboration et la communication entre ces domaines.
Transcription complète
Kieran Chandler: Salut, cette semaine sur Lokad TV, je suis ravi de vous annoncer que nous sommes rejoints par Antony Nardozza. Antony est le Head of Inventory Solutions chez OEM Services et compte plus de 10 ans d’expérience dans l’industrie aérospatiale. Aujourd’hui, nous allons parler de certains des défis de la supply chain auxquels il a été confronté au cours de sa carrière ainsi que de ses expériences avec l’approche unique de prévision de Lokad. Antony, merci beaucoup de nous avoir rejoints. Peut-être pourrions-nous commencer par nous parler un peu de votre parcours ?
Antony Nardozza: Bien sûr, merci de me donner l’occasion de discuter de ce sujet ensemble. J’ai passé presque 20 ans dans l’industrie aérospatiale, ayant débuté ma carrière chez le constructeur aéronautique Airbus. J’ai travaillé sur des tests en vol et la certification, donc être déjà à bord des avions et connaître la vie et le fonctionnement quotidien de la maintenance en ligne a permis d’acquérir une solide expérience de terrain pour appréhender l’environnement de service. Ensuite, je me suis tourné vers le service client au sein du département des customer services chez Airbus, où nous étions concentrés sur l’entrée en service du super jumbo A380. Après avoir réalisé quelques mises en service, j’ai rejoint le côté client de cette industrie avec une entreprise nommée Spairliners, qui est une coentreprise de Lufthansa et Air France. Nous avons soutenu l’A330 et plus tard, les Embraer E-Jets. Maintenant, j’ai rejoint la partie équipement, l’Original Equipment Manufacturer, avec OEM Services où je dirige désormais les solutions de stocks, couvrant tout ce qui concerne la supply chain et les questions de stocks pour cette entreprise.
Kieran Chandler: Super, et comme toujours, nous sommes rejoints par Joannes Vermorel. Joannes, aujourd’hui, nous allons parler un peu de la méthode pionnière que vous avez développée pour l’industrie aérospatiale en matière de prévision. En quoi consistait exactement cette méthode ?
Joannes Vermorel: D’abord, Antony a joué un rôle important pour nous aider à façonner cette méthode et à la repenser. Je pense que l’un des nombreux enseignements fut d’avoir une modélisation quantitative alignée avec les objectifs business que vous cherchez à atteindre. Cela signifie que, quel que soit l’élément que vous souhaitez optimiser, vous finirez par obtenir une recette numérique, et vous devez approximativement prendre en compte une multitude de choses, car, par exemple, la maintenance des avions est incroyablement complexe. Il y a une multitude d’inconnues, et vous ne pouvez pas intégrer toutes les variables. Même dans un avenir lointain avec tous les capteurs que nous avons à bord, nous aurons une vision bien meilleure de l’état en temps réel et du proche avenir de tout avion et de ses composants. Cependant, lorsqu’on opère dans une supply chain aérospatiale, il y a énormément d’inconnues, tant au niveau des retards que des quantités.
Il faut aboutir à une recette numérique qui vous aide à prendre certaines catégories de décisions, comme déterminer combien de pièces doivent être conservées en stocks à un endroit précis, ou décider s’il est possible de se débarrasser d’une pièce ou de la revendre à un tiers à un prix déterminé. Il existe de nombreuses catégories de décisions, et quelle que soit votre recette numérique pour assister votre prise de décision, elle doit s’assurer de capter l’essence du métier. La recette numérique ne doit pas vous fournir des résultats numériquement corrects mais totalement erronés d’un point de vue business.
Lorsque nous avons commencé à travailler avec Antony, nous avons débuté avec le safety stock appliqué à l’aérospatiale, et le point de départ a été de réaliser que cela ne fonctionnait pas. Peut-être que pour les consommables, cela fonctionnait un peu, mais dans de nombreuses situations, cela ne marchait absolument pas. Je crois qu’avec l’aide d’Antony, nous avons découvert certains des enseignements clés qui étaient réellement moteurs pour le business. De manière très évidente, vous voulez maintenir l’avion en vol autant que possible. Alors, comment traduire ce type d’enseignement en un processus et une recette numérique ?
Kieran Chandler: Ainsi, nous continuons avec les descendants de ces premiers enseignements, qui étaient les prévisions probabilistes et quelques autres éléments. Avant d’aborder le volet des prévisions probabilistes, nous avons mentionné le safety stock. Que se passait-il avant que Lokad ne vous approche ?
Antony Nardozza: Le safety stock existe depuis longtemps, et il était déjà en place avant notre collaboration avec Lokad. Il fonctionnait, mais le marché a évolué avec le temps. Par le passé, chaque entreprise projetait ses propres stocks, constituant leur propre stock, et les effets secondaires de cette approche étaient marginaux par rapport au coût total de gestion d’une compagnie aérienne. Il n’y avait pas assez d’incitation à optimiser cette approche et à aller au-delà du safety stock traditionnel, qui était suffisant en termes d’efficacité de support mais un cauchemar en termes d’efficacité des coûts.
La coordination des prestataires de services, qui collectent des services de différentes compagnies aériennes ou différents retards de diverses compagnies, et la centralisation de la responsabilité de la fourniture des services ont contraint les entreprises à être plus efficientes. Ce fut le premier déclencheur pour nous orienter dans cette direction – nous devions comprendre le problème et tenter de le résoudre. Nous avons constaté que le taux de service que nous atteignions n’était pas celui que nous attendions, et nous avions beaucoup de matériel sur les étagères qui ne se déplaçait pas. Ceci fut le point de départ de notre réflexion et la question que nous avons soulevée avec Lokad. Nous voulions découvrir comment transformer nos investissements en stocks en le meilleur taux de service possible.
Kieran Chandler: Parlons des changements internes que vous avez dû apporter au sein de votre organisation pour vous adapter à l’approche de Lokad. Est-ce que cela a été facile de convaincre les gens ?
Antony Nardozza: Convaincre les gens n’est jamais facile au départ. Le système que propose Lokad est simple et logique, mais il requiert du temps pour sensibiliser les gens et les amener au bon niveau de connaissance concernant ce type de solutions. Un autre problème est que cela leur confère plus d’autonomie dans la prise de décision, ce qui peut parfois les mettre mal à l’aise. Par le passé, lorsqu’on leur donnait un seul conseil, tel qu’un niveau de stocks, il n’y avait pas de question sur la marche à suivre. Ils pouvaient simplement rejeter la faute sur le calcul ou sur la personne qui leur avait donné ce conseil en cas de problème.
Cependant, lorsqu’ils ont une vision plus large du taux de service, des coûts engagés et des implications de chaque décision, ils peuvent parfois se sentir perturbés. Cette nouvelle approche signifie qu’ils sont libres de prendre la bonne décision ou d’échouer, et cela peut créer un certain malaise. Certaines personnes pourraient vouloir revenir à la version précédente, où elles n’avaient pas à se soucier de prendre leurs propres décisions. Mais notre nouvelle approche offre une vision complète du futur possible, en fonction des décisions que nous prenons ensemble.
L’autre changement majeur est la manière dont nous envisageons l’achat de composants et le dimensionnement des stocks.
Kieran Chandler: Comment établissez-vous les priorités, car selon la taille de l’avion, son type, la flotte complète, le type de client, vous pouvez optimiser différemment ? Certaines personnes responsables de différentes parties pourraient se sentir déçues ou, au contraire, plus satisfaites parce qu’elles touchent davantage. J’ai constaté tous ces types de changements qui sont importants à apporter avec la solution. Joannes, est-ce un bon moment pour toi d’intervenir ? Il y a tellement de variabilité, tant de problèmes différents, et tant de choses à prendre en compte avec ces décisions. Par où as-tu commencé ? Comment sais-tu quels problèmes prioriser ?
Joannes Vermorel: Je veux dire, c’est là que l’on s’appuie sur les connaissances business du client. La bonne nouvelle, c’est qu’il est très rare de rencontrer une entreprise qui travaille déjà sans disposer de ces connaissances. Des décisions sont prises chaque jour. D’une certaine manière, même si quelqu’un se contente de dire « je crois en cela », cela signifie que quelqu’un, quelque part, détient une connaissance intéressante. La preuve en est que l’entreprise existe et fonctionne. Nous avons de la chance, et l’essentiel est de se concentrer davantage sur la compréhension du business plutôt que sur la compréhension des données dès le départ. Les données peuvent refléter davantage la complexité de l’implémentation IT, qui est en partie accidentelle. Par exemple, l’entreprise peut utiliser un célèbre ERP allemand qui supporte une grande variété de secteurs, mais votre client n’est pas dans l’alimentation fraîche ou la manufacture légère ; il assure la maintenance de pièces d’avions. Ils utilisent ce logiciel d’une capacité gigantesque, mais pour un tout petit sous-ensemble. Il y a le risque, quand on se contente de regarder les données brutes, de se perdre dans des éléments complètement insignifiants. Parfois, il peut même manquer un concept, quelque chose que vous ne pouvez même pas comprendre parce que vous n’y avez jamais pensé.
Par exemple, j’ai découvert, j’étais très ignorant quand Antony m’a parlé des rétrofits. Je me disais : « C’est quoi ces rétrofits ? » Si vous ne savez pas, l’idée est que, dans l’aérospatial, la sécurité prime avant tout. Si un OEM a le moindre doute sur la sécurité potentielle ou l’amélioration d’un composant, il peut rappeler chaque unité jamais vendue et en envoyer une nouvelle pour remplacer l’ancienne, car la nouvelle est supérieure pour diverses raisons. Ensuite, vous avez un schéma de supply chain très spécifique où une grande vague de pièces circule dans la supply chain, mais ce n’est pas initié par les clients, et ce sont les OEM eux-mêmes qui le déclenchent. C’est un schéma très inhabituel, semblable à une poussée forcée de la part de l’OEM.
J’ai rencontré cela pour la première fois lorsque Antony travaillait sur les données de l’A380 pendant ses premières années. Lorsqu’un avion est neuf, vous avez généralement plus de rétrofits au début du cycle de vie. Ce fut le cas pour l’A380 car c’était encore un avion très récent à l’époque. C’est le genre de situation où vous pouvez échouer de manière spectaculaire s’il manque un concept important que vous ne pouvez même pas imaginer. Imaginez simplement le type d’optimisation que vous pouvez réaliser par-dessus le tout si vous passez complètement à côté du sujet.
Kieran Chandler: Parlons des avantages après avoir utilisé l’approche de Lokad. Qu’est-ce qui a changé de votre point de vue ? Quels sont les principaux bénéfices que vous avez observés ?
Antony Nardozza: Premièrement, la capacité de laisser respirer nos stocks.
Kieran Chandler: Ce qui était auparavant un peu difficile à faire, car lorsque vous placez des stocks sur les étagères, vous vous attendez simplement à ce qu’un jour vous puissiez servir votre client. Et ici, nous avons eu l’opportunité de retirer certains stocks et d’en ajouter d’autres, et ce pour de bonnes raisons également. La consommation évolue avec le temps. Un avion neuf n’a pas les mêmes besoins qu’un avion qui prend de l’âge ou qui est très ancien. Ainsi, le besoin en pièces, la composition des stocks, doit être différent. Et si nous ne suivons pas l’évolution de la demande ou, puisque nous modifions le comportement de la supply chain, certains délais seront plus longs que d’autres, et certains plus courts. Et tout cela évolue, donc si vos stocks restent figés avec les mêmes pièces et la même durée de vie, votre taux de service diminuera mathématiquement. Et ensuite, vous n’avez aucun contrôle parce que vous supposez que tout est stable. Vous voulez des stocks adaptés, nous savons que votre rôle évolue, donc nous devons respirer et suivre le mouvement, oui. Nous sommes en perpétuel changement. Et vous, Joannes ? Quels sont les principaux bénéfices que vos clients ont observés ou vous ont mentionnés depuis qu’ils travaillent avec Lokad ?
Joannes Vermorel: Je veux dire, nous avons eu des discussions intéressantes avec des directeurs financiers où cela s’est révélé rentable, de manière significative, ce qui est bien. Mais ce que je constate, en m’éloignant un peu de la rentabilité immédiate, c’est une évolution progressive de l’intérêt des équipes vers des sujets apportant davantage de valeur en termes d’analyse stratégique. Vous voyez, contrairement à traiter vos ingénieurs comme une dépense opérationnelle, où pour maintenir votre supply chain en fonctionnement, vous consommez X jours de main-d’œuvre chaque jour, ce qui constitue votre opération courante, vous commencez à capitaliser sur le travail effectué. C’est une transition où, au lieu de penser que vous devez prendre des décisions banales nécessitant qu’un humain consacre beaucoup de temps à générer chaque décision, alors qu’une supply chain complexe en perpétuel mouvement requiert constamment beaucoup de main-d’œuvre, vous évoluez vers une situation où ce processus est progressivement automatisé, afin que les gens n’y consacrent pas autant de temps, et puissent ainsi se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée, comme changer le processus lui-même et même remettre en question le processus sur lequel la recette est basée. Ainsi, parfois, vous modifiez le processus, puis la recette doit être ajustée, et au final, vous obtenez quelque chose de meilleur.
Un exemple en supply chain serait, d’accord, oui, vous pouvez être extrêmement serré en termes d’optimisation de stocks, mais en réalité, vous optimisez pour certains lead times. Et si vous parvenez à changer l’organisation avec vos fournisseurs, avec vos ateliers de réparation, etc., afin de réduire les délais, alors vous réduisez la quantité de stocks nécessaire. Et il existe des cas similaires. Encore une fois, je pense que la plupart du temps, nous n’avons pas inventé ces opportunités d’amélioration ; les équipes en étaient déjà conscientes. Le problème était simplement qu’elles n’avaient pas le temps. Et ce qui m’a personnellement beaucoup satisfait en voyant Lokad se déployer au fil des années, c’est de constater que ces clients disposent visiblement de plus de temps pour réellement réfléchir à des enjeux stratégiques plus profonds et s’engager véritablement dans un type de travail qui semble être plus épanouissant, même en tant qu’humain.
S’attaquer à la même chose chaque jour durant toute votre carrière n’est généralement pas très épanouissant en tant qu’être humain. Vous souhaitez avoir quelque chose qui offre un sentiment de progrès, où il y a un certain accomplissement sur lequel vous pouvez capitaliser. Donc, en plus d’un retour sur investissement purement financier et immédiat.
Kieran Chandler: Bienvenue dans l’émission. Aujourd’hui, nous accueillons Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, une entreprise de logiciels spécialisée dans l’optimisation de la supply chain, et Antony Nardozza, Head of Stocks Solutions chez OEM Services, un grand expert dans le domaine de la supply chain aérospatiale. Nous discuterons de l’optimisation de la supply chain et de l’évolution du rôle de la gestion de la supply chain dans l’industrie aérospatiale.
Joannes Vermorel: Un aspect clé de l’optimisation de la supply chain est d’améliorer les calculs et de fournir des retours précieux aux clients. Il est important de se concentrer sur le fait de donner de bons conseils et d’expliquer comment vous le faites. Cela est essentiel pour différencier votre entreprise de vos concurrents.
Un autre aspect important est que les outils d’optimisation n’ont aucune émotion. Par exemple, si vous vous souvenez d’une pièce qui a causé des problèmes à plusieurs reprises, vous pourriez quand même l’acheter même si la situation s’est améliorée ces six à neuf derniers mois. Vous avez besoin de temps pour revenir à la réalité, et les outils d’optimisation peuvent nous aider à adapter notre vision plus efficacement à ce qui se passe réellement.
Antony Nardozza: Oui, il est intéressant de réfléchir aux attaches humaines envers les pièces de machines. Les humains ne sont pas très doués pour percevoir le hasard et ont tendance à voir des motifs partout. Les attachements émotionnels peuvent nous amener à percevoir des motifs alors qu’il n’y a peut-être que du hasard.
Kieran Chandler: Antony, en tant que Head of Operations chez OEM Services, comment avez-vous vu évoluer le rôle de responsable de la supply chain, et comment le voyez-vous évoluer à l’avenir ?
Antony Nardozza: Le rôle de responsable de la supply chain a définitivement évolué au cours des 20 années que j’ai passées dans l’industrie. À l’avenir, je pense que les outils soutiendront davantage nos décisions. L’industrie aérospatiale, en particulier, passe d’une logique de projet à une logique de service. Nous assistons à une transition de l’achat d’actifs à la location de services. La gestion de la supply chain sera probablement davantage focalisée sur la fourniture d’une plateforme de services. Le défi pour la gestion de la supply chain dans les entreprises actuelles est de s’adapter à cette transition d’une orientation produit à une orientation service.
Joannes Vermorel: Je pense que le rôle exigera de plus en plus une solide compétence en ingénierie pour gérer et optimiser les supply chains, en particulier dans l’aérospatial. Les compétences quantitatives gagneront en importance. Bien sûr, le leadership et la gestion d’équipe resteront essentiels. Cependant, être capable de réfléchir de manière critique à l’optimisation, même si vous ne la réalisez pas vous-même, est crucial. Vous pouvez disposer de fournisseurs de solutions pour vous soutenir, mais vous devez être capable de comprendre et de vous engager dans le processus d’optimisation.
Kieran Chandler: Moderniseriez-vous vos objectifs de manière quantitative, vous savez, qu’êtes-vous en train d’essayer d’atteindre ? Combien d’incidents AOG avez-vous évités cette année, et combien cela a-t-il coûté en supplément ? Je vois cela comme un problème qui prendra de plus en plus d’importance en l’absence de cet appétit pour ce genre de choses. De plus, un autre angle que je remarque est que, avec la transition de cette industrie vers les services, de nombreuses entreprises construisent en quelque sorte une plateforme logicielle et deviennent des fournisseurs de services, mais avec beaucoup d’automatisation impliquée, ce qui requiert des logiciels. Ainsi, ces entreprises ont également un angle pour l’aspect quantitatif, mais il y a aussi un angle pour l’aspect logiciel.
Joannes Vermorel: Je dirais que l’automatisation mécanique n’est pas réellement disponible du fait que beaucoup de choses sont soit trop grandes, soit trop petites, soit trop diverses. De plus, vous ne pouvez pas vraiment automatiser votre entrepôt comme le e-commerce le ferait avec des robots. Vous pouvez en automatiser partiellement, je veux dire, vous pouvez faire rentrer un très grand nombre d’articles. Si je me souviens bien, le chiffre se situe entre soixante et soixante-dix pour cent des pièces qui tiennent dans une caisse d’environ 50 à 40 mètres. Il y a donc une manière de le faire, mais pas pour tout.
Antony Nardozza: C’est tout à fait correct. Je veux dire, un moteur ne sera pas pris à domicile. Nous pouvons évidemment le constater, mais il y a une partie qui peut être automatisée. Encore une fois, il s’agit d’une question de volume et de concentration des activités pour obtenir un certain effet d’échelle qui vous permet de le faire. Là où je vois un potentiel pour une automatisation significative, c’est pour des tâches administratives très banales dans l’industrie aérospatiale, surtout parce que vous disposez de toute la traçabilité. Ainsi, il y a beaucoup de fiches d’opération et de manuels de maintenance des composants, expliquant comment ce dispositif évolue sur son parcours. Nous avons encore de nombreuses situations où j’ai vu des documents être imprimés, scannés, réimprimés, rescannés, etc. Et je pense que cela évoluera avec une meilleure intégration logicielle afin qu’il y ait moins de raccord manuel au milieu, ce qui signifie probablement, encore une fois, que les praticiens de la supply chain interagiront avec davantage de logiciels et des logiciels mieux conçus. Mais je vois que l’appétit pour les chiffres et les logiciels va probablement croître au fil des années, même s’il y a beaucoup d’autres qualités qui resteront présentes, comme la capacité à gérer un grand nombre de personnes sur le terrain, dans de nombreux endroits.
Kieran Chandler: D’accord, et peut-être un dernier mot de votre part, Joannes. Quel type de technologie pouvons-nous envisager pour l’avenir de l’industrie aérospatiale ? Ces dernières années, la maintenance prédictive a vraiment fait irruption dans l’industrie aéronautique. Tout le monde commence à adopter cette approche, car elle est perçue comme l’avenir de la gestion de la supply chain. La capacité de prédire quand une pièce va défaillir, avec une estimation assez précise, améliorera les opérations pour le client. Il pourra ainsi préparer son atelier à recevoir des pièces, mieux réagir aux défaillances sur les aéronefs et apporter des améliorations à leurs composants. Comment pensez-vous que cela va changer la nature de la gestion de la supply chain dans l’aéronautique ?
Joannes Vermorel: La maintenance prédictive va complètement changer la nature de la supply chain aéronautique. La manière dont les stocks sont localisés et gérés sera différente, car nous aurons une vision de quelque chose dont nous n’avions aucune idée auparavant. La nouvelle génération d’aéronefs fournira des tonnes de données qui nous donneront la capacité de mieux piloter cette transformation. Cependant, cela n’élimine pas le besoin d’évaluer et d’estimer vos stocks et la valeur des stocks, comme nous l’avons évoqué précédemment. Nous abordons ici des périodes de temps différentes. L’investissement dans les pièces relève d’une décision à moyen et long terme, tandis que la maintenance prédictive s’étend sur quelques heures à peut-être une ou deux cents cycles. Ce sont des échelles complètement différentes dont nous parlons.
Antony Nardozza: La maintenance prédictive alimentera les autres aspects de la gestion de la supply chain, nous permettant de localiser les pièces plus près du point de besoin. L’optimization de la supply chain et la gestion des stocks fourniront le cadre dans lequel nous allons opérer. Ce sera l’avenir de la gestion de la supply chain et exigera une évolution des compétences chez ceux qui s’en chargent. Ils devront être experts dans leur domaine, capables de parler aux ingénieurs à propos des composants, posséder une expertise en supply chain et également avoir des compétences en data science, qui implique le traitement de ces tonnes de données. Toutes ces personnes doivent être capables de travailler et de communiquer ensemble, ainsi nous n’avons pas à rechercher une seule personne capable d’effectuer toutes ces tâches, mais nous avons besoin de personnes travaillant en deux ou trois groupes.
Kieran Chandler: Super. J’ai bien peur que nous devions conclure ici. Antony, merci beaucoup d’être venu nous rendre visite, et Joannes, merci pour votre temps.
Joannes Vermorel: Ce fut un plaisir. Merci de nous avoir reçus.
Kieran Chandler: Merci beaucoup d’avoir regardé, et nous vous retrouverons la prochaine fois. Au revoir!
