00:00:07 Introduction à la supply chain de l’industrie de la mode.
00:00:34 Approche traditionnelle de l’industrie de la mode.
00:01:33 Cycle de vie produit dans l’industrie de la mode.
00:03:49 Problèmes d’expédition et de gestion des stocks.
00:06:36 Mode ultra-rapide et rôle supply quantitative.
00:08:01 Prise de décision et potentiel d’automatisation.
00:10:12 Automatisation dans la production de l’industrie de la mode.
00:13:36 Entreposage, transport, ventes dans la mode.
00:13:53 Elasticité des prix, liquidation des stocks, comportement des clients.
00:15:18 Décisions de tarification via l’optimisation de la supply chain.
00:16:25 Processus en cascade et avantages d’un approvisionnement stable.
00:18:08 Gérer les pics de la demande et l’influence des célébrités.
00:20:47 Prévision probabiliste et ajustement des risques.
00:23:01 Gestion des stocks en temps réel, futur de l’influence sociale.
Résumé
Dans une interview, Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, discute des défis supply chain dans l’industrie de la mode et de la valeur d’une approche quantitative. Vermorel critique le système traditionnel en cascade de l’industrie et met en lumière les complexités de la gestion des cycles de vie produit, de la distribution et de la liquidation des stocks. Il souligne l’importance de l’automatisation, des processus pilotés par logiciel et de l’optimisation de bout en bout pour accélérer la prise de décision et compresser les delais d’approvisionnement. Vermorel suggère également de passer aux prévisions probabilistes, un étalement progressif entre les saisons, et l’envoi de petits lots fréquents. Il reconnaît l’impact des réseaux sociaux sur l’industrie, mais note que de nombreuses entreprises de mode peinent à maintenir une perspective en temps réel sur les stock levels ou à prédire les interactions avec les célébrités.
Résumé étendu
Dans cette interview entre Kieran Chandler, l’animateur, et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, la discussion porte sur les défis supply chain dans l’industrie de la mode et la valeur d’une approche quantitative. L’interview commence avec l’animateur citant la citation d’Edith Head concernant l’importance de bien s’habiller et en reconnaissant la valeur significative de l’industrie mondiale de la mode.
Vermorel, spécialiste de l’optimisation de la supply chain, se penche sur l’approche traditionnelle utilisée par l’industrie de la mode. Il note que l’industrie fonctionne autour du concept de collections, généralement lancées quatre fois par an. Chaque processus, du merchandising et des achats à la gestion de la supply chain, est un gigantesque système en cascade. Ce système commence par la composition de l’assortiment et se termine par des ventes visant à liquider le stock restant, afin de préparer la prochaine collection.
Vermorel explique le cycle de vie produit standard dans l’industrie de la mode, en soulignant les défis inhérents. Chaque collection implique l’introduction de nouveaux produits, nécessitant un équilibre pour éviter une surabondance pour un segment de marché particulier. Les quantités à commander auprès des fournisseurs, souvent situés dans des pays éloignés, doivent être déterminées bien avant la date de lancement de la collection. Les fournisseurs fabriquent ensuite les marchandises, qui doivent arriver à temps pour le début de la collection.
D’autres complications surviennent en raison d’une myriade de contraintes non linéaires. Par exemple, les fournisseurs peuvent imposer des quantités minimales de commande (par exemple, au moins 300 000 mètres de tissu par couleur), affectant plusieurs produits simultanément. Une fois fabriquées, les marchandises sont expédiées, ce qui introduit d’autres contraintes non linéaires, comme le nombre maximal de mètres cubes autorisés dans un conteneur. Vermorel mentionne l’option d’expédier certains produits par avion, malgré le coût supérieur, afin d’accélérer leur arrivée lorsque cela est nécessaire.
Vermorel aborde d’abord l’équilibre nécessaire dans la gestion de la distribution des produits vers les magasins. Trop d’unités à la fois peuvent submerger le personnel, tandis qu’un nombre insuffisant peut nuire à la mise en valeur d’une nouvelle collection. L’objectif est de maintenir des stocks optimaux dans des entrepôts centraux pour répondre à une demande dynamique. Un déséquilibre peut entraîner des ruptures de stock dans certains magasins tandis que d’autres disposent d’un excès pour le même produit. Il mentionne également le problème de la redistribution des stocks entre magasins, souvent trop coûteuse pour les marques de mode abordables. Il enchaîne ensuite sur les ventes de fin de cycle, destinées à liquider l’excès de stocks et à faire de la place pour les nouvelles collections.
La conversation se tourne ensuite vers la tendance de la mode ultra-rapide, qui offre des délais d’approvisionnement aussi courts qu’une semaine entre la conception et la mise en rayon. Vermorel explique que la réduction des délais d’approvisionnement nécessite de compresser les délais, c’est là que la Supply Chain Quantitative peut jouer un rôle significatif. Il souligne l’importance de l’automatisation et des processus pilotés par logiciel pour accélérer la prise de décision concernant les quantités des commandes d’achat et d’autres petites décisions. En automatisant ces processus, les entreprises peuvent réduire les tâches manuelles chronophages.
Le fondateur de Lokad évoque le potentiel de l’optimisation de la supply chain pour aider les entreprises de mode à évaluer dynamiquement les options de sourcing. Cela inclut l’évaluation de la pertinence de payer plus cher pour une production plus rapide ou de choisir des options d’expédition plus coûteuses afin de mettre les produits sur le marché plus rapidement. Vermorel souligne l’importance de l’automatisation de bout en bout comme point de départ pour compresser les délais d’approvisionnement.
Interrogé sur les défis de la production et le rôle de l’automatisation, Vermorel fait une observation intéressante. L’industrie de la mode et du textile a été l’une des premières à être impactée par la production mécanisée durant la Révolution industrielle. Cependant, cette industrie est restée relativement manuelle en raison de la complexité de la fabrication de vêtements. Il note que, bien que la production de tissu puisse être automatisée, des tâches liées à la mode comme la coupe et la couture sont plus difficiles à automatiser.
Il évoque la progression constante de l’automatisation des entrepôts et ses améliorations significatives en matière de productivité. Cependant, à mesure que les processus physiques se automatisent, les employés chargés des décisions numériques pour piloter les unités de production et les entrepôts deviennent une part dominante du workflow. Vermorel anticipe que le prochain changement consistera à apporter l’automatisation au processus de prise de décision, tandis que les décisions stratégiques de haut niveau, telles que la vision de la marque, nécessiteront encore une intervention humaine.
Vermorel commence par discuter de la pratique courante parmi les marques de mode consistant à liquider les stocks en fin de collection par le biais de ventes. Cela crée une demande artificielle, permettant à l’entreprise de vider ses stocks. Cependant, il introduit également le concept d’augmenter les prix lorsqu’une rupture de stock est imminente, ce qui, tout en n’empêchant pas la rupture, pourrait améliorer les marges. Cette approche, bien que précieuse, pose également un défi important, car les clients peuvent retarder leurs achats en prévision de ventes. Cette imprévisibilité du comportement des clients est l’une des raisons pour lesquelles Vermorel préconise l’optimisation quantitative de la supply chain. Il explique qu’une approche automatisée et basée sur les données peut déterminer efficacement si le prix d’un produit doit être ajusté, éliminant ainsi le besoin d’une main-d’œuvre massive pour suivre manuellement les prix.
Il critique en outre le modèle en cascade, dans lequel les fournisseurs reçoivent d’énormes commandes à certains moments de l’année, ce qui exerce une pression à divers niveaux de la supply chain. Ce modèle fait en sorte que les entrepôts et les magasins doivent gérer d’importants afflux de marchandises à des moments spécifiques, ce qui peut s’avérer difficile à maîtriser. Vermorel propose plutôt un étalement progressif entre les saisons. Cette stratégie inclut des petits envois fréquents, qui seraient plus faciles à gérer par la supply chain, et permettrait d’éviter la nécessité de rabais importants pour vider les stocks.
Interrogé sur les défis des prévisions dans l’industrie de la mode, notamment pour prendre en compte les pics imprévisibles de la demande, Vermorel reconnaît que de tels « pics aberrants » sont des valeurs aberrantes statistiques et ne peuvent pas être prédits avec précision. Cependant, il suggère de passer aux prévisions probabilistes, qui peuvent prendre en compte la probabilité de tels événements. Il donne un exemple tiré de l’industrie des articles de sport, où une marque pourrait préparer des t-shirts dans les couleurs de différentes équipes, mais n’imprimerait les logos qu’une fois le résultat du championnat connu.
Vermorel aborde également l’impact des réseaux sociaux, comme Instagram, sur l’industrie de la mode. Il considère l’idée que les marques accumulent préventivement des articles en se basant sur des tendances anticipées des réseaux sociaux comme étant actuellement irréalisable, la qualifiant de « science-fiction ». Malgré le succès de certaines marques avec des tactiques de marketing de guérilla, il note que de nombreuses entreprises de mode peinent à maintenir une perspective en temps réel sur leurs niveaux de stocks, sans parler de prédire l’issue des interactions avec les célébrités.
Transcription complète
Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons examiner les défis supply chain qui affectent cette industrie et comprendre pourquoi adopter une approche quantitative vous permet d’avoir une longueur d’avance dans un marché très complexe. Alors, Joannes, une bonne manière de comprendre cette industrie consiste à regarder comment elle fonctionne actuellement. Quelle est l’approche traditionnelle que ces industries de la mode adoptent sur le marché ?
Joannes Vermorel: L’approche traditionnelle tourne essentiellement autour de la notion de collections. On a, disons, quatre collections par an, et l’ensemble du processus, que ce soit pour le merchandising, les achats ou la gestion de la supply chain, est un gigantesque système en cascade. Vous commencez par composer votre assortiment, déterminer les quantités dont vous avez besoin, produire et sourcer ces quantités, les transporter, les distribuer, puis répéter le processus avec la collection suivante. Vous procédez ensuite à des ventes pour liquider essentiellement le stock restant, afin d’avoir une page blanche pour recommencer le même processus.
Kieran Chandler: Pour illustrer un peu plus le problème, je sais que cela peut varier d’un produit à l’autre et d’une marque à l’autre, mais à quoi ressemble le cycle de vie produit standard pour un produit de mode ?
Joannes Vermorel: Le cycle de vie produit standard commence par l’assortiment, où vous composez votre collection. Le défi ici est que chaque collection introduit de nouveaux produits, du moins pour une part importante des produits. Certains produits peuvent être répétés d’une collection à l’autre, mais cela ne devrait pas se produire plusieurs années de suite, sinon ce n’est plus véritablement de la mode. Vous commencez donc par l’assortiment, et vous devez trouver le bon équilibre pour éviter de vous retrouver avec trop de produits pour un segment de marché trop restreint par rapport à la demande que vous pouvez capter.
Ensuite, vous devez déterminer les quantités à commander auprès de vos fournisseurs, généralement situés dans des pays relativement éloignés. Si l’on parle de l’approvisionnement des marchés européens ou nord-américains, ils sont généralement produits en Asie, en Europe de l’Est ou en Amérique du Sud. Vous devrez planifier bien à l’avance, par rapport à la date de lancement de votre collection, pour passer des commandes auprès de vos fournisseurs qui commenceront à fabriquer les marchandises. Vous devrez également tenir compte du délai de production des articles pour qu’ils arrivent à temps.
Le grand défi est qu’au niveau de l’assortiment, vous pouvez penser produit par produit, mais dès que vous entrez dans la phase où vous devez passer des commandes auprès de vos fournisseurs, vous êtes confronté à une multitude de contraintes non linéaires, telles que les quantités minimales de commande. Un fournisseur pourrait dire que vous ne pouvez passer une commande que si vous commandez au moins 300 000 mètres de tissu par couleur. C’est une sorte de contrainte non linéaire qui impactera de nombreux produits simultanément.
Ensuite, les marchandises vous sont expédiées, ce qui constitue l’étape suivante une fois qu’elles ont été produites. Vous êtes alors confronté à un autre ensemble de contraintes non linéaires, telles que les capacités maximales des conteneurs. Vous devez optimiser vos expéditions pour maximiser l’utilisation des conteneurs. Vous pouvez également décider d’envoyer certains produits par avion plutôt que par mer. C’est plus coûteux, mais il est généralement logique d’expédier un petit mélange par voie aérienne. L’idée est de faire voyager par avion les articles les plus urgents.
Et ensuite, les articles arrivent dans vos entrepôts, et vous commencez à réfléchir à leur répartition vers vos différents canaux. Selon la situation, considérons un cas où la marque possède ses propres magasins. Dans ce nouveau
Kieran Chandler: Concernant le nombre d’unités à expédier à chaque magasin, il y a de nombreuses non-linéarités à prendre en compte. Si vous envoyez trop d’unités en une fois, le personnel du magasin peut être submergé, et le magasin sera dans le désordre pendant une semaine jusqu’à ce que tout soit déballé. En revanche, si vous n’en envoyez pas assez, le personnel ne pourra pas réaliser une bonne présentation pour la prochaine collection. Comment trouvez-vous l’équilibre entre tous ces facteurs ?
Joannes Vermorel: Il faut trouver le bon équilibre, et il est important de conserver juste assez de stocks dans vos entrepôts centraux pour pouvoir répondre de manière dynamique aux besoins de vos magasins ou de vos différents canaux. Si vous ne gérez pas cela avec soin, vous pourriez vous retrouver avec certains magasins en rupture de stock tandis que d’autres disposent d’un excès pour les mêmes produits. Malheureusement, dans la mode, sauf si vous vendez des produits très chers, il est généralement trop coûteux de redistribuer les stocks d’un magasin à l’autre. C’est pourquoi des opérations de vente sont mises en place pour liquider l’excès de stocks et faire de la place pour la prochaine collection.
Kieran Chandler: Une autre tendance que le marché observe actuellement est la mode ultra-rapide, avec des délais d’approvisionnement aussi courts qu’une semaine entre la conception et la mise en rayon du produit. Comment pouvons-nous parvenir à de tels délais, et quels sont les principaux défis pour y parvenir ?
Joannes Vermorel: Pour atteindre le fast fashion, il faut compresser tous les délais impliqués dans le processus. Des solutions de la Supply Chain Quantitative peuvent beaucoup aider à cet égard. Tout d’abord, vous pouvez réduire le temps nécessaire pour prendre des décisions sur les quantités des bons de commande. Au lieu de laisser plusieurs semaines à votre équipe d’achat pour décider, vous pouvez disposer d’un processus piloté par logiciel qui génère des décisions d’achat optimisées basées sur le dernier assortiment, des données historiques et l’analyse statistique, le tout en une seule journée.
La même approche peut être appliquée à d’autres petites décisions. Une grande partie des retards de délai provient du temps nécessaire aux personnes pour prendre des décisions et des étapes manuelles impliquées dans le processus. Il y a une opportunité significative pour l’automatisation et la prise de décision intelligente pour aider à réduire ces retards.
Une fois que vous disposez d’une automatisation et d’un calcul de bout en bout, vous pouvez commencer à envisager des options qui réduisent encore davantage les délais. Par exemple, vous pourriez choisir de produire en Europe de l’Est ou en Turquie au lieu de l’Asie, même si c’est plus cher, parce que cela permettra d’acheminer le produit vers l’Europe de l’Ouest plus rapidement. Pour prendre cette décision, vous avez besoin d’un système capable de vous indiquer quand il vaut la peine de payer plus cher pour un temps de production plus rapide. La même logique peut également être appliquée aux options de transport.
Kieran Chandler: Chaque fois que vous avez quelque chose qui peut être transporté par voie maritime, il existe l’option plus coûteuse de le transporter par avion. Et encore une fois, tout se résume à avoir une logique capable de faire l’arbitrage entre les deux. Vous avez mentionné le mot “automation.” Parlons maintenant des choses du point de vue de la production. Uniqlo a récemment annoncé qu’ils utilisaient l’automation dans l’un de leurs entrepôts. Quels sont les véritables défis de production que vous observez dans cette industrie, et comment voyez-vous l’automatisation changer cela ?
Joannes Vermorel: C’est intéressant car le textile, je dirais la mode et le textile dans une certaine mesure, a été une industrie qui figurait tout au début de la Révolution industrielle. Ce fut l’une des premières industries réellement impactées par la production mécanisée. Il est donc intéressant qu’ils étaient là dès le départ. Mais ce qui se passe, c’est que, bien que la fabrication de tissus puisse être fortement automatisée, la mode elle-même, notamment en ce qui concerne la découpe, la couture, et tout le reste, est plus difficile à automatiser à un haut degré. Ainsi, cette industrie, dans une certaine mesure, reste relativement manuelle, surtout si vous la comparez à la fabrication automobile, où les usines sont littéralement d’immenses machines avec très peu d’intervention humaine.
Néanmoins, l’automatisation a progressé, et en ce qui concerne la logistique et l’automatisation des entrepôts, elle a progressé de manière assez spectaculaire. Par exemple, en France, il y a quelques années, La Redoute, une entreprise de mode centenaire, a annoncé que leur nouvel entrepôt avait une productivité vingt fois supérieure à celle de l’ancien en ce qui concerne les expéditions. Il y a donc une amélioration continue de la productivité, et ce qui est intéressant, c’est que nous arrivons maintenant à un point où l’on se retrouve avec proportionnellement beaucoup de personnes qui sont en réalité des employés administratifs devant simplement prendre toutes ces décisions numériques pour piloter toutes les unités de production et tous les entrepôts et maintenir le flux de travail.
Parce que le processus physique s’améliore constamment et devient de plus en plus automatisé chaque jour, cela signifie que le ratio de personnes, ces employés administratifs qui doivent décider de toutes ces quantités, devient dominant, non seulement en termes d’effectif mais aussi en termes de délais. Et les prochains changements consisteront essentiellement à étendre l’automatisation au processus de prise de décision. Je ne parle pas du processus de décision stratégique de très haut niveau, comme avoir une vision pour votre marque, qui restera entièrement réservé aux humains. Mais je parle de prendre des micro-décisions sur des dizaines de milliers de SKU quotidiennement.
Kieran Chandler: Nous avons donc un peu parlé de production, d’entreposage et de transport. Je suppose que la pièce finale du puzzle est l’utilisateur final et le processus de vente réel. Une grande partie de l’industrie de la mode repose sur les ventes, promotions et price elasticity. Comment cela affecte-t-il les choses ?
Joannes Vermorel: La price elasticity est le mécanisme principal par lequel les marques de mode liquidifient leurs stocks à la fin de la collection en faisant des soldes, augmentant ainsi la demande et liquidifiant les stocks. Il est intéressant de noter que vous pouvez également tirer parti du même mécanisme mais dans l’autre sens ; c’est-à-dire que si vous êtes en route vers une rupture de stock, il n’est pas utile de précipiter la rupture. Vous pouvez donc augmenter un peu vos prix et atteindre la rupture de stock ultérieurement, mais vous aurez réalisé une meilleure marge sur ces produits. La price elasticity est un mécanisme intéressant. C’est également un mécanisme très difficile, car le problème est que si vous organisez une vente massive à la fin de chaque collection, vos clients s’y habituent, et ils repousseront leur décision d’achat au dernier moment car ils s’attendent à ce que la vente ait lieu. C’est très délicat, et encore une fois, votre intuition peut être trompeuse. C’est aussi un autre domaine où une approche quantitative serait utile.
Kieran Chandler: Diriez-vous donc que l’optimisation de la Supply Chain Quantitative a du sens ? Et si oui, pourquoi ?
Joannes Vermorel: Oui, en effet. Il faut envisager l’optimisation de la Supply Chain Quantitative car elle répond à une question cruciale pour chaque produit que vous vendez à travers tous les canaux. Si vous gérez plusieurs magasins, chacun devient un canal à part entière. Pour chaque produit, il faut décider s’il faut ajuster le prix à la hausse ou à la baisse. Cette décision doit être prise quotidiennement, bien que la réponse ne soit pas toujours de changer les prix. Souvent, il est préférable de les laisser tels qu’ils sont. Cependant, ce processus est très chronophage s’il est effectué manuellement, ce qui en fait un excellent candidat pour les méthodes quantitatives automatisées.
Kieran Chandler: Suggérez-vous donc qu’au lieu de se cantonner aux collections, nous devrions opter pour une transition plus progressive entre les saisons ?
Joannes Vermorel: Précisément. Le processus en cascade, ou le lancement de tout en une fois, ajoute du stress à votre supply chain à plusieurs niveaux. Les fournisseurs reçoivent d’énormes commandes à certains moments de l’année et ils peuvent avoir du mal à suivre, surtout si leurs autres clients suivent le même schéma. Les entrepôts doivent alors traiter d’importantes rentrées à des moments spécifiques de l’année, ce qui est également difficile. Cela conduit à l’expédition de grandes quantités à certains moments, ce qui peut être difficile à gérer pour les magasins. Lors des soldes, nous avons tous vu à quel point les magasins peuvent être chaotiques. Cela représente une contrainte significative pour le personnel et la marque. De plus, vous finissez par vendre beaucoup, mais à un rabais important, de sorte que le résultat net n’est pas très satisfaisant.
Comparez cela avec un scénario où vous mettez continuellement à jour votre collection pour suivre les dernières tendances. Vous avez de nouveaux produits chaque semaine, des articles retirés chaque semaine, et des expéditions plus petites et plus faciles à gérer. Il est plus simple de gérer un flux constant que des pics sporadiques et massifs.
Kieran Chandler: L’un des grands défis de la prévision pour l’industrie de la mode est de prendre en compte ces moments où une célébrité porte soudainement une marque particulière, et les ventes explosent. Peut-on vraiment prévoir ces pics de demande exceptionnels ? Comment pouvez-vous y répondre ?
Joannes Vermorel: Les pics exceptionnels sont des valeurs aberrantes statistiques et, par définition, sont difficiles à prévoir. La bonne nouvelle, c’est que ce n’est pas seulement vous ; vos concurrents ne peuvent pas prévoir ces pics non plus, à moins qu’ils ne soient la célébrité en question. Les seules personnes qui pourraient le savoir à l’avance disposeraient d’informations privilégiées. Ainsi, si une célébrité fait la promotion d’un sac, par exemple, et que les 5 000 unités que vous aviez en stock s’épuisent en deux jours alors qu’elles étaient censées durer toute la saison, il n’y a pas lieu de regretter. C’est un problème acceptable, du moins les sacs ont été vendus. Cependant, il n’aurait pas été logique de commander 50 000 sacs en prévision d’un tel événement. Le risque aurait été trop élevé. Il n’y a donc pas de regret à faire face à une pénurie dans une telle situation.
Kieran Chandler: Vous optez pour la prévision probabiliste, puis vous pouvez poser votre pari. Vous savez, vous pouvez commencer à prendre en compte la probabilité que ce genre d’événement se produise. D’ailleurs, parfois dans la mode, certaines choses peuvent être prévues. Par exemple, si vous travaillez dans les articles de sport, vous ne savez pas, et supposons que vous vendez des t-shirts pouvant être imprimés avec les logos de différentes équipes. Eh bien, chaque année, une équipe va remporter le championnat national. Vous savez, il est possible que certaines marques fassent cela. Elles conserveront des t-shirts ayant les couleurs mais sans le logo imprimé, et vous imprimerez le logo à la dernière minute afin d’avoir des t-shirts sportifs prêts à imprimer davantage pour l’équipe qui finira par gagner. Sachant qu’une équipe finit par gagner chaque année, cette partie est très prévisible même si vous ne savez pas laquelle.
Joannes Vermorel: L’idée est que vous devez passer d’une mentalité où vous connaissez le futur à une mentalité où vous connaissez la forme de l’incertitude, et vous pouvez ajuster vos décisions en tenant compte du risque et des conséquences financières de ces risques.
Kieran Chandler: Qu’en est-il des canaux comme Instagram, où vous voyez quelqu’un porter un vêtement particulier ? Diriez-vous que les entreprises de mode ont déjà anticipé cela, et qu’elles auront déjà tous leurs stocks accumulés, prêts à être expédiés ?
Joannes Vermorel: Je suis à peu près sûr que non. Je veux dire, oui, dans un scénario de science-fiction, la marque approcherait un artiste, connaîtrait les probabilités que l’artiste porte les articles proposés et, en se basant sur ces probabilités, préparerait les marchandises afin qu’elles soient prêtes à être expédiées à ses clients lorsque la demande se manifestera, le tout coordonné en temps réel. Je pense que c’est de la pure science-fiction. Certes, il y a de nombreuses marques qui font du guerilla marketing, qui essaient d’approcher des artistes et des célébrités, et qui se commercialisent avec un certain succès parfois. Mais, selon ma propre expérience, dans la mode, pour la plupart des entreprises, même avoir une vue claire sur la quantité de stocks qu’elles détiennent à un moment donné est un défi. Oui, il existe un système où vous savez combien d’unités il y a dans un magasin, mais cela ne vous donne pas une image complète. Qu’en est-il des retours attendus ? Qu’en est-il des livraisons que vous pouvez attendre de vos fournisseurs ? Qu’en est-il de tant d’autres choses qui sont en transit au sein de votre propre réseau ? Par exemple, avoir une perspective claire et en temps réel sur vos niveaux de stocks est, je dirais, déjà bien en avance sur la plupart des marques de mode de nos jours.
Kieran Chandler: Donc l’idée d’avoir un système complètement réaliste, capable de prendre en compte l’interaction avec chaque célébrité dans chaque pays, est probablement pour l’instant de la pure science-fiction. Il y a des tas de choses à régler. Il existe de nombreuses choses bien plus simples qui peuvent améliorer la situation. Vous n’avez pas besoin d’approfondir les réseaux sociaux sauf si vous êtes déjà, je dirais, des rock stars de l’analytique quantitative.
Joannes Vermorel: D’accord, super.
Kieran Chandler: Nous allons devoir conclure ici, mais j’espère que quelqu’un nous enverra quelques t-shirts ou quelque chose du genre, maintenant que nous avons fait un épisode sur la mode. Cela conclut donc tout pour aujourd’hui. Merci beaucoup de nous avoir écoutés, et nous vous retrouverons la prochaine fois. Merci de votre attention.
