00:00:07 Introduction d’une nouvelle approche en optimisation de la supply chain : analyse économique.
00:01:22 Explication de la raison pour laquelle le taux de service ne suffit pas à prendre une décision supply chain.
00:02:52 Explication de pourquoi un objectif monétaire est nécessaire pour équilibrer les décisions supply chain.
00:03:21 Exemple pratique de la manière dont l’analyse financière fonctionne en supply chain.
00:06:41 Explication de pourquoi le taux de service est un KPI populaire dans l’industrie.
00:08:00 Discussion sur le nombre de skus et leurs niveaux de stocks.
00:08:21 Explication de comment le taux de service peut être facilement surveillé dans les systèmes ERP et Excel.
00:09:00 Importance des indicateurs financiers dans l’optimisation.
00:10:01 Explication de pourquoi l’approche axée sur le dollar est cruciale pour l’optimisation.
00:14:29 Discussion sur le défi de mettre en œuvre l’analyse financière dans les réseaux de distribution.
00:16:00 Discussion sur les différentes manières de rendre les magasins plus attractifs sans ajouter de stocks.
00:16:59 Mention du problème de regarder un aspect de l’entreprise tout en négligeant la vue d’ensemble.
00:17:21 Discussion sur la possibilité d’une guerre des territoires entre départements en raison de l’optimisation financière.
20:19:47 Explication des avantages de l’optimisation financière, tels qu’une augmentation des profits et la capacité d’investir davantage pour l’avenir.
00:21:00 Importance d’une exécution correcte dans l’optimisation financière.
00:22:24 Explication de la simplicité de l’optimisation financière.
00:23:08 Possibilité pour un employé de devenir un héros pour l’entreprise grâce à l’optimisation financière.
00:24:34 Discussion sur la façon dont l’optimisation de la supply chain peut mener à des récompenses de la part de l’entreprise.
00:25:18 Résumé de l’importance d’optimiser les dollars de retour afin de devenir un héros pour l’entreprise.
Résumé
Le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel, discute de l’approche de l’entreprise en matière d’optimisation de la supply chain avec Kieran Chandler. Lokad utilise une approche axée sur le dollar pour équilibrer le taux de service avec la minimisation des dépréciations de stocks, en exprimant tous les facteurs en termes monétaires pour permettre une optimisation plus efficace et une prise de décisions stratégique. Vermorel explique que la plupart des problèmes de supply chain sont causés par les événements de queue, où l’optimisation traditionnelle du taux de service est insuffisante. Une approche axée sur le dollar est cruciale pour l’optimisation car elle fournit un objectif numérique unifié, et sans indicateurs financiers, les entreprises pensent à tort qu’elles optimisent. Malgré les défis, Vermorel met en avant les avantages d’adopter une approche orientée économie, telle qu’une rentabilité accrue.
Résumé Étendu
Dans cette interview, Kieran Chandler s’entretient avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, au sujet de leur approche de l’optimisation de la supply chain en utilisant l’analyse financière. Traditionnellement, l’optimisation de la supply chain s’est concentrée sur le taux de service, mais l’approche de Lokad consiste à optimiser en se basant sur les implications économiques d’une décision. Cela permet de comparer des facteurs apparemment sans rapport, tels que les dépréciations de stocks et les accords de taux de service, en les exprimant en termes monétaires.
Vermorel explique que la plupart des problèmes de supply chain sont causés par des événements de queue, qui correspondent à des situations de demande exceptionnellement élevée ou faible. Dans ces situations, l’attention traditionnelle portée au taux de service est insuffisante, car elle ne prend pas pleinement en compte les véritables points douloureux. Au contraire, l’approche de Lokad met en avant l’équilibre entre un service de haute qualité et la minimisation des dépréciations de stocks en utilisant un objectif monétaire unifié.
Pour réaliser cette optimisation, le système de Lokad nécessite un objectif qui peut s’appliquer de manière transversale à l’ensemble de l’entreprise, et qui doit être un objectif monétaire. Cela implique d’évaluer le retour sur investissement d’une décision en considérant divers facteurs tels que le coût d’achat, la marge générée, la pénalité de rupture de stock, les dépréciations de stocks, et les coûts de détention.
Vermorel souligne l’importance d’adopter une approche axée sur le dollar pour deux raisons principales. Premièrement, un optimiseur numérique est nécessaire pour optimiser la supply chain, et un objectif non financier, tel que le taux de service, est insuffisant à cet effet. Deuxièmement, optimiser uniquement le taux de service peut conduire à un excès de stocks et à des dépréciations importantes, raison pour laquelle un objectif financier est nécessaire pour une approche plus équilibrée.
L’approche innovante de Lokad pour l’optimisation de la supply chain utilise l’analyse financière afin de mieux répondre aux défis posés par les événements de queue et de trouver le juste équilibre entre la qualité du service et l’efficacité des coûts. En exprimant tous les facteurs en termes monétaires, cette méthode permet une optimisation plus efficace et une prise de décision stratégique à l’échelle de l’ensemble de l’entreprise.
Ils mettent l’accent sur l’importance du taux de service en tant qu’indicateur clé de performance KPI et sur les avantages d’utiliser une approche axée sur le dollar dans l’optimisation de la supply chain.
Vermorel explique que le taux de service est devenu un KPI important car il peut être calculé facilement avec une simple requête SQL ou même dans Excel. Il ajoute également qu’il était trivial à implémenter dans la plupart des logiciels d’entreprise et des ERP, ce qui a contribué à son adoption généralisée. Cependant, il soutient que se fier uniquement au taux de service n’est pas suffisant pour une véritable optimisation, car cela néglige les inconvénients liés à l’augmentation des niveaux de stocks, aux coûts de détention, aux shrinkage, et aux dépréciations de stocks.
L’approche axée sur le dollar est essentielle pour l’optimisation, car elle fournit un objectif numérique unifié. Sans indicateurs financiers, Vermorel estime que de nombreuses entreprises pensent à tort qu’elles optimisent alors qu’elles n’ont même pas commencé. Il souligne également les rendements décroissants associés à l’augmentation du taux de service, car des niveaux plus élevés peuvent nécessiter significativement plus de stocks tout en n’améliorant la qualité du service client qu’assez marginalement.
Lorsqu’on lui demande pourquoi l’approche axée sur le dollar n’est pas plus couramment utilisée, Vermorel explique que l’optimisation des coûts par la production de masse fut une découverte majeure du 20e siècle, permettant aux entreprises de fournir des produits de qualité supérieure à des prix plus bas. Cependant, il note également que l’introduction des systèmes informatiques en gestion de la supply chain s’est initialement concentrée sur des tâches de base, telles que la tenue de livres et le suivi des stocks, plutôt que sur l’optimisation numérique.
Les premiers systèmes informatiques avaient du mal à gérer même les tâches basiques, sans parler de réaliser des optimisations numériques complexes. Vermorel suggère que le passage aux systèmes informatiques a peut-être conduit involontairement les entreprises à négliger l’importance d’utiliser des indicateurs financiers dans leurs efforts d’optimisation.
Vermorel explique que les systèmes traditionnels, tels que les bases de données relationnelles, ne sont pas adaptés aux optimisations numériques complexes, ce qui a conduit de nombreuses entreprises à s’éloigner des indicateurs financiers. Cela rend difficile l’intégration de l’analyse financière à grande échelle, et par conséquent, les problèmes de supply chain sont souvent déplacés plutôt que résolus.
Prenant un réseau de distribution comme exemple, Vermorel illustre le double objectif des stocks : servir les clients et rendre le magasin attrayant. Il souligne que, tandis qu’une partie des stocks est destinée à des fins de service, une autre partie l’est à des fins marketing, rendant le magasin plus attractif. Lors de la mise en place des leviers financiers, les entreprises devraient allouer un budget pour la supply chain et le marketing en conséquence.
Cependant, se concentrer uniquement sur l’optimisation de la supply chain peut conduire à supprimer des stocks utilisés à des fins marketing, ce qui pourrait nuire à l’attrait du magasin et aux ventes. Les entreprises doivent considérer l’ensemble du tableau lorsqu’elles procèdent à des optimisations. Cela peut conduire à des conflits entre les départements, car les optimisations financières pourraient modifier les budgets et les responsabilités.
Malgré ces défis, Vermorel met en avant les avantages d’adopter une approche pilotée par l’économie, telle qu’une rentabilité accrue. Les entreprises plus rentables que leurs concurrents seront mieux positionnées pour réussir à long terme, avec davantage de ressources à investir dans de meilleurs produits et dans le marketing. La clé pour y parvenir est d’adopter une approche holistique de l’optimisation de la supply chain, en tenant compte des besoins des différents départements et des objectifs globaux de l’organisation.
Vermorel souligne que l’optimisation du résultat net est cruciale pour les entreprises capitalistes modernes et que le négliger les expose au risque d’être surpassées par la concurrence. Il met en avant que la bonne exécution de l’optimisation financière peut conduire à une croissance significative, en prenant l’exemple d’Amazon.
Vermorel estime que le véritable défi de l’optimisation financière réside dans le fait d’aller à l’encontre du statu quo, des traditions et potentiellement des managers opposés. Cependant, le retour sur investissement peut être considérable. Il rassure les employés en affirmant que les supply chain ne sont pas infiniment complexes dans leurs moteurs économiques, et que la quantité d’ingénierie financière requise est limitée.
La véritable difficulté réside dans le fait de surmonter les résistances et de produire des résultats considérables. Vermorel encourage les employés à être ambitieux et à se concentrer sur l’optimisation des dollars de retour. Ce faisant, ils peuvent devenir des héros pour leurs entreprises, en doublant potentiellement leurs salaires et en obtenant des résultats impressionnants. Il reconnaît que ce chemin peut ne pas être universellement populaire et pourrait créer quelques ennemis, mais il souligne qu’il s’agit d’une approche transformatrice et bénéfique pour l’entreprise.
Vermorel exhorte les professionnels de la supply chain à se concentrer sur l’optimisation financière, même si cela signifie défier les traditions et prendre des risques. En optimisant les dollars de retour, les employés peuvent avoir un impact significatif sur leurs entreprises, tout en faisant progresser leur propre carrière.
Transcription Complète
Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons discuter de cette analyse financière et comment elle permet de comparer des pommes et des oranges. Alors Joannes, je ne sais pas comment nous sommes arrivés aussi loin sans aborder les moteurs économiques. Quelle est donc l’idée derrière tout cela ?
Joannes Vermorel: Cela correspond dans la mesure où la plupart des problèmes de supply chain sont causés par les événements de queue. C’est la demande exceptionnellement élevée qui génère des ruptures de stock, et c’est la demande exceptionnellement faible qui génère des dépréciations de stocks. Au milieu, tout fonctionne bien – les stocks tournent en douceur, et l’utilisation des actifs est à peu près conforme aux attentes. Mais lorsque l’on atteint la queue, les choses commencent à se dégrader progressivement jusqu’à devenir complètement affligeantes. Se concentrer sur le milieu ne vous en dit pas beaucoup.
Le taux de service oriente déjà votre attention vers la queue, car il concerne la qualité de votre service et les quelques pourcentages du temps où vous ne répondez pas aux attentes de vos clients. Ainsi, le taux de service est une étape vers quelque chose qui est un peu plus proche de la véritable douleur. Toutefois, si vous souhaitez vraiment équilibrer, par exemple, un service de haute qualité avec les dépréciations de stocks que vous pourriez avoir en fin de saison, d’année ou de génération de produit, vous avez besoin de quelque chose pour équilibrer, et en effet, vous avez des pommes et des oranges.
D’un côté, vous avez des dépréciations qui représentent des quantités d’unités, et de l’autre, vous avez le taux de service, qui correspond à la quantité de demandes que vous servirez à temps selon votre accord de taux de service ou quel que soit l’accord implicite que vous avez conclu avec vos clients. Ainsi, lorsque nous avons commencé à examiner les diverses contraintes et valeurs, et lorsque nous avons voulu orienter les décisions vers quelque chose d’aligné avec la stratégie, nous avons réalisé que nous n’avions d’autre choix que d’exprimer tout en dollars ou en euros et d’optimiser à partir de là. Nous avons besoin d’un objectif monétaire unifié ; sinon, nous ne pouvons pas faire l’optimisation. Pour réaliser une optimisation, il faut un objectif, et si vous voulez un objectif qui puisse s’appliquer de manière transversale à l’ensemble de l’entreprise, il doit être monétaire.
Kieran Chandler: D’accord, alors comment cela fonctionne-t-il concrètement en pratique ? Que voulez-vous dire par optimiser un dollar de décision et un objectif en dollars ?
Joannes Vermorel: Notre approche consiste, par exemple, à vouloir se procurer quelques unités supplémentaires d’un produit donné que vous allez transformer ou vendre. Concrètement, vous passez une commande auprès de l’un de vos fournisseurs. Au moment où vous faites cela, vous anticipez une demande future qui pourrait ou non se réaliser. C’est une anticipation, et vous anticipez également une rotation des stocks.
Kieran Chandler: Certains délais d’approvisionnement peuvent ou non se reproduire si vous anticipez une certaine demande à un moment donné. Si les marchandises arrivent, par exemple, après le pic saisonnier, vous avez correctement anticipé la demande, mais les marchandises que vous venez de commander arrivent trop tard, et donc, en gros, vous ne pouvez pas satisfaire la demande.
Joannes Vermorel: Il y a de multiples incertitudes, et si vous souhaitez évaluer le retour sur investissement de votre décision, vous pouvez, a posteriori, examiner le coût de votre achat, le retour en termes de marge générée, et le retour en termes de pénalité de rupture de stock. Ce n’est pas quelque chose qui figure strictement dans vos livres comptables, mais c’est un élément que vous modélisez pour refléter le fait qu’il y a un coût engagé en cas de non-satisfaction adéquate du client, etc. Vous pourriez même, à la toute fin du cycle de vie du produit, avoir une dépréciation de stocks où vous perdez effectivement la valeur du produit. De plus, il y a les coûts de détention et d’autres moteurs économiques.
Kieran Chandler: Alors, pourquoi est-il si important d’adopter cette approche axée sur le dollar ? Cela ressemble un peu à une analyse financière dépourvue d’âme.
Joannes Vermorel: Il y a deux raisons principales à cela. L’une est banale, à savoir que vous disposez d’un optimiseur numérique. Tout logiciel, quelle que soit la catégorie d’algorithme, optimise numériquement quelque chose pour votre supply chain. Mais pour optimiser quoi que ce soit, vous devez avoir une cible, une métrique, quelque chose que vous optimisez. Il vous faut donc cette cible. Si vous avez une cible non financière, comme le taux de service, c’est complètement à sens unique. Par exemple, avec le taux de service, vous ne pouvez vraiment rien optimiser car c’est unilatéral : un taux de service plus élevé est toujours en quelque sorte meilleur. Mais si vous avez des taux de service super élevés, vous finissez par avoir des niveaux de stock massifs et d’importantes radiations de stocks. Il faut donc avoir la perspective financière pour englober tout cela. C’est le premier pilier pour conduire l’optimisation.
Kieran Chandler: Mais ce qui concerne le taux de service, c’est que c’est quelque chose qui est utilisé presque dans toute l’industrie. Pourquoi est-ce un indicateur clé de performance si important ?
Joannes Vermorel: Je pense que la prééminence des taux de service peut s’expliquer par le fait qu’ils peuvent être exprimés en une requête SQL de deux ou trois lignes. Rappelez-vous, les supply chains digitales modernes ont commencé à la fin des années 70, début des années 80, lorsque les entreprises ont commencé à introduire les ERP, même si ce nom n’est apparu que dans les années 90.
Kieran Chandler: Mais fondamentalement, lorsqu’ils ont commencé à introduire ce qui serait plus tard appelé des ERP pour gérer leurs supply chains, dans un ERP typique, vous disposez d’une table qui contient les niveaux de stock pour chaque produit que vous proposez. Donc, littéralement, vous avez une table avec la quantité de stock produit en configuration basique. Et ensuite, si vous voulez évaluer votre niveau de stock moyen, vous allez simplement compter combien de produits ont un stock nul et combien de produits ont encore du stock.
Joannes Vermorel: Littéralement, en une ligne, vous pouvez obtenir une requête qui vous indique quel est votre taux de service moyen. Aujourd’hui, si vous avez 1000 produits et que vous disposez de 950 SKU qui ont encore du stock, vous pouvez dire, “D’accord, j’ai un taux de service de 95 % si je considère l’ensemble de mon portefeuille.” L’une des raisons pour lesquelles cela est devenu si important, c’est parce qu’il était littéralement trivial de le faire dans la plupart des logiciels d’entreprise, ERP. Et d’ailleurs, c’est trivial avec une base de données relationnelle, mais c’est aussi trivial avec Excel, ce qui est bien. Donc, fondamentalement, les gens peuvent soit le faire dans leur système ERP si celui-ci supporte le suivi des niveaux de stock, soit, en l’absence de cette fonctionnalité, le faire très facilement dans Excel. Mais, vous savez, le fait que ce soit super facile a certainement été un grand facteur dans l’adoption massive de ces pratiques. Ce n’est pas nécessairement que c’est vraiment ce qui a du sens pour les entreprises.
Kieran Chandler: D’accord, un petit digression là. Nous allons donc revenir à l’idée principale sur l’importance de l’approche axée sur le dollar.
Joannes Vermorel: Littéralement, d’abord, si vous n’avez pas de dollars, vous ne savez pas quoi optimiser. Et encore, si vous regardez le taux de service, vous êtes aveugle d’un œil. Vous ne considérez que l’issue positive d’un taux de service plus élevé, qui est un meilleur service pour un client. C’est bien, mais vous avez aussi des inconvénients, tels que du stock supplémentaire, des coûts de détention supplémentaires, une détérioration supplémentaire, et d’importantes radiations de stocks supplémentaires. Vous ne pouvez donc pas simplement dire, “Je vais partir complètement en freestyle sur le taux de service.” C’est quelque chose où il y a des rendements décroissants. Si vous avez, disons, un taux de service de 98 %, il se peut que vous deviez doubler la quantité de stock pour atteindre un taux de service de 99 %, et vous ne servirez que 1 % de clients en plus de manière optimale. Ainsi, les rendements décroissants sont très prononcés.
Vous avez donc besoin de cette métrique pour faire l’optimisation. Si vous n’avez pas les indicateurs financiers, selon moi, il n’est même pas possible de commencer à optimiser, ce qui peut être une grande surprise pour de nombreuses entreprises car beaucoup pensent qu’elles optimisent, alors qu’elles n’ont même pas de cible. Ainsi, d’après moi, elles n’ont même pas commencé à optimiser car elles manquent de certains des ingrédients les plus basiques de l’optimisation, à savoir une cible numérique unifiée.
Kieran Chandler: D’accord, parce que l’idée d’utiliser des moteurs économiques est tout à fait logique. Alors, pourquoi est-ce quelque chose qui n’est pas plus couramment utilisé par les entreprises ? Est-ce parce que personne n’y a pensé, ou est-ce que c’était très difficile et personne ne pouvait réellement s’y attaquer ? Pourquoi est-ce quelque chose qui n’est pas utilisé ?
Joannes Vermorel: C’est intrigant. Je veux dire, si vous regardez l’histoire du XXe siècle, je pense que c’était littéralement l’une des découvertes majeures pour construire ces…
Kieran Chandler: Les grandes entreprises conçoivent à grande échelle, se concentrant sur l’optimisation des coûts, ce qui conduit à des systèmes de production de masse. La supply chain moderne dont nous bénéficions aujourd’hui résulte d’une optimisation financière très intelligente qui a orienté la plupart des entreprises vers la production de masse. Cela s’explique par le fait qu’il existe d’énormes économies d’échelle dans la supply chain, la production, la distribution et le marketing, ce qui permet aux entreprises de vendre des produits de qualité nettement supérieure à un prix bien plus bas, d’étendre leurs marchés, etc. Pouvez-vous nous parler du rôle des aspects financiers dans ce processus ?
Joannes Vermorel: La différence entre une entreprise du milieu du XXe siècle et une entreprise faisant les mêmes choses un siècle auparavant, c’est que l’on prêtait une attention particulière aux aspects financiers, donc ce n’est certainement pas nouveau. Cependant, avec l’introduction des systèmes informatiques, on pensait que tout irait mieux, mais ce n’était pas forcément le cas. Au départ, les entreprises qui ont orienté leur supply chain vers des systèmes informatiques, comme avec les codes-barres et l’avènement de la base de données relationnelle, disposaient de systèmes capables d’automatiser beaucoup de tâches administratives pour la comptabilité de base. Mais les premiers systèmes informatiques ne pouvaient pas effectuer de type d’optimisation numérique sophistiquée ; ils avaient du mal à se contenter du strict minimum, comme le suivi des stocks.
En conséquence, ces systèmes ont en quelque sorte éliminé toute l’ingénierie financière car elle n’était pas exactement nécessaire. Les outils développés pour les bases de données relationnelles, comme SQL, constituent un langage pour interroger et mettre à jour des bases de données relationnelles. Ce langage façonne votre manière d’aborder le problème, et SQL est fortement axé sur les opérations CRUD (create, read, update, delete) - des opérations très basiques. Il n’est pas conçu pour effectuer des optimisations numériques sophistiquées. Ainsi, la conception est quelque peu en décalage, et de nombreuses entreprises se sont détournées des indicateurs financiers, qui étaient très difficiles à injecter dans leurs systèmes informatiques, et ont dû s’en passer.
Kieran Chandler: Si c’est une entreprise d’une telle envergure pour certaines de ces grandes entreprises d’entreprendre une analyse financière à grande échelle, quels sont les domaines sur lesquels elles doivent se concentrer et par où devraient-elles commencer ? Est-ce vraiment un défi aussi important ?
Joannes Vermorel: Oui, parce que la plupart des problèmes de supply chain impliquent le problème du déplacement des problèmes plutôt que leur résolution. Prenons un exemple précis pour clarifier cela. Imaginons que nous regardions le secteur de la vente au détail…
Kieran Chandler: Pouvez-vous expliquer comment les magasins utilisent leurs stocks à la fois pour servir les clients et pour des fins de marchandisage ?
Joannes Vermorel: Les stocks dans un magasin servent à deux fins. Tout d’abord, ils sont utilisés pour servir les clients qui viennent et s’attendent à trouver des produits sur les étagères qu’ils peuvent acheter. Ensuite, ils servent à des fins de marchandisage pour que le magasin ait l’air attrayant et regorge de marchandises. Si vous n’avez pas assez de stock, le magasin aura l’air triste et peu attrayant, comme les magasins en Pologne durant l’ère soviétique avec des étagères vides. Ainsi, le commerce de détail moderne exige que les magasins paraissent abondants afin d’inciter les clients à acheter.
Kieran Chandler: Pouvez-vous expliquer comment la budgétisation de l’optimisation de la supply chain et du marketing diffère en ce qui concerne les stocks ?
Joannes Vermorel: La moitié du stock est destinée au service des clients, et l’autre moitié est destinée aux fins de marchandisage. L’optimisation de la supply chain devrait se concentrer sur le stock nécessaire au service des clients, tandis que le budget de marketing devrait se concentrer sur le stock nécessaire aux fins de marchandisage. Ce dernier est une dépense marketing puisqu’il rend le magasin plus attrayant, et il existe de nombreuses façons d’y parvenir sans ajouter davantage de stock.
Kieran Chandler: Que se passe-t-il si vous n’optimisez que la perspective de la supply chain et ignorez l’aspect marchandisage ?
Joannes Vermorel: Si vous n’optimisez que du point de vue de la supply chain, vous risquez de retirer le stock réservé uniquement au marchandisage, mais cela rendrait le magasin beaucoup moins attrayant, ce qui pourrait entraîner des problèmes de vente. Il faut prendre en compte l’ensemble de la situation de l’entreprise, et cela peut être un défi car il pourrait y avoir des traditions où tout le stock est géré par le département de la supply chain, sans optimisation financière. Lorsque vous commencez à optimiser, vous pourriez vous rendre compte que des millions de dollars de stocks vont se retrouver dans le budget marketing, entraînant des conflits de compétences et des mécontentements.
Kieran Chandler: Sur le papier, cela va paraître mal pour certains managers. Les gens vont être en désaccord sur la manière de comptabiliser les dollars, et je veux dire que ce sera difficile. Ce n’est pas difficile à cause des aspects technologiques, mais parce que lorsque vous commencez à discuter d’argent, avec de l’argent sur la table, la discussion devient très animée. C’est tout simplement très humain. C’est une entreprise d’une telle envergure de réaliser une analyse financière. Elle doit avoir un retour sur investissement, alors quel est l’avantage de passer à cette approche guidée par l’économie, et peut-être dans quelle mesure cela modifie-t-il les processus d’une entreprise ?
Joannes Vermorel: Le bénéfice, c’est littéralement le profit. Au final, les entreprises qui survivent sont les plus rentables. Si vous avez des concurrents plus rentables, ils pourront investir davantage, avoir de meilleurs produits et un meilleur marketing. Rien que le fait d’avoir des entreprises dans votre secteur qui se trouvent être plus rentables que vous constitue une menace, car elles pourront investir plus et, finalement, devenir encore meilleures que vous, et cela va se cumuler avec le temps.
Pour revenir à la raison pour laquelle vous devriez le faire, tout d’abord, si vous tenez vraiment à votre entreprise, si vous n’optimisez pas votre résultat net, qu’optimisez-vous alors ? Le but fondamental des entreprises capitalistes modernes est de générer de la richesse qui se traduit par le profit accumulé à la fin de l’année. Ensuite, ce n’est pas vraiment une entreprise d’envergure. C’est difficile parce que cela requiert de la ténacité, d’aller à contre-courant de la tradition et du statu quo. En tant qu’employé, si vous voulez promouvoir ce genre de choses, vous devrez peut-être vous opposer à de nombreux autres managers. Mais le retour sur investissement est généralement colossal.
Si vous prenez une situation où il n’y a aucune optimisation financière en place et que vous commencez à jouer ce jeu, eh bien, c’est exactement ce qu’Amazon a commencé à faire il y a deux décennies. De nos jours, c’est une entreprise de 500 milliards de dollars et elle continue d’aller super vite. Lorsque vous commencez à jouer ce jeu et que vous l’exécutez correctement, l’entreprise qui le fait finit généralement par écraser complètement toute la concurrence.
Kieran Chandler: Si nous commençons à conclure un peu, si j’étais un employé observant cela dans une entreprise, pourquoi ne devrais-je pas être intimidé par la complexité de l’optimisation financière ?
Joannes Vermorel: Vous ne devriez pas être intimidé.
Kieran Chandler: Pouvez-vous parler un peu de l’optimisation de la supply chain ? Certaines personnes pourraient être intimidées par la complexité.
Joannes Vermorel: Eh bien, ce n’est pas si complexe. Oui, les supply chains ne sont pas infiniment complexes dans leurs moteurs économiques, vous savez. Les choses que vous achetez coûtent de l’argent, les transformer coûte de l’argent, les déplacer coûte de l’argent. Les distribuer coûte de l’argent, et lorsque vous les vendez, vous faites une marge. Votre prix de vente moins votre coût, et vous obtenez votre marge nette à la fin de la journée. Les éléments qui maintiennent le stock coûtent de l’argent. Ces moteurs ne sont pas excessivement abstraits. Ce n’est pas comme une ingénierie financière avancée, comme si vous jouiez avec des produits structurés avancés sur les marchés des matières premières. À cet égard, la quantité d’ingénierie financière nécessaire est très, très limitée. Là où se trouve une réelle difficulté, c’est pourquoi devriez-vous faire cela ? Eh bien, la réponse courte est que c’est probablement l’une de ces choses où vous pouvez être un héros pour votre entreprise. Vous pouvez être l’homme de l’année qui a littéralement généré un pourcentage de marge supplémentaire dans l’ensemble de l’entreprise en termes absolus. Ce n’est donc pas qu’un pourcentage en plus, ce n’est pas comme si la marge passait d'1 million à 1,1. Littéralement, si vous êtes une entreprise d’un milliard de dollars, un pourcentage peut signifier 10 fois ou un million de dollars. C’est donc l’un de ces domaines où, en tant qu’employé, vous pouvez générer des retours sur investissements de l’ordre de mille fois votre salaire.
Kieran Chandler: Et comment suggérez-vous à quelqu’un de commencer avec l’optimisation de la supply chain ?
Joannes Vermorel: Mon conseil serait, oui, c’est risqué, mais si vous voulez être ambitieux et être en mesure de négocier l’année prochaine, si vous voulez doubler votre salaire, alors il vous faut des résultats, et vous devez obtenir des résultats relativement impressionnants si vous voulez négocier ce genre de choses. Si vous voulez progresser énormément dans votre carrière, vous devez également fournir des résultats massifs. Dans la supply chain, généralement, cela est possible, en raison des effets d’échelle et du fait qu’une petite optimisation financière peut aller très loin.
Kieran Chandler: Générer des revenus est primordial pour toute entreprise. Joannes, pourriez-vous partager vos réflexions sur la manière dont l’optimisation de la supply chain peut contribuer au résultat net d’une entreprise ?
Joannes Vermorel: Justement du fait que vous opérez potentiellement dans une entreprise relativement grande, vous pouvez bénéficier d’un effet de levier où vos actions permettent d’économiser des millions pour l’entreprise. Si votre employeur ne veut pas envisager une augmentation de salaire même après que vous ayez apporté une valeur aussi significative à l’entreprise, alors vous devez changer d’employeur. Mais généralement, les grandes entreprises ne sont pas idiotes. Lorsqu’une équipe livre des résultats fantastiques, il est tout simplement logique de la garder à bord. Les grandes entreprises peuvent avoir de nombreux défauts, mais ce n’est pas le genre de problème que proposent beaucoup de grandes entreprises. Mon constat est que les grandes entreprises sont capables de récompenser très généreusement les personnes qui rapportent de grosses sommes d’argent à l’entreprise. Donc, mon conseil est qu’en tant que personne de supply chain, vous pouvez être une personne qui optimise des processus dont personne ne se soucie, ou vous pouvez optimiser des retours en dollars. Et si vous le faites bien, même le CEO de votre entreprise prêtera attention. Alors mon conseil est, oui, il y a beaucoup de risques, oui, c’est très difficile, mais si vous tenez vraiment à votre entreprise et si vous avez de l’ambition, foncez pour ces retours en dollars.
Kieran Chandler: Perspective intéressante. Pourriez-vous développer quant aux risques impliqués?
Joannes Vermorel: Vous ne serez probablement pas apprécié par tout le monde pour cela. Désolé, mais dans l’ensemble, je crois que cela peut être quelque chose de très transformateur pour le meilleur de l’entreprise.
Kieran Chandler: D’accord, nous allons devoir conclure ici. Mais je suppose que c’est une bonne accroche - “optimizing dollars of return.” Vous pouvez devenir le héros de votre entreprise et doubler votre salaire. Ce n’est pas mal. Vous pourriez vous faire quelques ennemis en chemin, mais vous savez, il est difficile de faire quoi que ce soit si vous ne vous faites jamais d’ennemis dans votre vie. C’est probablement parce que vous n’avez jamais rien fait de votre vie non plus. Donc, vous devez accepter que c’est le revers de toute réussite.
Joannes Vermorel: D’accord.
Kieran Chandler: D’accord, nous allons devoir conclure alors. Merci beaucoup d’avoir regardé, et nous vous retrouverons dans le prochain épisode. Merci d’avoir regardé.
