00:00:07 Introduction de Cédric Hervet et de Stefan Gstettner et de l’impact du COVID-19 sur les supply chains.
00:00:33 Analyse de la pénurie d’EPI, en particulier des masques, et des défis liés à l’augmentation rapide de la production.
00:02:24 Dépendance au commerce international, en particulier avec la Chine, à la lumière de la pandémie.
00:04:12 Examen de la manière dont les entreprises, en particulier les sociétés de logistique, ont dû s’adapter à la pandémie.
00:06:23 Critique de la préparation des entreprises face à la pandémie et discussions sur la constitution de stocks d’essentiels.
00:08:00 Dépendance à l’égard des principaux partenaires commerciaux et défis liés au rapatriement des opérations en Europe ou aux États-Unis.
00:08:46 Goulots d’étranglement rencontrés pendant la crise, mettant en évidence le rôle des réglementations et la performance des technologies.
00:10:59 Question sur la faible visibilité des supply chains, ses implications et les améliorations potentielles.
00:12:36 Importance de la visibilité, de l’analyse d’impact et de la prévisibilité dans la gestion des crises futures.
00:13:51 Impact du confinement à domicile sur les livraisons, les changements de la demande.
00:15:02 Impact de l’évolution de la demande sur les services de livraison à domicile.
00:15:49 L’importance et les défis de la qualité des données pour les opérateurs du dernier kilomètre.
00:17:35 Le rôle de la technologie et des prévisions probabilistes dans la gestion des incertitudes.
00:19:00 Concept de prévision omniprésente et exemples d’événements imprévisibles.
00:21:02 Difficultés pratiques et goulots d’étranglement dans les supply chains, en prenant les masques comme exemple.
00:21:59 Préparation aux événements à fort impact et à faible probabilité et le concept de source unique.
00:23:00 Importance de la gestion des risques et de l’évaluation de scénarios contre des évènements rares mais à fort impact dans les entreprises.
00:24:12 “Tail risk” et les pénalités économiques de l’ignorance de tels risques.
00:25:27 Analyse de la planification stratégique à long terme d’Amazon et de son impact bénéfique lors des situations de crise.
00:26:00 Examen des impacts positifs de la crise et de la manière dont des entreprises comme Zoom et Netflix ont prospéré durant cette période.
00:27:11 Comment la crise pourrait servir de révélateur des faiblesses des supply chains et de la nécessité d’une perspective axée sur la résilience et l’agilité.
00:28:31 Impacts potentiellement durables de la crise.
00:31:02 Tirer des leçons des échecs des prévisions avant la crise.
00:31:37 Le potentiel de la crise actuelle à clarifier les mots à la mode dans la supply chain.
00:32:14 Des mots à la mode comme control tower, digital twin, et le jeu de scénarios basé sur l’IA.
00:33:56 Comment les entreprises devraient se préparer à une économie mondiale en contraction.
00:36:26 Importance de la préparation à long terme pour les événements de crise.
00:39:15 Conclusion.
Résumé
The speakers discussed the impacts of the COVID-19 pandemic on supply chains. Vermorel attributed PPE ruptures de stock to Asian production disruptions and highlighted the difficulty of rapidly scaling supply chains. Gstettner warned against cutting overseas ties, instead advocating for a focus on agility and résilience. Hervet noted the transition to remote work was challenging for less digitized sectors. Vermorel argued against criticizing companies that had stockpiled essential equipment and highlighted regulatory bottlenecks in crisis response. Gstettner emphasized the importance of visibility in supply chains and future anticipation, while Hervet discussed the transformation of last-mile delivery. The speakers emphasized the need for data-driven decisions, long-term planning, and investing in fundamentals to build resilience.
Résumé Étendu
Kieran Chandler, l’animateur de l’épisode de Lokad TV, lance la discussion en se concentrant sur l’impact de la pandémie de COVID-19, en particulier sur les praticiens de la supply chain. La conversation réunit Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, Cédric Hervet, cofondateur et Responsable R&D chez Kardinal, et Stefan Gstettner, Partner & Associate Director chez Boston Consulting Group.
On demande à Vermorel de s’exprimer sur la pénurie mondiale d’EPI, en particulier de masques. Il attribue cette rareté au premier impact de la pandémie en Asie, où une grande partie de la production était basée. Par conséquent, lorsque le virus s’est propagé à l’échelle mondiale, les fournitures de protection étaient insuffisantes. Vermorel souligne que, malgré la relative simplicité de production de ces articles, augmenter rapidement les supply chains s’est avéré un défi. Cette difficulté a été encore exacerbée par des années de production externalisée à l’étranger, rendant le rapatriement lent et coûteux.
Gstettner, basé en Allemagne, est interrogé sur la dépendance excessive au commerce international, en particulier avec la Chine. Il met en garde contre une perspective simpliste consistant à rompre les liens en raison des difficultés actuelles. Gstettner souligne que la Chine sert à la fois de marché d’approvisionnement et de marché client important pour de nombreuses industries. Il anticipe une réévaluation naturelle après la pandémie, passant d’une focalisation purement axée sur les coûts à une plus grande importance accordée à l’agilité et à la résilience.
Hervet, s’exprimant depuis Paris, aborde les changements organisationnels que les entreprises ont connus durant le confinement. Il note que pour les entreprises technologiques comme Kardinal, la transition vers le télétravail s’est avérée relativement fluide grâce à la familiarité avec les outils digitaux existants. Cependant, des secteurs comme la logistique, en particulier les entreprises du dernier kilomètre, ont trouvé cela nettement plus difficile en raison de leur dépendance aux interactions physiques et de leurs opérations moins numérisées.
Vermorel est ensuite interrogé au sujet des critiques adressées aux entreprises qui n’avaient pas constitué des stocks de marchandises en prévision d’urgences telles que cette pandémie. Il soutient que les entreprises ayant constitué des stocks d’équipements essentiels ne devraient pas être critiquées mais félicitées pour leur planification rigoureuse. Vermorel souligne également qu’il n’est pas réaliste ni faisable de rapatrier certaines opérations en Europe ou aux États-Unis, compte tenu des complexités du commerce international. Il identifie les goulots d’étranglement réglementaires comme un défi majeur pour répondre à la crise, citant des exemples tels que les restrictions sur la conversion d’avions de passagers en usage cargo. Malgré les défis, il note que des entreprises technologiques comme Zoom et Microsoft Teams ont pu augmenter rapidement leur production pour répondre à la demande accrue, soulignant le contraste entre la réponse réussie du secteur technologique et des secteurs moins performants.
Stefan Gstettner souligne les défis historiques liés à la visibilité dans les supply chains, un problème mis en lumière par la crise actuelle. Il fait remarquer que bien qu’une visibilité plus granulaire des supply chains soit souhaitable, cela peut conduire à une surcharge de données et à une confusion sur les priorités. Par conséquent, l’analyse d’impact est cruciale, un processus qui devient encore plus complexe lorsqu’il s’agit de gérer des milliards de combinaisons dans la supply chain.
Gstettner insiste également sur l’importance de l’anticipation du futur à court terme, une tâche particulièrement ardue compte tenu de l’imprévisibilité actuelle. Des processus automatisés basés sur des données historiques de demande ne constituent plus des indicateurs fiables, ajoutant de la complexité à l’amélioration des capacités de prévision future.
Cédric Hervet se concentre sur le changement spectaculaire dans le secteur de la livraison du dernier kilomètre en raison du confinement à domicile. Les schémas de demande ont radicalement changé, avec une baisse de la demande B2B et une augmentation de la demande B2C. Hervet souligne les défis de ce changement : différentes zones géographiques à desservir, des contraintes différentes et des engagements de qualité de service variés. Il mentionne également le rôle crucial des données pour naviguer dans ces changements, insistant sur la nécessité d’une meilleure qualité des données et de moyens efficaces pour les opérationnaliser. Malheureusement, la plupart des opérateurs du dernier kilomètre n’ont pas cette capacité, conduisant à une accumulation significative d’erreurs.
Joannes Vermorel discute ensuite du potentiel de la technologie pour aider pendant ces périodes turbulentes. Il suggère que la prévision probabiliste offre une manière de se préparer aux perturbations sans avoir à savoir exactement ce qui les provoquera. En attribuant une faible probabilité à l’occurrence d’une perturbation massive au cours d’un trimestre donné, les entreprises peuvent adopter une approche axée sur le risque en matière de supply chain management.
Vermorel souligne que l’objectif n’est pas de prévoir des événements jamais observés, mais plutôt d’accepter que l’incertitude existe. Il donne des exemples illustrant comment des événements inattendus, allant des tsunamis aux situations géopolitiques en passant par des attaques terroristes, peuvent perturber les supply chains. La prévision probabiliste permet d’injecter un certain niveau de risque dans le modèle, optimisant ainsi les décisions face à ce risque.
Vermorel mentionne également un problème persistant concernant les masques. Il suggère que le goulot d’étranglement ne réside pas dans la production de masques, mais dans la capacité à tester leur qualité, en particulier par des tests de filtration. Cet exemple spécifique démontre l’importance d’un niveau de détail élevé pour comprendre et répondre aux perturbations des supply chains.
La conversation a mis en évidence la nécessité pour les entreprises de se préparer aux chocs imprévus affectant les supply chains, comme la pandémie actuelle, grâce à des méthodes telles que le wargaming. L’importance de considérer des scénarios rares mais à fort impact a été soulignée, le revers de la médaille pouvant parfois dépasser les profits totaux d’une entreprise.
Les entreprises ont été encouragées à s’éloigner d’un modèle de fournisseur à source unique pour atténuer les risques, malgré les avantages de coûts perçus. Le panel a également abordé le rôle de la planification à long terme, citant l’investissement réussi dans l’infrastructure d’Amazon comme exemple. Ils ont reconnu que, bien que certaines entreprises, comme Amazon, Zoom et Netflix, prospèrent dans l’environnement actuel, l’impact économique sera négatif pour la majorité des entreprises.
Un point de discussion important a été le passage à une perspective plus axée sur la résilience des supply chains, reconnaissant que la réduction des coûts et la résilience peuvent coexister. Une inquiétude à long terme est que les leçons tirées de cette crise soient oubliées ou mal appliquées, par exemple, rapatrier la production sans comprendre les raisons initiales de son externalisation.
Les invités ont souligné l’importance pour les entreprises de tirer parti des données et des outils de machine learning pour accroître la résilience et l’agilité dans un marché en mutation rapide. Ils ont suggéré que les entreprises se concentrent sur l’obtention d’une visibilité sur leurs opérations internes et utilisent l’optimisation des données pour servir plusieurs objectifs. Par exemple, les livraisons du dernier kilomètre pourraient être améliorées grâce à ces outils, permettant la simulation de différentes approches organisationnelles. Cela pourrait aboutir à un système plus dynamique, capable de se recalibrer quotidiennement en fonction des défis immédiats. Ils ont également insisté sur la nécessité d’une préparation à long terme, conseillant aux entreprises d’investir dans leurs fondamentaux, potentiellement même au risque d’un retour sur investissement immédiat, afin d’assurer une robustesse face aux crises futures. Il est remarquable qu’ils aient mentionné l’importance de l’évolutivité informatique et de l’infrastructure.
Transcription Complète
Kieran Chandler: Aujourd’hui, nous avons la chance d’être rejoints par deux visages familiers, Cédric Hervet et Stefan Gstettner, qui vont discuter avec moi de l’impact de l’épidémie de coronavirus et, en particulier, de ce que les praticiens de la supply chain peuvent faire pour naviguer dans ce qui s’annonce comme quelques mois turbulents. Alors les gars, merci beaucoup de m’avoir rejoint aujourd’hui.
Joannes, si nous commençons par toi, l’un des grands sujets de supply chain au cours des derniers mois a été les EPI, et en particulier, la pénurie de masques dans le monde entier. Pourquoi cela a-t-il posé un tel problème ?
Joannes Vermorel: C’est un problème car, évidemment, il y a eu une pénurie d’équipements relativement basiques et essentiels. Les EPI, en particulier les masques, étaient principalement produits en Asie. Lorsque l’épidémie a débuté en Asie, ils ont dû d’abord servir leur propre population. Quand l’épidémie a touché le reste du monde, cela a posé problème car nous ne disposions pas de suffisamment d’équipements de protection. Il est intéressant de noter que produire davantage de ces masques n’est pas intrinsèquement difficile, mais il est très complexe d’augmenter rapidement les supply chains, même pour des équipements basiques comme les masques ordinaires. Les gens ont commencé à réaliser que la production avait déménagé vers d’autres parties du monde depuis quelques décennies, et qu’il est très difficile et coûteux de la rapatrier. Nous en subissons maintenant les conséquences.
Kieran Chandler: Stefan, merci beaucoup de nous rejoindre en direct d’Allemagne aujourd’hui. L’une des choses que le coronavirus a vraiment mises en lumière est cette dépendance au commerce international, en particulier avec la Chine. Pensez-vous que nous sommes trop dépendants de cela ?
Stefan Gstettner: On pourrait avoir le réflexe initial de dire oui, nous sommes trop dépendants, mais je pense que c’est une réponse quelque peu simpliste. Ce n’est pas parce que nous avons un problème dans cette situation particulière que tout va mal. Je ne dirais pas que nous sommes trop dépendants de la Chine et qu’il faudrait rompre toutes les relations. Il faut adopter une vision plus nuancée. Tout d’abord, la Chine n’est pas seulement un marché d’approvisionnement ; c’est aussi un marché client, l’un des plus importants pour de nombreuses industries, de sorte qu’il existe des dépendances naturelles avec la Chine. L’ensemble des critères pour faire des affaires avec la Chine avait été défini avant Corona, et maintenant, avec Corona, la pondération de ces critères a changé. Il y aura une réévaluation naturelle, passant d’une focalisation purement sur les coûts à une surpondération potentielle des objectifs d’agilité et de résilience. Ensuite, les décisions pourraient être différentes, et je suis très convaincu que pour de nombreuses industries, cela sera différent. Mais je ne dirais pas qu’il est permis de faire une déclaration générale selon laquelle nous serions trop dépendants de la Chine.
Kieran Chandler: Cédric, tu es également dans les parages ici à Paris, donc c’est dommage que nous ne puissions pas nous rencontrer en personne. Une des choses que nous avons observées durant ce temps de confinement est que les entreprises ont dû s’adapter, avec beaucoup de personnes travaillant à domicile. Qu’as-tu observé quant à la manière dont les entreprises changent pour réagir à ce type de situation ?
Cédric Hervet: Eh bien, nous ne sommes pas totalement égaux à cet égard. Comme beaucoup d’autres entreprises technologiques, chez Kardinal, il nous a été assez facile de passer du lieu de travail habituel au télétravail.
Assez facile pour nous, nous étions habitués à utiliser les outils numériques d’aujourd’hui, donc le changement était assez simple. Cependant, lorsqu’il s’agit d’entreprises telles que les entreprises de logistique, en particulier les entreprises du last-mile, pour elles, la digitalisation n’est pas quelque chose d’aisé à réaliser. La plupart du temps, elles s’appuient encore sur des solutions brutes pour vraiment faire fonctionner leur activité. Pour elles, c’est beaucoup plus difficile. De plus, ce n’est pas comme nous. Elles doivent avoir des personnes sur le terrain, interagissant les unes avec les autres, passant des colis de main en main, ravitaillant trucks pour finalement prendre la route, et interagissant avec d’autres personnes. Donc, pour elles, les mesures de confinement signifient beaucoup plus que pour nous. Je pense que les technologies sont vraiment la clé pour les aider à mieux faire la transition. Ce que nous avons vu, c’est que ceux qui ont réussi, ou du moins qui n’ont pas trop mal transitionné, étaient ceux qui avaient déjà investi dans cette culture numérique et ces nouvelles technologies.
Kieran Chandler: Oui, bien sûr. Je veux dire, nous avons certainement beaucoup de chance de pouvoir travailler depuis chez nous et, grâce à la technologie, nous pouvons travailler presque comme à la normale. Mais, Joannes, il y a eu beaucoup de critiques concernant la manière dont certaines entreprises ont réagi face à ces défis, et la façon dont elles n’avaient pas constitué de stocks de marchandises réservées pour des événements comme celui-ci et pour de grands scénarios d’urgence. Alors, les entreprises auraient-elles dû constituer davantage de stocks, et sinon, quelle aurait été la meilleure approche à adopter ?
Joannes Vermorel: Ce qui me paraît intéressant, c’est que certaines entreprises ont été critiquées pour, par exemple, avoir des EPI, alors qu’elles les avaient. Elles avaient été plus attentives à leur propre planification et avaient ainsi constitué des stocks d’éléments jugés essentiels. Essentiellement, nous avons commencé à blâmer les entreprises pour avoir planifié soigneusement face à un avenir incertain, ce qui est une vision très erronée du problème. Si vous avez une entreprise qui avait un stock interne d’équipements essentiels, tant mieux pour elle. Cela signifie qu’elle a été intelligente et qu’elle a fait ce qu’il fallait à temps. Nous ne devrions pas confondre le fait que ces entreprises n’ont pas acquis ces équipements d’une manière qui mettait d’autres acteurs en danger. Elles l’ont fait à une époque où il n’y avait pas de tension spécifique sur le marché. Voilà la première partie de la réponse.
La deuxième partie est la suivante : il est intéressant de constater, comme je suis tout à fait d’accord avec la réponse de Stefan, que nous ne pouvons pas rompre les relations avec un partenaire commercial majeur simplement parce qu’il semble que nous en dépendions trop. La réalité est d’une extrême finesse. Il y a de nombreuses choses que nous ne produisons tout simplement pas en Europe, y compris certains matériaux qui sont parfois extraits uniquement en Chine et non en Europe. Il est très difficile d’affirmer que nous allons rapatrier certaines opérations en Europe ou aux États-Unis, pour des raisons purement physiques. Il est également intéressant de constater que, pour moi, le goulot d’étranglement n’a pas été la technologie lors de cette crise. La plupart des goulots d’étranglement étaient d’ordre réglementaire, avec de nombreux problèmes parfois très banals, mais pour lesquels il était très difficile pour les entreprises de réagir de manière sensée, tout simplement parce qu’il existait de nombreuses barrières artificielles. À titre d’exemple anecdote, des avions à travers le monde, notamment en France (ce n’est pas le seul pays), volaient avec leurs sièges en place pour transporter du fret aérien. On a constaté un pic massif de demande pour le fret aérien, et dans une telle situation, et parce qu’il n’y a plus de passagers qui voyagent, il est tout à fait logique de simplement retirer les sièges de l’avion afin qu’il puisse voler avec une meilleure capacité et consommer moins de carburant.
Kieran Chandler: Les avions que vous possédez, mais à travers le monde, certains pays, y compris la France, ont décidé qu’à l’heure actuelle, cela reste en vigueur. Les avions civils n’avaient pas le droit de simplement retirer les sièges pour transporter du fret. Je constate de nombreux goulots d’étranglement accidentels dans les chaînes d’approvisionnement où, oui, la technologie est un grand facilitateur. Ce qui est intéressant avec cette crise, c’est que, je le crois, la technologie a très bien fonctionné. Des entreprises comme Zoom ou Microsoft, avec Microsoft Teams, ont été capables d’absorber des pics de consommation incroyables. Elles ont presque du jour au lendemain multiplié leur capacité par un facteur 20, ce qui est assez fou quand on y pense. En revanche, les goulots d’étranglement n’étaient vraiment pas liés à la technologie. Si vous regardez d’autres domaines, ils étaient confrontés à des goulots d’étranglement très idiots dans toutes sortes de secteurs, dont la plupart étaient réglementaires. Si nous prenons cet exemple, peut-être que la technologie n’était pas un goulot d’étranglement, alors que d’autres goulots d’étranglement pourraient être liés à la communication. L’une des choses que nous avons constatées, c’est qu’il y a eu une mauvaise visibilité pour les gouvernements afin de savoir exactement combien de masques ils pouvaient réellement obtenir de l’étranger. Stefan, diriez-vous que la visibilité des supply chains a été insuffisante et comment pouvons-nous améliorer cette visibilité à l’avenir ?
Stefan Gstettner: Je pense que la visibilité est l’un des défis historiques dans les supply chains. Il nous étonne tous, nous qui sommes experts en gestion de la supply chain, de constater à quel point il est crucial d’atteindre une bonne visibilité de bout en bout. Mais en réalité, cela n’a pas été pleinement réalisé par de nombreuses entreprises. Il n’est pas 100% facile d’obtenir le niveau de granularité nécessaire. Oui, la visibilité est importante et il aurait été souhaitable d’avoir une visibilité bien plus élevée. D’un autre côté, je pense qu’il ne suffit pas d’avoir cette visibilité, car le problème est que, avec une visibilité beaucoup plus granulaire, vous vous retrouvez soudainement confronté à une quantité énorme de données. Il n’est pas toujours clair où regarder. Les masques en sont un bon exemple, mais notre économie est plus complexe que la production et l’expédition de masques. Il s’agit de milliards et milliards de combinaisons à examiner. Par conséquent, il faut une analyse d’impact de haute qualité basée sur ces données de visibilité. Cela devient encore plus difficile à comprendre. Où devrais-je regarder ? Quel est l’impact le plus fort d’une perturbation dans ma supply chain ? C’est la deuxième étape. La troisième étape est celle de l’anticipation. La visibilité pure en temps réel regarde le présent, mais nous sommes désormais très intéressés par le court terme et par la préparation de certains développements. Est-il facile de prévoir cela en ce moment ? Bien sûr que non. Par exemple, nous avons eu une bonne discussion avec nos clients du secteur de la distribution pour savoir s’ils devaient désactiver leurs algorithmes d’auto-approvisionnement dans les magasins, car ils sont basés sur la prévision en magasin, qui repose sur la demande historique. L’histoire n’est pas du tout un bon prédicteur de l’avenir dans les temps actuels. La question de savoir comment exceller dans nos capacités de prévision de l’avenir en des temps aussi volatils est importante. Malheureusement, ce n’est pas non plus facile à résoudre. Ces trois éléments, je pense – la visibilité, l’analyse d’impact et la prévisibilité – s’assemblent pour la prochaine crise, je pense que nous serons bien mieux équipés pour contrer la crise.
Kieran Chandler: Bien sûr, et Cédric, l’une des choses vraiment intéressantes ces derniers mois est que tout le monde est resté chez soi. Ainsi, ils ont été incroyablement dépendants de la livraison à domicile. En particulier, ces acteurs du last-mile ont connu d’énormes pics de demande et une variation considérable par rapport à la demande qu’ils anticipaient. Comment ce confinement à domicile a-t-il impacté les livraisons ? Cédric Hervet: Oui, en effet. Cela a vraiment représenté un changement pour eux. Comme nous le savons tous, le dernier maillon de la supply chain est probablement l’un des plus coûteux et peut-être l’un des plus complexes à gérer. Avec autant d’éléments à prendre en compte, cela rend la supply chain assez complexe. Les changements que nous observons sont énormes, notamment en termes de demande. Ce ne sont pas seulement les volumes de la demande qui changent, mais aussi sa nature.
Pour la plupart des entreprises qui dépendaient réellement des livraisons pour fonctionner, une fois qu’elles ont fermé, leurs volumes ont également chuté. Au contraire, les livraisons à domicile augmentent, les gens les utilisant pour se procurer de la nourriture ou d’autres biens. Ce changement pourrait conduire à une augmentation significative de l’activité ou à une fermeture complète.
En France, par exemple, beaucoup ont complètement cessé leur activité parce qu’ils dépendaient de leurs partenaires. Parallèlement, Amazon essaie d’embaucher 100 000 personnes supplémentaires pour faire face aux défis de cette nouvelle demande. Lorsque vous avez moins de demande B2B à satisfaire et plus de demande B2C, ce ne sont pas les mêmes zones que vous desservez ni les mêmes contraintes. La qualité du service change, ce qui peut complètement modifier votre façon de travailler. Pour vraiment faire face à ce type de défi, il vous faut des données. Mais plus que de simples données, il vous faut des moyens pour exploiter et activer ces données afin de prendre les bonnes décisions.
Malheureusement, la plupart des opérateurs du last-mile ne sont pas entièrement équipés de ce type d’outils. Leurs données sont souvent de mauvaise qualité car elles représentent le maillon final où toutes les erreurs accumulées en cours de route ont un impact énorme. Sans de bonnes données, on ne peut pas faire grand-chose, et même avec des données fiables, on reste limité si l’on ne dispose pas des bons outils en termes d’intelligence artificielle, de capteurs, etc.
Si l’on ajoute les contraintes de distanciation sociale à prendre en compte pour protéger les conducteurs, ou le fait qu’il ne peut y avoir autant de personnes dans l’entrepôt pour manipuler les colis, cela rend le tout beaucoup plus complexe.
Kieran Chandler: Approfondissons cette idée de données. Ce que nous constatons, ce sont des valeurs aberrantes statistiques extrêmes, des situations incroyablement difficiles à prévoir. Joannes, la technologie peut-elle vraiment encore aider en pareille circonstance ?
Joannes Vermorel: Je le crois. Et c’est étonnamment bien plus simple que ce que l’on pourrait attendre. La beauté des prévisions probabilistes est que vous n’avez pas besoin de savoir exactement ce qui va vous perturber. Il est raisonnable d’attribuer, par exemple, une probabilité de 1 % pour chaque période de 3 mois, que vous subissiez une perte massive de demande ou un pic massif de demande.
L’essence de la prévision omniprésente, une stratégie de gestion de la supply chain basée sur le risque que Lokad prône depuis des années, n’est pas de connaître parfaitement l’avenir. Nous ne tentons même pas de prévoir des événements qui n’ont jamais été observés. Il est presque impossible d’aborder le problème sous cet angle.
Mais si on regarde sous un autre angle, en comprenant que l’incertitude existe et qu’il y a une multitude de choses qui pourraient se produire, nous pouvons mieux nous préparer. Par exemple, nous prônons des prévisions probabilistes à la fois de la demande et des lead times. Cela permet de prendre en compte la possibilité que, pour une raison quelconque, tous vos envois soient en retard.
Peut-être quelques mois de retard, vous n’avez pas besoin de savoir exactement pourquoi cela se produit.
Mais en l’envisageant sous un autre angle, en comprenant que l’incertitude existe et qu’il y a une multitude de choses qui pourraient se produire, nous pouvons mieux nous préparer. Par exemple, nous avons plaidé en faveur de prévisions probabilistes à la fois de la demande et des lead times. Cela permet de prendre en compte la possibilité que, pour une raison quelconque, tous vos envois soient en retard. Peut-être quelques mois de retard, vous n’avez pas besoin de savoir exactement pourquoi cela se produit. Cela pourrait être une situation géopolitique, un tsunami perturbant des pôles en Asie du Sud, une épidémie, une attaque terroriste… il existe des dizaines de scénarios. Chacun d’eux est assez improbable, mais agrégés, ce type d’événements se produit tous les quelques années.
En 2004, un tsunami massif a frappé l’Asie ; en 2001, le World Trade Center a été attaqué. Ainsi, tous les quelques années, il y a une perturbation massive qui peut être très aléatoire et pour des raisons totalement diverses. La Californie, par exemple, risque de subir un tremblement de terre majeur qui pourrait complètement perturber l’ensemble de la supply chain de la côte Ouest aux États-Unis. Il existe de nombreuses raisons, et l’idée de la prévision ballistique est que vous n’avez pas besoin de connaître tous les détails pour intégrer le risque dans votre modèle. Vous pouvez simplement accepter qu’il existe un certain niveau de risque inhérent et l’incorporer dans votre modèle. Ainsi, toutes les décisions que vous prenez sont optimisées en fonction d’un certain niveau de risque. Mais même en agissant ainsi, et j’aimerais revenir sur ce point avec Stefan, la réalité présente un degré élevé de finesse. Par exemple, pour les masques, même quelque chose d’aussi basique que les masques, mon diagnostic de la situation est que le goulot d’étranglement n’est plus la production de masques, mais les tests de filtration. En Europe et aux États-Unis, les installations capables d’évaluer la qualité et la performance des masques, en particulier les N95 aux États-Unis et les FFP2 en Europe, se font rares. Elles sont complètement débordées par le simple test des importations chinoises pour le moment. Ainsi, vous pouvez vous retrouver avec des goulots d’étranglement inattendus qui n’étaient pas du tout prévus dans votre spectre de visibilité de la supply chain. Vous pouvez même découvrir de nouveaux goulots d’étranglement, ce qui rend la situation assez difficile en pratique.
Kieran Chandler: Stefan, j’aimerais beaucoup savoir ce que vous faites chez BCG. Joannes a mentionné quelques exemples de ces scénarios rares qui se produisent, comme le tsunami ou le 11 septembre, où il y a un véritable choc pour une supply chain entière. Alors, comment préparez-vous vos clients à ce genre de scénarios ?
Stefan Gstettner: Nous encourageons nos clients à réfléchir à ces événements. Comme l’a justement mentionné Joannes, ils sont très improbables, mais la probabilité n’est pas de 0 %. C’est pourquoi nous menons fréquemment des simulations de guerre avec leur configuration fournisseur actuelle ou incitons nos clients à le faire.
Le signal sourcing en est un bon exemple. Il existe une logique très naïve de faire du single sourcing, car si vous mettez tout votre volume chez un seul fournisseur et trouvez un fournisseur bon marché, commercialement focalisé, cela pourrait être une bonne affaire. Mais évidemment, par rapport à d’autres critères, cela pourrait ne pas être avantageux. Cette simulation ou évaluation de scénarios face à des événements rares mais à fort impact est importante.
Il est parfois un peu fastidieux de faire cela, car l’impact immédiat sur la valeur, ou le retour sur investissement de ce type d’efforts en six mois par exemple, ne s’applique pas. Mais des périodes comme celle-ci, comme la crise du COVID, nous montrent qu’il est inévitable de suivre cette voie pour simuler certains événements.
J’ajouterais qu’il s’agit d’une question de survie pour les entreprises. Si vous ne faites pas cela, ce n’est pas une question de retour sur investissement, car si vous faites faillite parce que vous avez complètement ignoré une catégorie de risque, si vous cessez votre activité, peu importe le ROI ou autre. Il s’agit de survie.
Kieran Chandler: De nombreuses fois, les entreprises se relèvent après une faillite. C’est fascinant car les risques de queue, bien que peu probables, peuvent parfois entraîner des pénalités économiques plus importantes que tous les bénéfices jamais réalisés par une entreprise. Aujourd’hui, les gens commencent à s’en rendre compte. Il y a eu des cas publics avec des médicaments ayant eu des effets négatifs, aboutissant à des pertes nettes énormes par rapport aux bénéfices escomptés. Cela s’est produit dans l’histoire de l’industrie pharmaceutique et de l’aviation, avec certains appareils jugés très dangereux, comme le 737 max. Des crises ont conduit à la disparition de certaines entreprises dans ces domaines. Je crois qu’il est essentiel de penser sur le long terme. Une entreprise qui a été extrêmement performante à cet égard est Amazon. Jeff Bezos joue le long jeu, renforçant son infrastructure des décennies à l’avance. Cette préparation signifie que, en situation de crise, alors que de nombreuses entreprises se détériorent, celles qui se préparent des décennies à l’avance, comme Amazon, gagnent beaucoup de parts de marché, ce qui est très impressionnant.
Cédric, Joannes a mentionné Amazon. Nous voyons également des entreprises comme Zoom et Netflix très bien s’en sortir pendant cette période difficile. Y a-t-il des effets positifs sur lesquels nous pouvons nous concentrer ? Quelles sont les entreprises qui ont particulièrement bien réussi ?
Cédric Hervet: Il y a eu quelques gagnants dans ce jeu. Cependant, il est important de rappeler que la plupart des entreprises auront des difficultés, car l’impact économique sera immense. La plupart des entreprises ne performera pas bien dans les mois à venir. Néanmoins, certains gagnants existent, probablement ceux qui réussissent, comme l’ont suggéré Joannes et Stefan, en anticipant les risques de queue et en s’en protégeant. Si une issue positive découle de cette crise, ce pourrait être que cela a révélé des faiblesses dans nos pratiques de supply chain. Stefan a donné un bon exemple à ce sujet. Lorsque l’on se concentre trop sur les accords commerciaux et la réduction des coûts pour maximiser le ROI, on rend intrinsèquement sa supply chain plus fragile en y ajoutant des points faibles. En temps de crise, cela ne tiendra pas. Peut-être cela fera-t-il passer le focus d’un ROI pur à la résilience et l’agilité dans la supply chain. Cela pourrait demander plus d’efforts, mais cela ne signifie pas que c’est incompatible avec la réduction des coûts.
Kieran Chandler: Joannes, espérons que nous parviendrons bientôt à une conclusion. Penses-tu que nous nous dirigerons vers une sorte de normalité ? Ou y a-t-il des conséquences durables qui, selon toi, vont changer définitivement notre mode de fonctionnement ?
Joannes Vermorel: L’histoire a montré que les choses reviennent à la normale, même après des événements dramatiquement perturbateurs. Je suis donc confiant que nous nous redresserons.
Kieran Chandler: Les choses reviendront à la normale. Si l’on regarde en arrière, même il y a un siècle, le monde a réussi à retrouver une normalité, même après des événements incroyablement traumatisants comme les guerres. Ce n’est qu’une question de temps. Je ne sais pas si cela prendra des mois ou quelques années, mais un certain degré de normalité reviendra.
Joannes Vermorel: Ce qui m’inquiète, c’est que l’on retiendra probablement les mauvaises leçons. Pour ma part, j’aborde le problème sous un angle très spécifique. Nous avons évoqué dans l’une de nos vidéos précédentes que des stocks de sécurité flexibles sont peu sûrs. C’est l’un des épisodes précédents que nous avons réalisés. Il existe des catégories de pratiques de supply chain qui sont dangereuses par conception, même si elles portent des noms qui les font paraître sûres. J’espère que les praticiens de la supply chain prendront conscience que certaines pratiques, comme les stocks de sécurité ou les taux de service, font un très mauvais travail pour fournir ce qui était initialement prévu. Mais je ne suis absolument pas sûr que cela se concrétisera réellement de cette manière.
Ce que je crois, c’est que nous pourrions retenir toutes les mauvaises leçons. Par exemple, l’idée de localiser la production pourrait complètement passer à côté de la raison pour laquelle elle a été délocalisée. Du point de vue de la supply chain, il est tout à fait évident qu’il est plus facile de produire localement si l’on en a la possibilité. Tout y est plus simple et moins coûteux. Ainsi, lorsque les gens décident d’installer la production à 10 000 kilomètres de l’endroit où elle est effectivement consommée, il y a généralement de très bonnes raisons. J’espère que les praticiens de la supply chain et peut-être leurs gouvernements commenceront à se demander pourquoi tant de ces productions ont disparu. Répondre à ces questions est probablement bien plus fiable pour préparer le monde contre la prochaine crise que d’instaurer de fortes taxes douanières afin de limiter les échanges avec d’autres pays.
Kieran Chandler: Stefan, voulais-tu intervenir ici ? Penses-tu que nous nous dirigerons vers une forme de normalité ou vois-tu des conséquences très durables ?
Stefan Gstettner: En fait, je voulais rebondir sur ce que Joannes a dit. Je pense que la crise actuelle peut constituer un bon déclencheur pour trier certains des buzzwords que nous voyons dans la supply chain. Nous devrions nous demander quelles sont les capacités sous-jacentes à moyen et long terme dont les supply chains ont besoin pour continuer à se développer afin d’être mieux préparées pour la prochaine crise.
Le premier buzzword, évidemment, est “control tower”. Ce n’est pas un outil ni une solution, mais une capacité à avoir une bonne visibilité dans la supply chain. Le deuxième buzzword est “digital twin”. Il offre la possibilité de naviguer dans les 12 prochaines semaines afin de réaliser une sorte de simulation de scénarios à court terme, une simulation probabiliste, et tout cela pour être beaucoup plus flexible et agile face aux évolutions à court terme. Le troisième est le jeu de scénarios basé sur l’IA dans la planification intégrée des affaires. C’est la capacité qui permet aux entreprises de planifier les 18 prochains mois dans leurs cycles IBP. Elles se préparent ainsi pour la reprise à plus long terme après la crise. Avec cela, l’horizon temporel allant d’aujourd’hui à 18 mois dans le futur serait couvert par des capacités de classe mondiale, non par des buzzwords et non par la technologie, mais vraiment par des capacités. Le quatrième est la méthode agile de travail au sein d’équipes interfonctionnelles, qui est également cruciale pour accélérer les cycles de décision.
Kieran Chandler: Tous ces concepts de planification permettant de prendre des décisions rapides et de haute qualité sont cruciaux dans cette crise. Cela déclenchera nos futures discussions avec les leaders de la supply chain sur la question de savoir si ces capacités doivent être accélérées dans de nombreuses entreprises. Bon, Cédric et Joannes, commençons à conclure. Le FMI affirme que l’économie mondiale rétrécit au rythme le plus rapide depuis des décennies. Comment pensez-vous que les entreprises devraient se préparer à cela ?
Cédric Hervet: Je pense que les entreprises devraient œuvrer à acquérir de la visibilité sur ce qui se passe en leur sein. Le point de Stefan concernant la construction de capacités solides et réelles pour exploiter les données est crucial. Cela les aidera à réagir de la bonne manière afin de répondre à plusieurs objectifs. Prenez les livraisons du dernier kilomètre par exemple, elles ne disposaient pas des outils pour faire face aux défis présentés par la crise. Avec la bonne combinaison d’optimisation de données et d’outils de machine learning, que nous fournissons, il est possible d’effectuer des simulations à court terme et d’explorer de nouvelles manières d’organiser.
Une fois que vous avez décidé d’un type d’organisation, ces outils peuvent mettre en œuvre cette nouvelle organisation pour vous. Ils peuvent assister vos opérateurs et rendre votre organisation plus robuste et agile. Cela passe d’une manière statique d’organiser à quelque chose de bien plus dynamique, où vous êtes capable de recalculer les choses chaque jour pour faire face au défi du jour.
Se préparer pour la prochaine ère consiste à trouver la meilleure façon de ressortir de la crise plus fort et plus résilient. Nous devons nous préparer pour la prochaine crise, car il y en aura une. Nous ne savons pas ce qui la provoquera ni quand elle surviendra, mais elle arrivera à coup sûr.
Kieran Chandler: Absolument, et Joannes, je te laisse la parole finale. Nous faisons face, de toute évidence, à quelques mois turbulents à venir, alors quel est ton conseil pour qu’une entreprise se prépare au mieux à cela ?
Joannes Vermorel: Je pense que la seule façon d’être prêt pour une crise comme celle-ci, tout comme l’était Amazon, est d’avoir une décennie de préparation. Si vous ne disposez pas de cela, vous devriez commencer dès maintenant. L’erreur serait de supprimer toutes les choses qui nous rendraient plus préparés pour le prochain problème parce que nous faisons face à une situation terrible actuellement.
Parfois, ce sont des choses très banales. Par exemple, en France, j’ai remarqué que les sites web du e-commerce de nombreuses grandes entreprises n’étaient pas capables de gérer la charge. Je ne parle pas de quelque chose de difficile à scaler, comme un moteur de recherche web tel que Google ou le trafic vidéo de Zoom. En termes de mise à l’échelle informatique, un site web de panier d’achat e-commerce est trivial. Beaucoup d’entreprises ont reporté des investissements et des améliorations, et elles devraient vraiment se demander si cela était judicieux.
L’accès aux financements n’est en réalité pas si difficile dans de nombreux pays, même pendant cette période. Ma suggestion serait d’investir dans des choses qui vous rendront plus robustes pour la prochaine crise, même si elle survient dans 10 ans, même si le ROI n’est pas évident pour le moment. Investissez dans les fondamentaux avec une vision conscientisée du risque, plutôt que de viser un ROI immédiat qui est très fragile face aux conditions changeantes.
Kieran Chandler: Brillant. Nous allons devoir conclure ici, messieurs, merci beaucoup pour votre temps et prenez soin de vous dans les semaines à venir.
Cédric Hervet et Joannes Vermorel: Merci.
Kieran Chandler: C’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivis, prenez soin de vous, et nous espérons vous retrouver lors du prochain épisode. Au revoir pour le moment.
