00:00:08 Les défis de la gestion des stocks pour un réseau de magasins d’alimentation.
00:00:35 Présentation de Richard Lubienski, expert en supply chain et vente au détail.
00:01:30 Les difficultés de prévoir les produits frais et de gérer le gaspillage.
00:03:00 Importance de suivre la durée de vie restante des produits pour optimiser les stocks.
00:07:58 Disparités entre les promesses des logiciels avancés et leur mise en œuvre réelle.
00:10:11 Discussion sur les défis de l’optimisation de la fraîcheur des produits dans les magasins d’alimentation.
00:12:24 Importance de l’optimisation du réseau dans les magasins d’alimentation.
00:15:06 L’impact des promotions, du prix et du remplacement de produits sur la gestion de la supply chain.
00:18:36 Présentation d’All Futures, une entreprise axée sur l’optimisation de la supply chain.
00:19:15 Exploration de la vision d’All Futures et de son approche pour relever les défis de la supply chain.
00:20:05 Discussion sur les avantages de prendre en compte toutes les possibilités futures dans la gestion de la supply chain.
00:21:33 Importance des bananes dans les supermarchés et comment les courbes de probabilité peuvent optimiser les décisions en supply chain.
00:23:01 Gestion de la supply chain des produits frais, contraintes, et le rôle d’événements tels que Noël et Pâques.
00:24:07 Critique de la stratégie traditionnelle de supply chain dans le retail et de la dépendance à des armées de commis.
00:27:10 Exploration de meilleures manières de prendre des décisions en supply chain, en se concentrant sur la priorisation et la perspective du réseau.
00:29:55 Discussion sur les statistiques des SKU et comment les coûts de la supply chain peuvent être réduits.
00:31:18 Les défis de l’optimisation conjointe dus aux silos organisationnels.
00:33:43 La nécessité d’un leadership inspiré pour mettre en œuvre le changement dans la gestion de la supply chain.
00:35:46 L’avenir du marché dans les 5 à 10 prochaines années et la complexité des omnicanaux.
00:38:01 Intégrer l’économie et la fidélité des clients dans la prise de décision en supply chain.
Résumé
Dans une interview, Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et Richard Lubienski, Directeur Général d’All Futures, discutent de l’optimisation de la supply chain pour les produits périssables. Ils soulignent le défi de trouver le juste équilibre entre surstockage et sous-stockage afin de maintenir la rentabilité et la satisfaction de la clientèle. Tous deux mettent en avant l’importance de la fraîcheur des produits, de l’optimisation du réseau et des approches basées sur les données. Ils abordent également la nécessité de briser les silos départementaux et d’intégrer les considérations économiques ainsi que la fidélité des clients dans les stratégies de supply chain. Bien que les analyses avancées et machine learning puissent améliorer la gestion de la supply chain, ils insistent sur l’importance de conserver une dimension humaine et de s’adapter aux facteurs externes tels que l’évolution des préférences des consommateurs et les préoccupations environnementales.
Résumé Étendu
Dans cette interview, Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une entreprise de logiciels d’optimisation de la supply chain, s’entretient avec Richard Lubienski, Directeur Général d’All Futures, qui possède plus de 30 ans d’expérience dans l’industrie de la supply chain, avec une spécialisation dans le retail et les supply chains des produits frais en Australie. La discussion aborde les défis rencontrés dans la gestion des stocks pour des produits périssables à grande échelle et certains aspects clés pour réussir.
Le principal défi dans la gestion des stocks de produits frais est leur périssabilité. Des taux de service élevés peuvent être atteints en surstockant, mais cela peut entraîner du gaspillage et d’importantes pertes financières. En revanche, un stock insuffisant engendre une faible satisfaction de la clientèle et des opportunités de vente manquées. La prévision des stocks de produits frais est compliquée par le fait que tous les produits ne se vendent pas rapidement, et il existe des articles avec des rythmes de vente variables.
Marcher sur le fil entre surstockage et sous-stockage est crucial pour maintenir la rentabilité et la satisfaction client dans le retail de produits frais. Lubienski souligne l’importance de faire circuler les produits de la source jusqu’au client tout en garantissant leur fraîcheur.
Ils ont discuté des défis de l’optimisation des stocks dans la gestion de la supply chain. Vermorel estime que de nombreux outils logiciels sur le marché sont “aveugles” à l’importance de la fraîcheur des produits dans les stocks. Il explique qu’obtenir des informations précises sur la fraîcheur des produits peut aider à optimiser le niveau de stock dans les magasins et améliorer les ventes. Cependant, l’optimisation des niveaux de stocks devient plus complexe lorsqu’il s’agit d’un réseau de magasins, car la météo et les saisons peuvent affecter l’approvisionnement en produits. Lubienski donne un exemple des défis liés à la gestion des produits frais en Australie, un pays de la taille d’un continent avec une supply chain domestique. Il note que les décisions de réapprovisionnement doivent être prises à l’avance et effectuées aussi près que possible du dernier moment possible pour s’assurer que chaque produit est placé dans un emplacement où il se vendra, plutôt que d’être gaspillé. Vermorel et Lubienski conviennent que l’optimisation du réseau est un défi permanent, mais qu’il peut être relevé grâce à l’utilisation d’algorithmes avancés et d’une approche axée sur les données.
Ils abordent les défis et les frictions liés à l’optimisation de la supply chain. Ils évoquent des problématiques telles que la demande client variable, les substitutions et les prix dans les produits frais. Lubienski partage sa vision pour All Futures, qu’il estime offrir une meilleure manière de résoudre les problèmes de supply chain. Il souligne l’importance des courbes de probabilité dans la prévision et leur capacité à différencier la valeur des produits. Lubienski critique également la stratégie actuelle de supply chain dans le retail grand public, qu’il juge n’avoir pas beaucoup évolué depuis la fin des années 80 et le début des années 90, et il appelle à une meilleure manière de prendre des décisions qui privilégie les décisions agrégées et les flux. Il met en avant les avantages potentiels d’une telle solution pour le réseau.
Discussion concernant l’optimisation de la supply chain d’un point de vue réseau. Vermorel et Lubienski ont évoqué l’importance de bien prioriser au sein des départements supply chain, qui peuvent souvent être très cloisonnés entre les équipes de prévisions et les équipes logistiques. Un groupe peut se concentrer sur le taux de service et la précision des prévisions, tandis que l’autre est fortement axé sur les coûts. Cependant, si les départements parviennent à collaborer pour redéfinir les tâches à travers le réseau, il existe une énorme opportunité de réduire les coûts de la supply chain. Par exemple, un supermarché typique peut avoir 20 à 30 000 SKU, mais 70 % de ces produits se vendront à moins d’une unité par jour et seront réapprovisionnés à moins d’un carton par semaine. En homogénéisant les tâches sur l’ensemble du réseau, les coûts de la supply chain peuvent être réduits, créant ainsi un nouveau horizon pour l’industrie de la supply chain.
Cependant, Vermorel et Lubienski ont noté que les silos au sein des entreprises peuvent rendre difficile la considération de ce type d’optimisation conjointe, où plusieurs problèmes relevant de différents départements sont regroupés et réoptimisés par ordinateur pour obtenir quelque chose de supérieur à ce qui pourrait être réalisé isolément pour chaque segment. Un leadership inspiré est nécessaire pour bouleverser la manière traditionnelle de travailler au sein des départements. Le changement requiert un chef de programme capable de gérer les états de transition entre la méthode actuelle et l’endroit où les entreprises souhaitent être à l’avenir. Bien que cela puisse être difficile, le gain potentiel en termes d’optimisation des coûts de la supply chain, de valeur pour les actionnaires, de sécurité, d’environnement et de réduction des gaspillages vaut l’effort.
La discussion portait sur l’avenir du réseau de grande distribution alimentaire pour les cinq à dix prochaines années et sur les défis auxquels l’industrie est confrontée. Ils ont abordé des sujets tels que le concept de supply chain linéaire, les considérations économiques dans la gestion de la supply chain, la fidélité client, le rythme du changement dans l’industrie et le domaine académique de la gestion de la supply chain.
Lubienski a exprimé des inquiétudes quant au concept de supply chain linéaire, le trouvant déroutant et insuffisant pour aborder les incertitudes, l’inflation et la prévalence croissante des omnicanaux. Il a proposé que l’intégration des considérations économiques dans la prise de décision et l’optimisation de la supply chain conduirait à de meilleurs résultats. En utilisant la fidélité des clients comme facteur dans l’équation économique, les entreprises peuvent prendre des décisions plus éclairées concernant leurs stratégies de supply chain.
La conversation a mis en lumière le rythme lent du changement au sein de l’industrie de la grande distribution alimentaire, en particulier dans le domaine de la gestion de la supply chain. Lubienski a noté que les progrès dans le domaine académique de la gestion de la supply chain ont été limités, ce qui pourrait expliquer la lente adoption de nouvelles idées et approches. Il a suggéré qu’à mesure que les entreprises de logiciels grand public commenceront à adopter ces concepts, l’industrie dans son ensemble sera plus encline à les accepter et à les mettre en œuvre.
Tout au long de la discussion, tant Vermorel que Lubienski ont insisté sur l’importance de l’innovation et la nécessité pour l’industrie de la grande distribution alimentaire de s’adapter à un paysage en évolution. Ils ont reconnu que surmonter les défis du concept de supply chain linéaire et intégrer les considérations économiques dans la gestion de la supply chain pourrait conduire à des stratégies de supply chain plus efficaces et efficientes. De plus, l’intégration de la fidélité des clients dans les processus de prise de décision pourrait améliorer la performance globale de l’entreprise.
Au fur et à mesure que l’interview progressait, Vermorel et Lubienski ont abordé le rôle de la technologie et des solutions logicielles dans l’évolution de l’industrie de la grande distribution alimentaire. Ils ont discuté des avantages potentiels d’utiliser des techniques d’analyses avancées et de machine learning pour optimiser la supply chain, y compris la prévision de la demande, le contrôle des stocks, et la planification des transports.
Cependant, ils ont également reconnu la nécessité de trouver un équilibre entre l’adoption de nouvelles technologies et le maintien d’une touche humaine dans l’industrie. Vermorel et Lubienski ont convenu que, bien que les avancées technologiques puissent offrir des bénéfices significatifs, il est essentiel que les entreprises restent centrées sur la satisfaction client et les relations personnelles.
La discussion a également exploré l’impact potentiel de facteurs externes sur l’industrie de la grande distribution alimentaire, tels que l’évolution des préférences des consommateurs, les préoccupations environnementales et les tensions géopolitiques. Vermorel et Lubienski ont reconnu que ces facteurs pourraient représenter à la fois des défis et des opportunités pour les entreprises du secteur, soulignant ainsi l’importance de la flexibilité et de l’adaptabilité dans la gestion de la supply chain.
Transcription Complète
Joannes Vermorel: Gérer les stocks dans une seule supérette est difficile, surtout si l’on souhaite satisfaire ses clients tout en minimisant le gaspillage. Faire cela à grande échelle avec un réseau de magasins d’alimentation est encore plus compliqué. Et si l’on veut une version à l’échelle épique du défi, il faut essayer de le faire de manière compétitive dans un pays ayant la taille d’un continent. Aujourd’hui, c’est donc un plaisir d’accueillir Richard Lubienski, qui fait précisément cela depuis une décennie, je crois. Nous sommes à Paris, et vous nous rejoignez depuis l’Australie. C’est un plaisir de vous avoir, Richard. Pourriez-vous nous parler un peu de vous ?
Richard Lubienski: Tout d’abord, merci de m’accueillir ici. C’est un honneur d’être à Paris avec Lokad. Mon parcours consiste en environ 30 ans de travail dans la supply chain, dans la fabrication, mais principalement les 20 dernières années dans le retail, et les 10 dernières dans la supply chain des produits frais avec des chaînes de supermarchés en Australie. J’ai eu le privilège de diriger à la fois les opérations de prévision et de réapprovisionnement, c’est-à-dire faire circuler les stocks des fournisseurs vers les magasins, ainsi que de piloter les programmes visant à développer des systèmes pour automatiser ce processus autant que possible.
Joannes Vermorel: Le défi évident quand il s’agit de produits frais est leur périssabilité. Obtenir un très haut taux de service est relativement simple : il suffit d’empiler tout en hauteur. Évidemment, si le produit est frais, il se vend très rapidement et est facile à prévoir, vous pouvez donc vous fier à des prévisions précises, et tout se déroulera comme prévu, sans rupture de stock. Et pourtant, tout tournera juste assez pour qu’il n’y ait aucun gaspillage. Est-ce ainsi que vous avez vécu cela ? Est-ce la méthode employée ?
Richard Lubienski: Ce n’est pas exactement comme cela. En fait, ce n’est vraiment pas le cas. Évidemment, avec les produits frais, le différenciateur clé par rapport aux produits d’épicerie ambiante est la périssabilité et le fait que si vous surstocker, vous gaspillez des produits, ce qui est extrêmement coûteux. Ainsi, être précis dans le fresh ou prendre les bonnes décisions est presque comme marcher sur une corde raide, où un excès vous fait perdre de l’argent et, littéralement, entraîne d’énormes pertes financières. Et, évidemment, le manque de disponibilité nuit aux ventes et aux clients de bien des manières.
On ne peut pas non plus être précis à ce sujet, ainsi la prévision pour les produits frais ne se résume pas à des distributions normales pour les articles à rotation rapide, etc. Il existe des produits à rotation lente, car les commerçants tentent de maintenir une gamme intéressante pour les clients, en essayant toujours de nouvelles choses. Il y a des produits qui, malheureusement, ne se vendront pas en carton pendant leur durée de vie, mais il y a aussi des produits qui se vendront à 10 ou 20 cartons au cours de leur vie. Vous avez donc tous les cas de figure. Trouver le juste équilibre est définitivement un défi. Faire circuler les produits de la source jusqu’au client, en les gardant frais et en assurant leur rotation, est le défi principal.
Il y a quelques aspects à cela qui, à mon avis, sont absolument essentiels pour réussir. Ce qui est intéressant, c’est que lorsque je me suis intéressé à ce sujet il y a plus d’une décennie, la réponse théorique à ce défi, prenons par exemple une analyse de stock de sécurité, ignorait entièrement l’aspect de la périssabilité. Dans ce sens, l’approche théorique de la supply chain conduit à ces problèmes.
Joannes Vermorel: Gérer les stocks dans une seule épicerie est difficile, surtout si vous voulez satisfaire vos clients tout en minimisant le gaspillage. Faire cela à grande échelle avec un réseau d’épiceries est encore plus compliqué. Et si vous voulez relever le défi à une échelle épique, vous tentez de le faire de manière concurrentielle dans un pays de la taille d’un continent. Alors aujourd’hui, c’est un plaisir d’accueillir Richard Lubienski, qui fait exactement cela depuis une décennie, je crois. Nous sommes à Paris, et vous nous rejoignez depuis l’Australie. C’est un plaisir de vous avoir, Richard. Pourriez-vous nous parler un peu de vous ?
Richard Lubienski: Tout d’abord, merci de m’avoir invité ici. C’est un honneur d’être à Paris avec Lokad. Mon parcours est le suivant : j’ai passé environ 30 ans à travailler en supply chain, dans la fabrication, mais surtout ces 20 dernières années dans le retail, et les 10 dernières dans la fresh supply chain avec des chaînes de supermarchés en Australie. J’ai eu le privilège de diriger à la fois les opérations de réapprovisionnement par prévision, c’est-à-dire le flux des stocks depuis les fournisseurs jusqu’aux magasins, et de piloter des programmes pour développer des systèmes afin d’automatiser ce processus au maximum.
Joannes Vermorel: Le défi évident lorsqu’il s’agit de produits frais est leur périssabilité. Obtenir un taux de service très élevé est relativement simple : il suffit d’empiler tout en grande quantité. Évidemment, s’il est frais, c’est un produit à rotation rapide et facile à prévoir, vous pouvez donc vous fier à des prévisions ultra-précises, et tout se déroulera comme prévu, sans rupture de stocks. Et pourtant, tout doit tourner juste assez pour éviter tout gaspillage. Alors, était-ce votre expérience ? Est-ce ainsi que cela se fait ?
Richard Lubienski: Ce n’est pas exactement comme cela. En réalité, ce n’est pas du tout ainsi. Évidemment, avec des produits frais, le facteur déterminant qui les différencie des produits d’épicerie ambiante est la périssabilité et le fait que si vous sur-stockez, vous gaspillez du produit, ce qui est extrêmement coûteux. Donc, avoir le juste niveau de fraîcheur ou prendre les bonnes décisions revient presque à marcher sur un fil, où trop, c’est de l’argent perdu, littéralement des sommes extraordinaires. Et évidemment, l’indisponibilité nuit aux ventes et aux clients de différentes façons.
Vous ne pouvez pas être précis à ce sujet, ainsi la prévision des produits frais ne se résume pas à des distributions normales à rotation rapide, etc. Il existe des produits à rotation lente, car les commerçants essaient de maintenir une gamme attrayante pour les clients en testant constamment de nouvelles choses. Certains produits ne se vendront pas en carton durant leur cycle de vie, malheureusement, tandis que d’autres se vendront 10 ou 20 cartons dans leur durée de vie. Vous avez donc tout. Trouver le bon équilibre est définitivement un défi. Acheminer les marchandises de la source au client, tout en les maintenant frais et en assurant leur rotation, est le principal challenge.
Il y a quelques aspects à cela qui sont, à mon avis, absolument essentiels pour réussir. L’une des choses intéressantes, c’est que lorsque je me suis intéressé à ce sujet il y a plus d’une décennie, la réponse standard dans les manuels, par exemple une analyse de stock de sécurité, ignorait totalement l’aspect périssable. En ce sens, l’approche traditionnelle de la supply chain engendre ces problèmes.
Joannes Vermorel: Vous êtes en réalité du côté business et vous examinez pourquoi il y a des ruptures de stocks, et vous observez, jour après jour et semaine après semaine, pourquoi il y a un écart. On voit très clairement, si vous mettez vos graphiques de livraisons, de ventes, de gaspillage et de réapprovisionnement en magasin, tous les hauts et bas de votre magasin apparaissent nettement. Que se passe-t-il ? On ne peut pas lire les brochures, comme vous le savez, on ne peut pas lire les versions. Donc, ce n’est pas résolu. Je sais que certains y travaillent actuellement, en fait.
Richard Lubienski: Vous savez comment nous l’avons résolu dans les entreprises précédentes ? C’était probablement compliqué. C’était en quelque sorte un modèle, pas très précis, mais aujourd’hui, je sais qu’en Australie, Woolworths, par exemple, utilise des QR codes plutôt que des codes-barres et inscrit une date d’expiration. Vous ne pouvez pas, en effet, passer un produit périmé au self-checkout pour l’acheter. Un signal lumineux rouge s’affiche, ce qui signifie en réalité que vous n’avez plus besoin de modéliser. Vous n’avez pas nécessairement à modéliser la durée de vie des stocks ni à faire des estimations ; vous pouvez prendre un fait. J’ai vendu un produit avec une date d’expiration du 28 ou du 27 en raison du comportement client. Je suis sûr que nous chercherons toujours à remplacer par un produit plus frais, sauf si nous savons que nous le consommons le jour même.
Joannes Vermorel: C’est très intéressant, car si nous obtenons des informations exactes sur la fraîcheur choisie par les clients, cela apporte une dimension supplémentaire pour modéliser, je dirais, la propension à acheter, la volonté de payer. Ainsi, vous avez les produits, le niveau de prix et la fraîcheur, ce qui signifie que vous pouvez potentiellement vous arrêter lorsque vous souhaitez penser à l’équilibre parfait entre le meilleur prix, les meilleurs produits et la meilleure fraîcheur. Il devient alors possible d’aborder le problème très intéressant de combiner tous ces éléments, car vous n’avez plus à deviner ce que font réellement les gens en matière de sélection minutieuse, que ce soit le produit avec la durée de vie la plus longue, le plus grand nombre de jours de fraîcheur, ou au contraire, si les clients sont satisfaits de consommer immédiatement, sans que cela ne fasse de différence si le cycle de vie du produit est d’une semaine ou de dix jours.
Richard Lubienski: Oui, l’autre extrémité de la question, dès le début : savez-vous quelle durée de vie de produit vous placez en magasin ? Car typiquement, vous choisissez un carton et le mettez en rayon sans enregistrer une transaction dans votre système DC qui enregistre la date. Cependant, vous savez généralement de quelle palette un carton a été prélevé, ou très proche, dans la zone de prélèvement, et vous disposez des données associées au niveau de la palette. Je reçois soit une date d’expiration, une date « à consommer de préférence avant », soit en cas de produit en vrac ou une date d’emballage, et c’est un très bon point de départ pour résoudre ce problème.
Joannes Vermorel: Et donc, notre objectif final est d’optimiser réellement, comme nous l’avons évoqué, le niveau de stocks en magasin, avec la fraîcheur comme l’une des préoccupations les plus spécifiques. Je veux dire, les problèmes de fraîcheur et de cycle de vie existent dans d’autres industries, même dans l’aéronautique, mais évidemment, c’est beaucoup plus dominant dans les épiceries.
Joannes Vermorel: Les problèmes de fraîcheur et de cycle de vie se posent dans d’autres secteurs, même dans l’aéronautique, mais évidemment, c’est une préoccupation bien plus importante pour les épiceries. De plus, dès qu’on aborde le problème d’un point de vue réseau, il y a d’autres défis. D’après votre expérience, quels sont les grands défis si l’on veut faire cela efficacement, je dirais sous l’angle du réseau ? Quelles sont les contraintes supplémentaires lorsque l’on envisage d’optimiser non pas une seule épicerie, mais un véritable réseau d’épiceries ?
Richard Lubienski: C’est un point très pertinent. Donc, en Australie, parlons un instant des produits frais. L’Australie a la taille de l’Europe et compte environ cinq grandes villes, allant de 500 000 habitants à peut-être huit millions, pour une population totale de 25 millions. Il y a au moins mille kilomètres entre chaque capitale, et très peu entre elles. Environ 97 % des produits frais sont cultivés en Australie, pas toujours au même endroit, car, en tant que continent, les saisons et les climats varient, ce qui peut déplacer la production. Mais cela signifie que nous sommes liés à une fourniture domestique, ce qui implique plusieurs choses. Lorsque le temps est défavorable et que l’offre est serrée, vous pouvez manquer d’un produit que vous souhaiteriez avoir, et que vos clients désirent, mais vous ne pouvez tout simplement pas l’obtenir, et il n’est pas pratique de l’importer en quantités suffisantes.
De l’autre côté, en plus des scénarios de pénurie ou de réduction, il y a le scénario push où vous avez amené des stocks au centre de distribution (DC), mais vous devez les mettre en magasin car vous ne pouvez pas les vendre directement depuis le DC. Chaque jour passé dans le DC fait perdre de la valeur, et il faut laisser suffisamment de temps aux magasins pour les écouler raisonnablement. Ainsi, vous devez gérer cela sur un réseau. Vous disposez généralement d’un délai quotidien pour les magasins, mais il se peut que vous ayez deux, trois ou même plus de jours de délai d’approvisionnement pour faire parvenir les produits au DC. Vos décisions de réapprovisionnement du DC doivent être anticipées, et vous aurez de nombreux réapprovisionnements en magasin dans la fenêtre d’un réapprovisionnement de DC.
Ce qu’il faut vraiment faire, c’est repousser la décision jusqu’au dernier moment possible en fonction de ce que vous avez dans votre entrepôt et de la décision de le mettre en rayon ou de le conserver. C’est un sujet sur lequel nous avons travaillé avec de bons collègues et qui nous a permis d’élaborer un algorithme déterministe pour trier cela. Nous appelons cela “pushes and cuts”, et l’objectif est assez simple : vous souhaitez positionner chaque article là où il se vendra et pas là où il sera gaspillé, et ce, pour chaque article et chaque décision. Je dirais que nous avons fait une belle tentative, mais on avance toujours et on apprend, et une partie de cela remonte à quelques années. Vous repenserez à comment résoudre cela.
Typiquement, dans les grands réseaux de retail, du moins en Europe — je ne suis pas sûr à 100 % pour l’Australie — ils compliquent la vie des professionnels de la supply chain en…
Joannes Vermorel: Étant très actif du côté promotionnel, il y a beaucoup de poussées et de ralentissements. Nous avons déjà de nombreuses variables qui ne sont pas correctement maîtrisées. Les clients font ce qu’ils veulent, et les producteurs n’ont pas un contrôle total sur leur récolte. Le climat est aussi imprévisible. De plus, toute l’activité promotionnelle vient s’ajouter, et nous devons orchestrer les flux. D’après votre expérience, quels sont les types de défis ou de frictions que cela engendre dans ce secteur ?
Richard Lubienski: C’est une bonne question. Les Promotions sont clairement un facteur évident, et le prix est un élément clé de la demande. Le prix régulier des produits frais, du moins en Australie, n’est pas fixé pour l’année. Le prix coûtant peut varier chaque semaine selon la disponibilité. Notre approche consiste à vendre sur les marchés ainsi qu’aux supermarchés, ce qui peut impliquer une discussion hebdomadaire permanente. Cela modifie évidemment la demande.
Parmi les autres aspects des produits frais, il y a la substituabilité. Il existe des substitutions évidentes, comme une pomme contre une autre pomme ou une mangue contre une autre variété, mais pour le client, il s’agit aussi de choisir une collation fruitée, par exemple une pomme contre une banane ou contre une barquette de baies, où le prix joue un rôle. Les substitutions peuvent être plus évidentes ou subtiles, comme choisir entre bok choy, pak choy ou choy sum pour un sauté. Il faut les intégrer dans votre analyse, à la fois de manière agrégée et individuelle. Équilibrer pénuries et excès dans un même groupe est très important.
Joannes Vermorel: Vous avez travaillé chez Coles pendant une décennie, gérant ces changements, et plus récemment, vous avez lancé une entreprise au nom très attrayant pour moi : All Futures. Pourriez-vous nous parler un peu de la vision que vous avez pour cette aventure et de ce que vous cherchez à accomplir ?
Richard Lubienski: All Futures n’est pas un hasard dans le nom. Il s’inspire en partie de la lecture de votre vision il y a environ trois ans, quand je vous ai découvert pour la première fois et que je l’ai trouvée très inspirante. All Futures se réfère au fait que nos prévisions ne se limitent pas à des médianes. J’ai travaillé dans un environnement où nous avions des équipes de prévisionnistes qui ajustaient les lignes sur des graphiques, en regardant l’histoire et en essayant d’avoir raison.
All Futures représente l’idée que quiconque, assis à ce poste et déplaçant la ligne, sait qu’il s’agit simplement de sa meilleure estimation. Une représentation plus précise serait qu’il ne s’agit pas de vendre exactement 700 kilos de bananes dans un magasin un samedi, mais plutôt qu’une courbe de probabilité offre une bien meilleure représentation de ce qui va se passer.
Joannes Vermorel: Et cela peut correspondre à la moyenne, et vous savez, peut-être n’ai-je pratiquement aucune chance de vendre zéro, même si cela peut arriver en cas d’inondation ou si le match de football occupe complètement le parking. Ces situations sont bien réelles, surtout aux extrêmes, et elles offrent immédiatement une représentation bien meilleure de ce à quoi ressemble votre futur. D’où All Futures, si vous voulez réellement gérer cette supply chain pour cela et non pour un seul produit mais pour tous, alors combiner le tout en une solution optimale est une approche brillante qui constitue clairement une meilleure base de départ.
Richard Lubienski: Mon second constat, d’ailleurs, après avoir découvert cette idée pour la première fois, était qu’aucun des logiciels que je connais ne prendrait en charge ce concept, non seulement au niveau des prévisions, mais aussi pour ce qu’il faut en faire ensuite. Et je pense vous avoir écrit il y a trois ans en disant que je devais prendre six mois de congé pour réfléchir sérieusement à ce sujet. Mais ce qui continue de m’enthousiasmer, et ce qui va m’enthousiasmer pour au moins la prochaine décennie, c’est que cette base est une solution, le début de la solution pour tant de problèmes. Et quand on trouve une idée qui peut être exploitée aussi largement, c’est vraiment magnifique et rare. C’est tellement élégant d’un point de vue ingénierie, c’est une solution élégante, bien meilleure que de résoudre ce problème, ce problème, ce problème, en espérant les additionner pour éviter de créer un monstre.
Par exemple, avoir cette courbe de probabilité permet, je reprends l’exemple des bananes, de différencier la valeur du premier carton de bananes envoyé au magasin et celle du centième carton. Le premier se vendra, tandis que le centième sera fort probablement reporté et utilisé à des fins d’exposition, faisant la distinction entre un article à haute valeur et un article à moindre valeur. Si l’on ajoute des leviers économiques par-dessus, on peut comparer la valeur entre produits, ainsi le centième carton de bananes contre le premier carton de concombres. Eh bien, les bananes sont plus importantes que les concombres du point de vue des ventes, constituant le SKU numéro un dans chaque supermarché du monde. Le centième, qui ne se vendra pas, contre le premier, qui est plus important. Donc, si j’ai un camion pouvant transporter cent cartons, la bonne décision n’est pas d’y mettre cent cartons de bananes, mais probablement d’y mettre 97 cartons de bananes et 3 cartons de concombres. C’est ce qui se vendra et qui satisfera le client.
Donc, c’est une façon vraiment puissante de regarder d’abord les pushes et les cuts, c’est une solution naturelle pour cela, et aussi un point de départ pour gérer les contraintes, qui est l’autre caractéristique clé de votre activité. Je pense que la gestion de la supply chain fraîche n’est pas vraiment une affaire de routine sans vacances ou quoi que ce soit dans le genre. Le volume, en particulier pour les produits frais — qui pointe vers des événements comme Noël, Pâques, où il y a des journées de fermeture totale sans vente — est extraordinaire. La demande client explose de façon extrême, vous savez, peut-être trois fois le volume normal que vous essayez de faire circuler.
Joannes Vermorel: Et encore, avec cette aventure All Futures, ce qui est intéressant, c’est que vous essayez de bousculer et de remettre en question, un peu, le statu quo. Je veux dire, ma perception est que le commerce de détail traditionnel, le commerce de détail en général, est très rigidifié autour d’une stratégie de supply chain qui est divisée…
Joannes Vermorel: Et il semble que de nombreux supply and demand planners gèrent de un à quelques centaines de produits ou de SKU, selon la manière dont on découpe les SKU. Il est intrigant que cette industrie semble avoir solidifié une organisation qui a vu le jour à la fin des années 80 et au début des années 90, il y a presque trois décennies. Les gens ont passé toute leur carrière à examiner quelques centaines de lignes chaque jour, revisitant le même tableur, ou potentiellement une page web de nos jours, puisque le système peut être en ligne. Fondamentalement, ils font à peu près la même chose qu’ils faisaient avec un tableur, même s’ils disposent d’une application web pour le faire. Ma question est la suivante : quelle était votre perception quant à la valeur ajoutée d’avoir une armée de clerks revisitant des estimations toute l’année, chaque clerk étant responsable de son petit périmètre ? Toute l’industrie semble fonctionner en accumulant des armées de clerks pour essayer d’optimiser ces réseaux de magasins d’alimentation.
Richard Lubienski: La première chose que je dirai, c’est qu’il est assez évident que l’échelle d’une grande chaîne de supermarchés nationale implique des ventes de dizaines, voire de centaines de millions de dollars par jour. Le désir d’assurer la disponibilité et de satisfaire les demandes des clients est intense, et ce que vous pouvez gagner ou perdre dans ce processus l’emporte toujours sur le coût d’employer des centaines de personnes pour y travailler. Les demand planners apprennent et commencent à comprendre les facteurs subtils qui créent la demande pour un produit lorsqu’ils l’examinent jour après jour. Mais la deuxième chose à noter, c’est que votre logiciel ne fonctionne pas particulièrement bien. Ce n’est pas une expérience inhabituelle pour beaucoup de personnes ayant travaillé dans la fabrication et la supply chain pendant ma carrière que même les manuels sont en avance sur les logiciels. Le monde a changé, et il est temps de revoir la manière dont ces solutions sont élaborées.
Joannes Vermorel: Je peux comprendre pourquoi cette approche a été adoptée, mais il doit exister une meilleure méthode. Une meilleure méthode ne consiste pas à être précis, mais à disposer d’un ensemble agrégé de décisions et de flux de qualité. Lorsque vous commencez à examiner cette décision sous un angle prioritaire, ce qui est très à la manière de Lokad pour aborder le problème, quelles autres modifications ou améliorations envisagez-vous ?
Joannes Vermorel: Nous avons aussi discuté des bénéfices potentiels pour le réseau. Vous venez de donner l’exemple de choisir avec soin les cartons pour les produits les plus urgents. Mais à un moment donné, vous réalisez que si vous priorisez correctement, même un produit de faible priorité devient compétitif face au carton restant de quelque chose que vous avez déjà envoyé au magasin. Existe-t-il d’autres éléments à prendre en considération lorsque nous abordons le problème sous un angle réseau ?
Richard Lubienski: Oui, même en tant que réseau, les départements de supply chain, d’après mon expérience, peuvent encore être assez cloisonnés, même au sein d’une même entreprise. Vous avez une équipe qui s’occupe de la prévision en utilisant des outils pour définir les tâches à accomplir, et un autre groupe, la Logistique, qui exécute ces tâches. On peut avoir un ensemble de KPI concernant le taux de service et l’exactitude des prévisions, que vous appréciiez ces choses ou non. Mais l’autre équipe est fortement axée sur les coûts. Camions, entrepôts, des milliers, voire des dizaines de milliers de personnes peuvent être impliqués et auront un KPI sur les coûts. Leur capacité à réduire les coûts et à être efficaces ne peut aller que jusqu’à un certain point. Elle peut être limitée même s’ils font un travail parfait.
Cela est encore plus vrai dans un contexte où vous faites appel à une entreprise de logistique tierce, dont le travail est de faire ce qu’on leur demande de la manière la plus efficace et efficiente possible. Ainsi, vos coûts de supply chain peuvent atteindre ce niveau. Cependant, si vous intégrez ces tâches et pouvez les redéfinir, par exemple en les lissant à travers le réseau, l’opportunité de réduire les coûts de supply chain est énorme.
Je vais développer cela un peu. Si vous prenez le cœur du magasin, l’épicerie ambiante, un supermarché typique peut comporter de 20 000 à 30 000 SKU dans l’ensemble du magasin. Soixante-dix pour cent d’entre eux se vendront à moins d’une unité par jour et seront réapprovisionnés à moins d’un carton par semaine en moyenne. En examinant ces statistiques, j’estimerais que dans un système de prévision ou de point de reapprovisionnement, peut-être 50 % du volume que vous expédieriez — et nous parlons de centaines de milliers de cartons quotidiennement — n’a pas besoin d’être expédié le jour où il est déclenché. Il pourrait être déplacé plus tôt, ce qui n’est pas un concept particulièrement difficile, hormis pour la capacité en magasin. Mais il pourrait être retardé d’un jour ou même de quelques jours, avec un impact faible ou négligeable, ou un impact négligeable en comparaison avec le coût de supply chain nécessaire pour l’expédier lors des jours de pointe de la semaine.
Si vous pouvez faire cela, cela ouvre tout un cas d’affaires regorgeant d’opportunités pour réduire les coûts de supply chain. De plus, de nos jours, nous constatons de nombreux investissements dans l’automatisation, les centres de distribution pour la satisfaction client et le réapprovisionnement des supermarchés. Les actifs coûteux dans lesquels on investit pourraient avoir une durée de vie plus longue ou être de moindre taille pour répondre à la même demande. Je pense que c’est une proposition attrayante, mais il faut associer le coût de service à la prise de décision en matière de réapprovisionnement. Si vous réunissez ces éléments, l’ensemble de l’industrie de la supply chain a un tout nouvel horizon à explorer, et c’est très intéressant.
Joannes Vermorel: C’est typiquement le cas que vous venez d’exposer, celui de l’optimisation conjointe. Vous optimisez ainsi la qualité du service par rapport au coût de dépréciation des stocks en magasin, auquel s’ajoutent les coûts de transport qui font également partie du tableau. Vous réalisez plusieurs optimisations et potentiellement tout cela peut être enrichi par une optimisation de pricing, en contrôlant précisément le taux de dépréciation des remises pour les produits proches de la date d’expiration. Mon expérience personnelle est que, bien que ces éléments soient assez évidents quand on y pense, le problème typique auquel les entreprises sont confrontées est que leur propre division du travail a déjà créé des silos qui empêchent même de considérer ce type d’optimisation. Les silos définissent des zones strictement isolées où le reste n’existe pas. Ainsi, les personnes chargées du transport ne voient pas exactement ce qui se passe dans les magasins. Chaque division a son propre silo. Peut-être qu’avec All Futures, comment voyez-vous ce type de changement de conduite dans ces grandes entreprises ? Parce que le principal goulot d’étranglement que je constate, c’est que l’organisation mise en place est généralement très réticente à envisager, dès le départ, ce genre d’optimisation conjointe où vous rassemblez plusieurs problèmes appartenant à différents départements et les réoptimisez avec des ordinateurs, évidemment, de manière transversale pour obtenir quelque chose de supérieur à tout ce qui pourrait être réalisé isolément pour chaque segment.
Richard Lubienski: Je pense que le concept est en réalité plus difficile pour les départements traditionnels de prévision et de réapprovisionnement que pour la logistique. La logistique a tout à gagner d’une opération plus fluide, plus sécurisée lorsqu’elle l’est, avec moins de pics et des contraintes gérées et respectées, par opposition à la réception d’une liste de prélèvements non contrainte et non priorisée que, en réalité, vous ne pouvez pas faire passer à Noël — ou du moins, ils doivent repousser les limites, et ce n’est pas acceptable. Le changement requiert, franchement, un leadership inspiré, venant du haut vers le bas. Tous les départements défendent un peu trop leurs propres structures, leurs propres employés et leur propre manière de travailler. Le retail est également un environnement soumis à une forte pression, donc envisager un bouleversement complet de ce que vous faites au quotidien, sept jours sur sept, est un défi personnel de taille. Mais c’est une opportunité qui vaut vraiment la peine d’être saisie. Les états de transition entre ce que vous faites et l’état désiré nécessitent une gestion et une attention minutieuses en tant que chef de programme. Il est souvent aisé de voir où nous en sommes aujourd’hui et la vision de demain, mais concrètement, comment passer de l’un à l’autre ? Parce que nous n’allons pas simplement transformer toute l’entreprise au risque de compromettre leurs ventes. Vous commencerez au niveau des départements, à un certain degré, et observerez cela de près. La récompense est là. La valeur pour les actionnaires est là, l’aspect sécurité est là, le coût, l’environnement est là, le gaspillage est là. Toutes les pressions sont justement à leur place, en fait, hormis le fait que la direction technologique est positive, ce qui va dans la bonne direction.
Joannes Vermorel: Pour conclure cette interview, où voyez-vous le marché aller pour les cinq à dix prochaines années ? Par marché, j’entends les grands réseaux de distribution alimentaire en ce qui concerne leur optimisation dans un paysage qui devient encore plus complexe avec les omni channels. Ils ont leurs magasins mais disposent de plus en plus de canaux additionnels, le tout dans un environnement où il y a un peu d’inflation avec une variable supplémentaire d’incertitude, rendant la situation très floue. Alors, où voyez-vous le marché aller dans cet environnement ?
Richard Lubienski: Je pense que le concept de supply chains linéaires, où je passe d’un niveau à l’autre en ligne droite jusqu’au client, est déjà dépassé. Vous essayez d’ajouter un centre de customer fulfillment dans un réseau de supermarchés, qui dessert les commandes en ligne. Est-ce que le stock provient du fournisseur ou vient-il de notre centre de distribution où il a déjà perdu une partie de sa fraîcheur ? Tout cela ne fonctionnera pas avec des algorithmes linéaires. Nous avons besoin d’une perspective différente sur les décisions, intégrant l’économie.
Par le passé, j’évitais d’utiliser le mot optimisation, sachant que ce n’était pas vraiment le cas. Amélioration, oui ; optimisation, non. Dans la prise de décision en matière de réapprovisionnement et de supply chain, sans intégrer l’économie, il est impossible d’optimiser. Qu’est-ce que vous optimisez ? Quelle est votre fonction objectif ? Si vous pouvez intégrer les subtilités de la fidélité client, etc., dans cette équation économique, c’est encore mieux.
Ces concepts sont très vastes et complexes au niveau d’un supermarché, mais à une échelle plus réduite, prenez une pharmacie qui prélève chaque jour une caisse d’un produit de son centre de distribution, et cela coûte trente dollars pour l’envoyer. S’il n’y a qu’une bouteille de shampooing dedans, ce n’est pas une bonne décision de l’expédier. Nous aurions dû attendre ou la remplir avec les meilleurs autres produits, en fonction de l’économie de chaque produit et de la probabilité de le vendre. Cela a tout son sens.
L’industrie est lente à changer, lente à adopter, et je ne pense pas que le monde académique aide particulièrement, ne repoussant toujours pas les limites de la science. Malheureusement, c’est toujours une réalité, donc il faudra des leaders inspirés pour changer cela. Cela se fera avec le temps, et à mesure que davantage d’entreprises de logiciels grand public adopteront cette approche, il y en aura davantage d’écrits, et cela s’imprimera dans l’esprit des gens. À quelle vitesse ? Je ne sais pas, mais j’espère que ce sera au cours de ma carrière.
Joannes Vermorel: Merci beaucoup, Richard. C’est tout pour aujourd’hui. Merci d’être resté avec nous, et à la prochaine fois.
